2024
战略绩效解码
S T R AT E G I C
MANAGEMENT
什么是
战略？
为什么要
做战略？
如何进行
战略解码？
目录 /CONTENTS
为什么要做战略？01
> 没有坚定的目标方向感。
> 对进入的行业缺乏信心 ，怀疑自己进错了行业
> 这山望着那山高 ，开始盲目多元化。
> 满足现状 ，看不到潜在的危机。
> 小富即安， 随波逐流 ，得过且过。
没有战略我们可能面对的情况
1.能帮助企业正确评价外部环境的危机。
2.帮助企业明晰有效的战略活动领域 ，使企业获得长久的战斗力。
3.帮助企业优化组合人力资源 ，增强企业的执行力 ，营造企业文化。
4.帮助企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。
为什么要做战略管理
02 什么是战略
战略就是让你的企业和产
品与众不同 ，形成核心竞
争力。 对受众而言 ， 即是
鲜明地建立品牌。
——杰克 ·特劳特
“重要的是做正确的事，
而不仅仅是正确的做事。
——彼得.德鲁克
战略就是生存之道
有限资源下的取舍
战略不是运营效益 ， 而
是取决于需要作出取舍
的独特定位 ，取决于多
项运营活动的“配称”。
——迈克尔 ·波特
什么是战略
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；
（战略分析工具）
战略选择——战略制定、评价和选择；
战略实施——采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整———检验战略的有效性。
战略管理的四个要素
使命：
我们存在的理由？
价值观：
我们的理念是什么？
远景：
我们想成为什么样的企业？
企业战略行动方案：
我们需要做什么？
个人目标：
我需要做什么？
战略：
如何实现我们的愿景？
战略从哪里来
为什么战略总是无法落地 ，得不到有效的执行？
如何进行战略解码
u BLM业务领先模型
u BSC&战略地图
03
如果你不能衡量 ，那么你就不能管理；
如果你不能描述 ，那么你就不能衡量；
什么是战略解码
领导力
战略制定 战略执行
关键任务业务设计
市场洞察
战略意图
创新焦点
业务领导力模型Business Leadership Model（BLM） 是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法
与平台 ，作为体系化的战略管理框架 ，包括战略制定、 执行与管理评估三方面工作。
•
•
•
•
•
价值观
什么是BLM
公司及业务战略问题 职能战略问题
战略管理评估
市场结果
氛围文化
人才
组织/流程 差距
Ÿ 业绩
Ÿ 机会
领导力（素质、风格）
ƒ领导是否展示出了风格上的多样性
Ÿ 提供清楚的方向？
Ÿ 树立高的期望值？
Ÿ 减少官僚作风？
Ÿ 让个人和集体为他们的行为负责？
Ÿ 指导个人达到良好的表现？
70%
ü 战略思维能力/领导力是高层管理者
必备的一种能力
ü 高层管理者的领导力培养是通过领导
团队进行战略和机会的洞察 ， 以及执
行实现的
ü 高层管理者对业务结果负责 ， 高层管
理者必须亲自领导战略的设计与执行，
通过一系列的工作 ，确保这些设计是
切实可行的。 战略是不可被授权的。
差距
市场结果
氛围与文化
正式组织
关键任务
依赖关系
战略
价值观
领导力是根本
领导是否起到了达到结果所需的
行为示范作用？
领导是否培育了一种激励人心的
氛围？
创新焦点
市场洞察
人才
战略意图 业务设计
Ÿ 业绩
Ÿ 机会
执行
战略源于对现状的不满 ， 而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
. 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 业绩差距常常可以通过高效的执行填
补 ，并且不需要改变业务设计
. 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一
种量化的评估。 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
BLM模型强调战略的起点和终点是通
的发现
，包括业绩差距与机会差距
得到的差距
会差距
过对战略实
业绩差
战略执行
人才
关键任务 组织/流程
市场洞察
氛围文化创新焦点
业务设计
价值观
领导力
差距
Ÿ 业绩
Ÿ 机会
战略管理评估
市场结果
战略意图
战略制定
14
. 是组织机构的发展方向与最终目标 ，包括企业的愿景、使命、战略目标 ，战略意图帮助
明确公司的战略重点， 明确战略业务组合
. 了解客户需求趋势、竞争态势、技术发展的影响和市场经济状况以找到机遇和风险
