以市场链为纽带的大
企业业务流程再造模
式
海 尔 集 团
全国企业管理现代化
创新成果申报材料
目 录
内 容 提 要
一.海尔集团基本概况
二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景
三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式内含与特征
四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台
五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序
六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果
内 容 提 要
在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技
术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为
一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零
距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这
就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。
个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员
工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业
就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国
际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这
些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提
升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和
创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来
管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和
建立持续创新的机制，海尔 SST 管理集成模式就是在这种背景下提出的。
回顾海尔 15 年的发展，在管理创新上经历了从 TQM（1984—1991）到 OEC
管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务
流程再造（1999 年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求
企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业
国际化经营过程中的倍速发展问题。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和
跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市
场资源，在 OEC 管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人
（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营
模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的
重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各
种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周
期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对
象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三
方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场
负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。
海尔 SST 管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理
费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明 SST 管理集成
模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对
于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非常好
的示范效应和推广价值。
关键词：市场链 大企业 业务流程再造 SST11
一．海尔集团基本概况
海尔集团是从一个亏损 147 万元的企业，经过 15 年的发展迅速成长为 1999
年销售收入达 268 亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的国际化企业，
从创业之初的 84 年到现在平均每年增长 %，销售收入从 348 万元发展到
1999 年 268 亿元，品牌价值 265 亿元，居中国家电品牌第一位。
特别是 1999 年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务
流程进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业
务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化的效率和效益,大大提升了海尔国
际竞争力，取得了前所未有的经营效果。1999 年集团营业收入比 1998 年提高
%；工业销售收入 215 亿元，比 98 年提高 %；利税比 98 年提高
%；出口创汇 亿美元，比 98 年提高 123%。目前海尔拥有 58 个系列，
9200 个品种的产品，1999 年海尔家电产品已达 980 万台。
在开拓国际市场方面，打海尔品牌的各类海尔家电产品在全球 160 多个国家
和地区销售，海外营销网点达到 36000 个，售后网点 1900 个，建立的工厂 6 个，
在建的有 8 个，目前海尔冰箱在美国的 180 升以下的冰箱市场份额已经超过了
25%，在 2000 年 1—6 月份，海尔出口创汇 亿美元，是去年同期的 倍，
另据中国海关统计（占全国出口份额）：中国白色家电出口美国，海尔占 53%;
出口欧洲，海尔占 %。
在开拓国内市场方面，海尔已形成国内最大的由自己控制的国内售前、售中、
售后网络。全国有电话服务中心 29 个，营销网点 万个,售后网点 1 万多个，
1999 年海尔集团共开发新产品 287 个，获得 582 项专利，其中开发的系列健康
型家用电器引导消费者健康消费，设计降低成本 5500 万元；99 年劳动生产率达
到 72 万元/人.年，比 98 年提高 30%；另据全国 1000 家大型商场销售统计中，海
1 SST 是指索酬、索赔、跳闸的第一拼音字母的缩写。其中跳闸是指
尔冰箱、空调、洗衣机、冷柜四大主导产品始终保持市场占有率第一的位置。（国
家统计局中怡康公司 2000 年 2 月份统计数字）。
鉴于海尔在国际化经营中取得的成就，1999 年 12 月，英国《金融时报》公
布“全球 30 位最受尊重的企业家”排名，海尔首席执行官张瑞敏荣居第 26 位，这
是中国企业家目前在世界范围内获得的最高声誉，2000 年 5 月 19 日，世界著名
的管理顾问公司—科尔尼管理顾问有限公司()在纽约颁发代表企业
运营最高效率的 GEO 奖（全球最佳营运企业奖），海尔集团入围并获得杰出表现
奖，是获奖企业当中唯一一家亚洲的企业。2000 年 5 月 26 日，联合国计划开发
署、美国环保局联合授予海尔集团世界环保、节能最高奖——全球气候奖，以表
彰海尔集团多年来在环保节能方面做出的贡献。
二．以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景
1. 从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励
机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国
际竞争力的内在要求
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业, 进入世界 500 强，
而目前与世界 500 强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、品牌价值、经营
规模、市场份额、全球化程度等多个方面，如果要追上，必须保持高增长速度，
而保持高增长速度最重要的一条是怎样使员工的素质不断提高。因为随着企业规
模的迅速提高，员工队伍将不断扩大，经营领域将不断扩展，使员工整体素质保
持与企业发展的同步增长，就成为海尔创世界名牌的一个最大难题，所以海尔集
团认为：海尔的国际化实际上就是每位海尔员工的国际化，企业对内外有两方面，
企业内部是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足
用户需求及潜在需求。结合国际化企业的特征,人的国际化首先最重要的是员工
素质和工作责任心,把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一
个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活
力。过去在计划经济下有一种观念叫＂大河有水小河满＂。这种观念在市场经济
下却助长了员工吃大锅饭的思想，员工会认为企业就是一条大河，取之不尽，用
之不竭，所以产生一种依赖，反而压抑了员工的积极性。海尔集团结合海尔的实
际情况将这种观念进行了创新，海尔认为企业还是大河，员工不是小河了，而是
大河的源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。如果员工对企业有忠诚度
