招聘前需要确定的操作流程
流程是管理制度的重要组成部分，是指导项目与工作的操作指南与行为准则。
招聘之前需要确定与招聘有关的操作流程，以指导招聘工作的顺利开展，确保在招
聘工作中各部门的有效连接与合作，使招聘工作达到预期目标。
案例：
D 公司在做定岗定编时，设计部要求男版、女版、童版与 35 岁以
上的已生育妇女的版型师分开招聘，而公司的人力资源部以节省人力
成本为由，只招两个版型师，请设计部根据工作的类同性，自行决定
如何分配。
执行总裁同意人力资源部的意见，所以最后确定为男版型师兼童
版，女版型师兼所有女版。经过 3 个月的打版试样后，D 公司新品上市，
童版与已生育女版的样品受到渠道商的大肆批评，质问公司设计师是
否不知道这类特殊人群的人体特征。于是这盘货通盘作废，D 公司重新
招聘版型师，但只能赶上下一季的新品上市。
招聘流程目录
在实施招聘工作前，要确定的流程清单如下。
（1）《定岗定编程序》。
（2）《招聘计划制定程序》
（3）《供应商评估程序》。
（4）《招聘发起程序》。
（5）《招聘信息发布程序》。
（6）《候选人信息收集与快速评估程序》。
（7）《不同候选人的评估程序》
（8）《聘用程序》。
以上目录是启动招聘工作以及招聘执行的必要流程，在实际操作中每个企业根
据自身的规模与业务复杂程度，或有增删。制定流程的一个大忌就是追求完美。流
程的制定不是为了有一个看起来漂亮的图表，而是为了提升工作效率，推进工作达
成。
定岗定编程序
通俗地说，定岗定编就是知道公司有哪些工作、需要什么样的人来干、每个人
能干多少、一共需要多少人才能完成。企业里如果岗位设计不合理，可能会出现岗
位重叠、有事无岗等情况，严重影响企业效率。如果人员编制的测算失误，则会造
成人多事少、多出来的人制造事端或者人少事多，员工加班加点降低效率增加怨气。
所以定岗定编是组织实现的第一步，是人力资部规划落地的最重要的一个环节。
定岗定编这一步的完成情况，能够影响全部业务流程的合理与顺畅。
（1）定岗的依据与步骤。定岗的依据是企业的战略规划。人员定岗以满足企
业三至五年战略规划为前提，将战略规划分解为落地的战略执行策略，再根据战略
执行的策略来确定工作项目，并设计可确保工作项目达成的企业级工作流程。而岗
位则含于工作流程之中。
（2）定岗的原则：在已有的企业级工作流程，入力资源部依照以下原则进行
岗位的提取与确定。
① 原则一：基于规划的长远性发展原则。
② 原则二：相近位合并原则（即最少位数原则）。
③ 原则三：专业岗位独立原则。
④ 原则四：互为监督的岗位不可合并原则。
⑤ 原则五：规范化以及专岗专职原则。
具体操作方式如图 4-3 所示，对每一项工作内容进行能力要求与工作量的计
算与测试，然后按以上 5 原则进行岗位拆分与合并。
部门 销售部——批发业务组
工作内容
学历
要求
专业
要求
外貌
要求
个性
倾向
能
力
要
求
是否有区
域区别
工作量
内容 1 批发客户开发
内容 2 协助市场规划
内容 3 阶段性销售计划分解
内容 4 客户订单分析与跟进
内容 n
区域销售回款目标达
成
定岗分
析
能力上的兼顾性 工作量的兼顾 区域兼顾 外貌兼顾 其他
订单分析与跟进与其
他工作不兼容
扩展与回款弱兼容
组合 1：开发
/规划/回款
组合 2：计划
分解/订单
外勤：开发
/规划/回款
内勤：计划
分解/订单
外勤：中上
内勤：无要求
定岗决
策
拆分为 3 个职位：外勤——拓展：负责规划、拓展 外勤——销售：负责分解、回款
内勤——客服：负责订单跟进
图 4-3 定岗测试表（销售部）
（3）定编原则：在做完定岗测试之后，实际上就完成了企业部门的设计与定
位，由此形成组织结构框架图，如图 4-4 所示，企业在此图的基础上，与各部门
负责人一起做各职位人员数量的测试与计算。
图 4-4 组织结构图
① 原则一：工作量测量时，业务特性下的区别性原则。
战略委员会
管理委员会
薪酬委员会
董事会
