第六章 薪酬管理
本章主要内容
一、薪酬概述
二、薪酬管理的理论基础
三、薪酬制度
四、薪酬设计
薪酬的概念
薪酬的概念（compensation)
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务
之后所获得的经济上的酬劳或回报
狭义：基本薪资、奖金、津贴
广义：还包括间接获得的报酬 福利、教育培训、医
疗保障、离退休保障、带薪节假日、各类补贴等。
一、薪酬概述
薪酬的作用
保障作用
通过基本工资来体现
激励作用
吸引人才，激发他们的潜能，提高工作效率
调节作用
主要以福利的形式表现
薪酬与工资的区分
薪酬与工资在语义和实际内容上都有本质的不同
从语义上看，传统上把一次性支付的报酬称
为“酬”；
以年计付的报酬称“薪”，年薪、薪金或薪
水；
把以月、日、小时较小时间单位计付的报酬
称为工资。
员工报酬系统
通常由直接经济报酬因素和间接经济
报酬因素构成。
报酬系统
直接报酬
间接报酬
基本工资
绩效工资
成就工资
津贴
基本福利
特殊福利：住房补贴
交通补贴，通讯设备等
基础工资
工龄工资
技能工资
岗位工资
奖金
浮动工资
红利
股票期权
岗位津贴
工作津贴
社会保险：养老保险，大病医疗
保险，失业险等
带薪假期
经济性报酬 非经济性报酬
直接经济报酬 间接经济报酬 工作满足感 工作环境
基本工资 保险计划
短期激励 人身健康 医疗健康
长期激励 意外灾害 社会援助
奖金 福利
退休计划 社会保障
教育补助 员工服务
伤病补助
缺勤
休假 节假日 病假日
有兴趣 合理的政策
挑战性的工作 称职的管理
学习机会 和谐的同事
成就感 恰当的社会地位标志
赞扬与地位 弹性工作时间制
雇佣安全 缩短工作时数
电子通讯
奖金与福利比例的思考
鉴于工资、奖金、福利的特征不同，管理者应
考虑三者各占报酬的比例，以便使报酬发挥最
有效的作用。
上海贝尔的福利比高薪更重要。
上海贝尔的福利
奖金：各种与业绩挂钩的奖金，包括公司利润指标完成后和员工分享
的红利。
法定福利：国家规定的各类福利。如养老金、公积金、医疗保险、失
业保险和各类法定有薪假期。
衣食住行津贴：每年发服装费，免费提供工作餐，丰厚的住房津贴，
公司免费提供上下班交通工具。管理骨干提供商务专车。
员工培训：完备的培训内容，包括入职培训、上岗培训、在职培训、
各类技术培训、管理技能培训、工作态度培训、海外培训、海外派驻、
由公司支付费用的学历教育。公司每年用于培训的现金支出在千万元
以上。
专项无息贷款：主要有购房贷款和购车贷款。
补充性保险福利：主要是商业补充养老保险。按员工在公司工作年
限，在退休时可一次性领取相当于数年工资额的商业养老金。
有薪假期：除法定有薪假外，员工享受每年长达14天的休假。
特殊福利：对有专长的人才，公司提供住房，其配偶在上海落实工作、
子女解决就学问题。
员工业余活动：上海贝尔有30多个员工俱乐部，如棋牌、网球、登山、
旅游等。由公司出资定期举行各类活动。
宝洁“雇主”的魅力
弹性上下班，在早上8时~10时之间，员工可以自由选
择上班时间，只要保证上午10时到下午4时之间的核
心工作时间，其他时间可以弹性安排。
灵活安排办公地点，员工在每周5个工作日当中可以
选一天在家上班。
待产女员工可申请提前2个月休“产前假”。除了法
定的产假外，宝洁允许待产女员工从怀孕8个月开始
休产前假，生产后可以再休法定的产假。
生了小孩需要照顾小宝宝的妈妈们，可以申请一年的
“无薪产假”，在这期间，公司将为她保留岗位和其
他福利，等宝宝1岁后再回来上班。
在紧急情况下可申请休假，如独生子女的父母生病，
可以请假回去。
公司提供无息紧急贷款。
对多劳多得与大锅饭的重新审视
多劳多得的含义是报酬与劳动贡献完全挂钩。大锅饭
的含义则是报酬不与劳动贡献挂钩。
前者表现为薪酬；后者表现为福利。两者的特质是相
反的。
实践证明：单纯实施多劳多得的效果并不好。弊端也
很大，会强化员工的短工意识，员工与企业的关系变
成百分百的一手交钱一手交货的商品关系。人与人的
关系是金灿灿，冷冰冰。凝聚力下降，流动率上升。
正确的方法是：多劳多得与大锅饭并行。适度的大锅
饭会平衡极端的多劳多得所带来的弊端，满足员工对
安全感和人情味的需要。
报酬系统确立应考虑的因素
（一）外在因素
1、人力资源市场的供需
