TPM0阶段知识.ppt

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TPM“0”阶段基础知 识 我们共同的课堂约定 请将手机调到静音或关掉 请勿任意走动、交谈、接 听电话 保持教室宁静并按照座位 就坐  请准时到课，不要随便走 出 课 程 大 纲 第一部分 TPM管理基础理论 第二部分 TPM管理推进概要 第三部分 TPM推进的方法与技巧 第四部分 TPM 阶段看板介绍 第五部分 什么是TPM 小组活动 第六部分 TPM 八大支柱介绍 第七部分 提案制度与体系的建立 第八部分 技能四星制度的建立 第九部分 班会制度、定点摄影、“0”阶段手册 红牌作战、自主制作室 第十部分 TPM 0STEP 诊断与验收 第十一部分 TnPM全面生产规范简介 第一部分：TPM管理基础理论 １ 什么是TPM ? ２ 为什么企业需要实施TPM ? ３ TPM管理在国内外企业的推进现 况。 如何理解TPM！ •    TPMTPM是一种永不落后的是一种永不落后的管理理念管理理念 •    TPMTPM是一个促进企业持续提升的是一个促进企业持续提升的改善系统改善系统 •    TPMTPM是企业变革文化的是企业变革文化的核心内容之一核心内容之一  1 什么是TPM ? TPM的起源   1-  BM事后保全    2-  CM改良保全    3-  PM预防保全    4-  MP保全预防    5-  PM生产保全  19501950年年以以前前，，半半自自动动、、手手动动操操作作设设备备多多，，结结构构也也简简 单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。 19501950年年以以后后，，人人们们发发现现设设备备故故障障总总在在某某部部位位出出现现，， 因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。 19551955年年前前后后，，人人们们发发现现设设备备的的许许多多故故障障是是周周期期性性出出 现的，于是对这类故障提出了维护方法。现的，于是对这类故障提出了维护方法。 19601960年年前前后后，，工工业业技技术术不不断断进进步步，，人人们们开开始始需需要要不不 发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。 19601960年年前前后后，，美美国国GEGE公公司司综综合合上上述述保保全全方方法法，，提提出出 了一套系统的保全方案。即了一套系统的保全方案。即TPMTPM的前身的前身PMPM。。 Break down Maintenance Corrective Maintenance Preventive Maintenance Maintenance Prevention Productive maintenance TPM(Total Productive Maintenance) 全公司的生产保全 全公司的生产革新运动，全面创新管理（工具） Total Productive Maintenance Total Productive Management 全面生产经营 T P M Total Perfect Manufacturing 全面理想生产 综合生产效率 提高 客户 感动 现场 Total Plant Management 全面工厂管理创新 TPM活动规模 制造 保全 参谋 局部TPM 生产 营业 集团 支援 参谋 开发 全面TPM 本公司 协作 公司 供应 商 合作 公司 顾客 供应链TPM 美国 50-60发展 中国 20世纪90年代 中期导入  TPM历程 韩国 80-90再发展 日本 60-70发展为TPM Total Productive Maintenance 全面生产维护 目标：建立追求生产体系极限效率化的企业素质 以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构， 即：以生产系统整个寿命周期为对象， 实现——事故为零、不良为零、故障为零 ●从生产部门普及到开发、销售、管理等所有部门 ●从高层到一线作业人员全员参加 ●通过反复的小组活动，达到损失为零 Total Productive Maintenance Total Productive Maintenance Total Productive Maintenance is a New Way of Workingis a New Way of Working 全面生产性维护是一种全新的工作方式全面生产性维护是一种全新的工作方式 Old Attitude:Old Attitude: 过去的态度：过去的态度： ““I operate, you operate, you fix.”” ““我操作，你修理。我操作，你修理。”” ““I fix, you fix, you design.”” ““我处理，你设计。我处理，你设计。”” ““I design, you design, you operate.”” ““我设计，你操作。我设计，你操作。”” TPM Attitude:TPM Attitude: TPMTPM态度：态度： ““We are all responsible for We are all responsible for our equipment.”” ““我们所有人对我们的设备负责。我们所有人对我们的设备负责。”” TPM 是一种通过员工参与的方式得到设备效能最大化的 方法。 TPM的定义 管理层—操作者—维护工程师— 服务： 如同是自己的东西一样对待它! TPM：全员参与的全面追求0损耗的管理活动 「TPM」活动的意 义 1、以建立健全不断追求生产效率最高境界（） 的企业体质为目标 2、通过公司领导到一线员工全员参与的改善活动； 3、构筑能预防管理及生产中所有损耗（灾害、事故、 不良、故障、浪费等）发生的良好机制良好机制； 4、最终达成损耗的最小化和效益的最大化。 TPM的重要性 “机器设备是我们工厂和办公室的心脏。” 您越是忙， 您就越是需要它。 质量 不稳定 返工 故 障 进行健康、预防性维护 对于 我们 人而 言， 这意 味着 什么 ？  经常锻炼: 30分钟快速步行  每天吃5-6顿小餐相比 2顿大餐, 更有利于新 陈代谢  进行年度体格检查, 包 括常规血液和视力检 查 我们是也需要长期关注的机器！ TPM的重要性 保 持 机 器 无 症 良 方  清理、整顿和清洁 工作区域和设备  适宜地进行润滑， 定期更换空气过滤 器  进行月度、季度、 半年和年度计划维 护 设备 TPM的重要性 故障 磨损、游动、泄漏、灰尘、尘 土、防腐、变形、碎片堆积、 表面破损、裂开、过热、震动、 噪音、EH&S危害以及其它不 正常现象 故障仅仅 是冰山一角！ 隐患 TPM的重要性 泄漏来自哪里? 这台机器昨天 才清洁过 ！ TPM 不仅 仅与清洁处 理有关! TPM的重要性 所有故障中有75%是因污染和缺少润滑所致。 传感器上有水 或油 未加油 转动或滑动 部件内有砂 砾和污垢 冷却风扇上有 污垢和灰尘 TPM的重要性 Typical Causes of Machine Breakdown 典型的机械故障原因 Failure to add oil. 没有加油 Grit and chips in revolving or sliding parts 旋转或滑动零件 中的砂砾和碎片 Contamination of sensors, contacts and  Connectors 传感器、触敏器、 连接器污染 Dirt and dust  on cooling fan 冷却风扇上有 灰尘和污垢 Component Failure 组件失灵 I wonder what’s going to fail next? 我在想下面还会出什么 问题呢？ 污垢会在风扇和风污垢会在风扇和风 扇扇罩罩上上堆集堆集而阻塞而阻塞 气流。气流。 马达过热：将导致绕组绝马达过热：将导致绕组绝 缘干枯、破裂。缘干枯、破裂。 润滑不足将导致轴承故障润滑不足将导致轴承故障 ~~润滑过分也会导致同样润滑过分也会导致同样 问题。问题。 潮湿会造成腐蚀和磨擦；潮湿会造成腐蚀和磨擦； 引发更严重问题。引发更严重问题。 TPM的重要性 碎片结 壳的马达 过度装载 或已空 ??? 油液类型 标签不清 磨损的高 压电线 污      染 安全 危害 所有故障中有75% 因污染和缺少润滑 所致。 TPM的重要性 我们的企业有这些问题吗？ 全体员工不知道公司发展方向？ 不做重要的事情，而做紧急的事情？  有客户参观工厂,需要提前准备? 缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点气氛 ？ 管理效率不高，浪费多？ 