. 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么
. 进行与市场同步的探索与试验 ，从广泛的资源中过滤想法 ，通过试点和测试来进行尝试
, 以应对行业的变化
. 业务设计以深刻的市场洞察和企业分析为基础 ，着眼于更好的利用内部能力和持续改进
与变革 ，探索可替代的业务设计
. 业务设计的五要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 ，战略控制
战略制定包括四部分
内容 ， 主要的输出和
落脚点是业务设计
市场洞察
战略意图
创新焦点
业务设计 关键任务
价值观
战略制定
市场洞察
创新焦点
领导力
差距
Ÿ 业绩
Ÿ 机会
战略意图
业务设计
战略管理评估
市场结果
人才
氛围文化
组织/流程
战略执行战略制定
15
. 要保证所制定的战略得到有效实施需要完成哪些关键任务？哪些任务是由我们来完成的
, 哪些任务可以由我们的合作伙伴完成？这些任务要在什么时间完成？
. 为确保关键任务和流程能有效地执行 ，需建立相应的组织结构、管理和考核标准 ，包括
人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理
位置 ，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
. 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 ，员工必须有能力、动力
和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务 ，需要人们有合适的技能和动力来实现它
. 组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价
值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务？
关键任务是连接战略制定
与战略执行的关键环节，
驱动其它三个部分的优化
战略意图
市场洞察
创新焦点
业务设计 关键任务
价值观
战略执行
领导力
关键任务
人才
氛围文化
正式组织
差距
Ÿ 业绩
Ÿ 机会
战略管理评估
市场结果
人才
氛围文化
组织/流程
战略执行战略制定
。
战略执行－考虑实现关
赖关系
键任务所需要的相互依
战略执行-关键任务
u内部的相互依赖关系
u供应商（与交易相关的同盟者）
u外包合作伙伴
u顾客与渠道
u影响者
• 对于每一个参与方 ，什么是他们的兴趣和动机？协同情况如何？
• 达成目标的前提前 ，什么样的合作方式能够保持与互相之间的双赢关系
• 信任 同盟 灵活性 权责 澄清
支持关键工作的执行, 包括建立相应的
>组织架构 ，管理体系和流程。
>资源和权力如何在组织中分配 - 授权 ，行权与问责 ，决策流程 ，协作机
制、 信息和知识管理
>关键岗位的设置和能力要求
>管理和考核标准 ，包括
l 管理幅度和管理跨度
l 管理与考评
l 奖励与激励系统
氛围与文化
战略
正式组织
人才
关键任务
依赖关系
创新焦点
市场洞察
战略意图 业务设计
价值观
战略执行-正式组织
领导力
差距
Ÿ 业绩
Ÿ 机会
市场结果
执行
> 关键岗位和人才布局有什么要求 – 人才需求详细定义
> 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力
> 获得 –及时培养 ，外部获取
> 激励与保留
领导力
执行
创新焦点 人才
氛围与文化
关键任务
依赖关系战略意图
市场洞察
业务设计
价值观
战略执行-人才
思想
能力
承诺
正式组织
Ÿ 业绩
Ÿ 机会
差距
市场结果
战略
> 文化—行为规范
> 组织氛围—对工作环境的感知
> 一个团队的风格最终由其管理者铸造
战略
关键任务
依赖关系
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
价值观
战略执行-文化与组织氛围
领导力
工作氛围营造
管理者示范管理
核心价值观传承
人才
氛围与文化
正式组织
差距
Ÿ 业绩
Ÿ 机会
市场结果
执行
• 责任（人们可以决定如何完成他们的工作的感觉）
• 灵活性（鼓励新想法和新方法）
• 团队承诺（互相帮助 ，额外努力 ，相互信任 ，
团队自豪感）
• 明确性（理解愿景和方向并为之努力）
• 团队承诺（互相帮助 ，额外努力 ，相互信任 ，
团队自豪感）
• 明确性（理解愿景和方向并为之努力）
• 奖励（对高绩效的认可）
• 明确性（理解愿景和方向并为之努力）
• 标准（员工感觉到终点放在改善业绩上并尽最
大努力 ，包括设定挑战性目标）
• 参与-鼓励人们做出的选择 ， 鼓励