关系与竞争状况
2、地区及行业的特点与
惯例（垄断、特殊行业）
3、当地生活水平（内地
与发达地区的区别）
4、国家的相关法令和法
规
（二）内在因素
1、本单位的业务性质与
内容
2、企业的经营状况与财
政实力
3、企业的管理哲学和企
业文化
4、职位性质
二、薪酬管理的理论基础
公平理论
双因素理论
期望理论
公平理论
——（美）亚当斯 （关于工资不平等的内心冲
突同其生产率的关系）1962年
对自己所获报酬的感觉 对他人所获报酬的感觉
=
对自己所投入的感觉 对他人所投入的感
觉
公平的类型
内部公平—与企业内部人相比的公平
外部公平—与企业外部人相比的公平
过程公平—企业报酬体系运作的公平
员工个人公平
公平地对待员工，尽量在组织内部做
到过程的公平。
从理论上来说，如果过程公平的话，结果一定是
公平的。但实际上并不完全是这样，过程公平，结果
不一定公平。
过程公平与分配的结果公平分别影响员工不同的东西。
分配公平更多地影响员工的满意度；过程公平更多地
影响员工对组织的忠诚度和信任度。
所以在企业管理过程中，过程的公平比结果公平
更重要。从管理角度讲，我们所应该关注的绝对不是
在结果上，而是在过程上，怎么样通过政策、制度来
解决问题。
只有这样才能将公平理论运用于企业，解决组织中的
有效激励问题。
员工自己与他人的比较员工自己与他人的比较
公平 不公平
员工设法找公平员工设法找公平
改变自己的投入改变自己的投入
改变他人的投入改变他人的投入
改变对自己的估计改变对自己的估计
改变对他人的估计改变对他人的估计
改变比较对象改变比较对象
离职离职
激励员工保持
现在的情景
公平性特征
主观性：当事人的主观判断，与当事人的需要、个性
价值观等有关。
相对性：公平感是通过比较产生的。
扩散性与行为倾向性：员工一旦有不平感，心理失衡，
影响到工作和生活情绪和态度，在自己可控制的范围
内采取行动。
如何尽量做到公平
报酬系统的公开性：有统一的、可以说明的规范做依
据。
民主性与透明性：报酬决策中员工与管理者的参
与。
讨论：奖金是公开发，还是发红包？
为员工创造均等机会
激励性：员工满意度与工作绩效关系
满
意
满
意
度 不
满
意
不好 好
工作绩效
知足者常乐
不思进取
最佳组合
最坏组合 边发牢骚
边积极干
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满意度与工作绩效之间的关系
满意度与工作绩效之间的关系复杂，并非
因果关系。但研究证实：
满意度高可以降低缺勤率和跳槽
按考核结果发给相应报酬，能改善以后的工作
绩效
影响工作满意度的因素
工作本身
报酬水平
培训机会
晋升机会
工作群体
工作条件
员工对工作的要求
是本人喜欢的工作，工作中能学到知识、提高能力。
工作环境好，从家到单位不超过××分钟
有一个好领导
和谐的同事关系
每年一次培训机会
待遇在同行业间有竞争力，提供国家规定的全部社会
保障。
每年一次调薪机会
某网站调查结果
你在换工作时考虑的第一因素是什么？
有培训和发展机会 50%
薪酬和公司福利 41%
企业公众形象 6%
离家近，环境好 3%
赫兹伯格(）双因素理论
（1966年）
激励因素：能带来积极态度、激励作用的因素，
如成就、赏识、挑战性的工作、发展的机会等。
相当于较高层次的需求。
保健因素：没有它会导致不满，但有它也不能
激发人们的内在潜力，如工作条件、工资、福
利等。相当于较低层次的需求。
保健因素 激励因素
防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情
工 资
安 全
工作环境
政策与管理制度
工作本身
赏识、提升
成长的可能性
责任
成就
激励原理激励原理
需求 动机 行为
需求
满足
新的需求
激
励
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期望理论——（美）弗鲁姆1964
激励力=期望×效价
个人绩效个人努力 组织奖酬 个人需要
弗鲁姆的期望模式
期望理论与薪酬管理
努力——绩效关系
绩效——奖酬关系
奖酬——个人需要关系
三、薪酬制度
什么是薪酬制度？
由企业根据劳动的复杂程度、精确程度、负
责程度，繁重程度和劳动条件等因素，经各类
薪酬划分等级，按等级确立薪酬的一种制度