执行总裁
监事会
审计部
买
手
部
商品中心 供应链管理中心 营销中心 品牌中心 行政中心
生
产
部
采
购
部
物
流
部
市
场
部
A
事
业
部
B
事
业
部
C
事
业
部
D
事
业
部
E
事
业
部
数
据
部
管
理
部
总
裁
办
公
室
设
计
部
行
政
信
息
部
财
务
部
人
力
资
源
部
② 原则二：工作量测算时，工作量常态化准则的平均性原则。
③ 原则三：工作效率的动态测量，取值合格偏上的原则。
④ 原则四：测试结果取均值偏低原则。
⑤ 原则五：专岗专人原则。
（4）定岗定编流程。
① 目的：确定公司岗位以及岗位编制。
② 依据：公司组织规划、年度营业计划、三年战略规划。
③ 组织：流程管理部。
④ 参与：人力资源部、职位所在部门。
⑥ 定岗定编流程图：如图 4-5 所示。
工作内容 责任者 所需表单 工作时间 特别说明
机构运行分析
人力资源部
年度机构运行
分析报告
X 月第一周 可借助专业机构的资源
营运部
执行总裁
制度制定任务
单
X 月第 4 周
人力资源部
结构设计原则
定编指导意见
书
部门职能说明
结构编制模板
5 个工作日
责任部门
组织结构图
定员定岗表
职位说明书
5 个工作日
分管副总 3 个工作日
人力资源部 10 个工作日
人力资源部根据企业的战略规划和目标，
给予部门负责人相关人力方面的意见，整
个审批的过程都由人力资源部跟进
营运部
执行总裁
10 个工作日
应于部门与执行总裁同期审批共 10 个
工作日
人力资源部
组织结构图
员工总数表
部门职能说明
1 个工作日
1. 公布渠道：邮件/OA/公告栏
2. 存档：营运部/人力资源部
3. 内部转接：文件转培训部安排内部培训
流程审批： 流程制定： 生效日期：
图 4-5 定岗定编程序
招聘计划制定程序
招聘计划就是指导招聘工作的地图，招聘人员按图索骥，操作起来简便易行。
一份完整而可行度高的招聘计划，也是人力资源与用人部门沟通的良好基石，避兔
了用人部门缺乏计划的用人和对招聘结果的报怨与不满。
定岗定编任务通知
定岗定编工作分解
各部门提交结构编制
审核
复核
审批
制度发布流程
同意
同意 不同意
不同意
同意
不同意
招聘计划分为年度计划与月度计划，年度计划是大纲，为年度招聘预算与渠道
选择做指引；月度计划是对企业人才需求每一个变化的及时响应，是最具体的招聘
要求。
（1）招聘计划的编制。
① 目的：确定年度招聘预算，确定全年招聘任务、明确阶段性招聘任务。
② 参考文件：人力资源发展规划、岗位编制表、在岗人员名单。
③ 编制进度：缺岗总数一一到位时间确认一一分部门年度计划——汇总年度
计划一一年度计划分解到季度——一季度计划分解到月度。
④ 编制原则：人数上总分总的编制原则，从总人数分解到部门的计划，再汇
总到全公司的招聘计划。时间上由年到月的顺时分解，再由月到年的反馈印证。
⑤ 组织：人力资源部。
⑥ 参与：流程管理部、人员需求部门。
⑦ 招聘计划制定的流程：如图 4-6 所示。（在第 6 章会对招聘计划的流程做
实操性的演示介绍。）
工作内容 责任者 所需表单 工作时间 特别说明
人力资源部 缺岗明细表 3 个工作日
1.人力资源根据年度编
制表，按部门进行缺编
岗位的分解与统计
需求部门
部门缺编人员目
录表
5 个工作日
1.人力资源部门向需求
部门提供部门缺岗明细
表
2.需求部门根据本部门
年度规划与人力资源部
提供的缺岗明细表做本
部门需求分析，在分解
到季/月
人力资源部
部门缺编人员目
录表
1 个工作日
复核依据为：需求部门
被审核过的年度规划、
年度计划编制表（2）
复核事项为：总数是否
正确，分解时间与年度
事项是否匹配
人力资源部
招聘渠道分析表
人才采购分类表
1 个工作日
各部门被复核通过的需
求分解表
需求部门 人才采购分类表 1 个工作日
1.复核依据为：计划是
否满足本部门人员到职
需求
2.复核进度：每个部门
