组织角色与团队角色.doc

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组织角色与团队角色 一、团队角色与组织角色的差异 1.产生的方式不同 组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理，员工 公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。 团队角色是自发的，是自然形成的。 2.地位的问题 在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产 生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一 样的，都要遵守基本的组织原则。 团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于 其他成员的特权。 例：某计算机公司有一个软件开发部。这个软件开发部共有九名 员工，其中部门经理一名。因为要和公司的各部门打交道，阮经理整 天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是 摆架子。最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：“我们部门是一 个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平 等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征， 优势互补，形成一支高绩效的团队……”。当阮经理慷慨激昂时，有 的人就在下边唱起了反调，议论到：“别提什么团队角色！在公司里 总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓， 谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！” 很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子， 不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系 统就打乱了。所以对团队造成破坏的往往是这个团队的领导。他不把 自己看成是团队的成员，而是一个官，按照自己作为组织角色的身份 来指挥其他成员，当然会遇到挑战。 3.奖惩方式不同 组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标，如达到 标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。 团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协 作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具 体的某一个人。 表 1－1 组织角色与团队角色的差别 组织角色 团队角色 描 述 职位说明书 互相认知 产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然 强 制 性 组织强制 成员之间的自觉约束 和规范 做得好时 表扬、奖励、晋 级、 晋升、加薪 团队绩效提高， 从而奖励个人 做得不好 时 惩 戒 团队绩效下降，从而惩 戒个人 实现方式 履行职位职责 充当合适的角色 地 位 依组织中指挥 链而定 平 等 二、团队角色与组织角色的互补 在团队建设中，经常会遇到两个问题： 问题一：重视组织角色，忽视团队角色。 问题二：用组织角色看问题。 例：软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软 件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报 道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过时：“开发这 种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知‘头’儿们是怎么想 的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争？在这个公司 有什么干头呀！” 对此，阮经理可以采取两种不同的处理方式： （1）处理方式一：按照组织角色处理 阮经理在软件部当着大家的面，不给张工程师留面子，狠很地把 他批评一顿：“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不 是你我能说了算的！你瞎操什么心！再说，就你那点东西就觉得自己 了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，别一天到晚瞎喳呼！动摇 军心，影响多不好！你以为就你行，别人都是笨蛋？” 听了阮经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现： 表现一：张工自己心里想明白了，阮经理说得是对的。自己又不 是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头”儿们 都不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。 表现二：张工心里对阮经理的批评很是不服气。虽然以后在部门 中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚： “他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开发 呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新 动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导能 干出什么事来，真没劲，太没劲了！”没过多久，张工辞职走了。 （2）处理方式二：按照团队角色处理 阮经理以前看过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其 他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者。阮经理认 为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。应该利用这件事情 有意识地培养部门中的团队角色。于是阮经理把张工叫到他的经理办 公室：“小张，听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料， 这对我们软件开发部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么关心 软件开发部和公司的发展，那该有多好。我也可以不用象现在这样事 事操心，整天忙得焦头烂额的，效率还那么低。你提的建议很好，值 得我们注意，今后要多了解市场信息和行业信息，及时调整产品开发 策略，使我们的产品有竞争力。以后看了什么新资料，有了什么新想 法就直接来找我，咱们在工作中能采纳的尽量采纳。但是，我要提醒 你说话要注意场合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不好。” 听了阮经理的话张工可能会有两种反应： 表现一：张工听了阮经理的话心里很高兴，心想阮经理还真不错， 能听进下属的话。俗话说：“士为知己者死”，阮经理也能够得上半 个知己了。从这以后，张工的工作热情变高了。对自己的本职工作软 件开发更加认真去做好，同时着手系统收集当前国内、国际软件开发 方面的新信息。过了一段时间，他写出一篇有关软件开发方面新设想 的报告，交给了阮经理。这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏， 阮经理也因领导有方得到了公司的奖励。 表现二：张工想：我只是随口说说而已，阮经理还当真了。真让 我给公司收集信息，我才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？我 不过是对这方面有点兴趣罢了。 从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这 种做法应该鼓励，鼓励他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市 场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织角色的不足。在这种 情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队。 一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需 要的职责的 30%，而余下的 70%组织所需要做的事情是无法通过组织 角色来完成 的，或者说，无法用职位职责来加以规定的，这 70%的 完成，必须靠发挥团队角色。 三、团队角色的认知 1.认知自己在团队当中的角色 团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。不像组 织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员的这种角色的扮演， 是自然形成的，不是硬性规定的。 如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好这 个角色。而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一个信息者，请大家 多多地沟通和交流。这样，团队成员之间的相互配合就变得很容易了。 2.认知他人在组织当中的团队角色 对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己 的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书，也没有任何标志， 所以对别人的认知更困难，很容易导致偏差。为了避免偏差，就需要 和其他团队成员经常地、及时地沟通。通过这种方式，会达成两种结 果： 一种是别人的角色绝对和想象的不同。 另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。 例：小张请小李谈谈，在小李印象中，小张自己在团队中充当了 什么角色。小李认为小张属于创新者的角色，其实小张特别希望成为 推进者。这说明，小张自己期望的团队角色与其他团队成员感受到的 小张的角色之间还有一定的差距。 【事例】 阮经理的软件开发部共有 9个人，也就是说他的手下有 8个人， 除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以后,阮经理也想把 这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定 位。 现 有 成 员 组织 角色 可能的 团 队 角 色 团队“职责” 组 织 职 责 小 王 小 李 老 孙 大 李 秘 书 工 程 师 工 程 师 工 程 师 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 使团队成员务 实 协调团队成员 关系 推进工作的开 展 好的思路和方 法 行 政 软 件 设 计 软 件 设 计 软 件 设 计 软 件 设 小 赵 小 钱 小 朱 小 杨 工 程 师 工 程 师 工 程 师 工 程 师 收集市场和专 业信息 监督成员遵守 规则 促进成员的相 互合作 挑剔，追求完美 计 软 件 设 计 软 件 设 计 软 件 设 计 在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果： （1）结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。 （2）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速， 办事效率更高。 例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时， 他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余 时间，并且工作到很晚，但从无怨言。 如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能 就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。 （3）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。 （4）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去 做。