不同性质的企业，其薪酬制度的具体构成因侧重点不同
而有所不同
技术等级工资制
职务等级工资制
岗位技能工资制
结构工资制
薪点工资制
保密工资制
四、薪酬设计
合理薪酬制度设计的原则
合法性
公平性
竞争性
激励性
经济性
薪酬设计的步骤
制定企业的付酬原则与策略
职务设计与工作分析
职务评价
工资结构设计
工资状况调查及数据收集
工资分级与定薪
工资制度的执行、控制与调整
1、付酬原则与策略
是企业文化的一部分。
付酬原则、政策及策略的制定反映出企业决策者的价
值观。如按贡献分配的原则，工资拉开差距的标准，
工资、奖励、福利费用的分配比例等。
格拉索的悲剧——原纽约证券交易所董事长格拉索，为自己定年
薪高达亿美元。
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2、职务评价
找出各种职务的付酬因素，如技能、智力、体
力、责任、工作条件，再据此评出各种职务对
企业的相对价值，即将每个职务对企业的贡献
排出顺序。
完成工作的难度越大，对企业的贡献越大，相
对价值越大。
职务评价方法
1）、排级法：把企业所有职务逐一配对比较，
按职务对企业相对价值或重要性，排出顺序以
确定职务高低。
2）、套级法：先制定一套供参照用的等级标准，
再将各待定级的职务与之对比，确定该职务的
相应级别。
3、评分法（也称计点法）：是运用最普遍的方
法之一
先开发出一套供比较评价标准用的尺度，
找出职务中共同包含的付酬因素，与之比较并
打分。
4、因素比较法：
与计点法有相同处，找出反映本企业特点
的付酬因素，同一企业内，对不同类型职业选
择不同因素；不同之处，无需预先开发出一个
评比标尺，只是找一些参照物与之对照。
5、海氏系统法：爱德华.海于1951年研究开发出来的）适用于几
乎任何管理职务的评价方法。
付酬因素有三种
（1）、智能水平包括管理诀窍、人际技巧、有关的专
业领域理论和实际方法与专门知识；
（2）、解决问题的能力；
（3）、职务所承担的责任。
三个维度又细分，并列几个等级，从低到高，相应的岗
位在表中查分。三个数不是简单的相加。
MBA教材P204
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6、市场定值法
按市场上各类人才的付酬价格来表示本企
业内职务的相对价值大小。由工资设计专家根
据地区及行业劳动力市场调查结果设计工资范
围。
3、工资结构设计
c
实 a
付
工 b d
资
职务评价分数
职务评价分数
A线为景上添花型
B线为雪中送炭型
C线
D线
检查已有工资制度合理性
实
付
工
资
职务评价分数
工资散点图
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400
实 360
付 320
工 280
资 240
200 ——企业工资结构特征线
160
职务评价分数
150 250 350 450 550
工资分级法
企业工资等级系列的设置
4、奖励制度的设制
在工资和奖金管理中，要设法使它们成为激励
因素，而非保健因素，才能起到激励作用。
怎样使金钱具有激励作用？现代管理专家强调，
金钱必须与绩效挂钩，才有激励作用。
需要层次论需要层次论
生 理
安 全
社 交
尊 重
自我
实现
各层次人员奖励制度的设制
生产工人奖金激励
计件工资制 ；标准工时制；小组团队激励计划
管理人员奖金激励
年终分红；股票期权；年薪制
企业集体奖金激励
利润利润分享计划；员工持股计划
薪酬体系发展的趋势——
是一把双刃剑，可以激励人才，给企业带来生机，也可给企业带
来危机。
全面薪酬制度：不是单一工资和纯粹货币形式报酬，
还包括精神激励，工作条件、培训机会等。
薪酬与绩效挂钩：单纯的高薪并不能起到激励的作用，
只有与绩效紧密结合的薪酬，及一个有凝聚力的企业
文化 才能充分调动员工的积极性。
宽带薪酬结构：工资等级减少，各种职位等级工资之
间可以交叉。它打破了传统薪酬结构维护的等级制度，
引导员工将注意力从职位晋升转移到个人发展和能力
的提高上。
薪酬设计的常见误区
执薪不公，没有做到同工同酬
劳逸不均，人力资源运用不当
管理者薪酬极大的高于基层员工
不依据绩效调薪，或绩效考核不公平
薪酬拖延发放，计算经常出错
公司利润未能与员工适当分享
