1
2022/10/26
价值流VSM
发现海洋中浪费的一张导航图
2
大家以往自己都有动手画画？
学员根据以下信息进行绘画，并组内相互介绍一下自己。
姓名：xxx
公司：xxxxxxx
职位：xxx
个人信息
铭牌
A5纸
3
什么是价值流VSMPart 01
价值流核心理念和原则Part 02
现状和未来价值流图Part 03
绘制价值流图Part 04
价值流改善计划和管理Part 05
目
录
C
O
N
T
E
N
T
S
4
本次课程的目标和收益：
课程时间安排：
09:00-09:45
核心理念及原则
09:45-10:50
现状和未来价值流图
11:00-12:00
绘制价值流图
13:30-16:00
价值流概述
41 2 3
1、可以掌握价值流的8大原则和3种不同类型的价值流图；
2、可以主导绘制可视化的价值流图；
3、系统掌握价值流分析方法，全面分析和把握公司现状流程问题；
4、掌握项目管理手法，促进团队形成共识，制定改善计划。
休息：10min
改善计划和管理
16:10-17:30
5
休息：10min午休
5
注意事项：
关注课堂时间
团队精神&尊重电子设备静音
打开思路
知识保密 心情愉悦
保持防疫距离
防疫消毒
戴口罩
6
什么是价值流VSM
从系统的角度了解现代精益管理的含义，了解价值流和价值流程图
在精益管理里面角色定义及其作用。
PART 01
7
什么是价值流VSM
价值
客户
什么是价值？
泛称物品的价格。
泛指客体对于主体表现出来的积极意义和有用性。可视为是能够公正且适当反映商品、服务
或金钱等值的总额。
“经济学”
“古典经济学”
8
什么是价值流VSM
价值
客户通过哪些方式来确定价值？
客户的声音VOC(Voice Of Customer)
设计追求无缺陷
用于描述企业在生产产品或执行流程过程中的需求。
企业的声音VOB(Voice Of Business)
是指顾客对其品牌、产品和服务的反馈。
外部客户（客户端或市场消费者）
内部客户（内部管理者或下游工序）
绩效指标
KPI
可量化
不可量化
把价值量化
客户的声音
9
什么是价值流VSM
VOC
有效的
VOB
有效率的
客户的声音VOC和VOB：
让流程有效地生产期望的结果，来自客户的观点；
让流程有效率，使我们尽可能地节约资源。
准时 高质量 低价格
快速 低成本 最少的资源
→VOC
→VOB
10
什么是价值流VSM
VOC
有效的
VOB
有效率的
你在你工作中，哪些是客户的声音？团队讨论
市场消费者：这个电视机屏幕发光看着眼睛很疼，会伤到眼睛。
客户端：这电路板的C2电容经常接触不良，局部功能失效。
总经理：模块产品的人工成本太高了，要好好分析一下什么原因；
线体员工：这个物料又送错了，无法使用。
KPI
KPI
11
什么是价值流VSM
价值流（Value Stream）：价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部流程活动。
全部
流程
活动
价值流
提供识别
改进机会
的基础和
方向
用常用制
图语言进
行形象展
示
力量存在
于计划中
从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工
后转变为成品再交付客户的全过程；
企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的
信息流也是价值流的一部分；
一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成
员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及
从原材料到产品的物质转换过程等。
12
什么是价值流VSM
我们所做的一切就是看时间，从客户向我们下订单到我们收钱--大野耐一
价值流图（Value Stream Mapping）：价值流图是指通过特定的图标将整个价值流过程绘制出来，包括物
料流，信息流和过程流。
计划
CustomerSupplier
CC LP FA Ship
Raw
Materials
Finishe
d
Goods
MES
是丰田精益制造生产系统框架下的一种
用来描述物流和信息流的形象化工具；
贯穿于生产制造的所有流程、步骤，
直到终端产品离开仓储。
作为管理人员、工程师、生产制造人员、
流程规划人员、供应商以及顾客发现浪
费、寻找浪费根源的起点；
13
什么是价值流VSM
了解整
个流程
发现浪费
定性工具
有效计划
价值体现
减少非增值活动，增
加增值活动。
它将精益的技术和概念串联
起来，帮助你设计“门到门”的
运作流程，成为实施精益的
蓝图。
它不仅帮助你发现浪费，而
且能帮助你找到浪费的源头。
它把物料流跟信息流联系
起来，让你看到向客户交
付产品的整个过程。
价值流
它帮助你了解如何使产品流
动起来，提供流的系统及视
图，以便落实改进计划。
为什么要使用价值流图？
14
什么是价值流VSM
价值流图的意义
看到不仅仅是生产的单个工艺过程，而是整个流动；
每个人都能简单、容易的发现更多的浪费；
判断价值流的状况，帮助讨论
它们；
形成实施计划的基础，成为实
施精益的蓝图；
信息流和物料流可视化
15
价值流核心理念和原则
价值流核心理念是消除浪费，同时，价值流要持续实现八大原则以
达成最佳精益状态。
PART 02
精益 是一种系统的识别和剔除浪费的理念和方法，通过消除非
增值活动来加快流程速度，提升利益相关方的价值。
寻找浪费价值流图的核心理念：
价值流核心理念
消除浪费精益生产的核心思想：
-识别改善机会
【理念基本解释】看法、思想、思维活动的成果。
VA%增值比率
增值时间（Value Added Time）
制造周期（Manufacturing L/T）
X 100%=
增值活动 (VA -- Value Added)
将物料与信息转变成最终客户需要的产品与服务的活动。
① 将物料/信息转化成产品和服务…
② 客户愿意购买，而且…
③ 一次就做好
非增值活动 （NVA—Non-Value Added)
消耗资源, 而又不直接贡献于产品和服务的活动。
价值流核心理念
认识浪费
凡是超出增加产品价值所必须的、绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的
部分，都是浪费 !
