（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国移动金融应用行业
以客户为导向市场策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国移动金融应用行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 以客户为导向市场策略概述 ............................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究以客户为导向市场策略的重要性及意义 ......................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国移动金融应用行业市场深度调研................................................13
第一节 2019 年移动金融应用的背景 .................................................................................................13
一、移动互联网高速发展 ............................................................................................................13
二、移动应用监管政策日趋严格 ................................................................................................15
（一）金融监管部门发布多项规定保障 App 安全 .................................................................15
（二）等保 对移动金融应用安全提出新要求 ...................................................................16
（三）移动 App 个人信息安全成监管重点 .............................................................................16
三、5G 时代移动金融应用发展 .................................................................................................18
第二节 商业银行移动金融服务模式加速升级 ..................................................................................18
一、智慧、无界、普惠——构建手机银行差异化服务优势 ....................................................18
二、无界服务，实现全方位的连接和一站式综合金融服务生态 ............................................19
三、普惠服务，泛化、深化、美化银行金融服务 ....................................................................19
四、便捷、安全、融合，线上化经营无处不在 ........................................................................20
第三节 2019 年全球移动金融行业发展分析 .....................................................................................20
一、亚洲的金融类应用呈指数级增长 ........................................................................................21
二、金融类应用的用户留存时间长且稳定 ................................................................................22
三、支付应用驱动金融创新的新浪潮支付应用的增长势头强劲 ............................................23
四、支付应用驱动金融创新的新浪潮 ........................................................................................24
第四节 2019 年我国移动金融应用的分布情况 .................................................................................24
一、移动金融应用的地域分布不均 ............................................................................................24
二、移动金融应用的应用市场集中度高 ....................................................................................25
三、借贷领域移动应用持续发展占据半数市场 ........................................................................26
四、典型细分行业移动应用分布情况 ........................................................................................26
（一）银行类移动应用分布情况 ................................................................................................26
（二）证券类移动应用分布情况 ................................................................................................27
（三）保险类移动应用分布情况 ................................................................................................28
五、2019 年移动金融客户端软件备案管理试点启动 ...............................................................29
第五节 2019 年央行给移动金融 APP 戴紧箍....................................................................................30
一、划明四大红线 ........................................................................................................................30
二、首批 23 家机构参与备案试点 ..............................................................................................31
三、“顽疾”何解？ ......................................................................................................................32
第六节 企业案例分析 ..........................................................................................................................33
一、广发银行践行高质量发展持续引领银行移动金融服务模式升级 ....................................33
（一）践行保银协同，手机银行实现高质量发展 ....................................................................33
（二）互联互通互融，集成输出“无界”综合金融服务 ........................................................33
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二、光大银行布局移动金融生态链再提速 手机银行 发布 ...............................................34
（一）重塑数字经济时代双向开放金融模式 ............................................................................34
（二）正式启动移动金融生态链战略 ........................................................................................34
（三）五大场景打造手机银行 专属服务 .............................................................................35
第七节 2020-2025 年我国移动金融应用行业发展前景及趋势预测................................................36
一、移动金融用户数高速增长，渗透率仍有较大提升空间 ....................................................36
二、政策及市场环境带来波动，关注指标从规模转向黏性 ....................................................36
三、传统金融 VS. 互联网公司：数量已相当、质量需提升 ...................................................37
四、互联网降维打击“二元化”，零售端竞争局面方兴未艾 ..................................................37
五、互联网公司寡头格局初定，二线巨头或追求单点突破 ....................................................37
六、支付的入口地位愈发重要，生态布局上蚂蚁更胜一筹 ....................................................38
七、消费贷监管进一步趋严下，金融机构持牌优势在凸显 ....................................................38
八、股票基金受市场波动较大，行业龙头逆市提升市占率 ....................................................39
九、互联网保险获客成本过高，独立渠道发展仍处探索期 ....................................................39
十、估值呈现冰火两重天局面，平台模式最大化用户价值 ....................................................40
第三章 企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择 ..........................................................................41
第一节 客户定位策略及应用研究 ......................................................................................................41
一、定位方式 ................................................................................................................................41
二、定位方法 ................................................................................................................................42
三、策略应用 ................................................................................................................................42
第二节 “漏斗”效应与客户定位 ......................................................................................................43
第三节 基于客户价值分析的客户定位策略 ......................................................................................45
一、客户价值分析的基本内涵 ....................................................................................................45
二、客户价值分析中存在的基本问题 ........................................................................................45
三、实证分析 ................................................................................................................................46
（一）客户价值 ............................................................................................................................46
（二）问卷测试及数据处理 ........................................................................................................47
（三）构建模型 ............................................................................................................................47
（四）客户定位及对策 ................................................................................................................47
四、结论 ........................................................................................................................................47
第三节 以客户导向的企业定位与营销 ..............................................................................................47
一、企业的行业定位 ....................................................................................................................48
二、关于营销导向的讨论 ............................................................................................................48
三、不同企业定位及其营销导向的回顾 ....................................................................................50
四、客户导向模型建立 ................................................................................................................51
五、客户导向的实践意义 ............................................................................................................51
第四节 案例分析：我国商业银行信用卡客户定位思考 ..................................................................52
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区 ................................................................................52
二、原因分析：缺乏有效的市场细分 ........................................................................................53
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位 ....................................................................54
第四章 企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据 ......................................................................57
第一节 企业以客户为导向市场策略规划的制定原则 ......................................................................57
一、科学性 ....................................................................................................................................57
二、实践性 ....................................................................................................................................57
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三、前瞻性 ....................................................................................................................................57
四、创新性 ....................................................................................................................................57
五、全面性 ....................................................................................................................................58
六、动态性 ....................................................................................................................................58
第二节 企业以客户为导向市场策略规划的制定依据 ......................................................................58
一、国家产业政策 ........................................................................................................................58
二、行业发展规律 ........................................................................................................................58
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................59
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................59
第三节 影响以客户为导向市场策略的主要因素 ..............................................................................59
一、影响以客户为导向市场策略的主要因素 ............................................................................59
二、诱发企业以客户为导向市场策略失败的因素 ....................................................................60