员工之间不团结 , 或者发生不愉快的事件 部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？ …… ２ 为什么企业需要实施TPM ? 1. 生存危机 2. 市场应变能力 3. 规模和组织间矛盾 4. 库存与现金流 5. 劳工短缺导致生产率提升 6. 员工自我提升      ２ 为什么企业需要实施TPM ? 李健熙 引导了三星的变革    变化与改革，变则存，不变则亡 革新的思想 （左手吃饭的故事）         三星会长李健熙： “除了老婆孩子 一切都要变 ”  ２ 为什么企业需要实施TPM ? 推行改革，就要给每个人换脑，如果不换 脑就要换人。 ——邓小平 韩国三星取得了巨大的成功，特别在中国的市场 2006年仅仅是在手机领域 ，得到了丰富的成果 －300亿RMB 2007年全球三星电子销售收入破千亿美元，利润收入超过216亿美元 差距 是中国企业需要推行管理变革的理由！ 　中国500强的真正差距 国内知名的企业: 2006年全球销售－600亿RMB 　 2007年全球销售收入约为100亿美元。 ２ 为什么企业需要实施TPM ? 三星乃是全球唯一连续几年赢利超百亿美元的制造企业，　          即使通用汽车、波音飞机也比不上。 　　　　　 ２ 为什么企业需要实施TPM ?              中国已经是世界上陶瓷生产大国，陶瓷产量已连 续8年位居世界第一；建筑卫生陶瓷产量已连续9年位居世 界第一        虽然建筑陶瓷工业在欧美已属“夕阳产业”，但在中 国还是“朝阳产业”，预计在未来15年之内还会有很大的 发展。           中国建筑卫生陶瓷产品产量大、企业数量多、但是能源 消耗大、劳动生产率较低、集约化和科技含量较低、整体技 术开发能力相对发达国家而言差距较大。 国内知名企业： 　　　　海信集团 广东福地 东风柳汽 昆明中铁 柳州卷烟 　昆明船舶 　 西安航天发动机 长治供电公司 　太钢集团 中国航空二集团 　　　华为集团　美的空调　创维集团 健力宝集团　科龙集团 　　　全友家私集团 ，宁波东力集团 　杭州秋水伊人服饰 　　　上海大众汽车、中国（大庆）石油、伟易达电子、世成电子 方正电脑、志高空调、华菱空调、青岛啤酒、金龙啤酒 　　　长城计算机 　华侨城物业　新中源集团．　－－－－－ 　 在华外资企业： 　　三星、LG、飞利蒲、理光、宝洁P&G、韩化机械　三菱重工、 富士施乐、本田　富士康集团 、法国达能乐百氏　－－－－ ３ TPM管理 　在国内外企业的推进现况 第二部分：TPM管理推进概要 1. 推进TPM的准备工作 2. TPM目标的制定 3. 公司TPM推进计划的制定 4. TPM理论与方法的教育训练 5. TPM推进的宣传与推广 6. TPM推进的12个阶段 7. TPM样板区的推进。 1、推进TPM的准备工作 一、高层领导的心理准备      公司是否决定推进TPM？      如何推进？ 　　推进到什么程度？ 　　以上几个方面与将来ＴＰＭ推进的效果有重要的关系 从公司内部环境考虑推行的必要性，公司的内部环境分析 不仅包括销售、物流、财务、生产、人员等要素，而且 还包括核心竞争力等。 行政 员工 管 理 层 财 务 品 质销 售 内部环 境分析 由公司内部环境考虑TPM推行的必要性 物流 生 产 研发 向 同 一 个 方 向 努 力 由公司外部环境考虑TPM推行的必要性 行业竞争 经济趋势 社会趋势 政治趋势 外部环 境分析 二、关于资源的配置      １　现场环境与部分设备改善的必要投入      ２　提案奖励费用 　　３　培训与外部学习的支出 　　４　关于专职推进机构的建立 　　５　看板与宣传的支出等　　 2、TPM目标的制定 一、TPM目标设定的考虑要素  TPM的目标，由企业、工厂的TPM方针设定，一般从以下六个方面 考虑：   依据4个“零”目标，把灾害发生数、不良发生率、 故障发生次数,浪费零化，作为活动指标，这些基本 指标在日常管理中实现。 生产率（Productivity) 品质(Quality) 成本(Cost) 交货期（Delivery) 安全(Safe) 士气、动机热情（Morale) 二、据业态确定TPM目标 根据行业生产形态的不同制订TPM目标，也就 是效率化重点的不同。 例如:　工程的不良率:　 下降10-30% 　　　　　人均生产量:　　　提高10-20% 　　　　　销售额:　　　　　提高10-30% 流水生流水生产产,,加工加工组组装装 产产品的品的稳稳定性定性,,物流物流 的改善作的改善作业业的效率的效率 30%, 30%, 现场现场的的5S5S 效率提高效率提高30%, 30%, 能源能源 节约节约20%20%综综合生合生产产效效 率指率指标标ＯＥＥＯＥＥ 制造业 流水作业 加工组装 1. 成熟社会的来临 2. 经营环境变化 3. 企业间竞争激化 经营3支柱：1、提升快速应变的能力                     2、提高产品和技术开发能力                     3、持续强化企业的竞争力 背 景 经 营 方 针 TPM方针的制定 1. 全员参与最大限度发挥现有设备能力，追求效率化 2. 极限地降低品质不良 3. 谋求设备高度自主化管理，培养技术和能力兼备人才 4. 积极推进新技术、新设备开发 5. 积极推进重点改善，有效节减成本 6. 彻底实施5S和TPM活动，提高职场环境和员工士气 1. 设备综合效率       85% 2. 设备故障             故障度数率   故障强度率等减少90% 3. 品质事故             品质事帮损失占销售的比率1%以下 4. 改善提案             5件/月/人 5. 动力节减             动力费占销售的比率削减6% 6. 安        全            工伤事故比上年同比减少60%  部 门 方 针 部 门 目 标 2007年目标 制造部TPM基本方针  最终目标： 实现  灾害 “O” , 故障 “O”, 不良 “O” , 浪费 “O”  区  分       P (生产性)       Q   (品质)       C   (成本） 项   目 延长重点设备MTBF 减少设备故障次数 提高人均生产性  减少索赔 提供稳定性 改善效果金额 减少能源 现在 目 标 ’0７年上 ’0８年 ’0９年 100 100 100 100 100 — 100 110 130 90 70 110 130 90 80 110 130 300 500 90 80       D   (期限) 减少急停时间 缩短保全修理时间 100 100 90 70 90 70       S   (安全) 减少灾害(工伤/火灾) 增加改善亮点 100 0 90 70 60 120       M   (士气) 提高提案件数 小组主题解决 － 0 1 2 2 3 小组教育培训（OPL) 0 3 6 件/组 次/月/人 小时 件/月 % 件/月 % 万元 % 分 分 件 件 件/月/人 单位 TPM活动推进总体目标 推进目标 成果分类 成果指标 成果测定的例定 测定项目 测定方法 提升成本 效率 经费的削减 消耗品费、库存费、通信 费，经常费、外包费等费用 之削减 削减额率 人事费用的削减 减少人员数 减少人员数×薪给 时间的短缩 处理时间、回收时间 短缩时间×薪给率 提升机能 效率 提升总合目的性 贡献目标（例如：故障、运转、顺 畅） 件数、实效数、达标率、 问卷调查评核 质量的提升 失误、人手修整、重复、管 理密度、调整、变更的件数 件数、精度、机率 人员的有效活用 转用、业务量增加、知识、 技能水平 件数、单位时间的处理 量、达成度、资格取得 提升创造 性 环境的改善 设备、备品、公用设施的 5S MTBF、诊断、保养实 施率 职场的活性化 提案件数、小集团活动次 数、内容 件数、次数、实施率 提高士气 接待、言行、装扮、规律 诊断、问卷调查评核 TPM成功衡量指标 TPM的目标 消 除 六 大 损 失 故障损失 准备及调整 小停顿及空转 速度降低 不良及返工 开机启动利用率 设备功能完全停止→突发损失 （不工作或只产出不良品） 功能停止型 功能低下型 工作但效率低下→慢性损失 如：发生不良、间隙停止、速度低、 　　利用率低等损失 自然恶化 强制恶化 虽正确使用，但随着时间推移物理地恶化， 造成初期的性能降低 因人的不正当行为而造成的“强行恶化” 如：不加油、灰尘、脏、紧固件松动 故障 设备的6大损失TPM的目标 TPM的目标 设备的6大损失 调整 空转 准备生产，更换模具、工具、刀具、 零件或材料等的时间损失。 小毛病引起的设备停止运转，或材料 卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇， 操作者稍微动作即可排除，停机时间不长 但次数频繁。 TPM的目标 设备的6大损失 速度 不良 设备实际运转速度与设计速度有差 异，有时是由于质量原因而调慢速度，有 时是为减少故障频率而调慢速度。 