一型浪费：不创造价值，
可被立即消除的浪费。
二型浪费：不创造价值，
现有技术和生产条件下
不可避免的浪费。浪费
Muda
Waste
非增值
NVA
价值流核心理念
范例：
员工转身拿取物料；
走动3步拿取物料再返回。
范例：
员工伸手拿取物料；
产品功能测试或外观检查。
有多少活动是有价值的？
Value Added
增值活动
员工时间的浪费：
--等待物料
--看设备运转
--修理或返工
--检查产品
--生产不良品
--装卸夹具
--搬运物料
--错误用料
……员工时间的价值分配
Value Added
增值活动
物料时间的浪费：
--搬运
--储存
--检查
--返工
……
物料流时间的价值分布
价值流核心理念
制造过程的8大浪费
价值流程图的核心理念是:
持续地寻找浪费确认改善机会，执行改善机会
来消除浪费，加快流程速度。
工
厂
常
见
的
等待浪费
搬运浪费
不良品浪费
动作浪费
过度加工浪费
库存浪费
过量生产浪费
8
大
浪
费
管理浪费
价值流核心理念
过量生产浪费
含义：生产没有配比上客户需求节拍，生产过早、过多均属于过量生产浪费。
危害最大的
浪费！
价值流核心理念
等待浪费
含义：任何物料、信息、指令的等待均属于等待浪费。
价值流核心理念
搬运浪费
含义：物料从一个地方搬运至另一个地方。
价值流核心理念
过度加工浪费
含义：任何生产一个功能性产品超过或未达到客户要求的活动。
灌粉工位称重，同时在全检工位也称重，重复称重。
灌粉工位称重
案例：
• 给某产品内部喷漆， 组装后消费者却看不到
• 路由器内固定线路贴了2个胶布，实际贴1个
可以满足客户要求
价值流核心理念
库存浪费
含义：任何超过完成某工作所需的东西，如原材料、在制品、成品冻结物料等。
价值流核心理念
动作浪费
含义：为完成一项工作，任何不增值，额外不需要的动作，如弯腰、走动、转身、抬头。
价值流核心理念
不良品浪费
含义：生产的产品或服务不符合客户需求的规格，第一次没有正确完成的工作导致需要重工 。
价值流核心理念
售
价
利
润
成
本
售价、利润、成本三者的关系
著名经济学公式：
售价售价==成本成本++利润利润
成本
利润
成本
利润
增利
原
售
价
新
售
价
成本
利润
成本
利润
增利 新
售
价 减少10%的浪费等于2倍
的销售(或利润)!
价值流核心理念
利润利润==售价售价--成本成本
Minor
Improvement 小改善
传统的生产改进
%
%
10%
减少浪费的改善 Major
Improvement 大改善
90%
典型公司 原制造周期
1%
99%
增值活动
Value-Adding Activities
非增值活动
Non-Value-Adding Activities
除非你已经把不增值活动降低到一个与VA相当的平衡点，否则不要花钱去固定资产投资。
传统与精益改善的关注点:
价值流核心理念
“A Sea of WIP”
半成品的海洋
“Now what do you See?”
“现在，你看到了什么?”