参与 ，发展社会关系 ， 用团体共
识和反馈来实现承诺
• 领导者 ，领导团队行为-言行明确
并始终如一
• 信息支持-信息是否能够支持对的
决策和对的行为
• 奖励-什么行为/结果会得到奖励 ，
奖励是否可以真正起到激励作用
战略执行-文化与组织氛围
组织氛围维度文化变革的杠杆
战略执行
根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素 ， 才能使战略不是纸上谈
兵 ， 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展
如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观，
如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？
氛围与文化
关键任务
依赖关系
人才
正式组织
支撑业务战略执行需要什么样的组织形
业绩和机会差距
当任何一个因素较弱或这些
态、组织规模和组织绩效评价体系？
因素间缺乏一致性时，差距
对组织现有能力和价
值网络中合作伙伴的
依赖程度重新进行评估
从客户角度看，
增加价值所需的 具体
任务是哪些？与价值
支撑业务战略执行需要哪些关键
岗位（群）？如何通过有效的人
才管理来满足关键岗位的需求？
战略&战术
网络中合作伙伴的相
互依赖关系怎样？风
险是否被恰当地评估
和管理？
新的业务设计将要求
就有可能出现。
战略 执行
战略意图
关键任务
依赖关系
市场洞察
业务设计
创新焦点
领导力
价值观
执行研讨阶段：
引导业务管理团队 ，针对业务战略需求 ，聚
焦考虑组织、人才、氛围的执行举措。
战略研讨阶段：
深入参与业务战略规划过程 ，帮助业务主管思考，
理解和澄清业务战略对组织、人才、氛围的需求
差距研讨阶段：
参与GAP分析和市场洞察，
给出HRBP视角的发现
思考：在BLM全过程中， HRBP的责任与活动？
思考一
人才
氛围与文化
正式组织
差距
Ÿ 业绩
Ÿ 机会
市场结果
员工
思维
如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观，
如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？
员工
能力
支撑业务战略执行需要哪些关键岗位（群）？
如何通过有效的人才管理来满足关键岗位的需求？
组织
能力
员工
治理
思考：如何建立与战略执行相匹配的组织能力？
人才
氛围与文化
思考二
关键任务
依赖关系
正式组织
支撑业务战略执行需要什么样的组织形态、
组织规模和组织绩效评价体系？
如何进行战略解码
u BLM业务领先模型
u BSC&战略地图
03
平衡计分卡究竟是什么工具？
A、绩效管理工具
B、 战略制定工具
C、 战略执行工具
小问题
BSC&战略地图的定义
Balance Score Card——平衡计分卡
是一种从财务、 客户、 内部运营、 学习与成长四个角度 ，将组织的战略落实为
可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理和绩效考核的工具。
人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
战略地图
是企业战略及其实现的可视化表达 ，是描述战略的一种沟通工具。 通过战略地
图 ， 组织中的所有成员可以用一个通用的语言来沟通战略。
衡量战略描述战略
战略地图 平衡计分卡
战略中心型组织： 指构建一个围绕战略的 ， 服务于战略目标的组织体系 ， 属于组织管理范畴
战略成功的要素
突破性成果
突破性成果 战略中心型组织
管理战略
企业战略行动方案：
我们需要做什么？
个人目标：
我需要做什么？
战略地图——清晰的描述企业战略
使命：
我们存在的理由？
价值观：
什么对我们重要？
愿景：
我们想成为什么样的企业？ -希望
战略：
如何实现我们的愿景？ -对策
平衡计分卡—— 明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标
BSC&战略地图在管理中的作用
VS
战略地图是平衡计分卡的本源 ， 平衡计分卡是战略地图的反映 ， 平衡计分卡将战略地图上的战略
目标转化为一套绩效量度指标和战略行动计划方案。
BSC&战略地图的关系
> 是一个基本框架 ，指
导战略实施略显不足
> 关注和衡量无形资
产的战略准备度
> 引入非财务指标关
注财务指标
> 动态可视化工具，
增加细节层
> 一图 +一卡 +一表> 一卡 +一表
财务 要使我们的股东满意 ，我们应当达到怎样的财务目标？
客户 要达到我们的财务目标 ，应当给顾客提供怎样的产品和服务?