由于质量不良造成损失。突发性不良 比较容易解决，慢性不良的解决比较困难， 需要溯本求源才能突破性地解决。 开机 设备必须达到一定条件才能开始生 产，或者每次启动设备后必须重新调整、 设定条件直到稳定才能开始生产。 设备管理的误区 只有修理没有维护 不区分运转率和可动率 没有“救火”观念 单兵作战 我使用你修理 迷信设备 修理：“头疼医头脚痛医脚”。 维护：预防故障。 盲目追求运转率， 忽视点检保养，造成可动率低。 故障出现后，使用的急修理的不急， 最后是谁都不急。 我修机械你修电路， 你演戏我看戏。 使用的人不做点检保养， 设备是修理人员的。 只看到高科技设备的威力， 忽视人对设备能力发挥的决定作用。 设备损失管理 极限值 慢 性 损 失 突 发 损 失 损 失 率 故障修理 设备维护 易发现，易找到原因 →恢复性改善 比原有功能低 →革新性改善 · 结果不好 · 看不到变好的迹象 · 未采取根本性对策， 应付一下就过去了 · 量的把握不充分， 没注意损失的大小 · 不知道或没注意到 （如：间隙停止、速度损失、修理损失等） A 对策了 B 不能对策 C 没对策 知道 发生 不知道 发生 慢 性 损 失 慢性损失的背景 配备基本条件 遵守使用条件 定期复原恶化 改善设计缺陷 提高专业技能 ☆ 清扫 · 加油 · 拧紧 ☆ 点检 · 预防修理 ☆ 解析故障 ☆ 使用 · 维护 使 用 部 门 + 维 护 部 门 ☆ 电流 · 电压 · 湿度等 故障为零的对策—— 3、公司推进计划 的制定TPM推进委员长 总经理 指 导 TPM顾问组 TPM推进室 主任：1  付主任：3   专职干事：2 生产部设备工程 工序 物资部 其他部 指导员指导 工段 工序 工序 评价委员会  经理+助理 现场现场TPMTPM实践小组（行政班组结合）实践小组（行政班组结合） TPM推进副委员长 副总经理 指导员指导员 设备加工 动力部 指导员 指导员 指导员 指导员 指导员指导员 4、TPM理论与方法的教育训练 一、导入教育、训练的目的 1. 提高全体职工对TPM的理解 2. 提高TPM的挑战积极性 3. 提高员工的专业技术能力 4. 通过教育、训练来为企业积累技术 二、教育、训练的基本内容 课程 对象 时间  目 标 主要内容 方式 经营层 理解TPM理念，认识 TPM的核心价值以及 在企业经营中的作用 •TPM概论 •TPM8大支柱 •TPM展开12个步骤 •TPM与企业文化 高层领导 1  天 授课+研 讨 管理层 理解TPM本质，作为 TPM推进负责人，必 要的TPM推进方法以 及领导作用的发挥 •TPM概论和价值理 念 •设备效率化、生产综 合效率最大化 •零故障的推进方法 •自主保全与自主管理 的推行 科长、系 长级 2  天 授课+研 讨+案例 分享 TPM督 导师培养 方向 •  TPM本质的理解，作 为公司内专家必须掌握 的具体推进内容与方法 •  取得“TPM督导师“ 的资格 •TPM基本内容 •个别改善 •自主保全 •专业保全推行技巧 •现场改善 •现场培训、实习 •督导师工作指南 科长、系 长级所定 人员 5  天 授课+研 讨+模拟 实习+案 例分享+ 考试+答 辩 TPM基 层普及方 向 •  学会作为现场基层领 导、实行TPM的具体 实施方法 •  具体的推行方法 •TPM是什么 •设备效率的改善 •挑战零故障 •自主保全的方法 •PM方分析 班组长和 基层领导 3  天 授课+研 讨+案例 分享+考 试 5、TPM推进的宣传与推广 一、誓师大会的作用 TPM活动一开始，首先就要进行管理人员 意识上的“破冰行动”，即召开“誓师大会 ”等形式的活动，首先自己表明态度和立场， 并要求所有领导管理人员当众立下军令状， TPM只许成功，不许失败。 二、誓师大会的组只安排  在TPM活动中，召开盛大的誓师大会。其目的在于让全体员工表现出以 绝不退缩的决心致力于TPM的姿态，并让公司内外所周知。所以希望能 让更多的员工可能的话最好是全体员工都参加。但遇到受会场场地限制 的情况时，至少现场的领导层以上的人尽量都参加。公司的大体育馆、 食堂等都要充分利用。其中也有以准备阶段的管理阶层为中心，开始进 行整理、整顿等5S活动，撤去工场内不需的东西，腾出空间，在那里开 誓师大会的情形。另外，如果公司里没有场地，也可以借用外部的场馆 或者大厅。  至于誓师大会何时如开的问题，在总计划形成时就应该事先决定，而且 必须确认在那一天高层领导是否一定能够出席。整个誓师大会总共耗时 1-2小时。 6、TPM推进阶段简述 区分 项   目 内     容 准备阶段 1.最高经营者的TPM导入决 议宣言 全公司会议中宣誓、在内刊上刊登 导入教育和宣传 阶层别导入教育（经营者、管理者、现场 小团队） 3.成立TPM推进组织 委员会、专门分科委员会、事务局、职别 样板小团队 基本方针和目标设定 学习交流和预测目标效果 5.制作TPM推进计划 3年计划 年度、季度的活动计划，月度时间表 开始导入 启动 邀请关系单位、协助单位见证 实施阶段 7.构筑为生产部门效率 化的体制 ①主题活动 ②自主保全 ③专业保全 ④教育训练 追求生产效率化极限 计划小团队活动和公司小团队活动 阶段式诊断和合格证制度 改良保全，定期保全，预知保全 领导的集中教育，对组员的传达教育 实施阶段 8.建立产品、设备开发管理 体制 开发容易制造的产品，制作容易使用的设 备 9.建立品质保全体制 零不良条件设定及维持管理 10.建立管理间接部门的效 率化体制 生产支援、本部门的效率化、设备的效率 化 11.建立管理间接部门的 效率化体制 构筑灾害“0”、公害“0”体制 落实阶段 完全实施和提高水 平 挑战更高水平 TPM自主管理循序渐进有7个阶梯 3STEP   4STEP   5STEP   6STEP   7STEP   2STEP   1STEP 5S （基础） 0  STEP  （ 员 工 实 际 能 力 提 高 ） “倒楼梯” STEP 1 STEP (初期清扫) 2 STEP   (发生源 /困难部位对策) 3 STEP (制订基准书) 推 进 目 的 推 进 内 容 培养改善的能力 培养防止劣化的能力 培养发现缺陷的能 力  通过5感来发现缺陷  改善设备清扫困难的部位  找出发生源，并解决  制定作业者自己能够遵守的基准书 4 STEP (总点检) 培养理解设备构造， 并能正确点检的能力  达到理解设备的机能及构造，理解 作用点加工点的水平 5 STEP (自主点检) 管理4M和品质原因 关系的能力  明确理解设备和品质的关系，在不 良发生之前解决问题 6 STEP (工程品质保证) 工序正确的操作方法， 处理异常的能力  理解工序的性能、调整方法、发生 异常时的对策方法，提高操作可靠性 7 STEP (自主管理) 构筑设备及现场管理 的免疫体质  1 ~ 6 STEP的体制化，习惯化 （1）初期清扫 自主维护七阶段 彻 底 清 扫 摸 摸 设 备 的 每 个 角 落 彻 底 去 除 灰 尘 污 染 潜 在 缺 陷 的 显 形 发现劣化 现象 体会清扫 困难部位 察觉灰尘 污染发生 正常? 异常? 重要不合 理列表 疑问点列 表 发生源列 表 困难部位 列表 缺陷列表 自主维护七阶段 成功要点 　　项目 要点 １ 进入教育 开展自主保全前进行进入教育 ２ 部署间的协助 重要的是生产部署，间接部属之间 的协助；管理者应多讨论，做好自 主保全支援体系。 ３ 业务本身 使全员工了解自主保全就是业务本身. ４ 集团中心 自主保全以集团为中心开展所有活动. 自主维护七阶段 成功要点 　　项目 要点 ５ 率先模范 管理者应做好率先模范 ６ 教育和训练 按活动目的进行实际教育。 ７ 实践主义 TPM以 排除“0”, 故障 “0”, 不良 “0” 的革新对策为目的。 要想成功， 除彻头彻尾地实践外没有别的方法. ８ 实际效果 按活动目的给具体题目，使活动得到 实际效果 自主维护七阶段 成功要点 　　项目 要点 ９ 自主保全 诊断对活动的活性化或社团的指导有帮 助 １０ 速度工程 迅速，正确处理保全部门的工程 要不然自主保全活动必受挫折 １１ 彻底地做 确实，彻底地执行各阶段活动。 确认后再进行下一个阶段。只按程 序进行就不能正常发挥能力，以至 于不能好好进行自主保全。 