三、企业以客户为导向市场策略规划需规避的误区 ................................................................61
第五章 企业制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................63
第一节 公司制定以客户为导向市场策略规划要点与准备工作 ......................................................63
一、公司制定以客户为导向市场策略规划要点 ........................................................................63
二、规划企业以客户为导向市场策略前的准备工作 ................................................................63
第二节 公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容 ..............................................................64
一、公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容 ............................................................64
二、正确制定企业以客户为导向市场策略的步骤 ....................................................................65
三、企业以客户为导向市场策略规划包含的不同内容 ............................................................66
第三节 构建以客户为导向市场策略研究体系 ..................................................................................67
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................67
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................67
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................68
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................68
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................68
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................69
第四节 科学制定以客户为导向市场策略规划 ..................................................................................69
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................69
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................70
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................70
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................71
五、科学制定以客户为导向市场策略 ........................................................................................71
六、降低风险 ................................................................................................................................71
第五节 制定以客户为导向市场策略需注意事项 ..............................................................................72
一、企业以客户为导向市场策略制定需注意的要点 ................................................................72
二、制定以客户为导向市场策略目标注意事项 ........................................................................73
三、制定以客户为导向市场策略规划的注意点 ........................................................................73
四、制定以客户为导向市场策略规划容易犯的错误 ................................................................74
五、不同阶段企业以客户为导向市场策略的规划 ....................................................................75
六、制定企业以客户为导向市场策略要考虑的不同方面 ........................................................75
第六章 2020-2025 年中国企业以客户为导向市场策略探讨与建议........................................................77
第一节 以客户需求导向的企业市场定位策略 ..................................................................................77
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一、行业定位策略 ........................................................................................................................77
二、区域定位策略 ........................................................................................................................77
三、客户定位策略 ........................................................................................................................78
四、服务定位策略 ........................................................................................................................79
五、结语 ........................................................................................................................................79
第二节 客户导向下的企业战略定位研究 ..........................................................................................80
一、客户导向与企业战略定位的联结 ........................................................................................80
二、客户导向下的企业战略关系类型 ........................................................................................80
三、客户导向下我国企业战略定位 ............................................................................................81
第三节 客户服务战略 ..........................................................................................................................82
一、将客户服务提升至企业战略地位 ........................................................................................82
二、客户服务方面的战略定位形式 ............................................................................................83
三、客户服务战略建议 ................................................................................................................84
（一）将服务战略和企业的营销战略结合起来 ........................................................................84
（二）在客户细分的基础上制定服务战略 ................................................................................84
（三）建立服务文化，倡导全员服务理念 ................................................................................85
（四）服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施 ............................................................85
第七章 2020-2025 年中国移动金融应用行业基于客户价值的企业核心竞争力的塑造........................86
第一节 客户价值与企业核心竞争力的关系 ......................................................................................86
一、客户价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提 ................................................................86
二、客户价值是形成企业核心竞争力的动力 ............................................................................86
三、企业核心竞争力为客户价值提供了坚实的基础 ................................................................86
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的客户群体以及新兴市场的长期保障。 ................87
第二节 基于客户价值的企业核心竞争力的塑造方法 ......................................................................87
一、实施客户关系管理, 理顺客户与企业之间的关系 .............................................................87
二、找出客户最为关注的价值领域 ............................................................................................87
三、创新导向的客户价值创造 ....................................................................................................87
四、培育以客户为中心的企业文化 ............................................................................................88
五、企业内部营销管理 ................................................................................................................88
六、基于客户价值的业务重组 ....................................................................................................90
第三节 案例分析 ..................................................................................................................................90
一、培养以客户价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象 ........................................90
二、结合客户所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色 ........................................................91
三、实施以客户价值为主的营销策略，扩大品牌知名度 ........................................................91
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵 ........................................................91
第四节 结论 ..........................................................................................................................................91
第八章 2020-2025 年中国移动金融应用企业全方位推进“以客户为导向市场策略”及实施路径探讨
........................................................................................................................................................................93
第一节 构建以客户为导向市场策略推进体系：稳准推进公司以客户为导向市场策略实施 ......93
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................93
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................93
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................93
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................94
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................94
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二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................94
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................94
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................95
五、积极促进移动金融应用企业的集约化建设 ........................................................................95
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................95
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................95
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................95
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................96
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................96
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................96
四、创新经营模式 ........................................................................................................................97
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................97
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................98
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................98
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................98
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................99
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................99
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................99
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................100
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................100
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................101
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................101
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................101
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................102
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................102
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................103
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................103
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................104
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................105
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................106
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................106
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................106
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................107
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................107
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................107
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................107