和责任心，就会不断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争
力；小河是用户，哪条大河里的水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源头
以回报，这种回报是对市场份额的一种肯定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，
使员工喷涌有新的动力。因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，
要把他们的积极性充分调动起来，这条河才能保证永不枯竭。这就是海尔集团提
出的“源头论”。 既然源头的关键是员工的责任心和积极性，因此必须建立起一
种用户与源头相咬合的机制，才能使源头、大河、小河之间形成一种闭环的良性
循环，所以“源头论”的提出为市场链机制的产生奠定了思想基础。
另一方面，在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，从源头上建立
起发挥每个员工创新能力和责任心机制，追求顾客满意度最大化，是当今企业提
升竞争力的的内在要求。
家电行业市场是中国竞争最激烈的行业市场之一，价格战此起彼伏，竞争的
压力一方面推动了企业不断加快技术创新和管理创新的步伐，另一方面又不可避
免地把大多数家电企业卷入价格战的怪圈中，价格竞争几乎成了大多数企业的主
要竞争手段，在这种情况下，海尔如何规避低层次的价格竞争给企业发展带来的
杀伤力，又要及时满足顾客的个性化要求，谋求多品种的规模经济，提升企业的
竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给每一个员工，使每一个
员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追
求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由
企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来，聚集出企业的整体活
力，市场链模式是实现这种转变的最好方式，这是海尔集团“以市场链为纽带的
大企业管理流程再造模式产生的背景之一。
2．以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，
另一方面也是国际化企业经营的必然选择。
国际化企业经营要求其组织结构必须适应国际市场的个性化需求，其组织结
构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占
有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业
规模发展到一定程度后，由于其自身的结构上缺陷不可避免地使企业步入衰退的
境地，“大企业病”就是一个很好的证明。中国大企业广泛存在着“200 亿现象”，就
是“大企业病”的典形体现。其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已
无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势已开
始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，不可能根除的“小集
团利益”使这种协调更为困难，因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息
交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病，大大降低了企业经营的
灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争
力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负
责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自内心的以人为本的管
理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治大企业
病，唯一的选择就是改造流程，海尔集团 1998 年销售收入达到 168 亿元，为了
预防和规避“大企业病”对海尔发展带来的制约，整合新经济带来的电子商务的优
势，在整个集团范围内进行了业务流程再造，海尔把过去的金字塔结构推倒，对
所有流程进行了全面的、突破性的重新设计，使之不支离破碎，再造后的组织主
要不是依靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”，而是根据工作流程间的
“配合”和“衔接”关系来运作，并主要遵循“谁重要听谁的”原则。并在基层设立了
对流程工作全面负责的流程员和流程团队，不同的业务流程之间通过市场链咬合
起来，不管是核心流程，还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流程的工作方
式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再做”，即每一个流程都
有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付，这
样可大大提高流程的积极性和响应市场要求的速度。这是海尔以市场链为纽带的
大企业管理流程再造模式产生的背景之二。
3．海尔国际化经营战略和 15 年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企
业管理流程再造模式“的产生水到渠成。
海尔集团在 1999 年 3 月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准，即
企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个
基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准，海尔在 1999 年 3 月份就提出企业
必须完成三种转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变、由
主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变。从海尔 15 年的发
展历史来看，这 15 年也是管理创新的 15 年，从第一阶段的名牌战略（1984—1991）
到第二阶段的多元化战略（1992—1998），再到国际化战略（1999 年开始），在
每个战略阶段，海尔都有和其战略相适应的管理创新，从名牌战略阶段的全面质
量管理（TQM）、独特的海尔文化、多元化战略阶段的吃“休克鱼”方式的多元扩
张和 OEC 管理、“三工并存、动态转化”的用人管理、到国际化战略阶段的以市场
链为核心的业务流程再造管理。第一个阶段围绕海尔名牌战略的 TQM，利用七
年的时间把海尔品牌做成全国的名牌，培育和形成海尔做家电的核心能力；第二
阶段围绕多元化战略的 OEC 管理和“吃休克鱼”方式的企业重组，主要解决相关
产业多元化经营的市场扩张，共享技术、品牌、营销网络，实质是寻求实现核心
竞争力的规模经济，同时也为企业发展提供新的增长点，第三阶段的管理创新，
实质是实现企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，
全面提升海尔的国际竞争力，解决企业经营国际化过程中的倍速发展问题。没有
前二个阶段的管理创新积累，第三阶段的管理创新失去了基础和运作平台，同样
如果没有国际化经营战略作为推动剂，也不可能产生市场链业务流程再造模式，
回顾海尔的发展历史，可以看出海尔的管理创新始终沿着市场的脉搏进行，同时
持续创新也为管理集成奠定了基础。
三． 以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特
征
“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式”内含主要是指以索酬（S）、索
赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管
理资源与市场资源，在 OEC 管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、
每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的
管理运营模式。具体主要包括以下几个方面：
（一）建立起以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核激励机制。
以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核机制实质是解决员工创
新活力问题。流程再造前，海尔员工工作行为是围绕着 OEC 管理标准完成企
业下达的目标任务，工作的动力就是上级下达的目标，目标完成了，动力也
随之结束了。如何进一步提高效率和工作目标是管理者的事情，员工只需要
执行就可以了。就其机制本身没有产生进一步创新的动力和活力。这样就不
能及时响应快速变化的市场需求。流程再造后，不管是管理者还是普通员工，
都直接面对用户，员工工作行为不仅仅只是对上级负责，更重要是对用户负
责，并且只有顾客满意了，最终上级才能满意，而顾客满意是动态的，是个
性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是岗位
市场链机制。它的主要思想是根据国际化的运做和海尔员工的实际情况,要全
面提高员工的素质，最大限度地发挥每一个人的工作潜力和责任心，必须使
每个人都成为一个市场主体,以 OEC 管理为平台,通过市场链把每个员工自己
的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个市场,每个人根据市场
的需求(与市场签定 SST 合同/契约)确定自己的主项指标和辅项指标,并且量
化指标及酬劳,通过三 E 卡（OEC 管理）进行控制,每天都有差异，每天都有
索酬，如果服务不到位，每天都有索赔，每个人的收入都用目标标准来衡量，