方 针 和 目 标 ① Top对 TPM 漠不关心 ② Top对 TPM开始关心 ③ 以Top的方针开始进入 TPM ④ 在年度方针里慢慢制定 TPM ⑤ 设备效率的极限化就是 Top的方针 ① 对设备综合效率漠不关 心， 只追求保全非增减目 标. ② 开始提出保全效果测试 问题 ③ 已设定了个阶层的 TPM 目标. ④ 以设定了中长期 TPM目 标. ⑤以设定了挑战极限的中长 期 TPM目标 TPM 熟练度 评价 组 织 和 运 营 ① 设备保全部门是弱体 ② 设备保全中心有了保全体 系. ③ 有TPM促进机构. ④ TPM促进机构的活动很活 泼. ⑤ TPM已完全制定，现运行 效率好. ① 对保全部门设备漠不关 心 ② 有了运全和保全的分担 ③ 各部门都参加了 TPM ④各部门都开展了 TPM. ⑤ 不仅是本公司，连外协 工厂也开展了 TPM TPM 熟练度 评价 TPM 熟练度 评价 小自 集主 团保 活全 动 和 ① 在小集团的活动主题 里没有PM ②在小集团的活动主题里 有了PM ③ 以TPM的目标为 小集 团的目标 ④ 以PM为主题的小集团 活动很多 ⑤ 挑战极限的小集团活 动很活泼 ① 操作员的自主保全想都 不能想 ② 很难实施对操作员的监 督 ③ 开始开展自主保全活动 ④ 自主保全活动开始稳定 ⑤ 开始进行自主保全的 level up 教 育 训 练 ① 不怎么参加设备管理之间 的讨论会 ②参加设备管理之间的讨论 会 ③ 按阶层实施 TPM教育 ④参加 设备管理者培训课程 ⑤ 很多设备管理者有了资格 证 ① 没有体系化的保全要员 教育计划 ② 进行保全要员的技能教 育 ③ 进行运全员，保全员的 保全教育训练 ④ 奖励技能师取得资格证 ⑤ 大部分保全要员都具有 资格证. TPM 熟练度 评价 设 备 状 态 的 管 理 ① 设备和地板被污染 ② 开始进行清扫地板 等 5S活动 ③ 开展发生源, 困难改小对 策的 5S ④ 设备 5S很彻底, 地板一 直保持干燥状态. ⑤ 无穷地 彻底地, 保持突 发故障 “0” ①忘记给油，脱落等 ② 检查是否修理 给油 Check list ③ 开始改善给显示器 等 可 以看到的管理设备 ④ 给显示器 等 可以看到的 管理设备很好 ⑤ 开展自动化设备状态管 理 TPM 熟练度 评价 保全 的管 理和 计划 ① 突发故障多,事后保全 紧. ② 定期保全, 实施一部 分改良保全 ③ 开始移动到有计划的 定期保全, 改良保全 ④ 有计划的进行定期保 全, 改良保全 ⑤ 移动为基础的保全 ① 模具, 工具, 图面 等 管 理不好 ② 模具, 工具, 图面 等 管 理不充分 ③ 开始改善模具, 工具, 图 面等管理 ④ 模具, 工具, 图面 等 管 理进行得很好 ⑤ 模具, 工具, 图面等 管理 做得很突出 TPM 熟练度 评价 设备 投资 计划 和 活动 ①不知道什么是 LCC ② 开始关心LCC ③ 实施LCC的设备投资 计划 ④移动到实施LCC的设备 投资计划 ⑤实施LCC的设备投资计 划已稳定 ① 没有MP设计, 初期流动 管理 等 ② 关心MP设计, 初期流动 管理 . ③ 开始准备MP设计, 初期 流动管理 ④ 实施MP设计, 初期流动 管理 ⑤ 稳定MP设计, 初期流动 管理 TPM 熟练度 评价 原价 的管 理和 计划 生产 量/品 质 ① 库存消减, 性能保全 费减少只是空话 ②开始着手库存消减· 性 能量 ·保全费减少 ③开始进行库存消减· 性 能量 ·保全费减少 ④库存消减· 性能量 ·保 全费减少的成果很大 ⑤库存消减· 性能量 · 保全费减少接近极限 ① 没有MP设计, 初期流动 管理 等 ② 关心MP设计, 初期流动 管理 . ③ 开始准备MP设计, 初期 流动管理 ④ 实施MP设计, 初期流动 管理 ⑤ 稳定MP设计, 初期流动 管理 TPM 熟练度 评价 环境 的管 理， 安全， 卫生 ① 灾害件数没有减少 ② 灾害件数开始减少 ③ 已不怎么发生灾害 ④ 短期灾害为零 ⑤ 长时间保持着无灾 害 ① 在环境管理面经常发生 困难 ②环境管理接近于法律制度 ③环境管理适用于法律制度 ④环境管理比法律制度严格 ⑤环境管理比法律制度更严 格 TPM 熟练度 评价 效 果 与 评 价 ① 设备综合效率不好 ② 设备综合效率在60%以 下 ③ 设备综合效率开始上升 ④ 设备综合效率在85% 以 上 ⑤ 设备综合效率接近极限 ① 生产性和品质与同行比 落后 ② 生产性和品质与同行一 样的水准 ③ 生产性和品质开始提高 ④ 生产性和品质大幅度上 升 ⑤ 生产性和品质接近极限 TPM 熟练度 评价 CHECK 表示数(A) 评      分  (B) (A)   ×  (B) ①  → (        ) 1 ②  → (        ) 2 ③  → (        ) 3 ③  → (        ) 4 ④  → (        ) 5 Level 评分 合计 Level 1(睡眠期) ~  30 Level 2(觉醒期) 31 ~ 50 Level 3(导入期) 51 ~ 70 Level 4(充实期) 71  ~  90 Level 6(稳定期) 91 ~ TPM熟练度 Level 评分表 TPM 熟练度 评价 7、TPM样板区的推进 一、样板的选定 推行TPM时，如果企业内部有以下现象，最好从样板区开始，积累 经验后再全面展开，做到以点带面，保证TPM的开展深度也提高成功 率。  各极领导干部对TPM的目的、作用、推行方法等理解不足或 认识不统一，不能充分发挥带头作用。  过去曾经有过推行某些活动不顺利，或者停滞不前，员工对 类似活动有抵触情绪或怀疑态度；  企业规模大，难以同步启动或部门间在安排上不能协调一致。  企业经营场所分散，互相联系之间较为困难。 先改善样板区，取得一定成效后，再水平展开到其他区域，有几方 面好处：  集中所有的精锐和力量，可以保证TPM有一个较高的 水准发挥，还可避免顾此失彼；  事实最具说服力，可以减少大家对TPM的抗拒阻力， 消除大家的疑虑，使全员上下一心，积极参与改善；  最高领导亲自过问和参与表明了公司的重视和态度；  管理者积累第一手的经验，也提供了大家接受和认可 的标准 第三部份： TPM推进的方法与技巧 • TPM的观摩与交流 • OPL方法 • 可视化管理 • 看板管理 １、TPM的观摩与交流 观摩交流的定义 观摩交流是指个人或者组队的形式，对特定场 所或特定项目的优秀成果进行现场学习的活动。观摩学 习的特色在于“亲眼所见”、“亲耳所听”“亲身感受 ”，是一种面对面的交流，对学习TPM技能、振奋员工 士气有积极的意义。 •      厂内参观活动的运行：厂内参观活动的运行：      1、事先发出参观通知      2、每次决定参观的景点（改善事例或目视管理等）      2、由企业高层和各部门负责人等参加，      3、由所在部门的改善人讲解。         •      好处：好处：      1、示意公司上层对改善成果的认可，使员工建立信 心，体会改善的成就感。      2、利于部门间相互学习，激励先进，鞭策后进！ 厂内参观活动 ２　OPL方法 关于ＯＰＬ（１０分钟教育） 我国古代教育家孔子：三人行，必有我师． 　　如何建立学习型的组织： 　　　　 　　每个人是学生，又是老师，共同学习，一起提高 　　　 点滴 教育（OPL） one point  lesson 是一种工作过程中进行培训的教育方式，是 集中式的非脱产培训，又称为10分钟教育。 新员工尽快掌握业务，老员工有效提高业务 能力,调换工作的员工尽快适应新工作。 持续系统的进行岗位教育，培养多技能人才的 方法，推进技能四星活动 .   把大的技能分解为 一个个的小的技能。人才开发的非常适宜与现 场的具体教育方法 定义 作用 点滴 教育（OPL） one point  lesson 10分钟教育的左右时间能够完成教育的内容， 利用班前会或者其他时间 教育的地点主要是在现场进行，或者教育室 时间 地点 点滴 教育（OPL） one point  lesson 对象 班组全体人员 讲师 班组全体人员，员工都必须能够成为老师， 开始的时候由班长进行 一般要求部门主管检查OPL进展情况，并 且签名 点滴 教育（OPL） one point  lesson OPL教育文件的要求 简单，明确，字体整齐，能够看清楚，可以使用 图或者表格，形象，直观，容易使接受教育的人 了解。OPL文件就相等于是一份教育材料。 一般情况使用手写，条件与时间允许，可以电 脑打印 分  类                                                                             基础知识、改善事项、故障、 不良、经验、事例   安全 小组名   立案 批准 主  题   制订者        组 长     签 名   主 管 签 名制订 日期   目的：     要点：   讲  师                 日  期                 人  数                  接受教育者签名 点滴 教育（OPL） 标准格式 OPL内容 分类 基础知识、改善事项、故障、不良、经验、 事例 组名 风 立案 决定 主题 冷凝器折弯机初期清扫 制订者 李桢 李永  王发 制订日期 2005-3- 30 目的 是： 从清扫过程中发生设备潜在的缺陷并进行改善 要点 是： 设备名 称 冷凝器折变机 日期 2005-3-30 操作者 卢卫 工具 油扫、抹布、气枪 注油保 养 按规定的润滑油 号加油 注 意点 1、             不能在折弯板下工作； 2、             在清洁时必须要关气、电； 3、             保持良好的精神状态； 4、             设备动作时两手离开设备。 