价值流核心理念
31
价值流精益原则
原则释义：
代表性及问题性的一个定点词，行事所依据的准则。
价值流精益原则：
八大原则
通过持续改善价值流以实现8大原则的最佳状态，从而实现工厂至高精益水平。
32
价值流精益原则
节拍（Takt time）
生产方式（Finish goods strategy）
1
2
连续流（continuous flow）3
先进先出（FIFO)4
拉动(Pull）5
定拍工序（Schedule only one point）6
均衡生产（Interval）7
定拍取货8
基于顾客要求的生产节奏
建立一个成品仓库还是直接发运，库存还是订单生产
零件从上一道工序向下一道工序直接运送（批量为1，没有等待及储存）
在两道不连续的工序之间使用，保持流动
在一段时间内均衡地生产不同的产品
均衡生产后，在同一时间内，取走相等量的产品
在连续流程无法向上游扩展时建立超市控制生产
将生产计划下达到价值流中的一个点
节拍（Takt time）
• 客户需求和生产能力保持在同一个节奏
• 若要保持同一个速度，不断优化瓶颈工位
节拍时间(秒/每件）=每天的工作时间/所需日产量
示例：
工作时间：660分钟/天(长白班）
休息时间：30分钟/班，每班2次
每日总的工作时间：660-30*2=600分钟
需求：100件/天
节拍时间=(660-30*2)/100=6分钟/每件=360秒/每件
价值流精益原则
超市
Make to Order. . . Make to Stock . . .
订单周期大于生产周期，需求稳定 订单周期小于生产周期，需求不稳定
ShippingAssembly
Customer
ShippingAssembly
Customer
生产方式（Finish goods strategy）
价值流精益原则
订单生产方式 库存生产方式
Batch Processing批量流
One minute per piece一分钟一件
Continuous Flow连续流
One minute per piece一分钟一件
连续流（continuous flow）
价值流精益原则
• 先进先出是一种流程
• FIFO类似于乒乓球通过一根管子。
• 它们总是按同样的顺序出来，而且管子也只有这么大。一旦你填满了它，就好了。
FIFO
工序 B工序 A
Max = 4
先进先出（FIFO)
价值流精益原则
上游工序
下游工序/客户
补充的产品
取货看板
“拉”是一个精益概念，流中断时使用。
拉式或看板系统是一种提取系统。
提取系统是指后续工序进入前一道工序，只提
取它所需要的零件。
拉动(Pull）
价值流精益原则
生产看板
客户
FIFO FIFO
拉动
1 2 3 4
客户
超市
1 2 3 4
• “Where Flow Stops and Pull begins”流的断点和拉动的开始点
• Pacemaker Process = Schedule Point 定拍工序=计划点
• 定拍工序之前是拉动，之后是流动
定拍工序（Schedule only one point）
价值流精益原则
“一个产品族中,生产所有有效产品所需的时间。”
有时它被称为EPEI ( Every part every interval) -每个产品不同的时间间隔。
根据客户需求和减少换型，合理排产可以有效降低时间间隔，减少整个VSM的交付周期。
生产能力- 每天400个
时间间隔= 1 周
交付时间
批量大小
WIP
短间隔的好处：• 批量减少；
• 库存减少；
• 交付时间简短；
• 客户需求响应更柔性；
• 混乱减少。
均衡生产（单件间隔Interval）
价值流精益原则
时间间隔= 1 天
批量:
节拍时间x某物批量的倍数
断点的批量、包装的批量、循环订单，成品仓出货目视化管理。
批量管理
Pitch 的数量和时间决定了生产管理的节奏。
如何指导我们是领先生产节拍还是落后？
用计数卡( 订单卡)计数=记时间
举例:
计数定义必须和客户需求，包装数量相匹配
定拍取货
价值流精益原则
均衡生产后，在同一时间内，取走相等量的产品
41
现状和未来价值流图
利用PQPR分析识别和确认产品族，绘制该产品族的现状和未来价
值流程图。
PART 03
42
PQPR
品种多，需求量差异大，你是
如何规划生产线？效果如何？
43
PQPR
什么是产品族？
确定产品组群
不可能把每一种产品均画出价值流图。
进行PQPR分析
PQ：
PR：
44例子：高速路上车辆分道行驶
流线型非流线型
零件A
零件B
零件C
零件D
零件E
零件A和C
零件B和D
零件E
目的：将浊流改成清流，加快流动速度
方法：PQ/PR分析（即对产品与数量及工艺路线之间的关系进行分析，以进行产品分族)
PQPR
45