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................108
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................108
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................108
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................109
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................109
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................110
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................110
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................110
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八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................111
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................111
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................112
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................112
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................112
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................112
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................113
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................113
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................114
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................114
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................115
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................115
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................115
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................116
第十二节 小结 ....................................................................................................................................116
第九章 构建移动金融应用企业实施以客户为导向市场策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施
......................................................................................................................................................................118
第一节 构建以客户为导向市场策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................118
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................118
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................118
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................119
第二节 构建以客户为导向市场策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................119
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................119
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................120
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................120
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................120
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................120
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................120
第三节 构建以客户为导向市场策略动态调整机制：完善以客户为导向市场策略的主要措施121
一、完善以客户为导向市场策略 ..............................................................................................121
二、完善企业以客户为导向市场策略的有效措施 ..................................................................121
三、企业以客户为导向市场策略创新调整的重要性 ..............................................................122
第四节 持续变革是以客户为导向市场策略的精髓 ........................................................................123
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................124
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................124
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................124
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................125
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................126
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................126
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................126
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................126
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................127
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................127
六、小结 ......................................................................................................................................127
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第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................128
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第一章 以客户为导向市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本移动金融应用行业以客户为导向市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国
国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等
公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国移动金融应用业市场发展进行深入的调研和分析
的基础上，对移动金融应用行业以客户为导向市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落
地执行的实战解决方案，其中包括：
移动金融应用行业市场调研
企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择
企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据
制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流程
未来中国移动金融应用企业以客户为导向市场策略探讨与建议
企业全方位推进“以客户为导向市场策略”及实施路径探讨
构建移动金融应用企业实施以客户为导向市场策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为移动金融应用行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
以客户为导向市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对移动金融应用行业以客户为导向市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，
您对行业及以客户为导向市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略
部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本移动金融应用行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对移动
金融应用行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究以客户为导向市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
以客户为导向市场策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对以客户为导向市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国移动金融应用行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业以客户为导向市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 2019 年移动金融应用的背景
一、移动互联网高速发展
据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第 44 次《中国互联网络发展状况统计报告》显
示，截至 2019 年 6 月，我国网民规模达 亿，较 2018 年底增长 2598 万，互联网普及率
达 %，较 2018年底提升了 个百分点；我国手机网民规模达 亿，较 2018 年底增
长 2984 万，网民使用手机上网的比例达 %，较 2018 年底提升了 个百分点，具体数据
如图 1 所示。与五年前相比，移动宽带平均下载速率提升约 6 倍，手机上网流量资费水平降幅超
90%。“提速降费”推动移动互联网流量大幅增长，用户月均使用移动流量达 ，为全球平均水
平的 倍；移动互联网接入流量消费达 亿 GB，同比增长 %。以手机为中心的智能
设备，成为“万物互联”的基础，车联网、智能家电促进“住行”体验升级，构筑个性化、智能化
应用场景。移动互联网服务场景不断丰富、移动终端规模加速提升、移动数据量持续扩大，为移动
互联网产业创造更多价值挖掘空间。
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截至 2019 年 10 月，我国本土市场上监测到的移动应用程序（App）在架数量为 525 万款，
基于安卓系统的第三方应用商店安卓移动应用数量超过 286 万款，占比为 %，苹果商店（中
国区）移动应用数量约 239 万款，微信小程序 57 万款，微信公众号 44 万个。具体数据如图 2
所示。
截至 2019 年 10 月，游戏类应用数量约 141 万款，占比达 50%；生活服务类应用规模达
万款，排名第二，占比为 19%；电子商务类应用排名第三，规模为 万款，占比为
15%，金融行业相关移动应用达到 万款，成为应用市场中极具分量的专项类别。具体数据如
图 3 所示。
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二、移动应用监管政策日趋严格
（一）金融监管部门发布多项规定保障 App 安全
近年来，金融科技行业安全整体态势稳定，监管框架逐步完善。中国金融科技行业的发展已从
单纯的市场开拓阶段进入到了基于安全风险防范的发展阶段。未来,随着监管框架与安全意识进一
步提高，金融科技行业的安全性将进一步提升，整个行业也将实现平稳增长。
2017 年 6 月，中国人民银行印发了《中国金融业信息技术“十三五”发展规划》，确立了
“十三五”期间金融业信息技术工作的发展目标，提出将健全网络安全防护体系，增强安全生产和
安全管理能力作为重点任务之一，要求不仅要提高金融信息系统安全生产能力，提高金融网络安全
管理水平，还要全面推进金融业落实《中华人民共和国网络安全法》（以下简称《网络安全法》）。
2019 年 3 月，《中国人民银行关于进一步加强支付结算管理防范电信网络新型违法犯罪有关
事项的通知》发布，提出健全紧急止付和快速冻结机制，加强账户实名制管理等要求，抑制金融欺
诈等犯罪活动的发生。
2019 年 8 月 22 日，中国人民银行印发《金融科技(FinTech)发展规划(2019-2021 年)》（以
下简称《规划》），明确提出未来三年金融科技工作的指导思想、基本原则、发展目标、重点任务和
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保障措施。《规划》在提升金融业务风险防范能力上，明确提出组织建设统一的金融风险监控平
台，引导金融机构加强金融领域 App 与门户网站实名制和安全管理，增强网上银行、手机银行、
直销银行等业务系统的安全监测防护水平，提升对仿冒 App、钓鱼网站的识别处置能力。
移动金融应用相关法律法规的密集颁布和出台，体现了政府对保障移动金融 App 网络安全的
重视和治理移动金融 App 网络安全的决心，也反映出当前移动金融 App 安全面临着严峻的形势。
（二）等保 对移动金融应用安全提出新要求
2019 年 5 月 13 日，公安部正式发布《信息安全技术 网络安全等级保护基本要求》等系列
国家标准（以下简称“等保 ”），标志着“等保 ”时代正式到来。等保 系列国家标准
的发布，对加强我国网络安全保障工作，提升网络安全保护能力具有重要意义。
移动互联安全作为网络安全等级保护技术体系的一个重要内容，近年来逐渐成为大众关注的焦
点。《网络安全等级保护基本要求——移动互联安全扩展要求》从技术要求和管理要求两个维度对
采用移动互联技术的等级保护对象如何进行定级和有效防护进行了明确描述。以一个三级移动互联
系统为例，系统既要满足三级的安全通用要求，又要满足三级的移动互联安全扩展要求。移动互联
部分通常由移动终端、移动应用和无线网络三部分组成。移动性和便捷性是采用移动互联技术等级
保护的企业与传统等级保护企业的最大区别，移动终端可以远程通过运营商基站或公共 Wi-Fi 接
入等级保护企业，也可以通过本地无线接入设备接入等级保护企业。与传统信息系统相比，采用移
动互联技术的系统将面对更大的攻击面。因此，对移动互联环境主要增加包括“无线接入点的物理
位置”、“移动终端管控”、“移动应用管控”、 “移动应用软件采购”和“移动应用软件开发”等方
面要求。等保 移动互联安全扩展要求针对移动终端、移动应用和无线网络部分提出特殊安全
要求，与安全通用要求一起构成对采用移动互联技术的等级保护对象的完整安全要求。
《网络安全法》和等保 系列国家标准的出台，对整体互联网环境、移动金融 App 安全建
设工作的稳步推进提供了催化剂。移动金融 App 企业应该切实落实相应的法律法规，从技术和管
理两方面着手，打造绿色的网络环境。
（三）移动 App 个人信息安全成监管重点
针对移动 App 安全及个人信息安全问题，国家、行业主管部门等相关单位陆续出台了多项法
律法规和标准规范，用于净化移动 App 个人信息安全市场。
《网络安全法》的第 41 条至 43 条明确规定了个人信息和个人隐私保护方面的内容，规定网
络运营者收集、使用个人信息时，应当遵循相关的法律法规，并经被收集者同意。
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2018 年 5 月 1 日，全国信息安全标准化技术委员会发布《GB/T 35273-2017 信息安全技术
个人信息安全规范》，针对个人信息面临的安全问题,规范个人信息控制者在收集、保存、使用、共
享、转让、公开披露等信息处理环节中的相关行为,旨在遏制个人信息非法收集、滥用、泄漏等乱
象的发生,最大程度地保障个人的合法权益和社会公共利益。
2019 年 1 月 25 日，中央网信办、工业和信息化部、公安部、市场监管总局等四部门联合发
布《关于开展 App 违法违规收集使用个人信息专项治理的公告》，成立 App 专项治理工作组，在
全国范围内组织开展 App 违法违规收集使用个人信息专项治理行动。3 月 1 日，App 专项治理工
作组发布《App 违法违规收集使用个人信息自评估指南》，对 App 的隐私政策文本、App 收集使用
个人信息行为、App 运营者对用户权利的保障等合计 32 个评估点和评估标准作出定义。3 月 15
日，中央网信办、市场监管总局正式对外发布公告，将依据《移动互联网应用程序（App）安全认
证实施规则》开展 App 安全认证工作。5 月 5 日，App 专项治理工作组起草了《App 违法违规收
集使用个人信息行为认定方法（征求意见稿）》（以下简称《认定方法》），并在其官网和公众号公
开，向社会各界公开征求意见，《认定方法》明确界定了 App 收集使用个人信息方面的违法违规行
为，为 App 运营者自查自纠提供指引，为 App 评估和处置提供参考。
2019 年 6 月 1 日，全国信息安全标准化技术委员会发布《移动互联网应用基本业务功能必
要信息规范》，针对当前移动互联网应用中存在的超范围收集、强制授权、过度索权等个人信息安
全问题，结合当前移动互联网技术及应用现状，围绕用户数据量大、社会关注度高的移动互联网应
用基本业务功能，给出了保障其正常运行需收集的个人信息的最小范围。
2019 年 7 月 1 日，工业和信息化部印发《电信和互联网行业提升网络数据安全保护能力专
项行动方案》，强调为深化 App 违法违规专项治理，将持续推进 App 违法违规采集使用个人信息
专项治理行动。
2019 年 8 月 8 日，为落实《网络安全法》对个人信息保护的相关要求的同时，加快相应标
准化工作，全国信息安全标准化技术委员会秘书处发布《信息安全技术 移动互联网应用（App）收
集个人信息基本规范（草案）》，向社会公开征求意见。
相关法律法规和标准文件的出台，规范了移动应用收集、使用、存储、传输、销毁个人信息数
据的各类行为，定义了个人信息安全条款的必要标准和格式以及在第三方使用数据时必要的流程。
同时，相关法律法规和标准规范也为监管机构和检测机构等提供了合规检测标准，为相关检测工具
定义了检测依据。
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三、5G 时代移动金融应用发展
随着 5G 时代来临，移动互联网将会以全新的形象展现。作为万物互联时代的新型基建底层技
术,5G 是连接物联网和人工智能的纽带,其特性将促进物联网向智能网络的过渡,最终实现智能社
会。截至目前，中行、工行、浦发银行都已对外宣布推出 5G 网点，5G 网络的高速传输和低延迟
性可为金融业务流程带入更多的“实时属性”，如人脸识别的更广泛应用、基于微表情的实时风
控、新的支付手段、人机交互的普及以及远程开户等，都在 5G 环境下都有了更大的想象空间。
基于 5G 的移动金融应用形式也将变得多样化，不管是原生应用、混合式应用还是 WEB 应
用，都会伴随着 5G 技术的成熟，实现更多的创新应用场景，如视频呼叫、定位、交易、查找、上
传和下载等。随着更多新型移动应用出现，移动应用安全也将成为金融机构关注的焦点。相比现有
相对封闭的移动通信系统，5G 时代接入的用户、设备种类将更加复杂，风险也随之增大，金融机
构在运用新技术的同时，需要进一步完善风险管理体系，防范新技术带来的跨界安全风险、操作风
险等，如此才能更好地发挥新技术的积极作用。
第二节 商业银行移动金融服务模式加速升级
现如今，互联网和新兴科技的飞速发展正在深刻改变着人们的生活理念和行为模式。截至
2018年 6月末，中国网民已超过 8亿，其中手机网民达 亿，上半年网上零售额超 4万亿元，
很多生活消费场景已由线下迁移到了线上。互联网和新技术的运用给广大经营者提供了更多模式革
新机会，也给普罗大众带来了更好的线上服务体验，哪怕在一向以安全稳健为第一要务的金融行
业，人工智能等新科技的应用，同样掀起了新一轮服务模式升级。银行业作为金融行业排头兵，其