异物 灰尘、铁锈 改 善 点 1、             计数器用铁盖保护；2、气缸进口弯头改用不锈钢；3、 前面板加装提手； 4、螺丝定位标识；5、加装电源线收放滑轮；6、加设工具箱； 加装油壶定位盒；8、定位架加装螺母固定；9、加宽冷凝器固定 夹板。     参加人 员 李桢、卢辉、卢卫、梁勤、李仪     讲师 林 日期 2005-3-31 受教育人数   受教育者签名：李桢、卢辉、卢卫、梁勤、李仪 表格分类 基础知识 管理编号 - 001 主题 #6机开式循环泵轴承端盖结构原理培训 制定人 石锋 小组名称 步步高 图例 要点说明 1.端盖作用：定位轴承，防止 轴承窜动。合理状态：不能有裂纹、破损现象。 2.端盖紧固螺栓作用：固定轴承端盖，防止其松动。合理状态：不能有缺损、不能有松动现象。 3.端盖起顶丝孔作用：拆除顶盖时，旋入顶丝，顶出端盖。合理状态：丝扣不能损坏，丝孔内不能有异物杜塞。 讲授人 石锋 签字:已完全掌握 杰 周婷洁 南博 崔东 王璋 杨为 石峰 杨海 讲授时间 螺丝孔 顶丝孔 案例 设备基础知识OPL培训 清扫前每个人将讲 述一个部位结构原 理，能够更多理解 设备，才能够在清 扫过程中找到不合 理项 点滴 教育（OPL） one point  lesson 每天进步一点点     现场实习－分组活动     3、可视化管理 可视化管理的定义 据统计，人的意识的70%是从“视觉”的感 知开始的，可视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种 视觉感知信息，从而使人、机、料、环、法的状态一目 了解，便于组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的 目的。 可视化管理的作用  使管理更加透明；  让管理更加简明；  使潜在问题显在化。 ：可视化管理 是一个持续提升的过程 现场管理水平提升示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然 6 6 安 全 库 存 用完后 通知张三 6 6 自主管自主管 理理 如何开展全员可视化活动  设定目标  建立组织、设定负责人；  要有计划；  确定目视管理项目；  研究展开方法；  实施；  效果追踪。 可视管理中方法工具的应用  刊物；  海报；  标语、横幅；  看板；  警示灯；  异常状态展示台；  标签；  作业指导书。 •一目了然，谁都明白； •立题鲜明，简单明确； •良莠易辨，是非分明； •正确做法，易于实现。 可视化管理案例 ../lbw/pic/good site/vcm 可视化管理实施步骤 区分 步骤 项目 内容 要点 第1步 清扫 天花板 墙面 地面 柜、设备顶 柜、设备底 柜、设备内 清扫要从上到下 禁止吹与拍 使用吸尘机或抹布 全员参加 第2步 划区 工序内 办公室 仓库 利用柱子或墙面划分 挂牌要明显 第3步 地面 排管 管道用颜色区分界定 地面用颜色、线宽区分 功能、用途 地面定适合的颜色 排管颜色优先 第5步 对象标识 对象标识 生产线铭牌 工序牌 设备牌 备品保管牌 搬运工具牌 不良品标牌 门牌 清扫、点检、补油位置 操作步骤 点检程序 异常处理方法 第4步 画线 区域线 通道线 门开闭线 存放区域线 加工品、不良品区域线 物品、设备定置线 尽量使用直线 容易识别 第6步 3定标识 场所标识 位置标识 搁板名称标识 物品品种标识 最大量标识 订货点标识 最小量标识 清扫、点检、补油位置 操作步骤 点检程序 异常处理方法 第7步 设备管理项目 容易识别什么东西在哪、 有多少 标示容易更换 不同的管理项目表用形状或 颜色区分 点检内容容易判断 ４、看板管理 看板管理的定义  看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显 示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。  看板管理是TPM的重要组成部分，是给客户信心及 在企业内部营造竞争氯围，提高管理透明度之非常 重要的手段 小团队成员的职责分工  各成员在活动中的责任（工作分担）；  通过“复原、改善分工表”、“日常检查、清扫分工表”等 书面形式明确。 小团队的干事、分科会的支援体制  明示生产技术、品质管理等部门对小团队的支援内容；  支援部门的活动课题进度。 标签使用的管理  标签的层别管理（人为清扫检查、润滑、旋紧螺丝等）；  “问题发生源”、“困难部位”的改善进度。 依据教育训练教材进行传达教育  分为“基础知识”、“问题事例学习”、“改善事例 ”3种；  定期实施传达教育。 个别改善活动课题及进度管理  难点设备的重要度要区分开，按照难易度分担责任；  损失排除课题及地策。 教育训练计划、技能评价的管理情况  技能教育、设备检查教育等教育计划的制定；  依据计划进行技能评价。 程序诊断等每个活动的诊断状况  由诊断员使用看板进行程序诊断；  明示诊断员的建议和问题对策；  向小团队传达下一程序的目标、指标。 第四部份： TPM 阶段看板介绍 1 TPM活动看板内容介绍 2 TPM诊断板内容介绍 3 TPM看板管理小组实习 1、 TPM活动看板内容介绍 区域名 TPM  0  STEP推进活动板 小组名 口 号 组织表 活动MAP 活动成果 改善事例 活动感想 活动目标 不合理表 活动计划 点滴教育OPL 今后计划 改善提案 TPM诊断现况板 总经理 0 1 2 3 部 长 0 1 2 3 推进办 0 1 2 3 重点指标 重点指标 活动剪影 推移图 技能四星现况板 NO 姓名 0 STEP 1 STEP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 比一比，看谁先当讲师！☆—接受教育者 ☆☆—指导能做 ☆☆☆—熟练操作 ☆☆☆☆—讲师 2、ＴＰＭ诊断板内容介绍 第五部份：什么是TPM 小组活动 1 为什么TPM需要推进小组活动？ 2 TPM小组活动的内容 3 TPM小组活动的评审程序与标准 4 < XX公司TPM小组活动方法介绍> 1、为什么TPM需要推进小组活动 一、小组活动的定义              小组       员工以公司和个人的素质提升为目的，而 开展各种活动的小团体、QC小组： 现场以班为单位，办公区以部 门为单位。 TPM小组的目的及作用 小组活动是为了消除设备原因造成的损失，阻碍人员效率 造成的损失，材料、能源的损失等16大生产损失而进行的依据8 大支柱的全员参加的小组活动。也就是说TPM小组，以损失为 零为目的，以展开8大支柱为手段，建立起全员参加的体制。 TPM小组活动基本思想 1. 在组织上愉快合作。 2. 人与人之间真诚相待。 3. 在业务上勇于创新。 4. 通过思维的转换（意识变化）、习惯的改善，促进公 司和个人的发展。 基本方针 1. 落实并充实基本遵守 2. 提高全员实力（全员专家化）、提高安全生产 3. 以品质改善、效率提高为中心彻底进行阶段（STEP） 活动 TPM小组的组成 1 现场以区域为单位，办公区域以部门为单位（间接部门是通 过办公室TPM小组活动，以创造舒适的工作环境和改善业 务流程、提高业务效率为目标）。 2 小组成员人数一般为8～12名，但根据具体情况可以调整， 现阶段以区域或办公区域部门自然人数为小组成员数 . 3     现场有交接班编制时应以同班成员为原则，特殊情况需经 主管部门同意。 技术培训 人际关系培训 自律纪律培训 创造心理环境 创造外在环境 • 管理技术 • 专业技术 • 人的成长需求 • 小组的使命 • 团队精神 • 服务理念 • 自主管理的模式 • 改善的工作现场 • 标准、制度保证 技  能 方 法 环 境 三 大 条 件 小组活动成功三大条件的关系图 • 全公司的变革气氛 • 小组活动的推行 2、TPM小组活动的内容 检讨理想 状态条件 理想状态 的量化 主要课题 选定 目标和指 标 环境 与地位 导出 问题点 自主管 理计划 重点改 善计划 实施 获得 效果 反省，今后计划 举一反 三计划 TPM小组活动实施循环图 TPM会议制度与小组活动 一）会议的定义 会议，顾名思义就是大家聚在一起来就某件事情进行 讨论，寻求解决方案的活动。会议是突出领导功能，实现 决策民主化、科学化的重要工具。 二）会议在TPM中的作用 1. 集思广益 2. 培养团队精神 3. 增进了解，发现人才 4. 通过有效领导来确保目标实现 三）会议的管理方法 1. 会议的必要性 会议不是万能的，有的问题不一定只有开会才能解决。 