只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。
员工市场链激励机制经历了二个发展阶段，第一阶段如下图 1 所示：
SST 主项目标
创新
控制 辅项目标
图 1.岗位市场链整合机制示意图
上图所示的整合集成机制的特征可以用一句话来表达：即每一个人都有
效果酬劳
市 场
个 人
三 E 卡
目 标
一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。
第二阶段：从负债经营到经营自我
在市场链运行过程中，如何进一步把市场链对员工的目标牵引作用和激励
作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准顾客的个性化需求来提高
竞争力和美誉度，海尔集团首席执行官张瑞敏非常推崇德鲁克提出一个观点：管
理工作越来越象“推销”工作，推销的时候我们不能说“我们要什么”而是问对方要
什么？价值在哪里？目标在哪里？所认定的绩效为何？因此无论理论上或务实
上出发点都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发点应该放在结果的定义上；
不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。那么如何
更进一步地使每个人的长处和知识都得到发挥呢？海尔提出了负债经营的理论：
每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，因此可以把企业将你管辖范围
内的所有资源提供给你作为你的负债，你必须通过经营使资源增值。所以作为管
理者首先就必须明确自己的负债是多少，外部提供了多少资源你就有多少负债，
通过竞标的形式让更有能力的人上岗；其次利用资源和信息共享形成外部创新的
空间，让负债人通过创新进行资源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自
己增值的资源作为完成更高的目标的基础，自己为自己不断的提供新的资源，激
发自我创新的动力。负债经营的思路可以用下图表示（如图 2 所示）。
图 2 负债经营图示
增值的资源
资 源
目 标
激 励
经营自我的创新主体
竞标
公开、公平、公正
创新
SST 机制
经营合同
资 源 要 增
值
比 同 期 要
提高
与 国 际 水
平对比
（二）职能型组织结构转变成流程型网络结构
企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。因此企业组织结构能否追
随经营战略和适应市场变化的需求对于企业的生存发展具有重大的战略意义。而当今的“市场唯一不变的法则就是永远在变”（海尔观念）
的情况下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略
的职能式结构、实现海尔多元化战略的事业本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。其中流程型网
络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模
式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。如图 3、图 4 所示：
海尔集团
冰箱电工本部
冰
箱
事
业
部
空调电子本部 … …
… … …… 空
调
事
业
部
资
材
处
销
售
公
司
财
务
处
劳
人
保
法
律
办
… …
表一：流程再造以前的组织机构图
海尔集团
职能中心产品本部推进本部
商
流
推
进
本
部
物
流
推
进
本
部
技
术
中
心
规
划
发
展
中
心
人
力
资
源
发
展
中
心
法
律
中
心
产
品
事
业
部
… …
产
品
事
业
部
产
品
事
业
部
… …
…
本 部
表二：流程再造后的组织机构图
职能中心
核心流程 支持流程
1999 年 8 月 12 日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部（图 5 所示）进行了重新设计,
把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。整个集团在整
合的基础上，形成集团新的业务流程体系（如图 6 所示），其中从采购、制造的物流系统到售前、售中、售后的商流系统，形成海尔集团的
核心流程体系，企业基础设施、研发（R &D）、全面预防维修（TPM）、人力资源、资金流经过整合形成集团的支持流程体系。市场化的业
务流程再造使我们的管理组织机构由原来金字塔式的直线职能性结构改变为以顾客至上为中心的市场链流程，新的流程体现出两大特点：
一是扁平化，以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构；二是信息化，以顾客至上为中心，各流程成为过程连
续、信息畅通的市场链。
。
图 5：金字塔式直线职能性重垂直业务流程结构 图 6 基于市场链的流程型网
市
场
资
源
分
供
方
企业基础设施
研发(R&D)全面质量管理(TQC)全面预防维修(TPM)
人力资源开发 企业文化
资金流 信息流
物流
国 内 商 流 ( 商 流 推 进 本 部 )
采购－即时系统－制造
售前服务－售中服务－售后服务
出口开拓－三位一体本土化－国际名牌
(JIT)
国 外 商 流 ( 海 外 推 进 本 部 )
事业部
支持流程与核心流程之间的关系：
支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得
更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、
互为市场的关系。流程之间的整合特征可以用一句话概括：即每一个流程都有一个市场，每
一个流程都与市场零距离，每一个流程的收益都从市场中获得。
流程型网络结构是“业务流程再造”的结果，90 年初在世界范围掀起一场流程再造的革命，
虽然理论界和企业界对其的研究倾注了大量的人力和财力，但再造更多的还是停留在理论的
研究上，还缺少有说服力的成功经验和模式，海尔集团成功地提出并实施了 SST 管理集成模
式，实现了“企业再造”由理论走向现实的飞跃，成为一场真正的管理革命。突出地表现在：
依据专业化分工设计所形成的功能型结构企业中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的
专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，
没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程协
调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力，而流程型
结构它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职
能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内
部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级
请示后再做。海尔在流程化的基础上，通过 SST 为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来，
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即
顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次上，达到前所未有的
好的效果。
（三）海尔内部管理流程与外部市场资源纵向整合的市场链机制
纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。例如，
企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营
销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。海尔集团在 1999 年分别成立了物流本
部和商流本部就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效
益。其中最主要的一是物流与分供方的市场链整合,纳入国际化供应商,实施全球化规模采购,
借力整合邮政配送网络；二是商流与销售渠道的市场链整合,海尔集团提出了“商家设计,海尔
制造”的与市场零距离营销模式。如下图 7 所示
SST SST
图 7. 业务流程纵向整合市场链示意图
①物流与分供方的整合机制
物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关重要。分供方作为
供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后，第
一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化的供
应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低产品成本提高了产品的竞争力，又保持
了产品质量的一致性。上半年通过纳入国际化供应商减少不合格的分供方约 500 家，使供应
商的总量由 1880 家减少到 1306 家，有的分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际化
分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购 JIT。同时在内部实施了 ERP 管理系统，通
过以 ERP 为后台的 B2B 网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销
售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购
周期，经过机构的调整与业务流程的创新与电子手段的整合，停机时间降低了 65%。在储运
方面，统一运输，优化运输网络，到货及时率由整合前的 95%达到目前的 98%，运输不良率
由整合前的 3‰降低到目前的 ‰，成品仓库由整合前的 29 万平方米降低到目前的 21 万平
米，近期通过 SST 机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方