要使我们的股东和客户满意 ，我们应当在哪些内部流程上
为达到我们的目标 ，我们的部门应当如何学习和创新？
内部流程 进行优异运作？
什么是BSC四大维度
学习和成长
非财
务
外
部
结
果
长
期
BSC的四个平衡是绝对意义上的平衡？
BSC的特点之二—— 四个平衡
驱
动
财务
内
部
短
期
平衡计分卡建立考量因素：
①.因果关系。 每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部 分。
②.与财务关联。 每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。
③.绩效推动。 在对 企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。
④.对引起变化的因素进行测量。 有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。
根据上述因素构建出来的平衡计分卡系统应具有如下技术特征：
①.易于使用；
②.便于进行定量和 定性分析；
③.便于集中管理；
④.便于在全企业范围内使用。
平衡计分卡制定考量点
客户价值主张
客户价值定义了企业的差
异化竞争策略。
提高资产利用率 增加收入机会
客户管理流程 创新流程
•机会识别
• R ＆D组合
•设计/开发
•上市
•选择
•获得
•保持
•增长
法规和社会流程
•环境
•安全和健康
•招聘
•社区
人力资本
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
无
形
资
产
如
何
转
化
为
财
务
业
绩
的
逻
辑
关
系
信息资本
文化
战略地图说明企业如何创造价值
财务业绩描述了战略执行
的有形结果。
学习和成长描述了成功的
战略执行需要的无形资产。
内部流程描述了如何执行
战略。
运营管理流程
•供应
•生产
•分销
•风险管理
增长战略
高客户价值
长期股东价值
成本结构
生产率战略
领导力 团队工作协调一致
学习与成长
财务层面
内部流程
客户层面
组织资本
改善 提
技能
知识
系统
数据库
信息资本
文化
组织资本
领导力
无形资产
无形资产： 存在于公司内 ， 用来创造不同优势的知识“ ，或”公司员工满足客户需要的能力“
人力资本
团队工作
价值 网络 协调一致
无形资产
评估人力资本
准备度
确定战略工作
组群
构建能力图解
人力资本准备度战略步骤
人力资本开发
计划
有效发挥作用所要
求的特定工作技能
技能
价值
有效发挥作用所要求的一般价值和行为
知识
构建能力图解
有效发挥作用的
特定工作知识
方案工程师
呼叫中心代
表
SCM设计
专家
得到承认的SCM
专家
商谈技能
项目管理技能
变革管理技能
结果导向
1
客户知识
产品知识
顾问技能
关系管理技能
客户伙伴关系
30 20
客户知识
CRM系统技巧
结果导向
评估人力资本准备度
学科专家
公司知识
项目管理技能
变革管理技能
团队成员
学科专家
客户知识
经营能力
项目管理技能
团队成员
客户管理
创造增值
伙伴关系
提高订单
履约率
创新
产品开发
伙伴
开展应用
研究
运营管理
改善供应
链计划
改善资源
补给
学科专家
公司知识
谈判技能
结果导向
战略流程
战略工作群组
（10%-20%）
能力图解
知识
技能
行业知识
签约技能
谈判技能
关系管理技能
结果导向
价值
所要求的的数量
合格的数量
人力资本
准备度
社会责任
环境工程师资深科学家
合资企业项
目经理 存货补给员
5 55
15 15 0 115
25
22
40% 60% 75% 0% 20% 40%50%
黄 红黄 红红 红 红
提高环境
业绩
人力资本开发计划
目标值 战略行动方案 战略预算 领先指标
人力资本目标 指标
>90%
招聘
培训
开发
同级交流
¥ ×××
¥ ×××
¥ ×××
¥ ×××
完成率
培训时间