经营业态与竞争方式正在因此发生重大变化，广发银行等全国性股份制商业银行正聚焦手机银行等
移动端，借力金融科技，引领银行业移动服务模式升级，积极谋求数字化转型和线上化经营。
一、智慧、无界、普惠——构建手机银行差异化服务优势
手机银行是商业银行重点打造的综合金融服务平台，也是与开放银行同等重要的银行自营线上
网点。2011年以来，广发银行不断加大手机银行产品建设的资源投入，将用户体验融入产品全生
命周期建设中，用户活跃度逐年攀升。目前，该行手机银行客户数已超过 3300万，年复合增长率
超 90%，发展幅度稳居同业前列。去年 11月 19日，该行手机银行 正式对外发布，其强大的性
能和所引领的移动服务模式升级，已不限于评测报告中秒开秒用等数字表现，而是正在赢得越来越
多用户的肯定与赞扬，并被监管机关纳入金融科技应用试点范围。
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智慧服务，引领银行移动金融服务模式升级
广发银行手机银行 仅用八个月的时间，彻底更换了底层，采用业内领先的平台技术架构，
不仅实现了全量业务的平稳迁移，同时还重构了服务流程，广泛应用人工智能、生物识别技术、大
数据等新科技。客户在使用手机银行时，可明显感受到响应更迅速，APP启动时间缩至 秒，交
互方式更多元，由单纯的 GUI（图形交互）升级至 GUI与 VUI（语言交互）相融合，更契合客户现
代化的生活新模式。尤其在语音语义识别技术应用方面，手机银行 首次引入语音输入和自然语
音处理技术，并与搜索、记账等传统业务流程融合创新，实现关键业务一键保存、语音搜索、语音
转账、语音记账等智能化服务，大幅减少交互次数，真正实现了“声控”。客户只要把想办理或想
查询的业务说出来，系统会自动跳转到业务办理或展示页面。例如，需要转账的客户只需说出“给
某某转多少钱”等类似词语，手机银行就能正确识别，并打开转账功能页面，在已明晰收款人姓名
和具体金额的情况下，系统可自动完成转账信息的填写，配合人脸识别等验证手段，“动口不动
手”的流畅体验浑然天成。
二、无界服务，实现全方位的连接和一站式综合金融服务生态
银行业正孜孜以求开放无界、无处不在的移动金融服务，除了已率先使用 SDK等内嵌技术、积
极部署 API等开放工具外，广发银行手机银行 也在积极最大化其金融服务效能。通过客户画
像、实时风控、实时营销、资金关系圈等一系列大数据工具，不仅能有效满足客户既有需求，还能
准确判断客户潜在需求并基此提供推荐服务，为客户提供比你更懂你的银行服务，以及基于客户间
关系所提供的组合式金融服务，把客户和客户连接起来；通过将手机银行功能标准化为接口工具，
使银行服务得以做模块化、组件化的功能组合和工具运用，进一步延展服务空间，把“坐贾”和
“行商”有效连接起来；提供距您最近的网点预约取号服务、查找附近 ATM并一键设置无卡取现和
开启路径导航等整合功能，把线上和线下服务有效连接起来；丰富生活服务等门类应用，把转账汇
款、买理财、办贷款等强金融属性的业务和基本生活场景服务连接起来。
另据了解，2016年，中国人寿集团成为广发银行最大股东，广发银行作为集团一份子，与寿
险、财险、养老险、国寿投等等专业公司一起，通过成员单位之间的业务协同和资源整合，正致力
于提供线上线下的综合金融服务，手机银行 也已适时推出国寿专区，成为在合规前提下实现集
团内金融服务协同的重要窗口，以“一个客户，一个国寿”的一体化、标准化、智能化全方位服务
模式，改善客户体验，增强客户忠诚度，满足客户的多元金融需求，形成丰富的产业和服务生态。
三、普惠服务，泛化、深化、美化银行金融服务
金融服务的终极目标是为客户创造价值并不断推动社会进步，因此，如何让服务门槛更低，让
更多客户享受到金融服务便利，所谓泛化，如何让客户享受到更为多样、透彻的金融服务，所谓深
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化，如何让客户在享受服务过程中获得更好的感受和体验，所谓美化，都是各家银行实施普惠金融
战略聚焦的共同问题。广发银行手机银行在业内率先实施转账手续费全免，数字证书费用全免，
Key盾/令费用先收后返等优惠政策。在此基础上，版本推出后，还提供“手机号注册”和Ⅱ、
Ⅲ类账户注册服务，这让任何一位有手机号的客户都能享受银行基础服务，而Ⅱ、Ⅲ类账户服务，
则使其不仅能够服务广发客户，也能够服务其他行客户，大大降低了客户寻求银行服务的门槛，有
效扩大了服务外延；增加了保险、基金等专业学堂，通过图文并茂的方式，将深奥难懂的金融
产品信息进行通俗化解读，实现对投资者的普及教育，有效深化了服务内涵；建立了全流程体验规
范及用户研究体系，初步搭建起以会员体系为代表的线上化用户经营框架，新增了用户积分成长体
系、投资券、在线抽奖及活动专区等运营工具，优化了用户感知。银保协同的深入推进，则将让更
多客户享受到更为广泛和深入的银保联动金融服务。
四、便捷、安全、融合，线上化经营无处不在
科技赋能和科技引领是各大商业银行高质量发展的题中之义。当前，各行手机银行综合运用了
人工智能，加载了大量的“智慧”元素。例如广发手机银行 的“财富体检”服务以及“千人千
面”的专属推荐，满足客户的个性化金融服务需要；指纹、刷脸、软证书等多重安全认证，在提供
便捷体验的同时带来极高的安全保障；还有智能语音搜索、语音转账、智能客服等，为客户带来很
好的数字化体验。在个性化带来便捷的同时，便捷和安全这两个一度需要牺牲一个保障一个的互斥
词语，在金融和科技融合的语境下，可以融合并存，风控能力有多高，能够在安全前提下提供的便
捷程度就有多高；渠道建设和客户经营也在融合，单纯的功能建设，已经不能满足客户的要求和同
业竞合的需要，精细化经营手机银行这个与客户频繁交互、看不见但又真实存在的场所已经成为各
行高度关注的线上化转型任务，二者融合得越及时，线上化转型效果就越好。随着Ⅱ、Ⅲ类账户的
发展和应用，线上独立获客和业务转化转介经营也将逐步深化，客户需求和竞争格局势必对线上化
经营提出更高的要求，线上品牌塑造和营销传播的潜力也将被深入挖掘和有效释放，基于手机银行
等移动渠道的用户运营、产品运营、渠道运营日益成为与渠道建设不可分割的组成部分。
如今，各大金融集团都纷纷争取持有各领域经营牌照，以期获得更为广阔的服务空间，建设更
高价值的行业生态，广发银行作为中国人寿集团的一份子，正在充分利用中国人寿国家最大商业保
险集团资源和金融大央企的“金字招牌”，丰富的客户资源、强大的资金和投资管理能力等优势，
强化综合金融服务特色，加快推动移动金融服务模式加速升级。
第三节 2019 年全球移动金融行业发展分析
2019年 11月 21日，移动监测和防作弊与网络安全领域平台 Adjust与移动应用数据和分析平
台 App Annie携手发布了 2019移动金融报告。该报告重点研究了金融类应用的高增长市场，并详
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细介绍了营销商须关注的数据基准和指标，以便获取和留住高价值用户。该报告借鉴了 Adjust和
App Annie从 2019年 1月 1日到 2019年 6月 30日之间的内部数据，分析了来自 36个国家的 90
多个应用。
报告显示，在金融类应用使用规模上，亚太地区处于全球领先地位，在微信和支付宝等应用的
推动下，亚洲的金融类应用下载量在短短四年内增长了近 4倍。其下载量从 2014年的 亿跃升
至 2018年的巅峰值 亿。而在欧洲和北美，金融类应用的下载使用规模正显露出强劲增长的态
势。这一强劲增长势头的推动因素在于，消费者对仅通过移动应用办理业务的银行以及高效顺畅的
金融服务越来越感兴趣，这一态势表明这些地区正处于“迎来指数级增长的关键时刻”。
“在过去的四年中，金融类应用的下载量实现了大幅度增长，”Adjust联合创始人兼首席技术
官 Paul H. Müller说道，“但是巨大的下载量并非表示忠诚度高。需要使用数据分析来预测用户需
求，锁定客户群进行定向营销，并且要与每个用户建立深厚的关系。”
一、亚洲的金融类应用呈指数级增长
在微信和支付宝等超级应用的推动下，亚洲的金融类应用下载量在短短四年内增长了近 4倍。
其下载量从 2014年的 亿跃升至 2018年的巅峰值 亿。
图源：2019移动金融报告
在欧洲和北美，金融类应用的下载使用规模正显露出强劲增长的态势。这一强劲增长势头的推
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动因素在于，消费者对仅通过移动应用办理业务的银行以及高效顺畅的金融服务越来越感兴趣，这
一态势表明这些地区正处于“迎来指数级增长的关键时刻”。“在过去的四年中，金融类应用的下载
量实现了大幅度增长，”Adjust联合创始人兼首席技术官 Paul H. Müller说道，“但是巨大的下载
量并非表示忠诚度高。需要使用数据分析来预测用户需求，锁定客户群进行定向营销，并且要与每
个用户建立深厚的关系。”
二、金融类应用的用户留存时间长且稳定
第 1天有接近三分之一(32%)的用户使用应用。到第 30天仍然有 15%的用户持续使用。对比 15
个应用类别，银行应用第 30天的留存率排名第三，仅次于新闻类(18%)和音乐类(17%)应用。
图源：2019移动金融报告
总体而言，与其他应用类别相比，银行应用的表现更加稳定，波动较小。银行应用的留存曲线
表明，对于显示出流失迹象的用户，在其生命周期早期存在大量再交互和再营销的机会。
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图源：2019移动金融报告
三、支付应用驱动金融创新的新浪潮支付应用的增长势头强劲
但表现平平的留存率表明营销商应该尝试更多的渠道和方法来激活和调动受众的积极性。对
15种应用类别的留存率分析表明，支付应用仍有增长空间。
图源：2019移动金融报告“从金融类应用的增长率和留存率来看，移动设备已成为重要的理
财渠道，”App Annie全球营销和洞察执行副总裁 Danielle Levitas说道，“移动应用要取得成
功，就需要为用户提供简单的应用内指引、直观的用户体验、强大的安全性和更加个性化的设
置。”
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四、支付应用驱动金融创新的新浪潮
支付应用的增长势头强劲，但表现平平的留存率表明营销商应该尝试更多的渠道和方法来激活
和调动受众的积极性。对 15种应用类别的留存率分析表明，支付应用仍有增长空间。
“从金融类应用的增长率和留存率来看，移动设备已成为重要的理财渠道，”App Annie全球
营销和洞察执行副总裁 Danielle Levitas说道，“移动应用要取得成功，就需要为用户提供简单的
应用内指引、直观的用户体验、强大的安全性和更加个性化的设置。”
这份全球报告借鉴了 Adjust和 App Annie从 2019年 1月 1日到 2019年 6月 30日之间的内部
数据，分析了来自 36个国家的 90多个应用。在金融类应用使用规模上，亚太地区处于全球领先地
位，但西方市场有望实现惊人增长。
第四节 2019 年我国移动金融应用的分布情况
截止 2019 年 9 月 11 日，报告团队已从 232 个安卓应用市场中收录了 133327 款金融行业
App。
一、移动金融应用的地域分布不均
从观测对象的地域分布来看，有 130022 款可以明确归属省份，全国 34 个省级行政区均有金
融行业 App 生成（金融行业 App 地域分布详细数据参见附录 A），平均每个省份生成金融行业
App3824 款。金融行业 App 地域分布不均，广东、湖北和北京分别以 %、%和 %
的高占比排名金融行业 App 生成数量前三，而西藏、青海等 6 省份总占比仅有 %。具体数据
如图 4 所示。
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二、移动金融应用的应用市场集中度高
从应用市场的分布来看（金融行业 App 分类逻辑及典型应用参见附录 B），本次研究的 App
共来自 232 个应用市场，而 %的 App 集中在应用宝、5577、百度手机助手等排名前十的应
用市场，远超其它 222 个应用市场之和。应用宝以 %的高收录占比拔得头筹；5577 我机市
场则以 13716 的收录量位居第二，占比 %；百度手机助手排行第三，App 收录量占监测总数
的 %。具体数据如图 5 所示。
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三、借贷领域移动应用持续发展占据半数市场
从金融行业 App 细分领域来看（金融行业 App 分类逻辑及典型应用参见附录 B），借贷类
App 包揽前三名中的两个席位。其中，面向个人用户的消费金融类 App 数量最多，占观测总数的
%；面向企业的 P2P 金融类 App 排名第三，占观测总数的 %；彩票类 App 排名第二，
占观测总数的 %。不同细分领域 App 占比如图 6 所示。
四、典型细分行业移动应用分布情况
（一）银行类移动应用分布情况
本次收录的银行类 App 共 1898 款，其中，广东省以 423 款排名第一，占全部银行类 App
的 %；北京市则以 %的占比位居第二；排行第三的是湖北省，其 App 数量占监测总数
的 %。App数量较多的省份还有沪鲁闽三地，三者拥有的金融移动 App 数量均超过 100 款。
具体数据如图 7 所示。
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银行业 App 收录量排名前十的应用市场中，华为应用市场收录银行类 App 数量最多，占监测
总数的 %；其次是应用宝，收录量占监测总数的 %；历趣市场排名第三，收录 %的
App 应用。具体数据如图 8 所示。
（二）证券类移动应用分布情况
本次收录的证券类 App 共 4259 款，广东省占据了全国 %的证券类 App，排名第一；北
京以 %的占比率排名第二；上海排行第三，占比率为 %。App 数量较多的还有湖北与浙
江，二者 App数量均超过 300 个。具体数据如图 9 所示。
2020-2025 年中国移动金融应用行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
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证券类 App 分布在 112 个应用市场，收录量排名前十的应用市场共计收录了 %的移动
应用。其中，应用宝收录的 App 数量最多，占监测总数的 %；其次是华为应用市场，收录量
占监测总数的 %；360 市场排名第三，收录 %的 App 应用。具体数据如图 10 所示。
（三）保险类移动应用分布情况
本次收录的保险类 App 共 2209 款，广东和北京两地占据 %的市场份额。此外，就 App
数量而言，超过 100 款 App 的省份还有上海、浙江、云南和湖北四个省份。具体数据如图 11 所
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示。
保险业 App 分布在 101 个应用市场，收录量排名前十的应用市场共计收录 %的移动应
用。其中，应用宝收录 App 数量最多，占监测总数的 %；其次是安智市场，收录量占监测总
数的 %；百度手机助手排名第三，收录 %的 App 应用。具体数据如图 12所示。
五、2019 年移动金融客户端软件备案管理试点启动
中国互联网金融协会 2019年 12月召开金融业移动金融客户端应用软件（以下简称客户端软
件）备案管理工作试点启动会议，安排部署金融机构客户端软件备案试点工作。
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中国人民银行科技司司长李伟指出，针对当前一些金融机构客户端软件存在的安全防护能力参
差不齐、超范围收集个人信息、仿冒钓鱼现象突出等问题，各金融机构要建立客户端软件安全管理
全程覆盖机制，相关部门要建立健全客户端软件监督处置机制。希望中国互联网金融协会认真贯彻
落实中国人民银行工作要求，多措并举做好客户端软件实名备案管理，发挥好行业自律管理和服务
职能。
会议明确，各试点机构应于 2019年底前通过客户端软件备案管理系统完成第一批试点客户端
软件的材料提交和备案申请，协会完成备案审核工作后择期发布第一批通过备案的客户端软件清
单。下一步，在全国范围内分批次组织开展客户端软件备案推广并逐步落实风险信息共享、投诉处
置机制以及行业公约、黑白名单、自律检查、违规约束等自律管理工作。
会议指出，推进金融行业全覆盖的客户端软件实名备案工作是金融系统全面贯彻落实《网络安
全法》、中央网信办等四部门 App专项整治活动以及中国人民银行《金融科技（FinTech）发展规划
（2019-2021年）》、《关于发布金融行业标准 加强移动金融客户端应用软件安全管理的通知》（银
发〔2019〕237号）的重要举措，对于提升客户端软件安全防护能力，加强个人金融信息保护，保
障金融消费者合法权益具有历史性的重要意义。
第五节 2019 年央行给移动金融 APP 戴紧箍
随着金融业移动金融客户端应用软件（以下简称“移动金融 APP”）备案试点工作的开启，关
于移动金融 APP的监管顶层设计也浮出水面。记者从知情人士处获悉，央行此前已向部分金融机构
定向下发《关于发布金融行业标准加强移动金融客户端应用软件安全管理通知》（以下简称“通
知”），2019年 12月 5日，记者获悉了该通知全文。从通知来看，央行对移动金融 APP安全问题，
主要从提升安全防护、加强个人金融信息保护、提高风险监测能力、健全投诉处理机制、强化行业
自律 5个方面进行了管理规范，并对备受关注的个人金融信息保护划定了四大红线。有分析人士
称，央行此次通知对金融行业来说意义重大，今后对移动金融 APP治理，监管将走向“事前的事
前”，以确保不侵犯消费者权益，不滥用消费者数据。
一、划明四大红线
在移动金融 APP安全规范中，针对个人金融信息泄露问题的整肃已成为重中之重。记者注意
到，在个人金融信息保护方面，央行从信息收集、使用、传输、存储等多个环节中，为各金融机构
划定了四条红线。
首先，在收集、使用个人金融信息时，央行明确，各金融机构不得以默认、捆绑、停止安装使
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用等手段变相强迫用户授权，不得收集与其提供金融服务无关的个人金融信息。同时，金融机构应
采取数据加密、访问控制、安全传输、签名认证等措施，防止个人金融信息在传输、存储、使用等
过程被非法窃取、泄露或篡改。而在信息使用结束后，各金融机构应立即删除敏感信息，在客户端
软件卸载后不得留存个人金融信息。此外，金融机构不得违反法律法规与用户约定，不得泄露、非
法出售或非法向他入提供个人金融信息。
对此，杭州电子科技大学教授徐伟栋指出，对于移动金融 APP的合规化其实目标很明确，主要
是从金融产品、风控与贷后的需求出发，寻找“最小”、“必要”的信息项，然后提交客户端开发出
相应的提取信息功能，而不是以前的、客户端一股脑把能拿到的信息都塞到后端入库，再看哪个信
息可以用来加工变量。
苏宁金融研究院研究员孙扬则指出，金融行业监管一直呈趋严态势，包括从金融业态强监管、
金融科技强监管、金融数据强监管等多方面来看，均在稳步推进。而从此次规范来看，移动金融
APP监管已走向深水区，后期监管一定会将个人信息保护、移动金融 APP、金融数据等都纳入非现
场检查的重要范畴。
二、首批 23 家机构参与备案试点
值得关注的是，针对移动金融客户端应用软件安全管理，中国互联网金融协会（以下简称“协
会”）也已开始行动。12月 3日，协会在京召开移动金融 APP备案管理工作试点启动会议。会议明
确，各试点机构应于 2019年底前完成首批试点备案申请。
下一步，协会将会在全国范围内分批次组织开展 APP备案推广，并逐步落实风险信息共享、投
诉处置机制以及行业公约、黑白名单、自律检查、违规约束等自律管理工作。
试点启动会上，央行科技司司长李伟指出，针对当前一些金融机构客户端软件存在的安全防护
能力参差不齐、超范围收集个人信息、仿冒钓鱼现象突出等问题，各金融机构要建立客户端软件安
全管理全程覆盖机制，相关部门要建立健全客户端软件监督处置机制。
记者从相关知情人士处获悉，本次备案试点主要本着机构自愿申请的原则，首批参与移动金融
APP备案申请的有来自银行、证券、基金、保险、支付等领域的 23家试点机构，目前协会已出具
体试点方案。该人士推测，“从首批申请机构类型来看，目前主要是从持牌类金融机构开始试点，
后续协会或将根据试点情况，进一步完善备案流程，统一行业标准和备案规则，从而进一步将备案
覆盖至更多金融业务类型从业机构。”
“试点一事对行业来说无疑是一大利好，一方面有利于形成行业标杆效应，另一方面，部分不
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规范的公司也会按照相应要求进行整改。”零壹研究院院长于百程在接受记者采访时指出，尽管首
批试点为持牌机构，但不乏后期会拓展至互联网金融类公司，只要有金融相关业务的移动 APP，都
应该会受到同样的规范。
孙扬同样指出，此前移动金融 APP在市场上开展其实是较为无序的，缺乏全面治理，此次规范
的下发和试点的启动，对于金融 APP治理来说，可以称之为一个里程碑式的事件，此后，不但从事
金融业务须有相应许可，在获取用户信息时也须遵守相应规范，同时对用户信息的保存、使用、流
转等，都须在监管范畴下进行，有利于从金融供给侧层面，对一些非法金融行为进行有效出清。
三、“顽疾”何解？
值得注意的是，针对部分移动金融 APP安全问题，监管除加强审核规范外，同时也加大了对违
规行为的打击力度。12月 4日，国家网络安全通报中心官方披露，2019年 11月以来，全国公安机
关网安部门已集中查处整改 100款违法违规 APP及其运营的互联网企业。记者注意到，被查处下架
整改的百款 APP中，银行和贷款等金融类 APP为“重灾区”，其中不乏光大银行、天津银行等持牌
类金融机构。
不过，光大银行回应称，高度重视提升客户体验与客户隐私信息保护工作，切实保证用户个人
信息安全，目前提示的用户隐私政策条款符合相关要求。手机银行 APP一直正常运行，从未停止过
服务。天津银行在官网发布声明称，截至目前，我行未收到任何行政机关要求“天津银行手机银行
APP”下架的官方通知，“天津银行手机银行 APP”正常面向公众提供下载、更新、使用等服务。
移动金融 APP屡现违规，具体如何破题？多位接受记者采访的业内人士一致认为，要根治金融
行业 APP“顽疾”是一场“持久战”，仍需监管方、应用商店运营者、APP运营方等多管齐下、多方
参与治理。
中国民生银行研究院研究员郭晓蓓指出，除了监管部门持续加大 APP治理力度外，各金融机构
也应严格按照规范要求，构建全流程安全管控体制，覆盖 APP软件开发、发布、使用、维护等全生
命周期，对于网络攻击、信息泄露等行为，应采取相应措施予以打击，确保系统平稳运行。而对于
金融科技公司而言，则应从在软件设计前就准确、充分评估相关风险，植入安全程序进 APP系统，
在使用前进行多次模拟实验。
在孙扬看来，下一步移动金融 APP治理推进重点，仍要严把审核关。目前是申请备案阶段，后
期应把好源头审核关，比如应用商店运营者或相应网站应履行好平台审核责任，配合监管部门或自
律协会，对金融 APP从业资质、业务合规性等进行审核。
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“出来混总是要还的，从业者若违规使用个人信息，肯定要承担法律责任。因此建议金融机构
和互金企业，务必遵守监管规定，学习法律知识，配合协会和监管，后期做好相应备案。包括在各
自 APP的开发、上架，以及数据保存等方面，都应建立一个更加严格的流程和制度。此外，还要对
APP开发人员运营人员等做好相应培训，以做到合法合规。”孙扬称。
第六节 企业案例分析
一、广发银行践行高质量发展持续引领银行移动金融服务模式升级
2019年，广发银行正式推出手机银行 版本。该行充分发挥中国人寿(, , -