面，实施 JIT 送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满
足生产不停线为目标，生产线用量往往达不到 2 天以上，遇到计划变动，有些物料又未及时
办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费，整合后，物流人员首先整合观念，物流的目标
分供方价值链
业务单元价值链
业务单元价值链
业务单元价值链
渠道价值链
买方价值链
是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行了 4HJIT 送料，即控制物资在线时间不得超
过 4 个小时，超过 4 小时立即退库查明原因，按照 SST 契约进行处理，1 小时之内的立即补
料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了 50%。1999 年 9 月 15 日国际化的海尔物流中心启用，
物流中心拥有 9160 个库位，采用世界最为先进的 SAPP/3U 资源管理集成系统，实行“JIT”生
产模式管理。目前储备能力提高了 13 倍，取货效率提高 16 倍，精确率达到 100%。为海尔产
品的国际市场竞争力打下坚实的基础。
①商流与销售渠道的市场链整合
海尔成立商流的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，在降低商品流
通过程中运行费用，提高人均效益。从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前、售中、
售后三部分, 商流由海外推进本部和国内推进本部二大部分构成。海外商流与国内商流整合
程序和机制基本相同，只是海外商流面对的国际市场，国内商流而对的是国内市场。下面首
先主要介绍海外商流的整合机制。
海外商流的整合主要分三个层次，一是业务流程的整合。整合前,各进出口公司同产品
事业部是一家,订单执行没有规范的标准,而且各部有各部的“土办法”。整合初，新成立的海外
推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、订单执行到安全收汇共分成 26 步，
清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作的规范。因此整合后，没有因同产品事业部的关
系改变而影响了订单的执行，反而由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了订单的
执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接
轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一
的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，整合商务平台，即统一对外洽谈的贸易平
台，指导海外投资的建厂平台，整合集团资源的产品平台、企业介绍平台等，上述平台的推
行和使用不但提高了内部效率，而且提升了海尔集团的国际形象，提高了市场效果。通过业
务流程再造和平台的搭建，整合后海外推进本部的商务人员由原来的 54 名减至现在的 40 名，
但市场效果却提高了 倍。三是推出市场链整合机制。为了实现倍速发展目标，必须激活
员工的能动性。因此整合初期，海外推进本部内外均采用了市场链的激励办法，对外同各产
品事业部签订采购合同以明确责任，同时用 SST 的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根
据计划和实际情况的差距，通知工厂的 SS 结果，同时跳闸，不但使问题及时发现，而且大大
提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同市场链，明确各人
的指标和激励标准，通过市场链的内外整合，使每个人都成了一个“老板”，经营好坏，兑现
结果在各人帐户余额一清二楚，不但激活了每个人的自我发展斗志，而且形成了一个竞争氛
围和群体，在人员没有增加反而下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果，1999
年在海外 87 个国家建立了 3 万个营销网点，1999 年 1 至 12 月份出口比去年同期增长 123%，
2000 年 1—6 月份出口创汇 亿美元，是去年同期的 倍。
海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求的开发设
计系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务平台，提出了基于电子商务平台的“商家设
计，海尔制造”的与市场零距离的营销模式，最大限度地整合了企业外部市场资源。2000 年 7
月 12 日在青岛召开的“2000 年海尔集团 B2B 商务合作暨产品定制开发研讨会”上,来自全国各
地商业系统 10 大连锁店、80 家大商场、10 大专买店的近 300 名优秀经销商在现场根据所在
市场消费者习惯和地域特点的需求来设计产品，包括冰箱采用什么方式制冷、储物抽屉是否
透明，门把手的形状甚至价格等都可提出设计与要求，海尔根据商家的设计与要求来组织制
造生产。这种全新的营销模式引起了与会商家的极大兴趣，这些家电经销商在现场会上变成
了家电产品的设计者，它们根据本地区消费者的习惯与特点提出了许多个性化的设计方案，
对这些个性化的设计要求，海尔均以签约的方式进行确认，仅半天时间，海尔集团就与商家
签定了 218 万台（套）各类海尔家电产品的定制协议。北京西单商场的代表非常兴奋地说：
“海尔推出的这种商家设计、厂家制造的营销新模式反映了海尔对自己开发设计能力和柔性制
造能力的信心，同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特点定制的，
所以我们对自己定制的海尔产品的销售更是充满信心”。
海尔的这种“商家设计、海尔制造”的营销模式实质上就是海尔商流充分整合营销渠道的
市场优势和了解顾客的优势，把渠道的这种优势通过市场链的整合无差异的传递到海尔，实
现海尔与市场的零距离销售。2000 年 3 月 10 日海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式
交易平台，2000 年 4 月 18 日，B2B 采购、B2C 系统对外试运行，并于 2000 年 6 月正式运行。
海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络、支付网络“的优势开展的 B2C 业务，一期推出 13 个
门类 456 种产品在网上直接销售，除此之外，在海尔的网站上最大特色就是面对用户的四大
模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议，这些模块为用户提供
了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。
案例：海尔商流东北事业部与营销渠道的市场链整合
“屋漏偏遇连阴雨”：正值销售淡季的彩电市场，又面临着新一轮的价格竞争，国内、外
家电厂家纷纷打出“降价”的招牌，大打价格战，争夺为数不多的消费者。这时，东北事业部
的海尔彩电‘80’系列占事业部总库存的 46%，成为十分突出的负债产品，面对这种情况，那
么东北事业部是如何采取措施整合销售渠道,使得五月份彩销售额完成计划的 111%的呢？
面对彩电市场严峻的形势，东北事业部强化市场链索赔咬合机制，并将抓现场的管理作
为实施咬合机制的突破口，使区域经理和产品经理在相互咬合的过程中明确各自的工作职责
和目标，从而达到提升现场零售的效果。东北事业部首先开始了与哈尔滨工贸的市场链咬合
机制的试点工作。
4 月 27 日，虽说是月初，哈尔滨道里区的区域经理马开玉并没有放松对商场的走动，
因为 节的销售旺季就要到了，为了贯彻昨天晚上日清中关于产品经理和区域经理相互咬
合索赔的决议，他抱着试着看的想法想从对产品的索赔中抓出市场效果。打好这个主意时，
他已经到了秋林商厦。根据事先准备,他在彩电展柜前首先询问直销员一些产品知识方面的情
况，发现直销员对新品了解的很少，详细查问之后，才知问题根源在于产品经理的培训，产
品经理虽然有对直销员的培训，但却流于形式，简单的敷衍了事，针对性不强，直销员并没
有真正掌握产品的知识。于是一纸索赔单到了彩电产品经理的手中，这一天彩电经理因直销
员培训一事被索赔 20 元。按规定，被索赔一方若不在 12 小时之内整改到位，区域经理有权
继续索赔，为此彩电产品经理在被接到索赔通知的当天便组织彩电直销员进行整改培训。而
同样为了提高秋林的直销量，产品经理在分析了彩电的卖场后，认为海尔彩电的卖场较差，
并根据索赔标准向区域经理提出索赔，要求海尔彩电展台必须是全商场最亮、最高、位置最
好的展位。
经过近半个月的整改，秋林商厦的现场整改取得十分显著的效果。产品经理对直销员，
每周至少培训两次，并研究对手，针对“降价”制定人员的激励措施，大大提高了直销员的积
极性，并且每逢周六、周日采取“人海战术”，开展即买即送即安装活动，秋林商场的零售量
提高了 80%。随后，整个东北事业部全面推广。
取得的效果就是五月份东北事业部彩电销售额完成计划的 111%，与去年同期相比增长
31%，库存最大的 80 系列，截止至 6 月 10 日已达到了降低库存的目的，销售额在四月份排
名第二位的基础上，进一步增长，排名上升为全国第一。
四．以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台
1．海尔企业文化：形成以创新为灵魂的企业文化。
2．日清日高管理平台
五．以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作步骤
1．创新观念的确立
海尔认为 企业管理的创新首先来源于观念的创新，没有经营观念和思想的创新，就谈
不上有其它的创新。从 1998 年 8 月开始通过不断地培训、沟通，使全体管理者和员工接受和
认同观念创新是先导，战略创新是方向，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目
的的创新体系。市场链管理流程再造模式的观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经