企业生产的产品品种的多少，每种产品的产量高低决定了工厂的生产类型，进而影响着
工厂设备的布置形式
P-Q分析就是对工厂生产的产品和产量之间的关系进行详细的分析，以确定采用设备的
布局形式
PQ分析
PQPR
46
P-Q定义：就是对工厂生产的产品和产量之间的对应关系。
产品 数量 累计 比例
产品A 2500 2500 50%
产品B 600 4300 75%
产品C 350 4650 88%
产品D 246 4896 98%
产品E 50 4946 100%
PQPR
47
P-R定义：就是对工厂生产的产品和工艺之间的对应关系。
P-R优化的原则
1.工艺步骤一致
2.工艺方法一致
3.使用设备一致
P-R分析用途
1.产品分族
2.工艺改进
= 外部流程 Outside process
工作中心 Work Center
零件代号
Part #
车 Lathe 磨 Grind 热处理HT Treat
滚磨
Tumble
喷涂
Coating
内圆磨
ID Grind
机加工
Mach
检验 Insp
1289
7651
6444
1658
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
8
8
8
8 9
9
9
9
PQPR
48
PQPR
49
对分族后的产品群进行数量分析
产品族 数量 累计 比例
系列A1289 1200 2500 50%
系列B
7651 600 4300 75%
系列C
6444 350 4650 88%
系列D
1658 246 4896 98%
系列E 50 4946 100%
备注：如果重新分析后的PQ还是不能满足计划或者生产需要或者是需求有变更，可以再进行PQPR分析，
重新定义产品族来进行，不断优化。
PQPR
50
= 外部流程 Outside process
工作中心 Work Center
零件代号
Part #
数量 Quantity 车 Lathe 磨 Grind 热处理HT Treat
滚磨
Tumble
喷涂
Coating
内圆磨
ID Grind
机加工
Mach
检验 Insp
系列A
1289
1200
系列B
7651
600
系列C
6444
350
系列D
1658
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
8
8
8
9 10
9
9
9
PQPR
8
246
50系列E 1 2 3
4 5 6
51
PQPR
PQPR练习案例
产品族 数量 累计 比例
系列A
1289
1200 2500 50%
系列B
7651 600 4300 75%
系列C
6444 350 4650 88%
系列D
1658 246 4896 98%
系列E 50 4946 100%
PQ表
PP表
分族结果？
52
现状价值流图
“现状价值流图”也叫“当前状态价值流图”，用来体现目前现阶段从客户发出需求订单到产品交货的过
程水平。
产品族价值流图01
高阶价值流图02
XX产品装配线
数据量大和过程细节体现，用于识别改善机会、过
程更新管理和数据分析等。
简化版产品族价值流图，用于高层的决策战略和数
据查看。
现状价值流图
53
未来价值流图
“未来状态价值流图”也叫“理想价值流图”，用来体现经过一系列改善活动后需达到的理想状态水平
的价值流图。
建议：未来价值流图使用高阶价值流图（简化）体现，无需使用产品族价值流体现。
一系列改善
活动
领导想要状态
54
现状和未来价值流程图
分类总结:
未来价值流-理想价值流
现状价值流-高阶价值流图
现状价值流-产品族价值流
• 一系列现状态的宏观活动或过程的
组合。
• 一系列未来状态（指标水平）的宏观
活动或过程的组合。
• 一系列现状态的细节性活动或
过程的组合。
55
绘制价值流图
学习价值流图结构组成、符号和绘制顺序。
PART 04
56
请根据以下提供的信息进行绘图
一个三不像
动物
公鸡的头
猪的身体
猎豹的尾巴
公鸡的头
猪的身体
猎豹的尾巴
价值流图绘制
57
价值流图符号
☆ 物料流动标识
序号 符号 含义 注释
1 工序/过程 表示工序过程或部门，如生产控制部门。
2 外部公司 表示外部顾客、供应商或制造商。
3 数据箱 用于记录每个制程过程、部门及顾客相关信息。
4 陆路运输 注明运输频率。
5 叉车运输 注明运输频率。
6 手推车 注明运输频率。
价值流图绘制
58
☆ 物料流动标识
序号 符号 含义 注释
7 海运运输 注明运输频率。
8 飞机运输 注明运输频率
9
推动箭头
（流水线）
物料在下道工序需要之前就被移到指定位置，通常发生在传统
生产计划中。（流水线传递）
11 外部箭头 给客户的完成品。
12 先进先出 物料在过程中按照一定批量“先进先出”流动，须注明最大批量。