一个工作日，与部门要
有充分的沟通
人力资源部 年度招聘计划表 7 个工作日
汇总依据：各部门已确
认的《部门招聘计划
表》
执行总裁 年度招聘计划表 2 个工作日
人力资源部
人力资源预算表
月度招聘计划表
3 个工作日
3 个工作日是指招聘分
解到位
进入预算流程的工作日
在此不作说明
流程审批： 流程制定： 生效日期：
图 4-6 招聘计划制定流程
人才供应商甄选程序
复核
定岗定编流程
缺岗分解
部门计划
招聘周期与渠道分析
计划确认
汇总企业年度招聘计划
计划审核
定岗定编流程 招聘计划分解与执行
招聘计划分解与执行
不同意
同意
同意
不通过
通过
人才供应商是指企业人才服务的提供者。这里需要注意的是，人オ供应商与人
オ供应渠道是两个不同的概念。人才供应渠道是指人才来源的通道，是一个广泛的
范围。而人才供应商则指人才服务的具体提供者，有具体的对象。例如前章说到的
媒体，是一个人才供应渠道，而具体到 51job 的网站，就是人才供应商。所以人
オ供应渠道是按类别分的，企业常用的渠道也就几个；而人才供应商则是按个体来
算的，在网上搜索一下，可以出来几百屏的名单。
所以企业要找到优质的人才供应商，就需要在做过人才引进渠道的匹配性分析
后，对于选定渠道里的供应商进行评估审核，然后建立长期而良好的合作关系。
（1）挑选人才供应商的几个原则。
① 规模匹配原则：不迷信大规模、不轻视小规模，适合企业需求的才是最好
的。
② 行业（专业）优先原则：行业优先也就是考察人才供应商是否专业。人才
有聚拢性的属性，他们会寻找有行业地位的机构为自己的职业身价加分。所以专注
于服务某个行业或专业领域的供应商，他们手上会有更多好的人才资源。其次当一
个供应商只服务于某一行业或专业领域，那么他们对这个行业或专业的了解甚至会
比企业更深入，他们能更快地为企业提供高匹配度的人オ。
③ 诚信第一原则：一个诚信的服务机构，推荐的人才才会更可信。而不诚信
的服务机构，则有可能提供虚假信息或与候选人一起作假的可能。
④ 效率与价格不同时考虑的原则：在企业要求效率时，适当地放弃对低价的
需求：当企业要求低价时，就要适当放弃效率要求。在人才供应商声称自己高效低
价时，企业人力资源部要有独立与客观判断的能力。
企业在做供应商选择时，以上 4 个原则是一个递进优先的原则，即先按第一
个原则进行第一轮筛选，然后根据其后的 3 个原则逐一匹配，留下适合的供应商，
再进行服务细节的谈判。
（2）不同渠道供应商的评估侧重：一般企业在做供应商选择时，会做不同渠
道的组合选择。不同渠道的供应商，企业在挑选的时候，也有不同的侧重。
① 公共媒体渠道。
评估第一要素：行业针对性（或职业针对性）。
评估第二要素：行业口碑。
评估第三要素：用户数量的绝对值。
评估第四要素：用户信息的真实性。
评估第五要素：用户满意度。
② 猎头渠道
评估第一要素：行业针对性（或职业针对性）。
评估第二要素：工作人员专业度与实操经验。
评估第三要素：是否有优质人才库。
评估第四要素：业内口碑与合作者评价。
评估第五要素：是否能做专业的人才测评，并提供评估报告。
评估第六要素：是否有增值服务
③ 校园渠道。
评估第一要素：学校优势专业与企业需求方向的匹配度。
评估第二要素：企业在学校的被认可度。
评估第三要素：该校学生的气质风格与企业文化的契合度。
评估第四要素：该校往届毕业生在企业里的口碑。
④ 自媒体渠道
评估第一要素：自媒体的读者群体定位。
评估第二要素：自媒体运营者的行文风格与企业气质的匹配度。
评估第三要素：自媒体的活跃粉丝数。
评估第四要素：自媒体过去同类广告的效果反馈。
每个渠道的评估侧重都是不同的，企业在做供应商甄选与评估时，可以根据企
业对人才的不同需求，对各供应商的评估项进行权重分配，然后逐项打分，最后做
出理性客观的评价。图 4-7 所示就是对供应商的质量以及供应商服务内容与企业
需求适配度的评估。
供应商 前程无忧 供应商 智联招聘
针对性
是否