营的观念在全体员工思想中的确立。通常人们都这样认为，只要正常出工，不管工作的质量
如何，企业都应该发工资，而在海尔的市场链模式下，员工的报酬完全来源于市场，只有你
的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不旦拿不到报酬，而且还要被
用户索赔，进一步的讲，每一个员工在企业工作都要占用企业的资源，给你占用多少资源相
当于你有多少负债，那么在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，
如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，当然就应该自己掏钱索赔，这就是负债经营的
观念，无论是岗位也好，流程也好，如果即没有达到索酬，也没有被用户索赔，那么第三方
就出来闸出问题来，这就是跳闸，即形成这样一种观念，每一个人都有一个市场，都一个人
都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。在这种经营观念下，市场链模式能使每
一位员工成为独立经营的主体，形象的讲，就是“人人都是老板”。同时，索赔的观念、跳闸
的观念和负债经营的观念，使海尔成为一个“赛马场”，每个员工都要通过“赛跑”来看是否有
能力，来体现和追求自己的价值，从而达到经营自我、不断地挑战自我、战胜满足感、实现
不断地超越自我的境界，催生着海尔永远处在创新的轨道上。
2． 业务流程整合，建立流程市场链
第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经
营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、
统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、
信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公
司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基
础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通过市
场链连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，建立每一个流程都有一个市场、每一个流程都
与市场零距离、每一个流程的收入都由市场来支付的流程市场链机制。
支持流程之间、核心流程之间、支持流程与核心流程之间通过 SST 契约，形成一个始终
充满活力的满足个性化需求的“永动机”，如下图 8 所示：
整合后的商流从市场获得信息就是订单,传递给产品本部转化成生产订单,产品本部根据生产订单计算所需采购的信息，然后传递给物
流本部，进而转化成采购订单，这样就形成一个以订单为纽带的市场契约关系。整合后的服务性公司主要“订单”是为核心流程提供服务，
这些公司的服务必须得到被服务部门的认可才能得到相应的酬劳，用来支付公司的日常开支。如果这些公司的服务达不到被服务部门的要
求就将被被服务部门索赔。核心流程和支持流程之间的 SST 机制通过一个系统“订单”契约体系咬合起来，如下图 15 所示：
物流推
进本部
商流、海
外推进
本部
资金流 人力 信息 安保法律 技术 设备
动力轮（来自
市场的需求、
信息等）
顾
客
至
上
分
供
方
备注： 图 8. 海尔集团市场链“链动”示意图
1.商流、产品事业部、物流通过链条 1 相互咬合—核心流程
2.核心流程与职能中心、职能中心之间分别通过链条 2 和链条 3 咬合—支持流程
3.最终通过链条 1、链条 2、链条 3 的链动，将动力轮（市场需求）的动力传给各部门、公司；各部门
公司将接到的动力转化成“满足顾客满意“的力量，通过 SST 链条的作用，这些动力整合成为集团满足
顾客满意率最大化的发展动力
链条 3
链条 1
链条 2
来 自
市 场
的 信
息
信息流
物流
资金流
产品事
业部
海尔文化 OEC 管理
20 21 22
9 10
5 6 7 8 11 12 13 14 15 16 17 18 19
图 9. 海尔集团市场链合同咬合示意图
各分供方 物流推进本部 产品事业部 商流推进本部 商业单位
用户
①①①①
资金流 人力中心 安保中心 信息中心法律中心
技术中心 设备公司
表 1 合同类型说明
序号 合同双方说明 序号 合同双方说明
1 商流与 4484 个商业网点签定合同 11—13
法律与 21 个产品事业部签定法律事务代理合同、与 2 个推进本
部和其他 6 个职能部门签定法律事务代理合同
2 商流与 21 个产品事业部签定经销合同 14～16
安保与 21 个产品事业部签定安保事务代理合同、与 2 个推进本
部和其他 6 个职能部门签定安保事务代理合同
3 21 个产品事业部与物流签定供货合同 17～19
信息与 21 个产品事业部签定信息合同、与 2 个推进本部和其他
6 个职能部门签定信息合同
4 物流与 1306 个分供方签定基本供货合同 20～21 技术与 21 个产品事业部签定技术合同、与物流推进本部合同
5—7
资金流与 21 个产品事业部签定财务代理合同，与 2 个推进本部和
其他 6 个职能部门签定财务代理合同
22. 设备公司与 21 个产品事业部签定设备代理合同
合计 整个集团共签定 22 类合同，总共 6020 个合同
通过上述 SST 标准契约关系，在 OEC 管理平台基础上，把集团所有流程咬合起来，下面把主要的几个流程之间的 SST 标准列表如下：
表 2 主要流程之间的 SST 标准咬合表
类别 工作目标 索酬（S） 索赔（S） 跳闸（T）
物流与产品
事业部
1.产品事业部每年 10 月 20 日下午下
达年度计划,每月 15 日下达月计划,每
周四 12 点下达周计划
2.物流根据计划进行物资采购并配送
货物到位,保障生产,供货保障率 100%
物流按照计划的目标送货物
到工位,产品事业部按照约定
的价格向物流支付货款
1.产品事业部下达计划拖期,按照合同约
定物流向产品事业部索赔
2.物流送货不及时导致产品事业部停产,
产品事业部计算停产的损失,按照合同
约定向物流索赔
生产能力平衡与实施
对策不能按时完成、供
货能力不足、分供方供
货网络混乱、库存储备
超标等情况出现，跳闸。
资金流与物
流
1．应付闸口：执行三个月付款原则，
帐目清晰，执行日付款规定，降低
材料价格。
2．应收闸口：执行应收帐款当月到期
款的日收款，加速资金循环。
3．税收闸口：降低企业整体税负率，
争取政策，减少资金流出，依法纳
税
4．资金闸口：保证合理的生产经营资
金需要，降低资金使用成本
1.对整合前的财务进行核对，
每对清一户向物流索酬。
2.对整合前的应收帐款每对
清一户，按照标准向物流索
酬。
3.减免税额的 50%作为资金
流的索酬。
4.按照标准收取部分筹资费
5.按照销售收入进行一定额
1．预算内有款不付，资金流原因影响付
款、超期入帐的，物流按标准向资金流索
赔；物流发票迟交、预算外付款资金流按
标准向物流索赔
2．日收款制度不执行、事业部日收款不
能按时交纳而物流不反映，资金流向物流
索赔。
3．项发票业务员提供不及时、资金问题
导致税款交纳不及时，物流按标准向资金
流索赔。
4．资金流筹款不利，导致无款支付，按
日收款失控、亏损材料
定价、瞀外付款、超合
理储备付款、不规范发
票、不符合集团和国家
规定的业务处理、经营
指标随意调整等出现，
跳闸。
5．其它：培训、咨询、会计核算、财
务分析、会计监督等代理
度的项目效益分成 照标准物流向资金流索赔。
5．代理不按照标准执行，物流向资金流
索赔
人力中心与
产品事业部
（以空调事
业部为例）
按照年度方针目标提高产品事业部人
均劳动生产率：1999 年实际 171 万元/
人·年，2000 年目标：206 万元/人·年
按照提高效率产生的效益进
行效益分成
人力中心人事代理没有达到约定的标准，
产品事业部按照代理服务标准向人力中
心索赔；产品事业部违背人事代理政策，
人力中心按代理索赔标准向产品事业部
索赔。
合同未签人数、未投保
人数超过 10%，劳动争
议败诉、档案丢失、员
工满意度下降 5%、投
诉超过 2 人等，跳闸。
商流与产品
事业部（以
空调事业部
为例）
1． 2000 年采购额计划 653353 万元，
力争 702154 万元；
2． 新产品上市一年销量大于 5 万套；
3． 商流按照产品事业部的用户提供
全方位的技术服务，并给乙方提供
可靠的市场信息及分析；空调产品
社会故障率小于 8%，年内社会返
修率小于 %
商流按照约定价格支付产品
事业部货款。
产品事业部在新品开发、计划、质量、交货期、
信息等方面不能按照约定的标准执行，商流按照
标准向产品事业部索赔；商流在结算、新品订单、
订单计划、信息等方面不能按照约定的标准执行，
产品事业部按照标准向商流索赔。
产品事业部在产品不良率、退换机率、质量事故、
信息等方面达不到约定的标准，商流按照标准向
产品事业部索赔；商流在维修质量、年内故障件
返厂、信息反馈等方面不能约定的标准执行，产
品事业部按照标准向商流索赔。
新产品市场开发达不
到上市一年 5 万套的
要求、月市场需求低于
去年同期的 105%、调
整订单不能提高、15 天
提报调整订单等情况
出现，跳闸。
资金流与商
流
1．应付闸口：执行 月付款原则
2．应收闸口:设置无款不开票闸口,确
保工贸帐帐相符
3．税收闸口:降低企业整体税赋率,争
取政策,减少资金流出
4．资金闸口: .保证合理的生产经营资
金需要，降低资金使用成本
5．其它：培训、咨询、会计核算、财
务分析、会计监督等代理
1.按照标准收取部分筹资费
2.对整合前的应收帐款每对
清一户,按照标准向商流索酬
3.减免税额的 50%作为资金
流的索酬
4.按照标准收取部分筹资费
5.按照销售收入进行一定额
度的项目收益分成
1.预算内有款不付、对帐实不符不能按时落实，
商流按标准向资金流索赔
2.无法对清帐、开票闸口失控等，商流按标准向
资金流索赔
3．资金问题导致税款交纳不及时，商流按照标
准向资金流索赔
4． 资金流筹款不利，导致无款可付，商流按标
准向资金流索赔
5． 代理不按照标准执行，商流按标准向资金流
索赔。
帐上无款发、售价低于
进价、预算外付款、不
符合集团和国家规定
的业务处理等情况出
现，跳闸。
人力中心与
商流
按照年度方针目标提高商流人均劳动
生产率：1999 年实际 95 万元/人·年，
2000 年目标：125 万元/人·年
按照提高效率产生的效益进