%)集团综合金融优势，在手机银行上部署“国寿联盟”入口，在综合金融方面做“加法”；全
新升级语音科技 ，用智能服务做“减法”；新推出五大专区，在便民优惠方面做“乘法”；深化
数字化运营基础，对繁冗流程做“除法”。该行秉承“致力于持续引领银行移动金融服务模式升
级”愿景，为客户带来更多智慧功能、无界服务和普惠生活的新感受。
（一）践行保银协同，手机银行实现高质量发展
近年来，广发银行手机银行取得质的飞跃。在相关机构公开发布的《2019年度手机银行评测
报告》显示，广发银行手机银行排名提升幅度位居全部 21家银行第一。据了解，广发银行作为中
国人寿集团成员单位，手机银行是该行积极践行保银协同，实现高质量发展的一个典型案例。
（二）互联互通互融，集成输出“无界”综合金融服务
手机银行 首页上线“国寿联盟”悬浮窗和“国寿精选”特色专区，优化鑫福卡专区，新增
鑫单宝、鑫续宝、专属理财等寿险功能，提供国寿用户专享入口及国寿系列保险产品，为客户提供
融“银行、保险、投资”三位一体的金融便捷入口。
广发银行与人寿财险公司合作，在手机银行为“有车族”推出集在线投保车险、专属理财、在
线理赔、车主贷款、油卡充值、广发特惠等为一体的综合服务平台“车主汇”专区。与人寿养老险
公司合作的手机银行养老险企业年金查询等增值服务开放后，为近 200万企业年金客户提供服务便
利。
截至三季度末，广发手机银行理财销售占比已达 72%，成为该行销售主渠道和保银协同产品销
售的主阵地。
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二、光大银行布局移动金融生态链再提速 手机银行 发布
2019年，在银行数字化转型发展过程中，最热的词非“开放”和“生态”莫属，各家银行都
在积极打造基于本行特色的生态开放体系。在 2019年 12月 18日，光大银行全新版本 手机银
行上线发布会现场，光大银行首席业务总监、数字金融部总经理杨兵兵也谈及他对“生态”的理
解。杨兵兵认为：生态体系是由气候、物种和进化三个要素构成，分别对应到银行数字生态当中的
监管、银行和银行数字生态链的不断进化。那么，光大银行的开放生态又是如何进化的呢？
12月 18日，光大银行正式发布全新手机银行 版本，同时宣布启动移动金融生态链战略。
光大手机银行 版本深化开放体系和智能服务，推出全新贵宾版本，打造专属私行服务,同时推
出手语视频客服、“简爱版”智能语音服务等行业领先功能，联合诸多合作伙伴对生活服务版块全
面优化升级。
杨兵兵表示，近期光大数字金融业务加快了数字化转型落地步伐，坚定以移动金融生态链战略
为主体重点发展，赋能银行业务，孵化创新名品，通过链接光大集团旗下单位及外部企业，培育以
客户需求为导向的生态服务体系，致力于打造一流财富管理银行。
（一）重塑数字经济时代双向开放金融模式
近年来，光大银行加速了数字金融业务发展步伐，秉持“开放”原则，按照“走出去、引进
来”双向发展理念，打造开放银行服务架构。
一方面，向外部平台开放金融产品、数据、技术，融入合作公司生态中，让金融服务“无处不
在”，以实现更广泛的业务布放，即“走出去”；另一方面，将合作伙伴的产品服务、数据、金融科
技能力引入银行场景中，基于自有平台和场景打造开放式的“金融+生活”生态圈，即“引进来”。
目前，光大银行以开放银行平台为基础，通过接口、控件、免开发等不同模式连接场景，已向 400
余家企业累计输出 1000万个电子账户。
（二）正式启动移动金融生态链战略
E-SBU协同战略是光大集团中长期发展战略规划确定的核心战略举措，光大银行以“打造一流
财富管理银行”为战略目标，通过生态协同、科技助推，积极开展生态链建设。
光大银行移动金融生态链战略秉持“开放合作，互相成就”的原则，以光大集团内的银行、保
险、证券和中青旅四大企业为核心，同时聚合光大集团内外资源，打造生态圈内统一服务体系，依
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托开放用户体系与创新社会化运营机制，通过线上开户、联合营销等方式实现生态链客户流量的提
升，从而提升对生态内合作伙伴的价值贡献。
目前，移动金融生态链是以光大手机银行为核心平台，以数字化经营为驱动，面向光大银行长
尾客户与用户，提供财富管理、健康医疗、电子商务、生活缴费、旅游出行及餐饮外卖等 O2O消费
场景服务，构建出涵盖光大集团内外部企业以及外部合作伙伴等多维度的服务场景，建立起全流程
的客户经营体系。
（三）五大场景打造手机银行 专属服务
版手机银行进一步聚焦生活场景、财富管理、客户服务、线上游戏、城市服务五大场景的
专属服务打造。
新版手机银行在面向全网用户开放注册的基础之上，全面支持他行卡支付，聚力打造人民美好
生活。改版升级后的生活版块围绕“医食住行游娱购”等场景，引入阳光好医生、微医共同打造医
疗服务板块，手机银行用户可享受在线挂号及快速问诊等服务；上线“光速签”功能，客户可在线
极速办理签证；与瑞幸咖啡、饿了么、滴滴、猫眼电影、顺丰速运、飞常准等合作，提供外卖、咖
啡、观影、购物、票务等实用功能。
此外，光大手机银行 版丰富了各类细分场景，建立“薪悦管家”代发专区、“贵宾 club”
高端专区等重点客群服务功能；持续优化“财富体检”功能，为客户提供专业诊断方案，使其第一
时间了解自身资产配置健康状况，并提出清晰配置建议，从而有效降低客户财富风险。
在客户服务领域，光大银行始终铭记社会责任，竭诚为客户提供温暖的数字金融服务。光大手
机银行 版本专为老年、视障、听障等特定客群推出创新服务，简爱版手机银行增设智能语音服
务功能，精准语义识别，支持声纹登录，轻松“摇一摇”开启智能语音服务，全面兼容
Voiceover、Talkback等读屏插件；业内首创手语视频客服，为特殊人群全面打通了金融服务的绿
色通道。目前手语视频服务现已覆盖了账户服务等近 20项业务。
在金融服务场景与客户行为高度相关的今天，居民生活需求进一步催生了金融服务的场景化与
个性化。光大银行深化数字技术应用，围绕长尾客户建立起全流程的服务体系。在开放用户体系基
础上，手机银行 版本还推出阳光花园活动，客户可以在线种植萌萌花草，轻松拥有私人秘密花
园，并能通过活动积累积分换取好礼。
此外，版本手机银行还上线了城市服务专区，为不同区域量身打造“城市服务”功能。据
了解，目前光大手机银行城市服务专区已覆盖 9家分行，服务内容涵盖 ETC办理、电子社保卡办理
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等多个业务，有效满足地域性客户的差异化金融需求。
在数字经济与实体经济不断融合发展的时代背景下，光大银行将继续加大数字化转型力度，持
续推动金融产品的全面开放输出，融入生态体系，为广大客户提供开放、创新、高效、绿色的数字
金融服务，积极践行社会责任，推动数字经济发展，助力实现人民美好生活。
第七节 2020-2025 年我国移动金融应用行业发展前景及趋势预测
通过剖析 2014年以来互联网金融各个细分领域的用户数据，我们总结行业发展的十大趋势如
下：
一、移动金融用户数高速增长，渗透率仍有较大提升空间
2014年以来金融领域的移动化趋势强劲，金融领域 App的 MAU（月活跃用户数）及 DAU（日活
跃用户数）保持高速增长态势。往前看，我们认为移动金融渗透率将持续提升，主要受益于：1）
金融服务的持续下沉带来客户基数的扩大；2）技术驱动下线上可开展业务继续拓展、用户体验不
断改善；3）传统金融机构在成本效率考量下优化线下布局、继续加码线上场景建设。特别值得提
出，头部金融机构在科技尤其是金融 App的投入明显加大，而且用户体验更加友好，从原来单纯堆
积功能进行转变，更加重视界面、体验、流程等细节。
二、政策及市场环境带来波动，关注指标从规模转向黏性
就户体量整体而言，支付及网上银行类 App用户数较高，理财及现金借贷类 App次之，保险类
App用户数相对较少；从用户增速对比角度看，股票交易类受资本市场影响、P2P理财类受监管洗
牌影响；从集中度角度看，支付结算领域受支付宝一枝独秀影响而集中度较高，现金借贷领域行业
则呈现出百花齐放的分散格局；用户黏性角度看，股票及理财人均单日使用时长及次数较高。
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三、传统金融 VS. 互联网公司：数量已相当、质量需提升
我们定义月活高于 500万或日活高于 100万的 37个金融移动应用为头部 App，我们发现除了
支付宝一骑绝尘之外，传统金融和互联网公司从数量上来看已经平分秋色。互联网公司在用户运营
上优势明显，传统金融机构在客户黏性方面依然有较大提升空间。
四、互联网降维打击“二元化”，零售端竞争局面方兴未艾
互联网降维打击二元化，即互联网公司对传统金融的冲击仍将持续；头部金融机构拥抱互联
网，拉大了与中小金融的“数字鸿沟”。大型金融机构转型成效逐渐显现的同时，中小金融机构所
面临的挑战依然较大。互联网公司对传统金融的冲击仍将持续，证券/基金领域影响高于银行/保
险。
五、互联网公司寡头格局初定，二线巨头或追求单点突破
互联网金融的“两极”格局初定，缺失移动支付船票的二线互联网公司或更多追求单点业务突
破，金融牌照战略布局的重要性日益凸显。
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六、支付的入口地位愈发重要，生态布局上蚂蚁更胜一筹
支付宝业已成为金融生活一站式服务平台。蚂蚁金服通过支付宝入口提供无可比拟的服务深度
及广度。
七、消费贷监管进一步趋严下，金融机构持牌优势在凸显
趋严监管下行业增速放缓，持牌机构快速下沉抢占市场，在资金优势及牌照加持下，持牌的商
业银行、消费金融公司在消费信贷市场保持稳健增长。
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八、股票基金受市场波动较大，行业龙头逆市提升市占率
股票基金领域显著受市场的周期性影响，整体而言，侧重资讯属性的股票 App人均单日时长更
高。龙头的成长性体现在市场规模的波动上升及市占率的提升。
九、互联网保险获客成本过高，独立渠道发展仍处探索期
互联网保险的大规模盈利短期可能是“伪命题”。尽管我们观察到领先互联网保险平台的保费
规模保持高速增长势头，但线上独立保险 App的用户数整体偏低。在经历了线上销售的 阶段、
场景销售的 阶段，到如今保险科技的 阶段，互联网保险的空间巨大，同时挑战也较大。
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十、估值呈现冰火两重天局面，平台模式最大化用户价值
金融科技公司的估值出现巨大分化。我们认为在行业越过野蛮生长、迎来趋严监管背景下，互
联网巨头更有机会能凭借自身积攒的流量/数据/技术实力，赋能传统金融机构在做大蛋糕的同时分
享收益。
本报告摘自：2019年 2月 11日已经发布的《从用户分析角度看互联网金融的十大趋势》
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第三章 企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 客户定位策略及应用研究
客户定位是客户关系管理的一个重要研究内容，对客户进行定位时，经常遇到这样一些问题：
定位有哪些方式？除了用客戶对企业的利润贡献来看外，还有其他定位变量吗？
定位应该是统一的吗？既一旦一个客户被划归到一个类别，是否企业的每个部门都要按照这一
划分采取一致的行动？
定位的结果要让客户知晓吗？是否应当让客户有权自己选择定位的归属吗？
一、定位方式
1.属性分析
属性分析可以从三个方面来考虑。
(1)外在属性。像客户的地域分布、客户的产品拥有、客户的组织归属（如企业用户、个人用
户、政府用户）等。这种方式数据易得，但比较粗放，不易明晰客户层面谁是“好”客户，谁是
“差”客户，可能知道的只是某一类客户(如大企业客户) 较之另一类客户(如政府客户) 可能消费
能力更强。
(2)内在属性。内在属性指客户的内在因素所决定的属性，如性别、年龄、信仰、爱好、收
入、家庭成员、信用度、性格、价值取向等。通过客户的内在属性亦可将客户定位，如 VIP客户
等。
(3)消费属性。即所谓的 RFM：最近消费、消费频率与消费额，这些指标需在财务系统中得
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到。但并不是每个行业都能适用。比如说，在通信行业，对客户定位主要依据这样一些变量：话费
量、使用行为特征、付款记录,信用记录等。
根据消费行为来定位只能适用于现有客户，对于潜在客户，由于消费行为还没有开始，当然无
从谈起。即使对于现有客户，消费行为定位也只能满足企业客户细分的特定目的。如奖励贡献多的
客户。至于找出客户中的特点为市场营销活动找到确定对策，则要做更多的数据分析工作。
2.统计分析
如果按照上述定位方式进行客户定位的话，基本上不需要进行数据分析。但随着营销的统计方
法日益精确化，服务的日益个性化，客户定位在不同情况下常常精确到能适用多种统计方法。如要
知道什么样的客户为优质客户，就要用消费行为数据为应变量，找出在内在属性、外在属性各变量
中影响应变量的自变量。这个自变量可能是一个或几个前文中我们所列的数据，也可能是由这些数
据所导出的一些抽象的因子，只有这样营销策略才能有针对性。否则，若仅仅盯住那些高消费，高
价值客户不断促销，结果并不一定表明客户仍然会有良好的响应。
除了一般描述型，比如 Cross-tab报表的方法外，目前数据发现与数据挖掘用得最多的有两
类:传统统计方法，这包括聚类分析、因素分析和 CHAID方法。非传统统计方法，其中包括神经网
络方法、回归树方法等。
二、定位方法
企业处于大众营销阶段，客户的定位比较简单，如分为大中小企业、个人用户等。但是，随着
精准化营销时代的来临，客户定位的方法将变得多样化。具有什么样的特征（内在的或外在的）客
户会对什么形式和内容的营销活动有什么样的响应就会是一个通过反复研究尝试才能得出的结果。
一个日益重要的观念是对给企业带来更多利润的大客户的待遇。这和营销阶段的客户区分不一
样。在客户关怀阶段，更感兴趣的是那些在消费行为定位中被认定为高贡献的客户。要为这些客户
提供优先接入，更多现场解决权限，更快服务响应时间等优先、高质服务。这样，客户的满意度得
以提升，企业希望因此增强这些客户的忠诚度。但是, 在进行新的营销活动设计时, 依然不可视这
一类客户为一种类型，需要进一步地区分对待, 根据客户的特点采用合适的沟通方式等。
三、策略应用
研究表明，对客户定位的结果没有必要让客户本人知道，特别是对于低端客户，知道有别人比
他接受更高层次的不收费服务会导致负面反应。如果要让客户知晓, 则必定给出客户自己能掌控的
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方向与路径, 比如根据某个积分计划而设立的奖励或根据事先选定的产品级别而提供的相应待遇。
然而，在国内更多的高端客户喜欢显示自己的独特与不同，所以不少企业倾向于帮助高端客户
增强这类“显性”价值。例如，在不少营业厅开辟特设的大客户室, 在机场等地设金卡客户柜台,
特别通道与休息室, 给大客户设计有特殊标识的日常高档用品等是中国企业越来越多采用的方法。
但是有很多企业由于仓促开始客户区分, 往往让“大客户”们搞不清楚何时成为大客户的, 让“小
客户”们不明白要经过那些努力可以成为“大客户”。
如果你的定位是为营销策略而设，没有必要告诉客户；如果你的定位是为客户服务而设，而定
位的标准又是纯粹按照客户贡献的绝对金额数来计算，则可以甚至应当大力宣传高端客户的优惠待
遇。同时，明晰游戏规则，且规则设计应当简洁明了，促使低端客户“学有榜样, 赶有方向”。
第二节 “漏斗”效应与客户定位
你用过漏斗吗？当你欲将一桶液体倒进一只酒瓶中的时侯，为避免四处乱溅，你是不是会借助
漏斗？因为它有助于你快捷、高效地完成工作。
我们先来看一张漏斗图，将漏斗分为 3个部分：顶部为潜在客户，中部为准客户，漏斗下方为
已成交的客户。
依图一所示: 在漏斗顶上的是潜在客户，客户服务工作的不断延伸，会将其推动到漏斗中部成
为准客户。潜在客户所代表的是那些你曾经拜访过而拒绝你，或没有购买意向而被你从准客户名单
中删除掉的人等等。总之，他们是从未听你谈及直销产品或暂时拒绝接受直销产品的人。
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从图一中，我们可以看到准客户几乎占据了漏斗的全部，而越接近底部，漏斗越狭窄。这说明
在准客户中，最终能成为你真正客户的人数是较少的。因此直销员只有在积累到相当数量的准客户
时，真正客户的数量才会升高。
让我们再来看一幅漏斗图，此图能同时帮助直销员完成客户分析与定位。
依图二所示：可按Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ由下向上标明级别。直销员将客户的资料填入其中时，
客户分析工作也同时完成，且可以轻而易举地完成客户定位工作。正确地定位了客户之后，接下来
直销员就要依据定位的不同级别，为准客户提供不同层次的售前服务。
我们回到图一，从漏斗中分离出来的是已成交客户，但并不代表对他们的销售工作已完成，直
销员应当视其为附加销售工作的开始。这个周期短则几天，长则几年，需要直销员具备相当大的意
志、耐心与承受力。
现在我们暂且将客户按 3 种方式划分。
1．按所购货品的数额划分：小额货品应做到服务不打折、退换货及时，并且定期寄送公司宣
传资料;购买数额较大的货品的客户，应经常关注其健康及生活工作等，做到了如指掌。
2．按客户职业及爱好划分：当属于同一行业的客户形成一定数量时，直销员要“穿针引线”，
将他们汇集起来，联谊、交流，为其结交朋友、拓展生意伙伴提供渠道，同时也表示出自己对客户
的关心，使自己与客户之间的业务关系变为朋友关系，进一步完成日后的附加销售。
3．按客户的性格类型划分：每个人都有自己的特点，直销员要依客户的性格特点对其采用相
应的交往方式。
影响型客户：此类客户热情、开朗、善于交际，也乐于将自己认为好的东西向周围人推荐。直
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销员不妨提高与其接触的频率，借助其影响力得到转介绍机会。
稳定型客户：此类客户一般不会一次性将购买行为完成，而是理性地观测各种动态的发生。对
此类型客户需不间断地向其介绍公司近况，以及递送新产品说明和社会动态资讯，为日后重复消费
或增加购买做好铺垫。
成长型客户：此类客户发展潜力较大，并在不同的发展阶段对于产品有不同的需求，直销员一
定要适时地配合其成长并提醒客户及时加购不同种类的产品。
综上所述，漏斗原理可被反复地使用。道理讲起来很简单，但由于每个人的特点及做事方式不
同，在使用中就会有所不同。希望这个原理能被大家理解并在使用中有所创新。
第三节 基于客户价值分析的客户定位策略
目前，世界经济正向一体化的方向发展，以客户为中心的经济管理模式现已成为白云纸业有限
公司主要的经济管理模式。客户是企业可持续发展的关键，它还能够提高企业的市场竞争实力。此
外，不同客户对于企业发展具有价值差异性。因此，企业要详细分析客户价值，有选择性的筛选高
价值客户，充分发挥客户在企业发展中的资源价值。
一、客户价值分析的基本内涵
客户价值这一定义在国内外具有明显不同。部分外国学者在此定义的基础上提出了净现值评价
体系，但是经证实可知，该理论存在一定不足，忽视了净现金流潜力；还有部分外国学者将其定义
为客户利润，并将客户分为无价值客户、高价值客户、边际客户和风险客户四种类型。我国对此定
义的标准也不尽一致，不同定义均存在些许不足，部分学者提出了充分价值评价体系，不足为：忽
视了效用以及客户生命周期理论；后者所提出的定义虽然解决了前者忽视的定义问题，但是仍存在
客户当前价值这一缺陷；最后，该定义包含了客户忠诚度、当前价值以及潜在价值三方面，相继提
出了相应的策略和方法。
二、客户价值分析中存在的基本问题
1.价值指标不明确
大多数企业经常将利润、ROA、注册资金、ROE以及收入等财务指标视为客户价值评价指标，
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相对来说，企业在竞争替代性、业务稳定性以及客户黏性等评价比例有所减少。因此，导致所获取
的指标数据具有不真实性和标准差异性。
2.客户分类不科学
客户分类主要依据客户所得分数，然而客户分数受评价指标影响较大，通常在百分制中，0—
60为差户，60分以上 80分以下为普户，80分以上 100分以下为优户。但是该方法未能对客户价
值进行细分，这在一定程度上会误导营销策略，并不利于客户价值的充分发挥和实现，缺乏科学性
的客户分类，会严重阻碍企业的经济效益。
3.测量指标不合理
客户价值评价体系，主要将其划分为当前价值和潜在价值，其中当前价值有：服务成本、毛利
润以及购买量；潜在价值有：信用、信用度以及忠诚度。其中当前价值和潜在价值视为二级指标，
客户价值评价体系视为一级指标。虽然，现如今两类指标已得到了企业认可，但是测量指标在实施
中仍存在一定阻力。与此同时，不同行业间的测量指标存在差异性。因此，一级指标在主观性的影
响下，其设计、数据信息等相应的缺乏合理性。
4.指标权重不明确
所谓指标权重，即指单个指标对客户价值的贡献大小，并且，该定义具有主观差异性。不同企
业、同一企业的不同发展阶段、同一企业的不同工作者对指标权重的看法均不相同，指标权重或高
或低。为了确保指标权重的公平性，经常以专家评分的方式进行明确。
三、实证分析
某企业在发展中，所涉及的业务领域范围较广、发展规模较大。在社会经济快速发展的背景
下，该企业自身实力、市场竞争能力以及客户数量等均得到了快速增强和提高。如何在分析客户价
值的基础上，提高资源利用效率、增加企业经济效益，是企业发展中需要研究的重要问题。
（一）客户价值
客户价值的定义即对现有价值和潜在价值进行明确定义。现有价值：已有客户為企业带来的利
润和贡献；潜在价值：未来可能为企业发展带来较大贡献的潜在客户。分析现有价值，即对客户进
行科学分类，它能为潜在价值奠定良好基础，然而潜在价值的分析，能够为企业决策提供有力的依
据支持。由此可见，分析客户价值能够在掌握客户价值贡献的基础上，为企业发展制定有效的计
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划、明确企业发展目标、准确定位企业客户、发掘客户所蕴含的价值。该企业通过与业务内部人员
和客户沟通的方式进行价值标准确定，最终形成明确、具体的定义和评价标准。
（二）问卷测试及数据处理
即使客户价值明确了指标、明确了评价标准，但是同样不能进行指标权重确定，从上述分析中
可知，指标权重存在一定的随意性和主观性，为了确保指标权重的科学性和合理性，应将这一指标
进行电脑分析和处理，最终依据显示结果作为工作依据。问卷测试，即将客户数量作为问卷总样本
数，小范围内实行问卷填写和打分，此过程即指标标准不断完善和补充的过程。当问卷测试完成
后，将所得的数据信息通过电脑进行统计，SPSS软件最终会明确显示指标权重结果。
（三）构建模型
完成上述问卷测试、数据处理工作之后，根据指标权重进行模型构建。即在 Excel中明确标示
客户价值所对应的权重，在此基础上，设计加权公式，同时，将相关数据进行表格导入，则各个客
户的所对应的数值会显而易见。
（四）客户定位及对策
本文客户定位以现有价值和潜在价值为依据，客户主要划分为四种类型，分别是高价值户、低
质户、潜质户以及核心户，之后以坐标轴的形式将客户进行象限分类，从而为企业各部门制定有效
的发展策略。明确客户在各象限中的分布之后，企业制定客户定位策略时，就相对的有所依据了。
对于上述客户分别实施维持策略、保留策略、改进策略以及针对性的营销策略。
四、结论
综上所述，在分析客户价值的基础上实施客户定位策略，这不仅能够减少价值客户流失，而且
还能开发潜在客户价值，最终有利于促进企业稳定生产、持续发展。此外，还能促进白云纸业公司
实现社会效益和经济效益双赢。
第三节 以客户导向的企业定位与营销
企业面临的社会环境复杂而多变,企业应该采用哪种导向的营销策略才能持久良性地发展下去?