参与同级交
流
开发战略能力 人力资本准备度
招聘 培训 在职开发 同级交流战略主题
战略工作组
群
需求数量
人力资本准
备度
人力资本开发计划
组织资本准备度
组织资本： 为执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力
拥有较高组织资本的公司对公司愿景\使命\价值和战略有共同的认识,他们围
绕战略创造了业绩文化,并且在组织高层\基层以及整个公司共享知识
组织资本组成部分:
> 文化 ：执行战略所需要的使命、 愿景和核心价值的意识和内在化；
> 领导力； 各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性；
> 协调一致 ：个人、 团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合；
> 团队工作 ：整个组织共享的具有战略潜力的知识。
衡量文化-OCP组织文化剖面图
查尔斯.奥赖利从契合度的途径研究人-企业契合和个体有效性（如 ：绩效、 组织承诺、 离职） 之间
的关系 ，构建了企业价值观的OCP量表 ， 以此反应企业价值观的一些典型特征。
OCP量表由54个测量项目组成 ，分为7个维度：
> 创新和冒险
> 关注细节
> 结果导向
> 积极进取和竞争能力
> 支持力
> 增长和报酬
> 协作和团队工作
> 决定性
一般特征 描述 作用
创造价值
理解客户 ，解决客户问题
挑战假设 ，提出新方法；
为客户和股东提交成果
创造组织准备度
执行战略
明确确定使命、 愿景、 价值和战略；
设定方向、 目标值和责任；
沟通公开化、 提供反馈；
跨边界工作、 共享知识；
开发人力资本
向别人学习 ， 向自己学习；
花费在向别人学习的时间；
模范指导 ， 设定个人高标准
创造人力资本准备度
领导力对团队的动员和凝聚起到至关重要的作用 ，企业要关注领导者如何开发他们必备能力的领导开发流程
模型； 描写组织希望领导者是什么样的领导能力模型。
衡量领导力
领导力模型： 关注能力
协调—致
协调一致： 即团队的所有成员都有一个共同的目的、 一个共享的愿景和一个对个人
作用如何支持整个战略的共识。
协调一致通常分两步：
> 创造意识
- 领导者必须利用所有员工都能理解的方法沟通高层战略目标
- 领导必须保证个人和团队有局部目标和报酬
- 领导者通过多层面沟通计划创造战略意识： 小册子、 通信、 联席会议、 指导和培
训计划、 主管谈话、 公司公告等
> 建立激励
一 长期股东价值
生产率战略 收入增长战略
减少服务成本 使现有资产利用最大化 新产品收入 提高客户账户份额
” 为客户提供最好的解决方案“
为客户提供的
解决方案质量
客户人均产品
服务数量 客户保持率
客户生命周期
利润率
运营管理 客户管理 创新 法规和社会流程
创造客户化
解决方案
建立稳固
的客户关系
向客户
交付结果
开发关于
客户的知识
创造为客户
服务的新机会
预期客户的
未来需要
获得新产品的
法律批准
奉献于社区
”一支能力充沛、 士气高昂、技术熟练的员工队伍“
人力资本
信息资本 组织资本佃
和
成功的员工
拓宽对客户
有用的技能
转化来自前卫
客户的知识
以客户为
中心客户数据库 CRM和 数 据
挖掘能力
财务层面
客户层面
内部层面
学习与成长层面
提供更广的
产品和服务线
使产品/服务
客户化
为扩大产品/服务能力
创造供应商网络
客户解决方案战略地图
战略地图模板 ：全面客户解决方案
为客户创造
长期股东价值
提供广泛的选择
和方便的服务
提供基于稳定
交易平台的创新
创新
降低潜在客户
的转换成本
开发和强化
标准产品
辅助厂商
对专有产
品的投资
客户关系管理
创造意识
减少新客户
调查成本
影响既有和潜在
客户的转换成本
提供便于使用
的平台和标准
提供方便
的分销渠道
提供大的
客户基础
互补者
在维持向后
兼容的同时，
提高功能
增加标准
的广度/运用
人力资本