行效益分成
人力中心人事代理没有达到约定的标准，
商流按照代理服务标准向人力中心索赔；
商流违背人事代理政策，人力中心按代理
索赔标准向商流索赔。
合同未签人数、未投保
人数超过 10%，劳动争
议败诉、档案丢失、员
工满意度下降 5%、投
诉超过 2 人等，跳闸。
案例 6 设备管理业务流程与产品事业部制造流程的 SST 集成机制
整合后的设备管理公司隶属技术装备本部，技术装备本部必须根据用户即产品事业部的
要求确定以降低设备的停机时间为其主项目标，将集团全部设备管理整合起来，实行 TPM 的
第三方综合服务，包括设备的购置、维护、保养及备品备件的准备。标准是经过技术装备本
部与产品事业部协商以合同的形式确定下来。在合同中明确规定了在双方确定的指标范围内
超指标每停机一分钟索赔的额度和停机时间减少 1 分钟索酬的额度，并且也规定了服务的项
目，如果这些服务目标完成由产品事业部付酬。技术装备本部在签定了服务合同后，就改变
了原来的设备管理方式及观念，将产品事业部的要求即市场的要求目标层层分解到每个设备
管理员、每位设备维修工及每台设备，且规定到每月、每日、每时，并将此指标与各责任人
的工资相挂钩，目标明确、责任清楚，每月技术装备本部根据为产品事业部服务的总的停机
工时提取服务费，设备管理员、维修工根据自己负责区域的设备停机工时及服务获取报酬。
同样如果技术装备本部的服务做得不好，事业部在索赔的同时，也可使用社会上的设备管理
服务，因此技术装备本部必须提供优质的服务和满意的价格。 这样，我们所做的表面上似乎
是在组织内部做改变实际上却形成了与外部市场紧密相联系的大市场链。这样，技术装备本
部是产品事业部的服务提供者，技术装备本部为产品事业部提供设备管理服务，设备管理员
是其在产品事业部为产品事业部提供设备管理服务的执行者，产品事业部是设备的使用者，
同时也是技术装备本部的市场。
案例 7 人力资源培训流程与产品事业部制造流程的 SST 集成机制
人力资源开发中心注册成立人力资源开发有限公司，为产品事业部提供效率提高和各种
人事管理方面的服务，如果产品事业部的生产效率在人力资源开发有限公司的帮助指导下得
到提高，那么产品事业部就按照合同规定将提高部分的 25%做为酬劳支付给人力资源开发有
限公司，如果产品事业部的生产效率得不到提高，那么人力资源开发有限公司就得不到酬劳；
同样如果人力资源开发有限公司在人事管理方面达不到事业部的要求，那么产品事业部就将
按照合同的约定向人力资源索赔。这样，这些以前的职能部门现在将自己的服务作为自己产
品，而只有自己的服务得到顾客（产品事业部）的认可，才能得到酬劳，否则就要赔偿。
3． 建立岗位市场链
在流程实现市场链整合后，对同一个流程内的岗位实行市场链整合，在日清日高管理的
基础上，下道工序就是用户，按照工艺流程在所有岗位之间建立起索酬、索赔、跳闸标准，
通过日清法来保障执行。
模式说明案例 1：发泡车间主任岗位与总装车间主任岗位的 SST 市场链
甲方：总装车间主任(姜勇) 乙方：发泡车间主任(项春平)，
甲方和乙方在整个流程中的位置和市场链咬合关系如下图 10 所示：
市场链合同咬合项春平案例
物流推进本部
商流推进本部
人力中心 技术中心
冰箱事业部一分厂
发泡车间主任项春平予装车间 总装车间主任姜勇
发泡工人
TPM 设备
根据商业单位对
冰箱需求，商流
与冰箱事业部签
定基本供货合同，
明确供货时间、
数量、质量保证
等条件
根据商流订单，
冰箱事业部与
物流签定采购
原材料合同，明
确原材料采购
明细、数量、送
货到工位时间
等
冰 箱 事 业 部
为 保 证 及 时
供货，与人力
签定合同，对
人 员 提 出 具
体的要求
冰 箱 事 业 部
为 保 证 产 品
质量，与技术
中 心 签 定 合
同，对产品质
量 控 制 及 技
术 提 出 具 体
的要求
冰箱事业部
为保证及时
供货，与设
备公司签定
合同，保证
设备能够满
足生产需要
图 10.市场链合同咬合项春平流程图
根据图 10 所示，甲方是乙方下道工序的岗位，因此甲方是乙方的用户或市场。车间是独立经营实体，经营好自己，就是经营好整
体。本着双方自愿的原则，为了切实发挥车间主任的管理作用，提高车间成员的活力，控制产品质量及交货期的按期完成，满足市场需
求，强化车间之间互为市场的意识，深化分厂内部市场链，以实现降低质量成本，提高生产效率的目的，特制定本合同书来确定双方的
权利、责任和义务。即明确 SST 标准和主、辅项目标(表 3)，然后通过 3E 卡来保证 SST 的进行。
表 3.甲乙双方 SST 契约
车间 责任目标 S（索酬） S（索赔） T（跳闸）
甲方
主项目标:按计划要求按时交
付各种产品数量，保证交货
期≥98%。
辅项目标 1:产品审核值≤10，
厂内返修率≤5%。
辅项 2:及时解决生产中出现
的问题，搞好班组的生产管
理、质量管理，协调纵横关
系，保证均衡生产。
1.产品审核值每降 1 分，索酬 5 元。
2.返修率每降低 %，索酬 1 元。
3.因乙方原因每欠产 1 台向乙方索
赔 元。
4.因乙方漏检原因下返修，每台向
乙方索赔 元。
5.因乙方漏检的溢料、划伤、凹凸
每台向乙方索赔 1 元。
1.按 生 产 计 划 每 欠 产 一 台 兑 现
元。（超产按计件索酬）
2.产品审核值每上升 1 分兑现-5
元，出现 B 级缺陷每个兑现-50
元。
3.返修率每上升 %兑现-1 元。
1. 连续 3 天欠产且每次超过 50 台，主
任警告一次。并否决当月 20%工资。
2. 本月内欠产超过 6 次，每次超过 30
台，主任否决 50%工资。
3. 一月内 10 次欠产，主任否决全部工
资并下岗试用。
4. 产品审核及返修率实际完成都超过
指标 110%，班长否决 50%工资，超出
指标 120%，主任否决全部工资并下岗试
用。
乙方
主项:满足下工序生产，按计
划要求按时交付各种产品数
量，保证交货期≥98%
辅 项 1: 发 泡 下 线 合 格 率 ≥
%，前三位缺陷溢料、划
伤、凹凸≤1 个/班日。
辅项 2:及时解决生产中出现
的问题，搞好车间的生产管
理、质量管理，协调纵横关
系，保证均衡生产。
1. 发泡合格率每提高 %索酬 1
元。
2. 溢料、划伤、凹凸为零，索酬 5
元。
3. 因材料原因每欠产 1 台向计财
科索赔 元。
4. 因上工序漏检原因下返修每台
象其索赔 元。
5. 因上工序漏检原因划伤、凹凸，
每件索赔 元。
1.按 生 产 计 划 每 欠 产 一 台 索 赔
元。
2.因漏检原因造成工序下返修，
每台被对方索赔 元
3.因漏检原因造成产品审核 C 级
缺陷被下工序索赔-5 元，B 级
缺陷按-25 元被索赔。
4.发泡合格率每低 %，索赔-5
元。
5.溢料、划伤、凹凸每超 1 个兑
现-5 元。
1.连续 3 天欠产且每次超过 50 台，班长警
告一次。并否决当月 20%工资。
2.本月内欠产超过 6 次，每次超过 30 台，
主任否决 50%工资。
1.一月内 10 次欠产，主任否决全部工资
并下岗试用。
2.发泡合格率实际完成低于指标 90%，主
任否决 50%工资，低于指标 80%，主任
否决当月工资并下岗试用。
操作方式：①本合同索赔双方下班后由车间主任用质量价值券注明原因签字确认。
①项目指标由各职能科室专人负责，给予签字确认，
交货期项目闸口位：计财科长；
质量项目闸口位：技术科长。
①车间根据签回的价值券按合同规定班前会日清落实并公布，当日生产结束后
1 个小时之内送 1 份交分厂综合科存档。
①双方有争议问题必须当日找职能科室确认判定，不得隔日落实。
①违反以上规定每次索赔班长-20 元。
4． 建立全员负责经营机制
在流程和岗位市场链整合后，重新评价集团对每一个流程、每一个岗位占用的企业资
源，建立负责资源的计算平台，把原来由企业领导人承担的资产增值的责任按照每一个流
程和岗位占用的企业资源的多少分解下去，使每一个流程知道自已有多少负责，收益与资
产增值紧密挂购。
案例 2：海尔冰箱事业部发泡工序负债经营
一）选择发泡工序作为负债经营试点的原由：
1. 切中薄弱环节：
发泡一直是冰箱生产工艺流程中影响生产效率和质量控制的瓶颈工序(如图 11 和图 12
所示)，以此最短板为切入点，说服力强，可以起到“以点带面”的拉动作用。
图 11. 工序生产效率对比示意图 图 12. 主要工序质量缺陷比例示意图
2、工序代表性强：
发泡工序资源比较多，复杂系数高，前后左右上下的关联因素最多，研究透发泡工
序，其它工序可迎刃而解。(见图 13)
66%
26% 8%
0%
100%
发泡 总装 检测
S1
41 41 41
57
39
0
10
20
30
40
50
60
吸附 发泡 总装 检测 包装
流动资产:
内胆\侧板
等110余种
厂房
发泡机
模具
提升机
工装
其他固
定资产
发 泡 车 间
二 厂
其 他
五 厂
三 厂
3、有利于推动市场链的咬合：
发泡工序处于市场链的中间环节，
横向与上、下工序流程间，纵向与管
理层及支持流程间均互为市场链的载
体，有较强的推广价值。(见图 14)
SST
图 14 发泡工序在市场链中的位置
二）实施的过程：
1. 负债资源与收入的分解：
（1）冰箱事业部总的固定资产为 亿元，一厂总的固定资产为 2635 万元，分解到发泡
车间项春平的固定负债为 506 万元，占一厂的五分之一，占事业部的 %。如图 15 所示：
（2）冰箱事业部单台总收入为 19 元，分解到项春平个人单台收入为 元,占 %。
分解原则： 收入累加不超标
增值需比去年高
2. 投
入产
出的
换
算：
分解原则：
a. 资源总数不
“漏项”
b. 资源分解不
“流失”
c. 共同分担要
“合理”
图 15
图 13
人人面对一
个市场
（1）负债经营的资产负债表（表 4
当期资产① 当期负债①
固定资产 C 固定部分 C原有
资产 流动资产 A1
原始
负债 流动部分 A1
质量损失 F1
物耗 F2
财务费 F3
有偿服务费 F4
能源费 F5
新增
资产
设定为①A
应
付
费
用
F
其他 F6
合计 A2=C+A1+①A
所有者
权益①
①=①-①=（C+A1+①A）-
（C+A1+F）=①A-F
（2）由上表可见：
a. 当①A=F 时为盈亏平衡点
当①A>F 时为盈利
当①A<F 时为亏损
b.只要找出①A、F 的量化计算办法，及增值部分与个人收入如何紧密挂钩，负债
经营的操作即可变成现实。
3．建立负债经营计算平台：
①增值平台（如图 16 示:工艺流程链=资源增值链）
A1 A2
吸附 ①A1 预装 ①A2 发泡 ①A3 总装 ①A4 检测 ①A5 包装
X1 X2 X3 X4 X5 X6
板材
①电源线
①
①
. . . .