针对性
权重 得分 权重 得分
针对的
求职人
群
针对的求职
人群
权重 得分 权重 得分
行业口碑
评价描
述
行业口碑
评价描述
权重 得分 权重 得分
用户数量
绝对数
行业排
名
用户数量
绝对数
行业排
名
权重 得分 权重 得分
用户信息真
实性
是否有
投诉
用户信息
真实性
是否有投诉
权重 得分 权重 得分
用户满意度
用户评
价
用户
满意度
用户评价
用户满
意度
用户满意度
权重 得分 权重 得分
合计得分 合计得分
一票否决的项目 一票否决的项目
图 4-7 供应商评估表（1）——网络媒体
图 4-7 是针对同一渠道不同供应商的评估，在收集完同一渠道所有可选的供
应商数据后，结合企业的招聘需求在同渠道中挑选出 3 个以上 5 个以内的供应商，
如图 4-8 所示，企业应进行数据汇总后的横向对比，以挑选出适合企业的供应商，
通常情况下，人们会在将第一次挑选的供应商按企业的适配度进行由高到低的排序，
在确定使用时，做到相互比较、谈判呼应、有备无患。
（3）供应商甄选流程如下。
对供应商评估的目的，就是在众多人才供应商中，甄选出适合企业人才发展的
供应商，让他们成为企业人才引进的优质合作伙伴，甚至是战略伙伴。在选择供应
商时，要有如图 4-9 所示科学的方法为指导、客观的数据为支撑，做到有理有据、
符合现实，且每一个步骤都有明确的责任人与评估标准。
供应商名称 51job 智联招聘 58 同城 拉勾网 …
行业针对性
人群针对性
行业口碑
用户数量
用户信息
用户满意度
是否有一票否决项
不预选用的供应商
供应商排名
合作供应商名单
图 4-8 供应商甄选表（网络媒体）
（4）供应商合同的签定如下。
企业与人才供应商签定合作合同，并不是在人才需求的时候去临时签定，而是
在企业做完年度招聘计划与内部的供应商甄选之后，便与人才供应商签定合作合同。
提前签定合同有诸多优势，例如：网媒的供应商可以提前将企业介绍与年度人才规
划发布出去，在需要人才的时候直接更新职位信息即可，拉长了求职者对企业的关
注期。报媒与杂志的供应商可以提前预留出广告位，并拿到一个相对优惠的价格。
猎头渠道的供应商可以加长人才搜寻期，有利于提高推荐人才与企业的匹配度：同
时，与猎头签定合约后，该猎头公司便有了不挖企业人才的承诺，有利于企业优质
人才的保护；同时提前签约也有利于因价格浮动带来的投入损失。所以与人才供应
商提前签定合作合同，利大于弊。
工作内容 责任者 需求表单 工作时间 特别说明
招聘经理 供应商单表 2 个工作日
招聘经理 供应商评估项目分析表 5 个工作日
人力资源总监 供应商评估表 1 个工作日
1.审核各项目的评估数据是否能有效提取
2.审核各项目内容是否企业看重的能力
3.审核各权重分配是否符合企业人才观
招聘组
供应商评估表
供应商甄选表
28 个工作日
所有提取的数据，需在评估表后附上数据
来源
招聘组 供应商甄选表 5 个工作日
异于常态印象的高分或低分，在评估表中
特别标示
人力资源总监 供应商甄选表 2 个工作日
1.如是甄选结果异常，可要求招聘组解释
并重新评估
2.如无异常但不同意，需要再次审批评估
规则
招聘经理 经签审的供应商甄选表
根据谈周期，
不做时间限定
按企业对外合同的统一程序办理
流程审批： 流程制定： 生效日期：
图 4-9 人才供应商甄选流程
规则审核
招聘计划制定程序
分渠道的供应商名单
同意
制定供应商评估规则
提取各项目与信息
分类进行供应商评估
评估确认
签约流程
通过
不同意
未通过
招聘信息发布程序
招聘信息的发布，并非简单招聘信息的罗列，也不是简单将职位信息交给人才
供应商。而是在选定了招聘渠道与人才供应商后的针对性信息发布。从时间的选择、
内容的设计到发布的形式，都要经过严格的设计，在研究求职者心理的基础上，做
出精准发布。
（1）招聘信息发布的时间。
招聘信息发布的最佳时间应该是有真实招聘需求的时间，发布的时长不宜超过