佃
开发能和提高专有
产品和服务的能力
信息资本
组织资本
为客户和互补
者提供利益拓展客户行为知识
为客户和互补者
提供方便的平台
财务层面
客户层面
内部层面
学习与成长层面
为C＆ C提供可靠的
接入和便捷的使用
为专有产品
和服务提供
能力
为第三方提供
客户接入的收入降低入门产品的成本
为辅助厂
商提供服
务和利益
二级产品/服务
的收入 新客户收入
吸引/保留新
的互助厂商
收入增长战略生产率战略
保住专有产
品优势地位
在社区扩大
使用标准
系统锁定战略地图
提供一个广泛
使用的标准
战略地图模板： 系统锁定战略
法规和社会流程
辅助厂商管理运营管理
最终客户
财务层面
客户层面 客户
方法论
内部层面
1、确定股东价值差距；
学习与成
长层面
人力资本
2、调整客户价值主张；
3、确定价值提升时间表；
4、确定价值创造流程（主题）
5、提升战略资产准备度；
6、确定战略行动方案和预算。
信息资本
组织资本
法规与社会客户管理 产品创新
利用战略地图规划战役
可持续股东价值
运营管理
利用战略地图规划战役
• 战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入；
•挑战性目标值产生了价值差距——未来期望和当前现实的差异；
•价值差异向整个组织宣传了巨变的必要性， 因为挑战性目标值不可能仅仅靠持续改善价值来实现。
•建立价值差距是一门艺术。
•管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与可能实现的现实。
•一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工 ，而且它实际可能使员工失去动力 ，员工会认为管理者不是脚踏实地 ，而是想入非非。
第二步：调整客户价值
主张
• 1. 阐明目标细分客户
• 2.阐明客户价值主张
• 3. 选择指标
• 4. 使客户目标和财务
增长目标协调
第一步：确定股东价值
差距
• 1. 确定高层的财务
（或使命） 目标和指
标；
• 2. 确定目标值和价值
差距
• 3. 把价值差距分配到
增长和生产率目标
第三步：确定价值提升
时间表
• 1. 确立实现成果的时
间表
• 2. 把价值差距分配给
不同主题
•案例： 小米
• 战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入；
•挑战性目标值产生了价值差距——未来期望和当前现实的差异；
•价值差异向整个组织宣传了巨变的必要性， 因为挑战性目标值不可能仅仅靠持续改善价值来实现。
•建立价值差距是一门艺术。
•管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与可能实现的现实。
•一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工 ，而且它实际可能使员工失去动力 ，员工会认为管理者不是脚踏实地 ，而是想入非非。
第二步：调整客户价值
主张
• 1. 阐明目标细分客户
• 2.阐明客户价值主张
• 3. 选择目标
• 4. 使客户目标和财务
增长目标协调
第一步：确定战略主题
• 1. 确定高层的财务
（或使命） 目标和指
标；
• 2. 确定目标值和价值
差距
• 3. 把价值差距分配到
增长和生产率目标
第三步：确定价值提升
时间表
• 1. 确立实现成果的时
间表
• 2. 把价值差距分配给
不同主题
• 1. 确定有最大影响的少数关键流程（战略主题）
第四步：确定战略主题 • 2. 设定目标值和指标
评估支持战略的资产准备度
• 1.确定支持战略流程所需要的人力、信息和组织资本
• 2. 评估支持战略的资产准备度
• 3. 确定指标和目标值
BSC的实施流程
第五步 ：提升战略资产准备度
阐明和保障预算需求
确定支持流程和开啊无形资产的具体行动方案
BSC的实施流程