13 物理拉动 取料，较常用于超市库存。
最多xx件
10
推动箭头
（搬运器具）
物料在下道工序需要之前就被移到指定位置，通常发生在传统
生产计划中。（搬运工具传递）
价值流图符号
价值流图绘制
59
☆ 物料流动标识小练习（连线）
飞机运输
推动箭头
（流水线）
外部箭头
先进先出
物理拉动
最多xx件
价值流图符号
价值流图绘制
外部公司
数据箱
60
☆ 信息流动标识
序号 符号 含义 注释
1 基准节拍点 最后一个连续流的起点。
3 电子信息流 通过电子数据交换信息。
4 信息 信息内容、批次、频率等。
5 生产看板 每个看板对应一个指令，用来指示生产的种类和数量，非跟单、
跟随使用，需配送看板配合使用。
6 取货看板 用于要求配送员领取或转移物料的看板。
跟单：生产与配送看板使用，上方标注生产提前期。
Weekly Schedule
2 人工信息流 传统信息流或人工信息流，纸档。
N点
价值流图符号
价值流图绘制
61
☆ 信息流动标识
序号 符号 含义 注释
8 批量看板 看板以批量方式传达
9 岗位看板 收集看板的地方，等待搬运员来领取。
10 现场调度 现场人工调节生产计划。
11 均衡生产 将一批看板按均衡方式重新安排生产批次，插入信息流中使用。
12 工控设备 电脑、工控机等。
7 信号看板 一个看板对应一个批次（个、箱、批），超市生产触发信号，
常用于需换模的批量生产单位。
价值流图符号
价值流图绘制
62
☆ 信息流动标识小练习（填空）
价值流图符号
价值流图绘制
电子信息流（ ） 取货看板（ ） （ ）均衡生产
（ ）现场调度
（ ）批量看板人工信息流（ ）
63
☆ 通用标识
序号 符号 含义 注释
1 改善（爆炸点） 显现改善的机会。
2 操作员 俯视角度表示操作工人。
3 质量问题/控制点 质量关键标识。
4
5 批量库存 消耗一定水平再补回（储备库存等）。
6
标准滚动库存 有入库环节，属共用库存。
超市库存
一个定量的零件仓库，大多位于上游，常用来控制上游库存。
用一个（箱、批），补一个（箱、批）。
价值流图符号
价值流图绘制
64
☆ 通用标识
序号 符号 含义 注释
7 时间暂置库存
根据前制程异常波动设置，跟单是核心，有明确的对应工单
（安全库存）。
价值流图符号
价值流图绘制
65
☆ 特别说明-运输符号
现有工序A&B，不同场景下运输符号的使用举例：
1、A&B断点，即非连续流。A与B间使用 ，加“时间暂置库存、标准滚动库存、批量库存”符号。
举例：
A B
t
1h
2、A&B连续流，物理断点。A与B间使用 ，标注最大数量。
举例：
A B
最多40pcs
3、A&B连续流，单件流，强制节拍使用 ，不加其他符号。
举例：
A B
价值流图符号
价值流图绘制
66
☆ 特别说明-时间轴绘制
价值流图符号
加工时间PCT
库存时间 =
库存数量
日需求量
单价值对象的时间轴：生产L/T=库存时间之和+（加工时间之和），加工时间=加工时间之和；
多价值对象的时间轴：
（1）每个价值对象的链条单独一个时间轴；
（2）图析底端一个汇总的时间轴，生产L/T=Max（生产L/T）,加工时间=Sum（加工时间-剔除重复值）。
价值流图绘制
67
工艺流
价值流图绘制
价值流结构组成
68
信息流
80 linkages/mo
-40 silver
- 20 gold
- 20 black
Tray 10 Pieces
2 shifts
生产控制
MRP
90/60/30天
预测
客户
6周预测Pacific
Steel
Steel
Steel Co.
每周传真
日发运表
每日订单
周计划
价值流图绘制
价值流结构组成
69
生产提前期Lead time
生产提前期
增值时间
定义：是确定产品生产过程各工艺阶段的投入和产出日期的一个时间标准，它是保证各工艺阶段相互衔接
和保证合同交货期的重要依据，所以它是成批生产作业计划的重要期量标准。
VA增值时间
VA%增值比=%
NVA非增值时
间
价值流图绘制
价值流结构组成
70
价值流图组成小考。
Cut
1
PT = 120 s
CT = 120 s
UT = 99%
CO = 0
Weld
2
PT = 100 s
CT = 50 s
UT = 90%
CO = 10 m
Pack
1
PT = 70 s
CT = 70 s
UT = 100%
CO = 5 m
Ship
1I
400
I
450
I
250
I
7 days
Wkly Daily
Supplier Customer
Productio
n Control
Forecast
Weekly
Schedule
Weekly
Order
Forecast
Daily
Order
120
s
100
s
70s
7 d. 4 d. d.
d.
P/T = 290 s.