①
图 16.工艺流程增值链示意图
①员工收入计算平台(图 17)
吸附工序
三厂小件
侧板
总装工序
物流配送
TPM
人力资源
技术支持
文化氛围
员工收入 p=（Ya2-Ya1-Xc）×β±SST
横向 SST 两索一跳
纵向 SST
个人挂钩
欠产负
债
个人权益率β=点数×点值/①A 超产激励
差距 C=（X-Y）c
a2= a1+c1+①a1 工序增值
①a=①A×α
α=X/∑xi
图 17.员工收入分项示意图
4．负债经营的运作框架
企业为员工输入了相应的资源，而这些资源就相当于负债，应该意识到我们每个人都是在负债经营，只有通过员工个性化的
自主创新，实现更大的产出，达到盈亏平衡点以上，才能算作资源得到增值，个人得到盈利，否则就是欠企业的债务。只有这样，
才能实现:员工,真正意义上的对市场负责、营造出经营自我的氛围；企业，内部资源不断优化、外部市场资源迅速膨胀。以发泡车间
主任项春平为例,如图 18 示：
通过竞标
确定主体
资源
厂房、发泡机、发泡模具、板链、
原材料等价值 69 万元/天
负债经营主体
发泡主任项春平
增值的资源
·经营目标（产量、效率、质量、成
本等）的实现，超出盈亏平衡点
·目标围绕国际先进水平持续动态优
化
.不达标,设定闸口自动跳闸、
不达标
目标
·现状要摸清，与国际先进水平要对比
·目标要围绕市场并比去年同期增值
·发泡的目标如：
·产量：定单执行率 100%
·效率：比去年同期高 10%
·质量损失：比去年同期降 30%
·成本物耗：比去年同期降 10%
激励
·与个人签订负债经营合同
·横向流程间签定契约关系
·纵向与支持流程签订契约关系
·收益与增值紧密挂钩
·SST 包括核心流程及其与支持流程之间按明确
的标准两索一跳
图 18. 发泡车间主任
项春平负责经营示
意图
三）实践操作：
根据发泡车间主任项春平的“3E 卡”（附 后）
四）效果评价：
1. 负债经营的实施，有效地拉动了员工的自主创新,带动了效率的提高,发泡节拍由 24 分钟/
圈降为 22 分钟/圈.
（1）一分钟换模：转产换模中，此前发泡模只有在空转热模后才能达到工艺要求，这一直
是制约工序产量的瓶颈。现在改为预热后上模，使转产损耗时间下降 80%。
（2）提升机节拍降低：原发泡提升机为 2 人按键手工动作，因配合不到位，造成了时间上
的浪费。通过发泡车间的创新，提升机改革并优化动作，每台节拍降低 5 秒。
2. 员工围绕实现增值目标的工作积极性，得到了有效的调动。以前工人只要来上班就挣钱，
少干一台无非少计一台不应得得报酬。现在则不同，增值必须高于盈亏平衡点，否则就是亏
本。发泡员工在此前，如果因材料配送不到位，造成停产，除了索赔外，多是“等、靠”。而
现在则关注结果，主动到货源处“抢”料。
3. 发泡质量水平得到提高,现在每天的质量缺陷总数比实施负债经营前降低 19%以上.目前，
“费用目标”在前期比去年总平均下降 10%基础上，又下降 10%。体现出了持续动态、优化的
原则。
4. 发泡工序通过人员置换,在保证交货期及质量的前提下,降低人工成本 万元/年.
六．.以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式的效果
1．模式的整体效果
海尔集团实施 SST 管理集成模式一年来，如表 5 所示，集团整体在降低管理费用、提高劳
动生产效率、资金利用效率、增加税收、出口创汇、减人增效等方面取得了前所未有的好效果，
经济效益、社会效益显著比整合前均有大幅度提高，完全证明了海尔国际化战略下的管理流程
再造模式具有显著的创新性、效果性、可操作性。
表5. 海尔集团实施SST管理集成模式效果一览表
序号 项目 单 位
实施业务流程再造
及市场链前状况
(98年7月-99年6月)
现 状
(99年7月-00
年6月)
增长幅度
（100%）
2000年
目标值
备注
1 营业额 万 元 2307618 3321917 2600000
2 工业增加值 万 元 362824 479077 480000
3 出口创汇额 万美元 9936 23300 30000
4 利润 万 元 57232 65873 69000
5 税金 万 元 97867 143983 90600
6 人员总数 人 25514 24077 23569
在现人员
中含新上
项目2000
人，实际减
员1437人
7 人均利润 万 元
8
全员劳动生
产率
万元/人
9
广告费用降
低
万 元 % % %
10
营销费用降
低
万 元 % % %
11
百元销售额
流动资金贷
款
元 7
12
百万元销售
额应收帐款
元/百万元 68590 1089 0
13 应付帐款 万元 362754 294015 208333
14
百元销售额
物耗
元
2．响应市场速度效果
现在的市场经济在某种程度上可以说是一种速度经济，谁能以最快的速度推出新产品，谁
能以最短的交货期交货，谁就能抢占先机，赢得市场。海尔集团实施以市场链为核心的业务流
程再造，从组织结构上对原来的职能型结构进行了彻底的重新设计，其中的一个主要目的就是
提高对市场的应变能力，缩短交货期，缩短新产品从概念至现金的周期，实现倍速发展。实施
一年来，取得了显著的成效。我们以科尔尼国际咨询公司关于敏捷度的四个指标加以测算。
①平均订单交货时间下降(以海尔冰箱为例)
表 6. 冰箱产品按订单交货时间下降的测算表
工贸 整合前交货时间 整合后交货时间
生产时间 在途时间B C=A+B
生产时间
D
交货时间E F=D+E
平均交货时间
下降G=[（C-F）
/C]*100%
北京 6 2 8 4 1 5 38%
上海 6 3 9 4 2 6 33%
广州 6 5 11 4 4 8 27%
武汉 6 3 9 4 2 6 33%
西安 6 4 10 4 3 7 30%
济南 6 2 8 4 1 5 38%
沈阳 6 3 9 4 2 6 33%
成都 6 6 12 4 5 9 25%
平均值 6 4 32%
①一周内对需求量增加的最大应变能力（以海尔空调为例）
表 7. 空调产品一周内对需求量增加的最大应变能力测算 单位:台
序号 型号 本周订单计划A 本周调整订单 本周最大交货量B
应变能力C=[（B-A）
/A]*100%
1 KFRD-48LW/F 3000 3400 3856 %
2 KFRD-58LW/F 2000 2300 2258 %
3 KFR-23GW 6000 6500 7512 %
4 KFR-33GW 7000 7800 8190 %
5 KFRD-71LW/F 900 1300 1162 %
6 KFR-60LW/BPJXF 1000 1300 1020 %
合计 19900 22600 23998 %
①对市场反映的时间缩短量（以网络洗衣机为例）
表 8. 海尔网络洗衣机对市场反映的时间缩短量 单位:月
序号 型号 实施前对市场的反映时
间(新产品从小批量到预
定批量的时间) A
实施后对市场的反应时
间(新产品从小批量到预