3 个月，虽然企业有长期的人才战略规划，也有年度相招聘计划，但不宜长期、过
早地将招聘信息发布出去。如果在媒体上看到一个企业长期挂着招聘信息，会给求
职者造成企业人员流失率高、企业留不住人才、企业对自身的需求不清楚等错觉，
极大程度地降低求职者对企业的信赖感。同时过早地将招聘信息发布出去，导致人
才到位时间与公司需求不匹配，给未来需求时的招聘带来负面影响。
（2）招聘广告的设计原则。
① 原则一：以客户（即求职者）为中心的设计思想。
② 原则二：绝对主题原则
③ 原则三：关键信息无缺失原则。
④ 原则四：职位要求留有余地原则。
⑤ 原则五：文案与版面设计符合企业气质，不会引起其他品牌联想或引起低
俗事物联想（关于招聘广告的设计，本书第 7 章会有详细讲解，在此只做原则性
阐述。）
（3）招聘广告发布的程序。
① 目的：吸引适合公司需求的人才。
② 发起：人力资源部
③ 参与：人力资源部、市场推广部、公共关系部。
④ 外部合作：人オ供应商、广告制作公司。
⑤ 招聘信息发布程序：如图 4-10 所示
工作内容 责任者 需求表单 工作时间 特别说明
招聘经理 人才供应商合同 1 个工作日
招聘经理
月度招聘计划表
职位说明书
1 个工作日
人力资源
总监
招聘文案 个工作日
1.审核文案重点是否突出
2.审核行文风格是否符合企业气质
3.审核文字内容是否有敏感信息
4.审核招聘信息是否完整
公共关系
部
招聘文案
对外信息发布审核
表
2 个工作日
审核文案发布是否符合公司对外信息发布
规则
市场推广
部
招聘文案
跨部门工作联络表
根据合同
如果是多渠道发布，则需做不同渠道的发
布设计
广告公司
招聘文案
设计稿
根据合同
1.报媒与杂志、猎头则不需要单独制作
2.网媒需要网页制作，如果公司有此专业
人员，可不用外部协同
3.一般户外广告与校园招聘需要外部制作
人力资源
部
制作的成品 根据合同 根据合同的制作要求进行逐项验收
文案审核
供应商甄选程序
选定本次招聘供应商
符合
撰写招聘文案
招聘广告制作
招聘广告设计
文案审核
通过 不符合
不通过
招聘计划制定程序
制作验收
人才供应商发布
不合格
合格
人才供应
商
人力资源
部
制作的成品
1.如果是多渠道发布，则在收到制作产品
时，分别交由不同的供应商进行发布
2. 人力资源部在网媒更新招聘信息
3.人力资源部在官网发布招聘信息
流程审批： 流程制定： 生效日期：
图 4-10 招聘信息发布程序
招聘信息从设计到发布，需要一系列的核对与设计过程。对内需要公共关系部对文
稿的审核，以让企业对外发布的信息符合企业统一宣传口径、同时规避信息发布的
法律风险。市场推广部对素材的设计，同样要符合《广告法》的要求，对图片的使
用做到符合国家法律法规。（广告发布的法律风险及规避会在第 13 章详细讲解）
候选人信息收集与快速评估程序
不同渠道的候选人收集与评估方式都不同，但目的都是为了快速筛选出基本符
合需求的候选人，以减少初面的人数，提升招聘的效率，本节重点介绍在候选人资
料量较大的情況下，招聘人员用于快速评估的方法与程序。主要包括以下几个步骤。
（1）候选人信息的收集。
候选人信息通常在 7 个工作日（即一个半周）完成第一批收集，后续资料作
为第一批招聘效果的补充资料，或填充企业人才库以备后用，不要为了担心遗漏更
好的候选人而一再延长资料收集的时间。
（2）建立候选人信息的四级目录。
第一级为项目名称。第二级为职位分类。其后两级为职位最重要的筛选条件。
比如说非校招学生的行业经验、金融行业的海外经历、应届生的毕业学校等。建立
分类目录的标准要在满足职位最基本要求的基础上，简单粗暴易于分辩。
用如图 4-11 所示的职位分类方法，按条件进行储存区的分类。
（3）将各渠道收信到的候选人信息按目录类别进行分类存储。
分类过程中，无需按渠道进行单独分类。因为职位的不同，信息的来源已经天
然不同。如有渠道重叠的情况，或者是候选人资料极少的高端职位，因其少，故无