企业是否应该把自己仅仅定位于目前所在的行业?成功企业案例中是否都有一个共同的营销导向?从
企业定位、企业营销导向方面讨论企业经营应遵循的“客户导向”,建立客户导向模型,分析任何企
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业在考虑成本的同时按照客户导向发展才是最健康长久之计。
一、企业的行业定位
企业进入市场时的行业定位
企业是从事生产、流通、服务等经济活动,以生产或服务满足社会需要,实行自主经营、独立核
算、依法设立的一种盈利性的经济组织。从企业的定义中可以看出,企业的产生是源于社会的需要,
因为社会需要相应产品和服务,相应的企业才得以产生。而同性质、同类型的企业发展众多时,便形
成了行业。对于行业体系已经有成形体系的现代社会,大部分新生企业选择进入市场时,首先要做的
便是行业分析。于是,逻辑关系成为“社会需求——行业——企业选择行业”。企业最后选择进入的
行业是根据投资人理性判断后得出的结论。所以,企业经营的总体目标从起源上看明显不在于生产
某个行业特有的产品或提供特有服务,而在于它原本想要满足的社会的哪一类需求,这便是一个企业
的总体定位,是一种“客户导向”的定位,其后才随之有行业选择和市场定位。
企业经营过程中的路径依赖
而大部分企业如同《苏菲的世界》中提到的有关生存在兔子皮毛上的小虫一样,随着其生产经
营的不断延续,其最原始的定位与目标却在被慢慢遗忘。于是成为从兔子毛尖上滑落到毛皮里层的
看不清形式的小虫。好莱坞曾一度是社会娱乐业的领军者,然而电视的出现几乎令好莱坞全军覆
没。让我们看看好莱坞是如何从“兴盛”走向“落寞”:起初好莱坞将自己定位在社会娱乐领域,这
便是之前提到的客户导向的总体定位,即好莱坞是源于社会的娱乐需求而应运而生的。如何选择达
到“娱乐”这一总体目标的方式呢?好莱坞经过最精明的分析选择了电影行业。接下来便一路逢
源。然而不幸的是,电视在千千万万户家庭中出现了,低廉的消费成本和娱乐效果相差无几的产品,
消费者当然转而选择了电视。此时,好莱坞面临了前所未有的窘迫:如何拯救电影?如何让人们重新
找回当初对电影的热情?可人们为什么要呢?可以说,人们从来未曾对电影充满热情,他们充满热情
的,是娱乐!好莱坞本来定位于社会娱乐,而最后却执着于电影业不可自拔,正是源于一种强大的路径
依赖力量。不仅仅是好莱坞,许多在某个行业中经营了很久的大型企业都无法摆脱这种惯性的力量,
对当初那个让自己飞黄腾达的选择念念不忘,即使该选择目前已经成为可能会害死它的毒药!
二、关于营销导向的讨论
常见的营销导向观念
企业在面临各种变化和困境时,正确的战略对企业的存亡则显得至关重要。即一个正确的营销
导向可能救企业于水深火热之中,而错误的营销导向则可能导致企业最终走投无路。目前,营销学中
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有以下几种常见的营销导向观念:①生产观念;将提高企业的生产效率和分销覆盖面视为企业营销活
动策略。②产品观念;集中致力于提高产品质量、功能和特色。③推销观念;以提高客户购买量为营
销活动的重心。④营销观念;从客户需要出发从而开展组织生产营销活动。
事实上,当企业所在行业遭遇下行的危机时,只有第四种“营销观念”下的导向,才是将企业导
向光明的路径。是教企业跳出圈住自己的行业“栅栏”的良药与名师。
企业对其所在行业的错误认知
正如 Theodore Levitt在其著名商业文章《Marketing Myopia》中提到的,许多自诩为乘上增
长自动扶梯的行业中的企业,都有着如下 4点错误的认知:
人口的增长和收入的增加被认为一定能保证行业增长
事实上,一个行业的生命周期,取决于社会环境中的消费者行为,一定程度上它表现出的群体性
足以成就一个行业或相反地淘汰它。行业的存在源于公众对其生产产品或服务的需要,在消费者偏
好基本保持不变的相关范围内,才能近似地认为人口的增长和收入的增长可以促进行业的发展,而一
旦消费者的口味超出了上述“相关范围”,该正相关曲线似乎就不再使用。如果企业在人口和收入
增长的环境中,一味地认为这预示着行业的增长,从而盲目地加大产量或研制新产品,其最终的结果
可能与良好的经营业绩背道而驰。如当 MP3、MP4甚至 MP5在疯狂地涌向市场的时候,即使随身听
(Walkman)厂家继续生产“更薄”、“更多款式”的随身听,其产品也不一定会得到广大消费者的追
捧。可谓此时的产品导向已经不能帮助企业走入困境,唯有客户导向的理念可以让随身听企业立足
于其电子娱乐品的地位上重新思考问题。
认为行业的主要产品是没有竞争产品能代替的
替代品远不是咖啡替代茶这样的简单临近产品替代,很可能旅游业替代电视产业等等,因为人们
看电视看的不是电视这个产品,而是电视播放的节目的娱乐,而旅游会生成另一种娱乐的方式,使人
们大大减少对电视节目的需求,从而电视产业和电视台都会遭遇威胁。所以,反过来说,电视产业和
电视台应该把自己定位在哪里?电视企业是生产电视机吗?电视台是拼命地想引进哪一套节目会博得
观众所爱吗?不是,定位于娱乐,身心全面地娱乐,定位于客户的需求。因为不是产业成就了企业的发
达,而是特定时代人们的需求成就了它。
过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势,而迷信于大规模生产
后期福特的梯形车就是明证,人们的需求和偏好是无情的,企业要做的不是对行业的忠诚,而是
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对客户需求的忠诚。
专注于一项产品,整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成
本
以上几点错误认知,都将导致企业无法正确采用客户为导向的营销理念。使得企业在无形中接
受了其所在行业如果衰退会带来的风险。
三、不同企业定位及其营销导向的回顾
福特及其早期生产导向
早期的汽车价格高、质量要求低、产量低,汽车行业处于起步和成长的时期。福特公司的生产
流水线和 T型车的出现,成为了当时汽车业的里程碑。此时,福特公司研究如何提高生产效率及分销
产品,争取最大限度降低成本,无疑是最最正确的营销策略。
此时的生产导向实质上是“客户导向”(营销观念导向)与“技术优势、成本约束”的结合。此
时客户的需求便是大量的低价产品,而企业要求低成本。
美国西南航空公司及其产品导向
美国西南航空公司以其特色产品——短途商务机而抢占大面积运输市场。其低至长途汽车票价
的机票价格及“即到即飞”的高质量服务,让任何一个运输企业都望尘莫及。其正是以其有特色功
能的产品而获得成功的。而细观此时的“产品导向”,同样是“客户导向”与“技术优势”、“成本
约束”的结合(客户需要方便快捷低价,企业寻求低成本)。
长虹公司及其推销导向
长虹曾以低价来迅速提高客户购买量,使其登上了彩电大王宝座。究其深层原因还是满足了当
时客户对低价的要求。
纵观以上几例,笔者发现,事实上无论生产导向、产品导向、推销导向其能够适用于相应企业并
帮助企业们成功的最终原因在于,它们的采用都顺应了当时社会购买方的需求。购买方需要大量产
品时,生产导向会成功;客户需要差异化特色产品时,产品导向会成功;客户需要低价时,推销导向会
成功。归结而来是,“最大程度满足客户”与“最低成本”之间博弈的最终结果,便会是企业的营销
策略。
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四、客户导向模型建立
客户导向的模型可以用一个数学函数及图示表示如下:
其中,D表示企业的营销策略,C1表示客户的需求,C2表示成本约束,T表示技术优势。对该
模型解释说明如下:
(1)企业的营销策略取决于客户的需求及其生产成本的约束;
(2)客户的需求会随着时间的变化和社会经济环境的变化而变化;
(3)企业生产成本和技术优势是必须被考虑的因素。
此处所描述的“客户导向”在概念上涵盖了:
(1)以客户的需求指导企业的生产。
(2)充分考虑成本约束与技术优势。
通过此模型,笔者希望表达的理念是:在企业营销中,笔者建议在现行社会经济环境下,更多企业
应该将自己的定位和导向放置在“客户导向”上,即在考虑其相关技术优势和成本约束的条件下,更
多地以客户的需求作为其进货、生产、销售全部环节的指导核心。通过对客户心理和行为变化的灵
敏嗅觉来迅速调整企业生产的方向,可以最有效地利用企业内部有限的资源并获得最可观的收益。
而凭借生产导向、产品导向以及推销导向而成功的案例笔者认为其只是与客户导向同方向下的细化
导向,即客户要求某一方面时再在该方面设置细节导向,针对该方面投入资源以获取收益。但总体上
仍然是客户导向占统领地位。
五、客户导向的实践意义
以石油业为例,石油公司常定义自己为石油行业却看不清自己的总体定位在于“为客户提供能
源”,其开发的中央燃油加热系统不得不陷入与天然气的激烈竞争。而令人惊奇的是石油公司正是
天然气的拥有者,可天然气革命取而代之的是有传输公司发起。这正是因为使用公司为依据客户导
向来定位自己,一味地进行产品开发、生产研发。试想,开发天然气,对于石油公司正好是可以利用
协同效应降低成本的项目,按照上述模型进行定位则不会放弃如此优良的机会。
由此可见,企业在市场中生存时,其营销策略最终还是要落脚于客户导向,在考虑成本的前提下
向最令客户满意的方向发展,将自身定位在为客户提供某项产品或某种服务,而非某一行业,在行业
衰退时要懂得适时推出寻求新的发展空间。只有这样,公司的发展才会是良性向前的。
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企业仿佛一张白纸,其经营之道绝不在于把自己定位于一个行业之内,然后努力对付竞争者。企
业求生存,就不可以忘记其当初进入这个行业的时候也做过选择,即行业是一种选择,如同一个学生
选择专业一样,但也有细微差别。排除企业经营者是真的喜欢这个行业,这门工艺、这门技术,做好
了与该行业共存亡的决心,否则,都是企业为了生存、发展和营利而采取的方式。所以什么营利企业
才做什么(而消费者喜欢什么、什么才会营利),不然就把自己和某个行业绑定了,而行业是有生命周
期的,企业如果把自己放进一个行业里,就限定了其的最长生命值,对于大多数管理者来说,这不是他
们的目的。他们的目的是营利,所以要横跨行业。定位在他们服务或生产的目的。
真正有营销思维的企业会努力创造消费者愿意购买的、物有所值的产品和服务。他们使产品成
为营销活动的结果而不是反过来,成为营销的推动者。即应该是消费者需要什么企业才去生产什么,
而不是企业一厢情愿地生产出来产品再考虑如何去卖。
客户导向提供企业一个长盛不衰的行业选择,而其概念内涵中的“成本约束”的理念之一是充
分利用已有的产业技术优势和理性考虑成本制约。企业作为行业的长期股权“投资者”,要同时考
虑那个股份赚钱,和哪个行业我了解或精通,因为要充分利用固定成本(为这个领域已经支付的成本)
以及经营杠杆效应。在二者重叠的部位发展,才是正确的选择。
第四节 案例分析：我国商业银行信用卡客户定位思考
信用卡给人们的生活带来了极大的便利：作为一种支付手段，可以省却携带大量现金的不便；
其消费信贷功能，可以缓解人们暂时性资金短缺的困难。自 2002年以来，我国信用卡市场迅速升
温。截至 2006年末，我国标准信用卡卡量已达 5000万张，信用卡持卡人近 3100万人。2006年，
我国信用卡总消费金额为 3000亿元左右，占社会商品零售总额的 %。信用卡业务从产品、市场
营销、客户到风险管理等各个环节都得到了极大的加强，经营效率大大提高。但由于各银行为了争
取高发卡量，往往利用免首年年费、降低发卡门槛等各种手段极力促销其信用卡，消费者在各种促
销手段的刺激和诱惑下办卡，然而用卡积极性似乎并不高。据业内人士不完全估计，现在整个银行
业所发行的信用卡中，大约只有 20%是“活”的，而其余 80%都是“睡眠卡”。我国居民在日常的消
费支出中，大多还是采用现金交易，信用卡的使用率不高。因此，重新审视和研究我国商业银行信
用卡客户定位问题就显得十分必要。
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区
1.重收入，轻信用。个人收入是国内银行发卡时最看重的项目之一，甚至是首选项目，往往忽
视申领人的信用纪录。从风险控制的角度出发，较高的收入能保证持卡人透支后及时还款，不至于
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让银行形成呆账、坏账。然而，如果申领人的信用差，即使收入高也可能赖银行的账；而信用好的
人即使收入少也会及时还钱。导致这一现象的原因，与目前我国信用体系不健全存在一定的关系。
在缺乏个人有效信用记录的情况下，国内银行只有通过收入的高低来判断申领人还款意愿的强弱。
2.重职业，轻利润。国内商业银行在发卡时，将重点锁定在那些历来被我国推崇为职业稳定、
收入颇丰、信用度良好、还贷能力强的群体，比如：公务员、教师、金融业、电信、航空、跨国公
司员工等行业的从业人员，这类客户被定位为高端客户。从利润的角度来看，这类客户不利于发卡
行利润的增长。信用卡的利润主要分为三部分：年费、刷卡的手续费和持卡人因透支支付给银行的
利息。目前，我国商业银行为了争夺客户，基本上都是免年费的，对于高端客户更是优惠重重。另
外，高端客户虽然消费能力较强，但是他们拥有的现金也相对较为充裕，一般很少会透支，或即使
透支，也能在免息还款期限内还清，这样作为发卡行便很难从中赚取透支利息，而这部分收益却是
银行最为看重的。因此，这类客户能带来利润的部分就是剩下刷卡手续费了。
3.重数量，轻质量。中国信用卡似乎没有前奏就进入了“井喷期”，巨大的市场和激烈的竞
争，使得银行发卡跟着“井喷”。为了刺激消费者接受并使用信用卡，扩大发卡量，各商业银行争
着免年费、送赠品、中大奖等的促销活动更是让客户眼花缭乱，这些促销策略虽然在短期内能获得
较高的发卡市场占有率，但这种只片面追求数量，而忽略质量的营销策略，在扩大规模的同时，也
给发卡行带来了风险：(1)过多的促销活动增加了发卡成本；(2)部分信用差的客户无法偿还所欠账
款而大量吞噬掉发卡行的利润。
4.重设计，轻服务。银行金融产品本身就具有很高的同质性。国内发卡行所推出的各种信用卡
差异化不明显，尽管在设计上略有差别，但功能基本上是大同小异，没有突出自身的特色，服务单
一，无法满足持卡人的个性化、多样化的需求。有些即使承诺了种种功能，但服务不到位，难以给
消费者带来实际的利益，只是停留在宣传口号上。
5.重发卡，轻刷卡消费。信用卡销售分发卡和刷卡消费两个层次。许多银行为了追求销售量，
完成销售任务，重视发卡，却忽略了客户刷卡消费。由于各种优惠促销，如开卡送礼、免年费等，
许多消费者抱着“不办白不办，拿了礼品再说”的心态办了卡，却扔在了角落。这就导致部分客户
为获取赠品和享受促销活动带来的好处而开卡，并无刷卡消费，使得部分信用卡处于“睡眠期”。
二、原因分析：缺乏有效的市场细分
信用卡是一项高投入、高回报的业务，讲求的是规模效益，即随着发卡量和交易额的增长，市
场规模不断加大，发卡机构支出的成本相应降低，获得的收益也就越来越显著。国内商业银行在进
入信用卡市场时，为了追求规模，往往采取无差异营销策略：以整个市场为目标市场，提供单一的
信用卡产品，采用单一的营销组合策略。如果客户之间的差异性较小，这一策略是可行的。然而，
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发卡行所面对的客户在客观上存在很大的差异性：1.需求差异。由于年龄、性别、爱好、受教育程
度、职业、收入、价值观念和生活方式等的差异，客户对于信用卡所包含的服务功能也具有不同需
求。这种基于无差异营销策略所设计的信用卡大多缺乏特色，服务单一，产品差异性弱，不能很好
地满足客户的个性化、多样化的需求。2.利润差异。不同的客户，给发卡行带来的利润构成和利润
大小具有很大的差异性；3.风险差异。不同类型的客户给发卡行带来的风险具有差异性，且发卡行
对不同种类的信用卡所采取的风险防范措施也不同。
国外发卡行在进入信用卡市场时，常常采用的是差异化的市场营销策略：针对潜在客户的职
业、信用历史、年龄、爱好等特点，进行市场细分，开发出针对特定细分市场的差异化产品。美国
媒体列举出 7款优质信用卡，均是按照不同消费者群体的需求偏好进行细分市场而推出的，这些信
用卡各具特色，功效非凡。
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位
信用卡是金融产品中最像消费品的，要想赢得客户的青睐，必须关注不同消费群体的个性化需
求，准确把握目标客户的消费特征，进行市场细分，准确定位方可跳出信用卡“肉搏战”的怪圈。
在我国香港弹丸之地，各类银行多达数千家，竞争异常激烈。各银行的生存之道就是：利用定位策
略，突出优势，锁定自己的细分市场，割据一方：
“定位”的概念由艾·里斯和杰克·特劳特于 1969年首次提出，他们认为：定位始于产品；
定位不是你对产品要做的事；定位是你对预期客户要做的事，即你要在预期客户的头脑里给产品定
位。美国著名品牌专家林恩·阿普什认为只有一种真正有力的定位，即客户定位，就是确定产品品
牌在客户和潜在客户脑子里的位置，必须把品牌由市场导入消费者理念中；销售者只提供关于品牌
定位的建议和方案，而只有客户才能成为定位主体，即有权决定是接收还是拒绝销售提出的品牌，
销售者不能代替客户定位，不能将品牌理念强加给客户；销售者必须从客户的角度去思考和策划品
牌定位，销售者必须善于引导客户朝着他们策划的方向发展。
1.需求分析：发现未被满足的消费需求。既然定位的出发点是消费者，信用卡客户定位的第一