可以的话考虑用文件传达或电子邮件等形式代替一些会议。 有的问题靠开一次两次会议也解决不了，必须考虑其他方法 2、会议的原则 “会而有议，议而有决，决而有行，行而有果”是会议的 基本原则。没有主题（目的）的会议不如不开；没有任何有 建设性意义的决定或共识的，等于没开；有决定未执行的等 于空开；实施执行了没有效果等于白开。 3、TPM小组活动的评审程序与标准  自主管理TPM活动的评审 　　自主管理TPM活动评审，是指ＴＰＭ推进 室经常对各部门以推进活动板为主要内容进行，对小 组活动3要素（活动板、现场、成员，简称“板、物、 人”）进行综合指导。 　　　评审是对一个阶段内的理解程度、目标完成情况 进行把握，面临的困难给予支援，不足点进行指导， 并明确今后方向的活动。对于ＴＰＭ安排的任务完成 情况进行统计． 活动目标 　效果/目标 1、６Ｓ每月检查评价８５分以上 2、遵守作业标准 3、现场物品摆整齐 　活动指标 1、人均不合理发现: １ 件/月 2、人均提案: １ 件/月 3、人均点滴教育 ４ 次/月 TPM小组的发表 一、发表活动的定义 在TPM推进过程中，通过会议室或者现场召 开集会，公布TPM工作的计划、过程、方法、 心得体会或者所取得成果的形式，即是我们常 说的发表活动。 TPM－STEP推进活动板 第六部分：TPM八大支柱介绍 １自主管理　主题活动 ２专业保全　情报管理 ３教育训练　品质保证 ４事物效率　安全环境 全员5S活动 主 题 改 善 自 主 管 理 品 质 保 全 情 报 管 理 专 业 保 全 教 育 训 练 安 全 环 境 事 物 效 率 TPM （全员生产管理） TPM的8大支柱 1自主管理  自主管理就是通过员工自主参与对场所设 备的保全活动，追求工作场所高水平的整 备（即舒适和易于维护）。  一句话就是自己的设备自己维护，自己的 工厂自己管理  自主管理活动的推进分为七个阶段  何为自主管理何为自主管理 自自主主管管理理就就是是通通过过员员工工对对自自己己的的设设备备和和现现场场进进行行持持续续不不断断的的维维 持和改善，从而使现场和设备能够维持在理想的最佳状态。持和改善，从而使现场和设备能够维持在理想的最佳状态。 自己的工厂、设备自己维护：自主进行点检、加油、修理、修复、自己的工厂、设备自己维护：自主进行点检、加油、修理、修复、 校正、零件更换、精度确认等。校正、零件更换、精度确认等。 TPM：自主管理活 动 自主管理 = 自主管理意识 x 技能 x 自主参与  自主管理活动的意义：自主管理活动的意义： -- -- 改善设备的工作、运转条件，改善员工工作环境改善设备的工作、运转条件，改善员工工作环境 -- -- 可未然防止设备故障的发生可未然防止设备故障的发生 -- -- 可降低设备的（外委）维护费用可降低设备的（外委）维护费用 -- -- 提高设备操作人员的技能水平提高设备操作人员的技能水平 -- -- 改善部门间的协作关系改善部门间的协作关系…… …… 自主管理活动的 意义 可以大大提高员工意识、技能水平！可以大大提高员工意识、技能水平！ 建成环境整洁、设备完好、管理有序的工厂！建成环境整洁、设备完好、管理有序的工厂！ 11、打破传统分工的局限、打破传统分工的局限        传统的生产分工：我管生产，你管维护！        设备坏了是维修部门的事！  生产任务完不成是谁的 事情？ 22、员工学习和提升的需要、员工学习和提升的需要        单一技能危机，二次谋职困难！ 为什么要推进自主管理？                 一般情况下，管理者因不知操作者的潜力及一般情况下，管理者因不知操作者的潜力及 可能性而低估他们能力。可能性而低估他们能力。                 只要给他们机会，他们的智慧令人吃惊！只要给他们机会，他们的智慧令人吃惊！         微缺陷成长、倍增法则 微微    缺缺  陷陷 无视无视→→放置放置 累积或成长累积或成长 = 程度上似有非有，对结果影响极小的微缺陷程度上似有非有，对结果影响极小的微缺陷 大大    缺缺    陷陷 1大 29中 300小 微缺陷的消除         灾害、事故零化 量变量变→→质变质变 微缺陷 事故隐患 灾害、事故 2 主题活动(焦点改善)  主题改善活动就是为了实现公司的经营方针和经营目标而 进行的一些具体并且重要的大课题改善活动。  通过这项活动的展开，提升员工根据公司目标和方针决定 课题的能力；培养员工发现问题，分析问题，解决问题的 能力以及改善实施和条件设定的能力 主题活动意义  保留小组活动的过程  成员协助互相研究，解决问题，培养团队 精神  通报活动成果，接受有关领导的认证与评 价  可借鉴改善程序方法推广与培养人才  体现小组活动的成就感  建立一个学习型的组织体系  学习如何发现问题，分析问题，解决问题 主题活动改善体系 实施实施 改善计划 过程事例与记录 完成报告与标准化 成果发表会 主 题 的 定 义 实施实施 实施实施 什么是问题？ 差距 = 问题 • 问题就是： 现状与某基准的差距 基准 现状 销 售 额 等 什么是主题？ •  主题活动就是：  减少现状与将来目标之间的差距减少现状与将来目标之间的差距 基准 现状 销 售 额 等 现在 将来 目标 没有问题，好！ ？ 1、选择课题理由和背景 2、制定行动计划、目标 3、现状调查和原因分析 4、研究和决定对策方案 5、制定实施计划 6、对策实施 7、结果、效果的确认 8、防范措施、标准化 P D C A 主题活动八步法 1. 主题选定 2．现象把握           3．原因分析           4．目标设定 5．制定对策。 6.   实施对策 7.   效果分析 8.   事后管理和标准化  主题活动推进的八大步骤 3专业保全  为了完善工厂及设备的保全体制，必须提高专业保全部门 的水平，建立一支值得信赖的设备专业保全队伍。  设备专业保全要有能力指导和帮助自主保全活动的开展  专业保全技术提高需要对外部专业机构实施技术交流 设备中心 为什么可以终生不 大修？  近年的研究表明，随着新材料、新工艺的应用，设备的可靠性日 益提高，而设备的无形磨损日渐加速。60％以上的设备故障率曲 线只有初始故障期，却无耗损故障期。盲目大修会引入新的初始 故障期，增加设备故障率。  设备不同部件，乃至不同零件运动不同、负载不同、工作环境不 同，因而磨蚀、老化、损坏不同，局部修理，即小修、项修、总 成或组件维修更经济合理。 一流的保养人员：将故障排除制订成作业标 准，并进行更新设计改良 ； 二流的保养人员：能及时维修并将故障产生 原因排除； 三流的保养人员：天天故障，天天维修； 专业保全  故障下面有大量隐含的问题需要我们去仔细观察和发 现，这也是全员维修的意义所在。 故 障 是冰山的顶峰 故障 尘土、油污、原料附着、 应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、 电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、 烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发 TPM的设备维护管理 40% 13% 10% 10% 8% 5% 3% 2% 5% 清洁 润滑 磨损 精度 工艺 操作 损坏 设计 其它 紧固 不良 老化 劣化 失误 不当 维修 不良 原因 结论：在设备进入正常运行阶段，日常保养极端重要！ 专业保全两大主要管理指标 1）衡量设备可靠性的指标   • MTBF： （mean time between failure）                        故障平均间隔时间 2）衡量维修技能水平的指标 • MTTR： （mean time to repair ）                         每次故障平均维修时间  计算方 法 故障 1 故障 2 故障 3 故障4 MTBF ＠设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。 MTTR                                                         ]＠设备从故障发生到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。 开始 结束 设备管理2大重要指标，你管理几个？ 