定批量的时间)B
市场反映缩短量
C=[ （ A-B ）
/A]*100%
1
XQB
45-82
8
3 1 66%
①新品生产准备时间下降(以海尔艺术彩电开发为例)
表 9. 海尔彩电对市场反映的时间缩短量 单位:月
序号 型号 实施前从概念成型到推出
新产品 A
实施后从概念成型到推
出新产品 B
新 品 生 产 准 备 时
间下降 C=[（A-B）
/A]*100%
1
XQB45-
828
6 58%
3. 核心业务流程整合效果
①国内商流本部整合前后效果比较
表 10. 商流整合前后各部门工作绩效对比分析表
序号 角度 工作项目
整合刚开始
（成立时间）的情况
目前的情况
目前情况
与整合前比较
今年年底的目标 最终的目标
年底目标
与最终目
标比较
网络建设
正常运转的网点共有
3469 个，其中共享网
点有 2314 个
到 6 月份为止，正常运转
的网点总量已达 4484 个，
提升了 1015 个，其中共享
网点 3280 个，提升了 966
个
正 常 运 转 网 点
增长 %；
共享网点增长
%
正常运转网点总数
达到 5200 个，提升
716 个，其中共享网
点 4000 个 ，提升
720 个
消灭空白地区，
网点 100%共享。
共 享 网 点
完成 %
专卖店建
设
专卖店总数 660 个，
专卖店经营不规范，
无加盟店
重点抓专卖店建设和管理，
规范专卖店建设，撤消了
一大批死点，到 6 月份为
止，专卖店数量已达 733
个，提升了 73 个
专 卖 店 数 量 增
长 %
专卖店总量达 1000
个，其中加盟店 80
家以上
专 卖 店 规 范 经
营，实现与国际
化接轨，建成
3000 家以上加
盟店
加 盟 店 完
成 %
1
效率
的提
高
劳动生产
率提高
99 年全年
劳 动 生 产 率 万
元/人*年
截止 6 月
劳动生产率 万元 /
人
与 去 年 半 年 水
平 比 较 增 长
%
125 万元/人
（含直销员）
283 万 元 / 人
（GE 水平）
劳 动 生 产
率 完 成
%
2
商流
总部
人员
减少
减员
206 人
包括：企划部、公关策
划部、市场资源部、项
目组、采购部人员
56 人
包括：企划部、公关策划
部、市场资源部、项目组
人 员 下 降
%
45 人 30 人
人 员 超 标
%
应收借余 59203 万元
36770 万元（7 月 19 日数
据）
下降 % 10000 万元 0
3
资金
占用 工贸应收借
余
/ 614 万元 <1000 万元 <1000 万元
4
库存
占用
资金周转
天数
38 天 31 天 减少 % 20 天 15 天 超标 25%
①国外商流整合前后效果比较
表 11. 海外推进本部整合效率对照表
序号 类别 单位
整合前（98 年 7
月-99 年 6 月）
现状（99 年 7 月-00
年 6 月）
整合后的效果(增长
幅度)
年度目标（2000 年 12
月份）
目前国际先进水平
1 创汇额 万美元 9936 23327 135% 30000 /
2 海外营业额 万美元 9936 30326 205% 60000 4700000(GE)
3 人均创汇额 万美元 182% 333 /
4 人均营业额 万美元/人 266% 666 1878(伊藤忠)
5
市场经理人均创
汇额
万美元/人 397 933 135% 1200 /
6 商务人员数量 人 54 45 -17% 36 10(LG)
7 库存天数 天 30 10 -67% 6 0
①物流整合前后效果比较
表 12. 物流推进本部整合后的效果一览表
序号 类别
整合前
现状
整合前与现状的对比
（提高百分比）
年度目标
最终目标
（国际先进水平）
年度目标与国际先进水
平的差距百分比
1. 库存资金占用 亿元 亿元 % 6 亿元 4 亿元 %
2.
库存资金周转
天数
30 天/次 12 天/次 60% 10 天/次 7 天/次 30%
3. 呆滞物资 亿元 亿元 % 5000 万元 0 5000 万元
.4
材料外租库面
积
15 万平方米 万平方米 % 3 万平方米 0 3 万平方米
5. 成品外租库面积 29 万平方米 21 万平方米 % 18 万平方米 0 18 万平方米
6. 分供方 1800 家 1306 家 % 800 家 548 家 %
7. 成本降低 在 基础上又降低 亿元
5 亿元(环比降价
5%)
环比降价 6% 20%
8.
成品到货及时
率
95% 98% % % 100% %
9.
成品运输不良
率
3‰ ‰ 50% ‰ 100PPM %
10 人员 1642 人 1477 人 10% 1000 人 672 人 %
①资金流整合前后效果比较
表 13. 资金流推进本部整合后的效果一览表
序
号
项目
整合前
现状
整合后的效果
年度目标
（）
最终目标（国际
先进水平）
年度目标与国际
先进水平的差距
应收帐款月末余额（万元） 114477 38573 % 27833 0 %
1.
现款现
货闸口 应收帐款周转天数（天） 38 6 % 5 0 %
流动资金贷款额（万元） 153826 134455 % 120000 —— ——
2.
流动资
金贷款 百元销售额流动资金贷款（元） % —— ——
3. 营业额（万元） 2307618 3321917 % 3960000 —— ——
利润额（万元） 57232 65873 % 69000 —— ——
4. 利润
销售利润率（%） % % % % % %
5. 税金 税金总额（万元） 97867 143983 % 153957 —— ——
应付帐款（万元） 362754 294015 % 208333 180000 %
应付帐款周转天数（天） 73 天 33 天 % 60 天 —— ——6.
应付
帐款
应付预算执行率（%） % % % 100% 100% ——
百元销售额销售费用额（元） % —— —— ——
7.
费用
预算 百元销售额管理费用额（元） % %
8. 物耗 百元销售额物耗额（元） % %
9. 人员 财务人员人数（人）
832 人/81 个
公司
752 人/132 个
公司
减员 80 人
同比减员 280 人
—— —— ——
亿元销售额财务人员数（人） 人 人 % —— —— ——
人均业务量 209 笔/人.月 881 笔/人.月 % —— —— ——
管理集成模式直接效益(复合因素分离计算)
序号 项目 计量单位 备注
一 成果效益指标
1 申报前一年效益 万元
2 实施年度累计效益额 万元
3
平均年度效益额
(EC=L/T=
万元
4
成果效益贡献率
(G=E/P*100%)
%
5
成果投入产出率
(X=E/C*100%)
%
二 公式子项
1 P1-P0 值 万元 10641
2 N 值 万元 8659
3 T 值 万元 1787
4 R 值 万元 -35737
5 F 值 万元 428
6 C 值 万元
7 I 值 万元 0