个步骤就是考察消费者，研究他们的生活形态和认知状况。随着社会的不断发展变化，人们的生活
方式呈现多元化和个性化，“物以类聚，人以群分”，个性化的生活方式使得消费者类型越来越多，
而族群划分则越来越小。研究这些个性化的族群，分析他们的职业特点、休闲娱乐方式、媒体接触
习惯、日常作息习惯，等等生活形态，从中发现这个族群未被满足的需求和潜在的需求，进而来满
足他们的需求或者是引导其消费。例如，广发银行郑州分行针对郑州市场的特点，根据消费者的偏
好设计出系列卡：广发商务卡面对经常出差的公务员、商务人士；广发旅游卡面对经常组织出国旅
游的企业；广发留学卡面对出国留学家庭；广发聚富卡面对小老板。另外，还要清楚消费者对现有
信用卡的认知状况：他们的需求和不满，以及对信用卡的一个大致看法。
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由《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示，消费者选择信用
卡主要考察便利性、机构信用等功能性指标，而对卡样设计的时尚与否并不怎么关心(见表 3)，这
说明我国信用卡消费者对信用卡还处于“实用主义”阶段。
从持卡消费金额来看，调查显示半数以上的人月度持卡消费金额在 1000元以下，月度刷卡消
费在 1000-3000元的人群也占到 3成，这进一步验证了消费者持卡消费的本意是为了便利，而不是
透支。
2.竞争分析：发现竞争对手的弱点。定位的第二个步骤就是要了解竞争对手在消费者头脑中的
“位置”，寻找一个在消费者心目中有需求、但竞争对手尚未建立的一个强有力的认知“位置”来
区隔，当是定位之道。中国市场的特点是“大、杂、乱”，大多数行业还没有过渡到完全竞争阶
段，竞争对手都没有强大到不可超越，均有各自的弱点或是相对薄弱的环节。所以，找准竞争对手
的弱点进行进攻或者率先抢位，则可先入为主。在国内信用卡竞争中，跟风现象严重，银行之间推
出信用卡的品种相当接近，通常是一家银行推出了一种卡，其他银行也跟着发，造成信用卡产品的
创新度不够。据对上海、北京、广州、郑州、重庆的消费者在各银行信用卡的认知状况调查中了解
到，大多数消费者仍然觉得每个银行的信用卡似乎都没什么差别，办谁的都一样。例如，2003年
7月，招商银行率先与中国国际航空合作发行了“国航知音卡”，将目标对象锁定经常乘坐飞机的
高端客户。与此同时，广东发展银行与南方航空公司合作推出类似的业务“南航明珠信用卡”，其
目的也是为了争取航空客户。在国内银行中，广发真情卡是运用区隔定位原则比较成功的，其目标
客户锁定有消费的年轻时尚女性：22-45岁的都市白领女士，高品位、高收入且具有消费实力，她
们总是希望自己的生活变得多样化一些，同时也希望能尝试不同的生活方式，经历各种不同的体
验。广发真情卡迎合了目标客户的消费需求，并通过与多家商户达成合作满足了持卡人到各类特约
商户消费时希望拥有的时尚、优惠、便利和尊贵的体验和感受，并做出“广发真情卡，真爱女人”
的承诺。
3.优势分析：发现自身的强大优势。定位的第三个步骤就是确立自身的核心竞争力：一是结合
自身资源进入恰当的细分市场，在这个细分市场以专业、专注、专精形成竞争优势；二是在产品上
标新立异，并且能形成进入壁垒。因此，发现一个有前景的位置或区隔并不够，还要结合自身的情
况，看自身的现状能否支持，或者通过内部的整合能否达到该细分市场，最重要的是假设你要在消
费者心中建立某种认知，一定要看这种认知是否与消费者固有的看法或认知有冲突。《大众理财》
杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示：平时舆论对股份制银行可能褒扬有
加，对四大行批评不少，但这种抱怨均不是本质上的抱怨，从基本面和心理来说，四大行持卡人对
四大行还是认同的。在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标，都是工行第一，建
行排在第二，招行排在第三，中行、农行分别列第四、第五。四大银行排名靠前原因可能是网点
多、历史悠久、信用比较好，具有强大的市场营销能力等因素，能给持卡人带来便利性、心理上的
安全感等；同时跟消费者的心理习惯有关，还与“银行卡联网通用”政策的实施和强化有关。目
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前，四大行信用卡消费群体比较大，发卡量占全国发卡量的比重达到了 80%。承认消费者的认知并
利用消费者的认知才是定位的正确之道。例如：招商银行充分利用消费者认为股份制银行规模小、
但人员素质高、灵活、科技先进、个性化强的认知，将整体定位趋向于“科技创新的银行”，“因您
而变”，为客户提供灵活、个性化的服务。在《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾
向调查”中在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标上，招行在第三的位置，其市
场占有率为 %，排名第三，堪与四大行媲美，这不能不说是准确的市场定位的威力。
消费者未被满足的需求、竞争对手的弱势和自身的强大优势，这三者的“交集”，就是一个品
牌应该占据的位置。
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第四章 企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据
第一节 企业以客户为导向市场策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业以客户为导向市场策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业以客户为导向市场策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业以客户为导向市场策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响以客户为导向市场策略的主要因素
一、影响以客户为导向市场策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业以客户为导向市场策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的客户具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业以客户为导向市场策略失败的因素
对于以客户为导向市场策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于以客户为导向市场
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业以客户为导向市场策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业以客户为导向市场
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流
程
第一节 公司制定以客户为导向市场策略规划要点与准备工作
一、公司制定以客户为导向市场策略规划要点
科学的制定公司以客户为导向市场策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小
企业来说，需要了解如何制定公司以客户为导向市场策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司以客户为导向市场策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司以客户为导向市场策略
公司以客户为导向市场策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发
展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期
内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司
在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响以客户为导向市场策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司以客户为导向市场策略制定的关键因素。只有对
公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此
过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手
状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业以客户为导向市场策略前的准备工作
企业以客户为导向市场策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文
针对企业制定以客户为导向市场策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容
一、公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容
对于企业以客户为导向市场策略的规划，其相关的针对人员需要对公司以客户为导向市场策略
规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司以客户为导向市场策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
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经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业以客户为导向市场策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
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4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的客户、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业以客户为导向市场策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业以客户为导向市场策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的以客户为导向市场策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
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第三节 构建以客户为导向市场策略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业以客户为导向市场策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
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2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为以客户为导向市场策略研究提供支
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持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定以客户为导向市场策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
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存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做以客户为导向市场策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场
竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
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决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定以客户为导向市场策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
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企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定以客户为导向市场策略需注意事项
一、企业以客户为导向市场策略制定需注意的要点
企业对于以客户为导向市场策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实
际情况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
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二、制定以客户为导向市场策略目标注意事项
企业对于以客户为导向市场策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规
划出适合企业的发展战略体系。企业以客户为导向市场策略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定以客户为导向市场策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的以客户为导向市场策略体系。企业以客户为导向市场策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
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企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定以客户为导向市场策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
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多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
五、不同阶段企业以客户为导向市场策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业以客户为导向市场策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
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1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2020-2025 年中国企业以客户为导向市场策略探讨与建
议
市场需求的异质化及企业自身资源的有限性，要求企业必须进行科学合理的市场定位。作为现
代服务经营主体，企业应当以客户需求为导向，根据自身资源与能力，充分考虑市场竞争状况，在
行业主导、区域主导、客户主导与服务主导四种策略中选择适合自身的市场定位，以便塑造企业鲜
明形象，创造独特客户价值，获得市场竞争优势，赢得客户的认同与长期合作。
第一节 以客户需求导向的企业市场定位策略
当前，许多企业不能准确把握市场的发展状况及其趋势，局限于提供传统的基本功能产品与服
务，热衷于盲目的网络化地域扩张，缺乏合理的市场定位。由此导致产品与服务价格恶性竞争，市
场拓展乏力，经营状况不容乐观。企业如何准确进行市场定位、赢得客户认同并形成竞争优势，这
是事关我国企业生存和发展的重大问题。企业的市场定位是企业为了确立目标市场或客户群体，对
产品与服务进行设计，创造出独特的客户价值，以驱使客户长期购买和合作的活动过程。它涉及到
市场细分、目标客户群体选择以及目标市场服务定位等方面内容，是企业服务实体定位和消费者心
理定位的有机结合。
一、行业定位策略
不同行业的客户对产品与服务的需求存在较大的差异，具有鲜明的行业特征。与此相对应，为
他们提供产品与服务的运作模式也会有所不同，需要具有专业的运作体系和运作能力。同时，由于
自身资源和能力的有限性，即使实力雄厚的企业，也不可能为所有的客户提供满意服务，而是具有
鲜明的行业特性。而且，企业专注于特定的市场，有利于形成行业细分市场比较竞争优势，增强企
业自身的竞争能力。通过发达市场经济产业的发展历程可以发现，随着产品与服务市场逐渐走向成
熟，产品与服务产业内的专业化分工会不断深化，并逐步形成由不同的细分行业构成产业体系。处