L/T = 18 days, 290s
Demand = 100
parts/day
YLD = 99% YLD = 90% YLD = 100%
信息流
工艺流
生产提前期
价值流图绘制
价值流结构组成
71
绘制步骤要诀
整体布局案例
价值流图绘制
72
Step 1：绘制制程框
（绘图&2）
Step 2：绘制数据框
（绘图&4&5）
Step 3：信息实物流
（绘图）
沿着实物与信息流路径走过并观察时，要不断地收集当前状态的情
报；
沿着从出口到入口的价值流，快速地走上一遍，了解整个流程和各
个流程，绘制制程框；
再次由出货端开始，朝价值流的上游追溯，收集数据框的数据；
带着码表，不要信任那些标准时间或不是亲自侧到的数据；
尽可能使用前后一致的最小的时间单位；
绘制实物信息流及时间轴；
即便有好几个人一同参加价值流图的准备工作，还是应当有一个人
独立地完成整个价值流图的绘制，全面了解整个价值流图。
绘制步骤要诀
价值流图绘制
73
绘制 Data Box 并且写入需求产品和数量，以及批量（货柜数）。
绘制顾客实物流。
Ship
在顾客符号下方绘制卡车，并且写下运送频率；
在卡车下绘制一个 Ship 符号；
绘制一个箭头，从 Ship 穿越卡车到顾客符号；
绘制步骤要诀——Step 1：绘制制程框
价值流图绘制
74
先从客户端绘制。
Ship
价值流图绘制
75
工程1 工程2 工程3 工程4 出货I
I I I I
*生产过程的制程框：制程框表示物料流的一个流域，在理想状况下，制程框是一个连续流，主
要在制程不连续或物流停止处中断。
绘制工厂流程
将制程画在价值流图的下半部，制程上游在左，下游在右，以制程框代表各个制程，并在各制程下方绘制数
据框，最后在数据框下方绘制凹凸线，记录制造所需时间。
要先决定有多少制程；
最后一个制程末端绘制 Ship 符号；
各制程框之间留下足够的空白。若半成品在制程之间有库存或闲置，需在制程框之间的空白处记录下来。
绘制步骤要诀——Step 1：绘制制程框
价值流图绘制
76
工程1 工程2 工程3 工程4 出货I
I I I I
绘制工厂内制程。
Ship
价值流图绘制
77
.1供应商实物流。
在供应商符号下方绘制卡车，并且写下运送频率；
绘制一个箭头，从供应商通过卡车到价值流上方。
绘制步骤要诀——Step 1：绘制制程框
价值流图绘制
绘制 Data Box 并且写入需求产品和数量，以及批量（货柜数）
78
Ship Ship
工程1 工程2 工程3 工程4 出货
I
I I I I
绘制外部供应商。
价值流图绘制
79
在各制程符号的数据框内填写数据
客户信息
1、最大需求量 vs 最大产能
2、最小需求量 vs 最小产能
3、平均需求量 设定 标准产能
4、 计算T/T=总工时/标准产能
Max
Min
Avg
需求 /产能
月 /季/年
Max’
Avg’
Min’
产能 需求
绘制步骤要诀——Step 2：绘制数据框
价值流图绘制
80
客户节拍时间T/T计算实例：
A公司为一班制，每月工作20天，所有部门8小时一班，有两次15分钟的休息时间。其顾客B公司每月平均
订购30000件外壳，将每日得到处理，并在次日用卡车发运。
1班x8小时=28800秒
2段15分钟的休息时间/班=-1800秒
可用的工作时间=27000秒
顾客需求/月=30000件外壳
20天/月x1班=20
每天需生产的外壳=1500件外壳
绘制步骤要诀——Step 2：绘制数据框
价值流图绘制
81
操作工周期时间OCT （ Operator Cycle Time）
定义：
一名操作工完成其指定作业顺序的一个完整周期花费的时间量。
计算：
现场实际测算。
11 10 9 8 7
6
54321
操作工周期时间OCT测算实例：
一名操作工进行1-2-10-11的操作并回到1
准备好开始下一个周期花去60秒的时间，
即OCT=60s。
绘制步骤要诀——Step 2：绘制数据框
价值流图绘制
82
机器周期时间MCT （ Manufacture Cycle Time）
定义：
一台机器全部完成一次完整周期，即开始至停止时间花费的时间量。
计算：
现场实际测算。
1. 触动周期开始
2. 机器周期
3. 机器停止工作
* MCT与操作工无关
绘制步骤要诀——Step 2：绘制数据框
价值流图绘制
83
加工周期时间PCT （ Planned Cycle Time）
定义：
机器周期时间加上操作工装卸以及循环启动机器所花时间和工模具更换分摊的时间。
计算：
OCT+MCT=PCT（减去重复时间）。
注意：
分摊的工模具更换时间是完成排定的工模具更换所花费的时间除以每次换模生产的总数量。
仅针对排定的工模具更换。
绘制步骤要诀——Step 2：绘制数据框
价值流图绘制
84
不良率REJ（Reject Ratio）
定义：
某一时间段内的产品中不良品占所有产品的比率。
计算：
产品的不良品率=（一定期限内的不良品数量/一定期限内产品总量）*100%
稼动率/可动率U/T（Utilization）
定义：
设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。
