第一章 企业人才的识别
技能点1：如何通过观察了解他人
技能点2：如何通过面试识别人才
技能点3 如何通过素质测评识别人才
技能点4 如何通过情境模拟识别人才
技能点5 如何通过非常规方法识别人才
技能点6 如何通过长期考察识别人才
技能点7 如何通过非正式场合识别人才
第二章 企业人才的委任
技能点1 如何根据员工的能力匹配合适的岗位
技能点2：如何根据员工的长处匹配合适的岗位
技能点3 如何根据员工的短处匹配合适的岗位
技能点4 如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位
技能点5：如何根据员工的气质性格匹配合适的岗位
技能点6：如何在忠诚和能力之间取舍
技能点7 如何判断员工的现有岗位是否合适
技能点8 如何进行合理的人才搭配
第三章 企业人才的使用
技能点1 如何成功布置任务
技能点2 如何评估是否需要授权
技能点3 如何对授权实施有效控制
技能点4 如何对待下属“正确的犯规”
技能点5 如何用好各类能人
技能点6 如何成功使用压力
技能点7 如何运用20/80原则用人
技能点8 如何借助外脑
第一章 企业人才的识别
技能点 1：如何通过观察了解他人
主 题 词 用人·人才识别·观察
适用情景 当与不熟悉的人接触，需要在短时间内作出初步了解时，
查看此技能。
7 技能描述
对不太熟悉的人，又需要在短期内尽量多地了解他的性格和心理，就要注意观察其非言
语的行为。这种能力对企业识别人才是相当重要的。经理人可以从以下几方面提升观察了解
他人的技巧：
1．通过寒暄了解对方
寒暄是人们相见开始时最常用的方式，虽然只是短短的一瞬间，但如果仔细观察，仍然
有助于了解对方：
（1）表情。眼睛柔和地注视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；眼睛大睁直视对
方，表情夸张的人有表现欲；目光躲闪、口中忙不迭地问好的人有自卑倾向；目光游离、表
情僵硬的人比较傲慢。
（2）握手的力度。握手短促有力的人热情而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或缺乏自
信，不断地摇晃手臂的人有恭维对方的心理。
（3）手掌的湿度。若对方的手掌潮湿，说明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不
平衡状态。
2．通过表情了解对方
表情是心情的镜子。人要装出若无其事的样子或制造出与自己的真实想法完全不同的表
情来，是很困难的。了解以下的对应表现对我们观察了解他人有帮助:
人的心情与表情关系图表
喜 怒 悲 恐 厌
眉 平 静 聚成八字前后皱起 聚为倒八字 上 扬 微 皱
眼 下眼睑上扬，眼角有 皱 纹 睁 大 部分或全部闭 上 睁 大 变细，眼珠活 动
鼻 正 常 鼻翼扩张 变成细长 鼻翼扩张 上扬，鼻根有皱纹，鼻翼 扩 张
嘴 露 上 齿 扩长拉宽露 下 齿 张开弯曲 张 开 微 上 扬
唇 向后方伸展，上唇扬 起 两角下垂，下唇用 力 两角下垂，下唇颤抖 两角下垂 两
角下垂，下唇突出
下颚 下 垂，颤 抖 使劲向前突 出 下 垂 固 定 上 扬
3．通过视线了解对方
人类从外界得来的信息，有 70％来自眼睛。眼睛也最有表现力，有道是“眼睛是心灵的
窗口”。为此观察对方的视线有助于了解对方：
（1）视线柔和自然的人内心从容自信。
（2）视线不停乱动的人心不在焉，或者喜欢算计，善于察言观色。
（3）眼睛惊恐，不断被对方表情左右的人有自卑感，没有主见，或急于讨好对方。
（4）微微低头、视线向上望着对方的人可能有敬畏的心理，抬头向下望着对方则表示
傲慢。
（5）大睁眼睛直视对方的人如果不是充满敌意，则多半精力充沛，或控制欲强。
4．通过言谈了解对方
（1）语速：说话一直慢条斯理，突然变得快速急促，往往是因为心中感到不安或恐惧，
想迅速把事情说出来以得到解脱。同样的，一直能言善辩，突然变得吞吞吐吐或者一直说话
不得要领，突然间滔滔不绝等情况，都要引起注意。
（2）音调：一个人在表达反对意见时，为在气势上压制对方，往往会提高音调；人在
激动时，无论是高兴还是生气，也常提高音调。相反，人们在平静、颓丧、沉思时，往往降
低音调。
（3）节奏：有自信、心地坦荡、性格乐观的人，说话必然富有节奏感。相反，如果一
个人说话经常张口结舌、语无伦次，则多半是缺乏自信或心中有鬼。如果一个人说话有板有
眼，说明他对所谈事情清楚明白，立场坚定，不怕对方反驳；相反，匆匆忙忙想要结束谈话，
或支支吾吾、语气暧昧的人，多半不愿承担责任，处世圆滑。
5．通过行为举止了解对方
行为举止是一个人长期以来形成的一种习惯，通过观察一个人的行为举止，能有助于了
解他的习惯和性格等特征。
（1）手姿：手是最容易表现人的习惯的部位。比如有的人喜欢有意无意地玩弄领带、