于这些市场中的企业为了建立自己的竞争优势，一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业。
对于我国企业来说，应当对拟进入的行业进行多方面综合分析，主要包括行业整体发展趋势、
利润空间、市场规模、产品特征与产品与服务要求，根据自身实力，尽量选择那些附加值高、需求
规模大，创造客户所需要的独特价值。
二、区域定位策略
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企业的区域定位，也即企业要选择自己业务的地理区域覆盖范围，在此区域范围内运用自己的
网络为客户提供产品与服务。该主导区域可以是一个地区、一个国家以及全球范围。与此相应，企
业的区域定位策略可以是提供区域性、全国性、国际性或者全球性产品与服务。企业需要针对客户
的产品与服务要求以及自身实力，确定自己产品与服务区域覆盖范围，在此区域依靠自己的服务网
络提供相关的产品与服务。这对于企业形成与发挥自身的区域比较竞争优势并获得良好的经营业绩
至关重要。在较为成熟的市场上，企业会有比较清晰的区域定位。
通常来说，主导区域覆盖面广，对资金投入、管理难度和服务运作能力的要求相应较高。而
且，由于经济发展的日益全球化，许多跨国公司的供应链业务可能遍布全球范围，即使实力很强的
国际巨头，也不可能在全世界的任何一个区域都建立起自己的网络并具有竞争优势，他们也必然存
在自己的主导区域科学决策问题。对于主导区域之外不能覆盖的业务，通常可以采用构建企业联盟
等方法来加以解决。
目前，我国的企业特别是中小型企业大多存在投资能力不足、管理机制不健全、运营能力薄弱
等问题，因此在区域定位时，不可盲目贪大求全，而要根据自身实际条件，结合客户的产品与服务
需求状况，将业务比较多的区域设定为自己的主导服务区域。然而令人遗憾的是，现阶段我国许多
中小企业往往不顾自身资源和服务能力的限制，过于在乎市场的覆盖面或网络建设，在地理区域市
场定位不明确的情况下，在拥有稳定的客户群和足够的业务之前，就盲目布点和追求地域性扩张，
而忘记了网络如果不能为客户提供“一站式”服务，其商业价值就会大打折扣的行规。有限资源的
非理性分散配置使得小企业资源分散、管理路径加长、控制力度减弱，延迟了核心服务能力的形
成，错过了切入高端市场的机会，且很容易被竞争对手各个击破。
三、客户定位策略
不同类型的客户对产品与服务在质量、功能、价格等方面存在不同的需求特征，对企业的服务
能力也有不同的要求。企业需要根据自身技术、资金、服务能力等条件，根据客户的需求以及行业
竞争状况等因素，选择自己的核心客户群体。企业可以在一定的行业和区域内为所有潜在客户提供
普遍产品与服务，也可以为特定的客户群体提供定制化、综合性现代产品与服务。一般来说，企业
不可能为所有的客户提供深度产品与服务，为了体现自己的服务优势，都会选择一定的核心客户群
体并为其提供满意的产品与服务。
企业可以根据一定标准将客户划分为不同种类，并从中选出适合自己的客户类型。例如，可以
根据客户业务的规模，将其分为大、中、小型客户。在进行客户定位时，并非客户业务规模越大越
好。企业与大客户进行合作虽然能够有利于建立企业的市场形象和增加品牌价值，但是，服务于这
类企业需要较高的运作和管理水平，对资金的需求较大，合作风险较大，而利润空间却较小。因
此，对于大多数企业来说，定位于大客户未必是一种理想的选择，相反，定位于中小客户却常常会
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获得较高的利润率，而资金需求、运作管理要求、合作风险等，却较低。企业也可以根据客户企业
的所有制性质，将他们分为外资、国有、私营及其他类型的企业，并从中确定适当的目标客户。
企业在同客户的关系上，可以统称为合作伙伴关系。但根据伙伴关系的重要程度和合作的深入
程度，可分为普通合作伙伴关系和战略合作伙伴关系。前者对应于较单纯的服务买卖关系，合作双
方根据签订的外包合同进行业务往来，在合作过程中双方的职责有比较明确的界限。而在后者中双
方职责不再有明确的边界，为了共同的利益，合作双方将在很大程度上参与对方的经营决策，如企
业可以协助客户规划网络和建立客户关系网络，可以代替客户进行市场预测和库存控制决策，甚至
可以协同客户共同制定生产计划。
四、服务定位策略
市场需求具有明显的多层次性。为从低端的基本功能性产品与服务到高端的增值整合性产品与
服务多样化细分市场提供了可能。然而，随着社会经济的发展，客户的产品与服务需求日益呈现出
多样化和个性化的特点。企业必须走差异化产品与服务之路，在客户群体中树立起自己的特色产品
与服务形象，努力为客户提供个性化定制服务，方能在激烈的市场竞争中获得一席之地。
产品与服务产品定位以及产品特色的突出，可以从服务内容的深化程度来体现。根据产品与服
务内容的深化程度，可以将其大致分为基本服务和增值服务。一般来说，基本产品与服务具有很强
的可替代性，很难获得超额利润，在定价时只能按照行业标准获得适度利润。而增值服务是建立在
对客户需求有着深入了解基础上的，为客户“量身定做”的产品与服务，具有鲜明的创新性和个性
化特点，能够为产品与服务供求双方创造超额价值。
目前，我国市场结构呈现明显的二元经济特性，高端与低端市场共同快速增长，国内外企业开
展分层级竞争，高端市场进入不足、低端市场进入过度。大部分企业在低端产品与服务上过度竞
争，把精力过多地放在成本降低和价格竞争方面，提供的产品与服务功能单一，增值服务薄弱，产
品同质化严重，可替代性较大。另外，特色个性化产品与服务是市场的发展趋势，也是企业市场竞
争的有力武器。对于我国大多数企业来说，在产品与服务定位方面宜精不宜泛，应首先从提供基本
产品与服务开始，与客户建立起双方相互信任关系，然后在此基础上深入了解客户的需求，并通过
管理和技术的引进与创新，逐步掌握深度的专业化技能，使自己在某一项或几项服务方面具有突出
能力。在此基础上，进行合理的特色、个性化产品与服务定位，主动向综合一体化、多功能、高附
加值方向转变，积极引导客户并为其提供个性化增值服务，并在为客户带来价值增值过程中，构建
战略联盟伙伴关系；在与客户企业双赢中，有效形成、维持和加强自己的竞争优势。
五、结语
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市场需求的异质化及企业自身资源的有限性要求企业必须进行科学合理的市场定位。准确进行
市场定位是当前我国企业面临的重大问题，直接关系到企业竞争优势和可持续发展。对于企业而
言，应该以市场需求为导向，结合企业自身资源与能力等因素，有选择地进入适于自身发展的、具
有竞争实力并且有吸引力的目标细分市场，实现企业内部资源能力与外部市场需求的恰当匹配，并
以此为出发点设计相应的营销组合策略，使自己在客户心目中占据一个独特的位置，以获得市场竞
争优势，赢得客户的长期合作。
第二节 客户导向下的企业战略定位研究
以客户需求为导向。从产品与服务的广度和深度两个角度对企业战略关系进行分析，结合企业
与客户之间的关系类型提出相应的企业战略定位，为企业参与行业竞争，确立适合自身发展的差异
化战略提供必要的借鉴和指导。
一、客户导向与企业战略定位的联结
目前我国的企业都还处于导入和发展的起步阶段，为了能够适应国内外市场的竞争，我国传统
企业必须通过战略调整顺利完成转型。企业本质上是一个以提供服务产品为主的服务型企业，企业
发展战略的本质就是同客户的战略关系。从服务的广度和深度来对企业进行战略定位，可有的放矢
地引导企业进行发展，避免由于盲目发展给企业带来的损失。
二、客户导向下的企业战略关系类型
企业同客户是一个互动的系统，以客户需求为导向对企业进行战略定位，可引导企业实施差异
化的服务，从而选择适合企业自身的不同发展模式。企业的战略关系可以从为客户所提供服务的广
度和深度上进行划分：
(1)服务的广度。即企业满足多种类型客户需求的程度。服务的广度越大，则企业所提供的服
务型产品的通用性就越大，为各种不同类型的客户提供通用的产品与服务解决方案的能力就越强，
其企业追求的是范围经济。
(2)服务的深度。即企业满足少数客户的特殊需求的程度。服务的深度越大。则提供的产品的
通用性就越低，为少数客户提供定制的、具有高附加值的、综合的一体化产品与服务的能力就越
强，其企业追求的是规模经济。
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服务的广度和深度、通用和定制在本质上是一对相互矛盾而又相互转化的关系。通过以上基于
客户导向下的产品与服务的深度和广度之间关系的论述。可将企业与客户之间的战略关系划分为 4
种类型。
我们可对上述的 4种类型进行具体的分析：
(1)以服务广度为主要发展方向，范围经济大于规模经济。类型一：商品(松散)关系。企业同
客户之间的商品(松散)型关系是指企业同客户是由各个相互独立的成员组成。每一个成员只关心自
身的最大利益。该类型企业服务的广度最大。客户根据价格、服务质量、服务可靠性对企业提供的
服务进行选择，仅仅将运输费用和仓储费用的简单之和作为考察企业成本变动的指标。企业和客户
之间是一次性的、非长期性的交易，稳定性差，在整个交易过程中，企业同客户之间的联系简单，
基本没有任何金融及法律上的长期联系。
(2)以服务深度为主要发展方向，规模经济大于范围经济。类型二：合作伙伴关系。企业同客
户之间的合作伙伴关系是指一种初级的“合作双赢”、“命运共同体”，双方建立这种关系的目的是
为了实现彼此目标和利益的最大化。企业同客户之间关系相对稳定。由于有了共同的利益，企业同
客户开始进行初步的资源整合，为客户提供具有高附加值的服务。同时，企业同客户之间的关系契
约化，企业同客户通过契约来确定彼此的分工协作与权利义务关系的形成。例如：中邮与戴尔公司
的合作。
类型三：战略伙伴关系。战略伙伴关系同合作伙伴关系相比更具战略性，彼此结合、互补，形
成一个联合体，具有共同的战略目标。该类型企业服务的深度很大。企业同客户在一定的时期内建
立共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种战略伙伴关系是在集成化供应链管理环境下形
成的具有一致目标和共同利益的企业之间的关系。
(3)同时追求服务的深度和广度，兼顾规模经济和范围经济。类型四：互嵌伙伴关系。互嵌伙
伴关系是所有关系中最为复杂，也最难达到的一种关系。该类型企业服务的广度和深度都最高，在
这种关系模式下，企业同不同客户之间是为了互相满足彼此的需求和目标而相互合作，而不是仅仅
为了维持彼此的关系。企业同客户彼此发挥各自的核心竞争力，彼此互相贡献，不仅是在资源上互
补，而且在流程上具有很强的相互间协调、整合的能力，从而使客户的产品或服务更具竞争力。
三、客户导向下我国企业战略定位
以上我们讨论的 4种战略关系，转换到企业战略层面，这 4种关系实质上代表了企业为部分客
户提供特殊的、定制化的产品与服务的能力以及为多类型客户提供通用的产品与服务解决方案的能
力的不同层面。企业在进行战略定位前很重要的一点就是要以客户需求为导向来平衡这两种能力。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82
根据这两种能力的不同组合，结合企业同客户之间关系的类型，将企业的战略定位分为 4类。
这 4种模式分别为：
(1)标准型产品与服务供应商：对应于商品(松散)型的客户关系，为客户提供标准的、常规
的、功能性强的产品与服务，以及这些标准服务简单的集合。目前许多小型和传统的运输和仓储企
业多采用这种模式，这种模式已不能满足需求多变的客户的要求，有逐渐被淘汰的趋势。
(2)增值型产品与服务供应商：对应于合作伙伴型的客户关系，针对不同客户提供具有一定增
值能力服务；根据客户需求的多样性提供给客户个性化服务，同时，这些服务又是基于标准的产品
与服务的整合集成。例如，运用先进的 IT系统模型对所有的客户提供大量服务。
(3)客户适应型产品与服务供应商：对应于战略伙伴型的客户关系，企业接管客户部分或全部
的业务，成为客户系统的整体或一个功能模块，其目标是为了提高客户的运作效率，但并没有因此
而开发新的服务。
(4)客户开发型的产品与服务供应商：对应于互嵌伙伴型的客户关系，此类型是最先进最困难
的模式。同增值型一样为客户提供高附加值的产品与服务，但又不像适应型那样成为客户系统的一
部分，而是从整体的角度，着眼于寻求新的方式和方法，提高整个供应链的效率，范围涉及客户、
客户的客户。这些参与者一般是咨询公司，一方面，他们必须具备设计和重新设计供应链的能力；
另一方面，其必须具有很强的整合标准或增值型产品与服务供应商的能力，此类公司和客户共担风
险，荣辱与共。
第三节 客户服务战略
一、将客户服务提升至企业战略地位
目前，中国进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影
响，有些企业完全可以提升自身的服务水平，形成核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有
着充分的必要性。
A企业是一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售
价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，它们的产品质量高且性能优越，价格较高，管理
规范。行业低端市场上的很多中小企业，依靠低价参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后
有虎，旁边一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。
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A企业取得规模优势后，希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提
升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须
为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，
公司领导大胆提出“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，建立完善的客
户服务体系。
但是，A企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国
有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务低端客户，又要考虑服务高端客户，既要考虑
国内中小企业激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战
略?
二、客户服务方面的战略定位形式
围绕企业服务战略如何建立进行深入调研后发现，目前市场就客户服务方面的战略定位主要有
三种形式：高质量、高成本的服务战略；低质量、低成本的服务战略；差异化的服务战略。
高成本、高质量的服务战略定位
案例解析：上海浦东香格里拉大酒店是上海顶级酒店之一，为商务及休闲旅客提供无与伦比、
广受好评的消费体验，酒店环境舒适、服务周到、地理位置方便。与如家快捷等商务酒店相比，香
格里拉提供的服务内容和服务质量更好，但香格里拉的服务价格也是如家快捷不能比拟的。香格里
拉酒店的服务定位就是高服务质量、高服务成本、高服务价格。
低质量、低成本的服务战略
案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。
春秋航空比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶 330毫升的免费矿泉
水，行李箱的重量比老牌的航空公司低 5公斤；不租用登机桥……提供的整体服务比一些老牌航空
公司明显减少，但是机票价格也低得惊人。正是这种低服务、低成本的模式，让春秋航空在激烈的
行业竞争中获得一席之地。
差异化的服务战略
案例解析：中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大客户品牌，其中全球通主要针对
高端商务人士设计，动感地带主要针对喜欢新潮的年轻一代设计，神州行主要为喜好经济实惠的普
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通百姓设计。中国移动将客户进行细分，根据对公司的价值不同，提供不同的服务内容，例如全球
通 VIP俱乐部是中国移动通信专为持有钻石卡、金卡、银卡的全球通 VIP客户提供差异化服务的平
台，通过这一平台，客户可以享受到集“优质网络服务、优质客户服务、优质延伸服务”为一体的
3A服务，而为普通的神州行用户提供的多是话费优惠的基础服务。
三、客户服务战略建议
通过分析以上三种服务战略定位，根据 A企业产品结构的复杂性和客户结构的广泛性，A企业
应该采取差异化的服务战略定位。
A企业在差异化定位基础上，针对重点、核心客户，制定差异化服务方案，设立相关服务组
织，改变服务流程，优化服务方式，配置服务资源。经过差异化的服务定位，A公司上下明白了客
户服务的方向，制定了一系列差异化的服务策略，既满足了目前大部分中低端客户的服务要求，又
为一些高端客户提供系列增值服务。虽然在产品、技术上与国外知名品牌尚存差距，但通过服务水
平的提升，很多客户还是很愿意和 A公司合作，为未来企业的产品升级赢得了时间和机会。
从以上案例不难看出，企业的服务战略定位和企业营销战略密切