须独立分类；或者是候选人质量类同，因其类同，也无须再做选择排序的分类了。
分类时可在单个文件名中做渠道备注，用作招聘结束后的渠道质量分析。如果是纸
质资料，亦按相同的分类方式开启多个档案袋进行分类存放。
（4）第一批资料收集完成后，按职位进行初评。初评的顺序按紧急程度排序，
没有紧急之分的情况下，按初评工作人员的工作习惯来排序亦可。
候选人信息分类（例图）
一级目录 二级目录 三级目录 四级目录
-招聘
1.媒体经理
1.三年以上经验
2.三年以下经验
3.非应届无经验
4.应届无经验
1.研究生以上 4.其他一本 5.非一本
2.销售主管
3.招商经理
图 4-11 候选人资料分类
（5）候选人资料初步评估。
第一步：根据必要入门条件进行第一轮筛选。
第二步：在第一轮筛选的基础上，在经验、学历、行业成就方面进行第二轮筛
选。
第三步：对第二轮筛选留下的资料，由人力资源部进行约见沟通。
第四步：根据约见沟通电话的表达能力与语言组织能力，进行分类初面安排。
第五步：对第四步筛选后的结果，将可以参加初面的候选人资料从四级目录里
提取出来，并在专门的面试评价表上，记录下电话沟通的第一印象评价。
第六步：根据职位的重要性安排初次面试官，根据电话判断确定初次面谈排序
与时长。
（6）候选人信息收集与快速评估程序如图 4-12 所示，候选人资料的筛选与
初评基本在人力资源部内部完成，并据此制定后续的面试流程。（注：资料快速筛
选的技巧与原则、不同职类候选人的评估工具会在第 8 章详细讲到）
工作内容 责任者 需求表单 工作时间 特别说明
招聘经理 职位说明书 1 个工作日
为避免工作表格过多，职位评估要素表可与职位说明书
合并，在职位说明书的内容里增加评估要素排序
招聘经理 职位说明书 个工作日
招聘组
职位说明书
招聘计划
7 个工作日
1.招聘组全员进行分类筛选
2.筛选的资料放在部门共享文件内，小组成员共享
3.纸质资料用档案袋的方式进行分类，分类方式与电子
文档相同
招聘组
候选人简历
面试评价表
1 个工作日
1.招聘组进行分工通知
2.根据职位判断的复杂程度，安排不同的招聘人员分类
通知
招聘经理
候选人简历
面试评价表
职位评估流程
2 个工作日
1.根据初次电话对候选人做符合性的初步判断
2.按职位重要程度分配初次面试官
3.按初步判断确定初次面试顺序与时间
流程审批： 流程制定： 生效日期：
图 4-12 候选人信息收集与快速评估过程
招聘信息发布程序
提取职位评估要素排序
建立分级目录
电话通知
初面分级
面试流程设计程序
资料筛选
不同候选人的招聘评估程序
根据候选人的专业特点、职位高低、工作特性，企业会采取不同的招聘评价方
式，以达到对不同候选人更准确、更有效、更全面、更公平的评估。要做到为不同
候选人设计不同的招聘评价方式，通常按以下几个步骤一步一步地推进。
（1）对候选人招聘评估的分类维度：按如图 4-13 所示的方式对候选人申请
的职位进行层级分类。
第一级分类：按工作特性来分。
第二级分类：按专业特点来分。
第三级分类：按职位高低来分。
职位种类分类 职位级别分类 评估人
职能类
经理级以上 HR、职位上级共同面试、胜任力测试、职能总监或 VP 终面
经理级以下 HR、职位上级 P 终面
销售类
直营店铺销售 职位上级初试、实操模拟
经销区域销售 HR 初面、群体模拟、职位上级终面
大区管理及以上 HR、职位上级复试、胜任力测试、职能总监或 VP 终面
专业类
经理级以下 HR 初面、专业作品测试、职位上级终面
经理级以上 HR 初面、专业作品测试、胜任力测试、职位总监或 VP 终面
操作类
流水线 HR 集体初面、车间工段实操测试、车间主任复面
技术类 HR 初面并资格审核、技术测试、职位上级终面
制造类
生产管理 HR 初面、胜任力测试、专业考试、职位上级终面
质量管理 HR 初面、行事风格测试、专业考试、职位上级终面
备注