计算：
时间稼动率 =（负荷时间 - 停止时间）/负荷时间*100%
绘制步骤要诀——Step 2：绘制数据框
价值流图绘制
85
换型时间C/O （Change Over）
定义：
从前一品种最后一个合格产品，到下一品种第一个合格产品之间的时间间隔。
准备时间 换型操作时间 调整时间 整理
换型时间
产品 A 产品 B
绘制步骤要诀——Step 2：绘制数据框
价值流图绘制
生产周期L/T （ Lead time ）
定义：
生产周期、交期，是完成一件或一批次产品所需要的整个生产周期，包括产前准备时间、所有制程的 Cycle time/加工时间之
和，以及过程 Wip 停留时间等等。
86
Ship Ship
工程1 工程2 工程3 工程4 出货
I
I I I I
绘制工厂内数据。
价值流图绘制
87
Ship Ship
工程1 工程2 工程3 工程4 出货
I
I I I I
绘制生产控制。
生产控制中心的符号放置在中间
价值流图绘制
88
写出电子与手动传输的讯息流，通常顾客与供应商之间都是以电子方式传输。
从顾客符号画出通讯箭头指向生管符号，表示顾客的预测单或订单，并在箭头上标示预测单或下单频率；
从生管符号画出通讯箭头指向供应商符号，表示生管每月预测与每周下单，并在箭头上分别标示频率；
在生产主管方块与各制程符号之间画出通讯箭头，并标示各制程生产指令的频率。
绘制步骤要诀——Step 3：信息实物流
价值流图绘制
89
Ship Ship
工程1 工程2 工程3 工程4 出货
I
I I I I
补充实物流和信
息流、时间轴。
价值流图绘制
90
1
4
5 3
6 2
材 料
2B铅笔若干支
橡皮擦若
干个
A1白纸若
干张
个人电脑
秒表
白板和作战
室
组建多职能团队
制造、物流、工艺、IE、品保…
1-团队组建 2-材料准备
价值流图绘制
91
技巧一
每个人都要拿笔到现
场绘制——练习是必
不可少的！
技巧二 技巧三 技巧四
3-绘制价值流图技巧
确保合理的分工。 获取的信息必须是自
己认可的和真实的。
充分使用你的铅笔和
橡皮擦。
现场 分工 数据真实 铅笔橡皮擦
价值流图绘制
用铅笔手工绘图，而且必须亲自动手！
价值流图的关键不在绘图，而在对信息流和物料流的掌握。
92
4-绘制价值流图演示
Orange
Company
Production
Control
Orange Juice
Drinker
150
0
Shipme
nt
Daily
Orders
Daily
Orders
Prepare Orange
Make Orange
Juice
Bottle and
Distribute Drinks
Production
Instructions
Production
Instructions
Inventory
Levels
C/T = 74 sec
Uptime = 96%
1 shift
C/T = 50 sec
1 shift
C/T = 85 sec
scrap = 5%
1 shift
5 days
85 sec
2 days
74 sec
1 day
50 sec
Lead Time = 8 days
Cycle Time = 209
sec
600 300
1 shift per day
300 unit per
shift
450 minutes per
shift
Orange Juice Production Value Stream
Map
150
0
手工画 电脑画
价值流图绘制
93
价值流图绘制练习（个人）
客户绘制
顾客C公司需要A公司的机柱支架，每月需求18,400件，并要求每天送货。A公司采用两班制，工作20天，
每周出勤5天，有效工作时间27,600秒/班。
价值流图绘制
94
价值流图绘制练习
客户绘制
日需求
18,400件/20天=920件/天
节拍时间
27600秒/（920件/2班）=60秒
价值流图绘制
95
制程框与数据框绘制
A公司共有4个生产制程，分别是冲压、点焊、装配和出货，每个制程都单人作业，有效工作时间27,600秒/
班，双班作业。
• 冲压使用200T的机台，冲裁一件成品需要1秒，切换产品需1小时，可动率达85%。
• 点焊其人工操作时间是82秒，一次产出两件成品，换型时间为10分钟，可动率为80%，良率85%。
• 装配的人工操作时间是40秒，无换型时间，可动率85%，良率95%。
出货负责叠放好产品，每日发货一次。
价值流图绘制练习
价值流图绘制
96
节拍时间
27600秒/460件=60秒 制程框与数据框绘制
价值流图绘制练习
价值流图绘制
97
价值流图绘制练习
供应商绘制
供应商B公司-钢材供应商收到A公司的周次订单，每周二、四送货，A公司存放5天左右的钢卷材。
价值流图绘制
98
供应商绘制
节拍时间
27600秒/460件=60秒
价值流图绘制练习
价值流图绘制
99
实物流与信息流绘制
库存：
• 冲压与点焊间有9,200件物料；
• 点焊与装配间有4,600件物料；
• 装配与出货间有4,100件物料。
生产调度：
A公司有一个生产控制部管理的整合MRP体系，其中包括预测、订单输入、MRP规划、库存控制、采购和