综合使用效率=时间运转率性能运转率良品率 性能运转率=速度运转率纯运转率 %100 负荷时间 负荷时间－停工时间 时间运转率 = %100%100   == 负荷时间－停工时间 实际周期时间生产量 实际周期时间 基准周期时间 %100* = (标准的)生产数 (合格的)良品数 良品率 设备综合效率的计算与评价  A：一日实勤时间=60分8=480分  B：一日之计划停止时间 （含生产停止、养护及管理） =20分  C：一日之负荷时间=480-20=460分  D：一日之停止损失时间 （小故障10分，部置20分，调整 20分，其它10分）=60分  E：一日生产量400个  H：良品率98%  I：标准或基准周期时间分／个  J：实际周期时间        分／个  设备综合效率的计算与评价 G：实加工时间=J F=400=320分 T： M： N： L： %87%100 460 400 === C E 时间运转率 % %100 === J I 速度运转率 %80%100 400 320 %100 === E G 纯运转率 %50% === NM性能运转率 %% == = HLT综合设备效率 设备综合效率的计算与评价 က�故障强度率：是指一定时间内因故障设备停止时间与 该段时间的比率，是体现设备持续运转该段时间的比 率，是体现设备持续运转 能力的指标 က�故障强度率=（故障时间/ 负荷时间）* 100 က� 故障强度 率：是指一定时间内因故障设备停止时间与 က�故障度数率：是指一定时间内故障设备停止次数与该 段时间的比率，是体现设备信赖性的指标 က�故障度数率=（故障次数/ 负荷时间）* 100 能力的指 标 က� 故障强度率 =（故障时间 / 负荷时间）* 100 故障度数率、强度率  综合生产效率 = 人的效率  设备综合效率  材料效率  Energy效率  人的效率 = 运转效率  编制效率  价值效率  运转效率 = (纯工作工时/ 负荷工时) 100  编制效率 = (有效工时 / 纯工作工时) 100  价值效率 = (价值工时 / 有效工时) 100  设备综合效率 = 时间运转率  性能运转率  良品率  时间运转率 = { (负荷时间 - 停止时间) / 负荷时间 } 100  性能运转率 = { (理论 Cycle time  加工数量 ) / 运转时间 }100  良品率 = { (加工数量-不良数量 ) / 加工数量 } 100  材料效率 = ( 良品数(数量、重量)/(投入材料(数量、重量) )  100  Energy效率 = (有效Energy /投入Energy)  100 综合生产效率的计算公式，使你想到了什么？ 4 初期改善  产品设计的初期管理是指易于制造的产品设计过程。如何 将顾客的需求（例如使用方便的需求）和生产现的问题 （生产的方便性要求）反映到设计中去是初期管理的重要 内容。  设备及生产技术的初期管理是指通过生产技术革新，达到 新产品的垂直导入（即在极短的时间内完成新产品的实验， 并快速开始批量生产的活动）以及设备的保全预防设计。 设备初始改善的具体活动 1、排除设备设计的不合理； 2、排除制作的不合理； 3、排除安装的不合理； 4、排除试运转的不合理； 5、排除初期流动管理的不合理； 5 教育训练  为了有效推进TPM活动，实现对现有工作的变革，员工必 须具备改善的意识掌握各种技能。 　　　　ＯＪＴ方法　　ＯＰＬ方法   OJT表示在职培训：主要通过OJT日志和ＯＰＬ点滴教育 （５分钟或１０分钟完成）进行．   OffJT表示离职（脱岗）培训：主要采用积分制的强制培训 和选修培训。  企业和部门必须根据活动的需要，积极开展对员工的教育 和培训工作，全面提升员工的素质和良好的习惯和各方面 的能力。 6 品质保全  品质保全活动就是要改通过检查来确保质量的现行做法为 以控制生产制造过程的诸条件来达到质量目标的新方法。  品质保全活动也是实施标准化管理的过程（可结合 ISO9000标准进行），其目的是建立健全一套有效的质量 保证体系，以达到向客户做出产品和服务质量承诺的目的  检查效率提升也是这个活动的内容之一 7 事务效率  事务效率改善,主要是间接部门的效率改善活动。活动内容 包括:生产管理 销售管理以及其他间接管理事务效率的改 善改善活动  事务效率改善的目的主要是消除各类管理类的损耗，减少 间接管理人员。改进管理系统提高办事效率，更好的为生 产活动服务。 间接部门事务改善 序 指标 单位 1 查找文件/资料/记录的时间 秒 2 文件的长度/重量 米/人 公斤/人 3 腾出的空间 平方米 4 废弃资料数 张数/公斤 5 复印量 张 6 适用文件的共享度 % 7 作业的返工 分 间接部门事务改善 评价项目 评价内容 文件管理 文件的分类/查找/共享/保管/保存/废弃 行动管理 各自行动计划/行动进展/能不能了解今天的 行动日程/出勤/人员动向 交期管理 能不能了解计划/计划的进展程度/计划的基 准和规则 设备管理 有没有设备相关手册/设备的充分性 目标管理 有没有行动计划/目标的完成情况 间接部门事务改善 评价项目 评价内容 工作时间 精简工作时间; 合理提案 件数 运输费用 月费用 电话费用 月费用 人员精简 合理人数 间接部门事务改善 评价项目 评价内容 降低成本 成本的削减 业务技能 人员工作效率 文化改善 环境改善/工作氛围的活跃/士气/道德/纪律 的提高 8 安全环境  消除困难作业 危险作业，消除任何可能引发灾害的各种 隐患，创造适合人和设备的良好工作环境  以杜绝污染 减少废弃物节能讲好和资源在利用为主题开 展环境保护活动（可以结合ISO14000标准进行）。 八大支柱活动的意义  TPM活动的对象可以涉及企业管理的所有方面 所有部门，每个部门 的业务改善都能在某一个或者几个后动支柱中得到体现。这样设计活 动内容的积极意义在于一下几个方面  因此各部门在完成日常工作的基础上，通过积极参与个支柱活动， 就可以达到提高部门管理水平的目的 1 可以打破传统 业务分工的局 限和壁垒 3 可以组织跨部 门变革和改善 活动 2 可以改善部门 间的协调和配 合 第七部份：提案制度与体系的建立 　 1 什么是一般提案 2 什么是重点提案 3 什么是优秀提案 4 如何进行提案的评价 5 如何组织提案发表大会 6 < 唯美公司提案制度介绍> 值得思考的“老” 问题！  怎样才能提高员工积极性怎样才能提高员工积极性? ? •    员工积极性是什么？用什么来描述？员工积极性是什么？用什么来描述？ •    当员工能够把智慧奉献出来的时候当员工能够把智慧奉献出来的时候…… •    当员工能够进行自主改善的时候当员工能够进行自主改善的时候…… --------改善提案件数！改善提案件数！--------  基本上不花钱的办法，用基本的奖励就能激发员 工的智慧--------　　开展提案活动 如何理解改善提案  什么是提案活动？什么是提案活动？ 公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓 励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公 司经营活动的革新建议、改进意见、发明创造等。 ① 制度化的奖励措施 ② 提案原则上要求员工自主实施...   提案改善之范围 ·经营管理制度之改善   ·操作、检测或其他一切作业程序或动作程序之改善 ·工厂布置之改善             ·治具、模具、工具等之改善 ·设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善 ·产品品质、服务品质或设计之改善 ·物料、零件、产品等搬运方法之改善 ·原料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之 改善 ·工作环境之改善 ·安全卫生之改善 ·其他有利于公司经营等事项 不受理之提案： ·非建设性之批评或意见 ·人身攻击 ·个人薪津及人事异动 ·已提过或已（正）实施的提案 ·其他经审查委员会认定不属提案范围者        不受理之提案不予评级，亦不给基本 奖，但必须回覆提案者，说明不受理之 理由。并希望继续提出宝贵的改善案。 提案活动特点提案活动特点 合理化建议合理化建议 1 领导主导、参与 最高领导不关注 2 实施标准化管理 没有标准 3 原则上要求自主实施 只管提… 4 追求质量和数量1件/月/人 不追求,不强制 5 追求全员参与 部分人参与… 6 TPM推进部门负责 人事部,工会,总务 7 持续开展 有完整的奖励制度 有时继时续… 员工提案与合理化建议 员工提案   不等于   提合理化建议/意见 改善提案的意义 　　　TPM中的改善提案活动：是指以企业经营 运作为中心，为了提高企业经营效益及管理技术水 平开展；是公司通过一定的制度化奖励措施，引导 和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善 企业经营品质，提高企业管理水平的革新建议、改 进建议和发明创造等活动。         意思是指 把员工的构思 及创意性的研 究结果记录在 规定用纸向公 司提出。 环境改善 方法改善 设备改善 把工作变 得简单愉快 创造清洁 明亮的工 作环境 没有 不存在 问题的 设备 改善 一切 实现国内一 流模范公司 提案的目标 实施数：１件/人.