表格中所说的 HR 并非指同一 HR。职能与专业类为管理中心 HR 专家。销售类为 HRBP。
制作与操作类为驻厂 HRBP
图 4-13 候选人招聘评估分类表
（2）制定不同级别和职类的候选人的招聘评价环节、确认每个环节的主评人
以及其评估责任。在制定每个环节的主评人时，需要遵循以原则。
① 原则一：简洁与全面并重原则。
② 原则二：主评人任务分担原则。
③ 原则三：考核目的贯穿每个环节。
④ 原则四：特殊人才例外评审原则。
⑤ 各环节的评估要素：由如图 4-14 所示列出各评估要素，并根据不同的评估
要素来确定评估人员，确定每个评估人员的评估职责，并对最后的录用形成评估意
见。
（3）设计每一个评估环节的题库。
评价方式的设计，以考察候选人能力与职位核心需求的匹配度为主，切忌为了
走过场而安排没有意义的多次面试或设计毫无意义的测试项目。对不同候选人的考
核题库，要根据职位要求的不同进行即时更新，避免一套题库用 N 年不更新的情
况出现，避免追求题目的新、奇、怪，题库的设计要以能考察职位所需的能力为上。
题库的使用以参考为主、灵活为上。由于每个面试官的经验不同，所以并不建议死
搬题库，在人才评估中，一方面要注重评估方式的科学性，另一方面也要注重面试
官的经验。
（4）对非人力资源专业的面试官进行面试评估的专业培训。
非人力资源专业的面试官在自己的专业与岗位上可以很出色，但通过提问技巧、
肢体语言、倾听能力来引导求职者深入沟通的技能可能会显得缺乏；通过自身的形
象、态度、语言的节奏来制造刻板印象的能力不足：通过观察求职者的微表情、肢
体动作、沟通节奏来判断求职者的性格倾向、信息真实性等能力，也显得无力。人
力资源部需要对其进行专业的面试评估培训，以让其在面试中有合适的立场和态度，
在扮演好一个合格的面试官的同时，能配合人力资源部对求职者做出正确而全面的
评估。
（5）人力资源部安排面试评估。
这里所说的面试评估的安排，包括不同职级职位的评估流程、评估时间、评估
环境、评估设备、评估接待以及各面试官的配合要求等。
（6）面试评估程序：图 4-15 详细叙述了在面试评估中各参与人的责任与标
准。（注：不同职位、职级的面试设计与评估技巧，在本书第八章《候选人筛选与
评估》中会详细讲到）
职位
名称
职位
分类
职级
排序
职位胜任力要素 评估方式 评估人 面试流程 评估者责任
评估
目的
销售
总监
业务
管理
类
经理
级以
上
技
能
要
素
1.本科学历
2.市场营销/经济管理/金融等专
业
3.从业资格证：无
面试
证件检核
HR 初面
HR 初面
结构化面试
专业测试
总经理终面
HR、总经理：
1.候选人资质、证件、
经验的真实性
2.候选人行事风格、谈
吐气质与企业文化的
匹配度
3.候选人与招聘部门团
队的风格匹配度
4.候选人职位胜任力中
核心能力的初评
淘汰
基本
条件
不能
满足
职位
需求
的候
选人
1.行业经验 3 年以上
2.职位经验 2 年以上（偏直营方
向）
3.任职经验有 500 人团队以上的
规模
面试
简历核实
HR 初面
行
事
风
格
1.亲和动机——中偏低
2.成就动机——高
3.风险动机——中
4.权力动机——中偏高
5.人际敏感度——低
6.可信度——高
结构化面试
专业测试
结构化面
试：总经
理、人力
总监、招
聘经理、
财务总监
专业测
试：招聘
经理
HR：
候选人全维度胜任力
评估
淘汰
职位
核心
能力
不足
的候
选人
能
力
倾
向
1.团队管理能力——中偏高
2.逻辑能力——高
3.沟通能力——高
4.解决问题的能力——高
5.风险管理能力——中
结构化面试
专业测试
结构化面
试：总经
理、人力
总监、招
聘经理、
财务总监
总经理：
1.候选人可发展性考察
2.候选人的职位胜任力
中缺陷项目的可弥补
性考察
3.候选人胜任力中核心
评估
匹配
度
专业测
试：招聘
经理
能力的拓展考察
图 4-14 各巩固节点评估要素表