车间调度；从顾客那里接收到的订单被输入MRP，每日员工亲手将硬拷贝递交给运输部来安排第二天的运输；
完成每周MRP后，每个生产部门得到每周的产品生产进度硬拷贝，进度按天分开；并且每日发布当周的采购订
单和45天的预测需求给钢材供应商。
时间轴绘制
价值流图绘制练习
价值流图绘制
100
实物流与信息流绘制 库存：
冲压与点焊间有9,200件物料；
点焊与装配间有4,600件物料；
装配与出货间有4,100件物料。
节拍时间
27600秒/460件=60秒
价值流图绘制练习
价值流图绘制
101
实物流与信息流绘制
生产调度：
A公司有一个生产控制部管理的整合MRP体系。
节拍时间
27600秒/460件=60秒
价值流图绘制练习
价值流图绘制
102
时间轴绘制 节拍时间
27600秒/460件=60秒
价值流图绘制练习
价值流图绘制
103
绘制价值流图演示
价值流图看起来很简单？
价值流图绘制
104
绘制价值流图软件
价值流图绘制
推荐使用
105
价值流改善计划和管理
从现状价值流转化成未来价值流的改善演变过程。
PART 05
106
如何分析价值流图
价值流管理改进是一个封闭循环的过程，需要不断的完善和改进制造过程。
Plan
Check Do
Adjust
价值流改善计划和管理
没有未来状态图，现状图其实没有多大的意义。
107
价值流经理
需要一位具有远见并跨部门的价值流经
理来领导绘图，同时实施改善，迈向未
来状态。
价值流改善计划和管理
谁负责价值流？
跨部门
系统性改善而非单工序
消除职能“孤岛”
价值流经理工作职责：
• 向工厂最高管理者汇报；
• 能够领导跨职能部门进行改善；
• 领导绘制现状图和未来状态图，并负责实施计划；
• 监督执行多方面的改善；
• 将改善列为最高优先项目；
• 维护并定期更新实施计划。
108
你画出来的价值流图是不是只放在你自己电脑上？
价值流改善计划和管理
价值流图可视化管理
让大家都看到工厂运作状态和
精益持续改善过程。
109
建立价值流作战室
01
02
03
04
• 价值流推进组
织架构
目的：通过以组织和团队的形式并使用价值流系统性地推行精益改善工作，最终达成改善目标。
可视化的：
• 高阶价值流图
• 未来价值流图
• 产品族价值流图
• 运营的KPI指标
• 年度改善项目
计划Roadmap
价值流改善计划和管理
110
建立组织架构
价值流改善计划和管理
精益价值流组织架构
1、精益赞助人
• 工厂总经理或副总
2、推行组长
• 精益归属的部门长
3、推行顾问
• 精益专家（可兼顾）
4、推行干事
• 精益负责人/专员
5、各部门负责人
• 各部门长
6、各部门价值流负责人
• 部门长指定的人员
7、职责内容
111
组织架构&高阶价值流图（可视化板）
长
宽
终端车间______年高阶价值流精益价值流组织架构
--选用的展示形式
价值流改善计划和管理
112
目标&年度改善计划 （可视化板）
长
宽
第1季度 第2季度 第3季度 第4季度
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
xx车间______年改善项目计划Roadmap
1-____________________
2- ____________________
3- ____________________
4- ____________________
5- ____________________
6- ____________________
运营指标（年度目标）
价值流改善计划和管理
113
未来价值流图（可视化板）
长
宽
xx车间______年未来价值流
价值流改善计划和管理
114
长
宽
线平衡图（山积图）
终端车间____年产品族价值流
产品族价值流图（可视化板）
价值流改善计划和管理
115
小练习：现在由你们来规划价值流作战室。
价值流改善计划和管理
• 组织架构&高阶价值流图（可视化板）
• 目标&年度改善计划 （可视化板）
• 未来价值流图（可视化板）
• 产品族价值流图（可视化板）
价值流作战室
116
分步骤完成高阶，未来和产品价值流图：
1 2 3 4
搭建高阶价值流
第一步
根据目标输入，搭建未来
价值流
第二步
根据高阶价值流，搭建产
品族价值流
第三步
根据目标，使用产品族价值
流识别项目并形成年度改善
计划Roadmap
第四步
过程使用到的工具有铅笔、A3纸、便利签、白板笔，黑板擦和白板。
价值流改善计划和管理
117
总结整体推进思路：
创建高阶价值流 年度运营目标输入
根据目标创建未来
价值流
根据目标通过产品
价值流识别改善项
目（workshop）
形成年度改善项目
计划（月度）
开展改善项目和跟
进
定期回顾目标达成
进度
最终达成年度目标
状态水平（实现未
来价值流水平）
更新高阶价值流
进入下一年改善，
回到第二步，持续
改善
价值流改善计划和管理
持续更新价值流图
118
Q & A
119
价值流图绘制
团队作业—TWI工厂现状图
120
价值流图绘制
TWI工厂现状图（答案）
感谢聆听
The End！
Thank you
有价值的东西，只有对懂的人，才有意义。
--普劳图斯