月 参与率：100% 实施率：90% 采用率：90% 　提案目标 提案的制度 提案的方向 变 关 心 公 司 — 通过全员参与提高关心 — 通过规定方式向公司提出员工 的构思及创意性的想法体现员 工的关心 改 善 公 司 — 通过自我的不断完善提高个人 及整个公司的素质 — 只有不断的变化才能达到改善 素质的目的 改善活动的PDCA 循环 P-PLAN 计 划 P-Do 实 施 C-CHECK 确 认 A-ACTION 措 施 进步 提高 任何一项改善都是一个 PDCA 循环。 二）改善提案的实施与推广 改善提案制度能否顺利推行，与是否 有一个强有力的推行部门和实施部门的 配合有很大的关系。 　　员工有建议提出来，建议很好，如果 没有实施，就对企业没有任何意义，这 个时候，即使是重奖，也无法提高提案 者的积极性。 １　什么是一般提 案？ 一般提案 　 由员工发现不合理项，并且进行整改以后， 将改善以后的内容，使用简单的语句写在公司 的规定用的报告书上，向公司申请报．主要是 指效果一般或经济价值不明显的提案。 　 例如：5S方面的改善内容    ２　什么是重点提案？ 重点提案： 　　是指效果明显或经济价值高的或可以推广 的提案。 　　一般是关于公司生产量的提高，设备故障 减少，品质的明显改善，安全事故预防，管 理部门工作效率提高等方面的改善． ３　什么是优秀提案？ 优秀提案 　　是由公司的提案评价委员会，根据评价 规定，对公司的重点提案进行评价，选拔出 来进行公开发表的提案． 　　指的是效果特别明显，特别有推广价值 的提案，有必要使大家学习与参考的提案．  由主管审核、经理确认 由领班或组长审核、主管确认  公司提案评价委员会确认 ，ＴＰＭ推进室负责组织 如何进行提案评价 ４如何进行提案评价？ 有形效果 　　　改善提案中能够使用公式进行计算出来的 直接效果，如成本减少，提高产量，减少费用 等，但是不等同于财务利润效果，不一定在损 益表直接体现 　　　一般的计算以一年为计算的期间是提案评 价的重要依据 　　 无形效果 　　　改善提案中无法使用公式进行计算出来的 效果，如环境的改善，工作方法的改善，员工 作能力的提高等，安全事故的减少．公司或者 部门得到的荣誉与好的评价等　　 　　　　　　 5 如何组织提案发表大会 优秀提案发表大会 　　由ＴＰＭ推进室负责组织进行，每个月必须进行一 次发表，公司总经理必须亲自参加 　　 　　　ＴＰＭ推进室负责人报告提案的进行情况，优秀 提案人进行发表 　　 　　总经理发表鼓励词，发奖励金与荣誉证书． 　　激发员工的士气与提高全体参加的积极性 某500强中国工厂的提案件数 • 判断标准：提案件数和参与率 参与率高于参与率高于80%80% % 第八部份： 技能四星制度的建立 1. 技能四星制度 2. 评价标准范例 第九部份： ★班会制度 ★“0”阶段手册 ★红牌作战 ★自主制作室 第十部份：TPM 0STEP 诊断与验收 1. 为什么需要进行小组诊断 2. 如何进行小组诊断 3. 诊断的对象是什么 4. TPM 0STEP的诊断标准 TPM诊断板  ５Ｓ简易可视化管理  交接班制度  TPM征文/改善集锦  TPM看板管理  TPM推行管理方法  TPM课题活动  TPM小组自主管理  TPM技能四星认证  TPM改善景点认证  TPM改善提案运营  TPI目标分解  TPM优秀事例发表会运作  现场STEP诊断运营  。。。。。。 TPM活动的主要工作内容 １、为什么需要进行小组诊断 １、诊断的意义 诊断不单是绩效考核，也不单是合格与 否的判定，而是作为企业内部交流的一种工具。 一个阶段活动需要6-8个月时间，平均6 个月左右，所以一般需要2-3年左右的时间，才 能把自主管理TPM活动完全落实。 2、诊断的目的 TPM诊断的目的可归纳为“12字”：看成果、 重教育、多鼓励、促沟通。  看成果：活动目的要明确，把握过程与成果。  重教育：合格与否要判定，重点在教育上。  多鼓励：缺点固然要指出，发现优点更重要。  促沟通：上下交流筑氛围，形成共感是关键。 ２　如何进行小组诊断• TPM小组（1-7）阶段活动 • 诊断者：组长及部门主管 • 按诊断表进行诊断，80分以上向推进室早请专 家诊断 • 递交TPM诊断表及申请书（要有希望诊断日及 时间） • 诊断者：TPM专家 • 预先确定诊断日，向现场反馈 • 依据诊断表实施诊断（70分以上判定为合格 • 诊断者：各相应部长 • 小组直接领导邀请部长诊断（要有希望诊断日 及时间） • 依据诊断表实施诊断（80分以上判定为合格 • 诊断者：总经理或代理者 • 推进室准备事项 • 确定诊断的人员及日程计划，并通报现场 • 诊断准备（托盘，合格证，合格证签字板，签 字笔，纪念品，红包，相机等） 小组活动 自我诊断 下一阶段活动 专家诊断 部长诊断 TOP诊断 是 是 否 否 3、诊断的对象是什么 TPM活动诊断对象 　　　根据自主管理诊断基准书，对小组活动3要 素（活动过程板、现场现物现象、全体成员，简 称“板、物、人”）进行综合观察与沟通的活动。 　　　　诊断是对各个阶段的目的理解程度、目标 完成情况进行把握，对优秀的地方加以称赞，面 临的困难给予支援，不足点进行指导，并明确下 阶段或今后方向的活动。 ４ TPM 　0　STEP的诊断标准 诊 断 申 请 书 干 事 立 案 组 长 审 议 部门 经理 确定 部 门 名 TPM小组名 活 动 期 间 责 任 区 域 小 组 人 数 自我诊断日期 申请诊断日期 重点提案件 自我诊断分数 不合理发现数 人均提案件数 活 动 次 数 不合理解决数 人均提案实施数 总活动时间 解 决 率 点滴教育数 改善示范点数 重 点 推 进 困 难 点 下 次 主 题 1 2 3 4 5 6 7 阶段 注：申请书由部门经理/主管确定后交给TPM推进办公室。 诊断的种类 自我诊断 专家诊断 部长诊断 TOP诊断 诊断者 部门主管 TPM室长 部门部长 总经理 随行者 小组组长 公司TPM专门 人员 部门主管 部门主管以上 组织者 部门TPM担当 TPM推进室 部门TPM担当 TPM推进室 诊断周期 阶段别 阶段别 阶段别 每月计划 诊断基准 诊断表 诊断表 诊断表 白纸 合格分数 90分 80分 70分 不打分 TPM活动诊断的分类事例 TPM管理模式自20世纪80年代就引进到 中国，但多年来很多中国企业推广应用得 并不成功。1998年，广州大学李葆文教授 在多年研究和推广TPM的基础上，结合中 国企业员工行为特点，提出了规范化的 TPM的概念，即全面规范化生产维护即 TnPM 。 第十一部份： TnPM全面生产规范简介 TnPM的成功推行，离不开八个方面要素 的相互配合和协力支持，这八个要素分别 是： ——以最高的设备综合效率（OEE）和完全有 效生产率（TEEP）为目标； ——以全系统的预防维修体系为载体； ——全公司所有部门都参与其中； ——从最高领导到每个员工全体参加； ——小组自主管理和团队合作； ——合理化建议与现场持续改善相结合； ——变革与规范交替进行，变革之后，马上规 范化； ——建立检查、评估体系和激励机制。 TnPM八个要素 ★ 完全有效生产率=设备利用率×设备 综合效率（OEE）其中，        ★ 设备利用率=（日历工作时—计划停 机时间—非设备因素停机时间）/ 日历工作时 间  由此看出，完全有效生产率把因为设备本身保 养不善的损失和系统管理不善、设备产能不平 衡、企业经营不善损失全面地反映出来。 ——以设备综合效率和完全有效生产率为 目标 ——以全系统的预防维修体制为载体 ——以员工的行为全规范化为过程 ——以全体人员参与为基础 TnPM四个“全” ►6S：整理、整顿、清扫、清洁、 安全、素养 ► 6I，即6个Improvement, 又称 6项改善，其内容是： ——改善影响生产效率和设备效率的环节； ——改善影响产品质量和服务质量的细微之处； ——改善影响制造、维护成本之处； ——改善造成员工疲劳状况； ——改善造成灾害的不安全之处； ——改善工作和服务态度。 TnPM五个“六” TnPM五个“六” ► 6Z，即6个Zero, 又称六个“零 ”的活动，其内容是： ——追求质量零缺陷：Zero Defect ——追求材料零库存：Zero Inventory ——追求安全零事故：Zero Accident ——追求工作零差错：Zero Mistake ——追求设备零故障：Zero Fault ——追求生产零浪费：Zero Waste TnPM五个“六” ► 6T，即6个Tool，又称6大工具， 其内容是： ——单点课程OPL（一点课/点子课） 体系； ——可视化管理； ——目标管理； ——绩效管理； ——团队合作； ——项目管理 TnPM五个“六” ► 6H，即清除6个Headstream，6 个源头是： ——污染源 ——清扫困难源 ——故障源 ——浪费源 ——缺陷源 ——事故危险源 TnPM与其他体系的关系 TnPM与其他体系的关系