工作内容 责任者 需求表单 工作时间 特别说明
招聘经理
候选人招聘评
估分级表
个工作
日
招聘经理
候选人招聘评
估分级表
个工作
日
招聘经理
职位说明书
评估要素表
1 个工作日
1.简洁与全面并重原则
2.评估人任务分担原则
3.考核目的贯穿每个环节
4.特殊人才例外评审原则
招聘经理
需求部门总监
职位说明书
评估要素表
2 个工作日
1.建立题库是个长期工作，在年度计划完成时开始持续
进行
2.招聘时根据需求职位，在题库中提取所需并适当修改
招聘经理
各环节评估人
评估要素表 1 个工作日
1.面试中的角色定位
2.与求职者沟通的语言与肢体禁忌
3.行为心理学的入门知识
4.面试中的倾听技巧
5.为其设计面试中的服装、节奏与语言风格
招聘组
候选人简历
面试评价表
职位评估流程
2 个工作日
1.根据不同职位的不同面试程序，错位安排评估人的时
间，错位安排初面、复面、集体面试的地点
2.进行面试接待与面试环境的设计安排
流程审批： 流程制定： 生效日期：
图 4-15 面试评估程序
候选人信息收集与
快速评估程序
快速评估程序
招聘职位分类
确定各职位面试流程
设计分类评估题库
非人力资源评估人的培训
录用程序
制定各环节评估要素
评估安排
录用程序
录用程序的开始，代表着招聘评估环节的结束。在录用环节中，从录用名单的
确认开始，便关系到被录用人员到职后是否能顺利地适应。其中录用通知信的发送、
薪酬的确认、劳动合同的签定等环节，每一步都要参考国家《劳动法》、《劳动合
同法》的条款谨慎行事。
（1）录用名单的确认。
录用名单由人力资源部与用人部门共同确认。在招聘评估结束之后，面试官对
候选人的优劣都基本了解，人力资源部与用人部门会对优劣势呈现不同的取含，所
以在最后录用名单的确认上，人力资源部与用人部需要沟通后决定。其中人力资源
部必须坚持人员录用的道德底线，在此基础上，以用人部门的优劣判断为主，只为
用人部门提供专业分析，不替用人部门做决定。
（2）候选人背景调查。
候选人背景调查的目的是核实候选人所提供重要信息的真实性。需要核实的信
息包括：法律层面的身份学历的真实性、是否有犯罪记录、个人财务信用等信息；
关系到职业道德层面的：职业经历的真实性、业绩贡献的真实性、离职原因以及相
关者的职业评价等。关系到行业特性与劳动关系方面：需要了解被录用人与原单位
是否签有竞业限制协议、是否已解除劳动关系。对候选人做背景调查，需要将调查
目的与调查途径告知候选人。
（3）给被录用人发录用通知信。
录用通知信相当于企业对候选人的录用邀约，在企业发出时就已经产生法律效
力，所以企业在发送录用通知信的时候，必须做到以下几点。
第一，确认企业内部己达成录用共识。
第二，确认背景调查符合企业录用条件。
第三，录用通知信以企业人力资源部官方邮箱发出，信件结尾要有企业官方联
系电话与人力资源部的坐机电话。
第四，录用通知信只对候选人的录用职位、报道信息做明确阐述，对于职位的
汇报信息、薪酬信息、合同方式等详细的录用条件则无需在邮件中作详细的说明。
第五，录用通知信要有明确的生效时间与有效期。
第六，在给录用者发出录用通知信后，最好能同步电话短信进行信息确认。
（4）将录用者信息转交给员工关系组。
需转交的信息包括被录用者的全部信息以及已发送的录用通知信。员工关系组
的同事会将员工报道的情况反馈给招聘组，招聘组根据到职情况确定是否需要重新
推荐或重新启动新一轮面试评估。
（5）录用程序：如图 4-16 所示，录用程序详细列出了候选人名单确认的规
则以及在确定录用后，人力资源部要做的事情。
在员工的录用资料交接给员工关系组后，招聘组需要与员工关系组配合关注被
录用员工的到职与否以及到职后在企业的适应情况。对候选人的录用与通知，在第
10 章会有详细的讲解，以帮助企业人力资源从业者从人才招聘的源头减少内部争
执的损耗，同时做到有效规避法律风险。在第 12 章也会详细讲到在员工入职后，
招聘工作人员的跟进时机与跟进方式。