钢笔、挖鼻、抚弄头发、掰关节等，双手总是忙个不停，这样的人不安稳，欠成熟；笑时用
手掩住嘴的人有女人气；手势过多过大的人表现欲强，或者思维活跃，急于表达。
（2）坐姿：坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘谨；双腿叉开的人不拘小节；喜欢跷起“二
郎腿”的人，控制欲比较强，希望获得优越感；习惯将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的
人，比较喜欢引人注意，表示自己“对此事不在意”。
（3）站姿：哈着腰、弓着背望着对方，一个“刘罗锅”似的人，缺乏自信和主见，急于
讨好对方；喜欢双手提着包垂在身前，像个侍者一样笔直地站着的人，多半自以为形象不错，
而且看重别人对自己的印象。
（4）行姿：走路快、步幅大的人一般是急性子；走路东张西望、慌里慌张的人可能喜
欢算计；走路磨磨蹭蹭、总喜欢靠着墙角走路的人是沉默的内向者，或者有自卑倾向；喜欢
把手插到裤袋里的人希望引起别人注意。
总之，从非言语的行为中观察一个人，这是经理人识别人才的基本功夫。花同样的时间，
善于观察的经理人会比别人得到更多的信息。
9 牢记要点
通过观察了解他人的方法：
_ 通过寒暄了解对方
_ 通过表情了解对方
_ 通过视线了解对方
_ 通过言谈了解对方
_ 通过行为举止了解对方
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
1． 回忆一下您与一位陌生人的初次见面，当时您是如何观察和评价他的？
他的表现 您的判断
寒 暄
（续表）
表 情
视 线
言 谈
行 为举 止
2．从他后来的表现看，您观察得“准”吗？偏差出现在哪里？
3．想一想，您自己还有哪些观察了解他人的有效方法？
技能点 2：如何通过面试识别人才
主 题 词 用人·人才识别·面试
适用情景 当需要有效利用面试机会识别人才时，查看此技能。
7 技能描述
面试是当今企业识别和选择合格人才的重要方法。在收取和筛选简历、测评或笔试之后，
面试往往是最后一环。要有效利用这个短暂的机会识别人才，避免“看走了眼”，留下了庸才，
放走了人才。您可以从以下几方面提升面试识人的技巧：
1．设计和准备面试
（1）设计面试。面试之前，要明确面试的目的。这往往要根据企业和岗位的需要来决
定。您最关心应聘者哪方面的情况，就据此来选择提问和交谈的内容和方式、评价表的项目
和权重。
详细阅读应聘者的书面资料后，要设计面试提纲，主要是因人而异，针对要证实的疑点
和问题展开。
（2）面试官的选择和培训。除了人力资源部门的专业人员外，还可以选择与待招聘岗
位有直接关系的同事、直接主管和上层管理者参加面试，甚至让他们单独主持面试并决定人
选。
正因为这样，对面试官的培训就显得十分重要。培训的内容可以是明确面试的目的、程
序、分工，讲解提问、倾听和观察他人的方法，统一评价标准，交流以往面试的实践经验等。
2．提问的技巧
提问是面试的一个主要方法，不同的提问方式会产生不同的效果，也有各自的优点和局
限性。您可以根据实际情况选择以下的提问方式：
（1）封闭式提问。这种提问是让应聘者在有限的几个答案中进行简单的选择。比如：“您
是否有过营销经历？”答案只有两种情况：有或无。至多再加几句话的说明。这种提问便于
标准化处理和横向比较。但是提问得到的信息较少。
（2）开放式提问。这种提问的答案是不确定的，回答可长可短。如“您为什么要申请这
个职位？”用开放式提问可以使应聘者有一定的发挥空间，从而能比较深刻地了解他。但各
面试官对答案的评价可能有一定分歧。这类问题您可以多问。
（3）压迫式提问。这种提问是有意对应聘者造成一定的心理压力，以观察应聘者的心
理稳定性、灵活性。比如应聘者一边声称自己在原公司干得不错，一边又说很想到您的公司
工作，您就可以问：“为什么您原来干得好还想到我们公司工作？”但问这类问题，要适可而
止。
（4）假设式提问。这种提问旨在通过创造某种情境，让应聘者做出某种推理或决定，
用以观察其某方面的能力。如问“如果您的同事当众批评、辱骂您时，您怎么办？”来了解其
在现场处理棘手问题、冲突的能力。问：“您的上级要求您按照他指示的方法做某项工作，
可是您自认为您的方法比他的更有效，您怎么办？”来观察他在困境中冷静处理问题的能力。
（5）连串式提问。这种提问就是提出几个相关的问题要求对方一起回答。您从中可以
了解他的记忆力、综合能力和表达能力。如：“请您谈谈国家关于电子产业的新政策？这些
政策对于我们的企业有什么有利的影响？有什么不利的影响？如何利用其中的好政策，规避
不利的影响？”
（6）引导式提问。这种提问是通过提示，把应聘者引导到接近答案的地方，或者帮助
他恢复镇静。如问：“据我所知，有的人喜欢出差，因为出差就是顺便旅游，您喜欢有出差
机会的工作吗？”
3．倾听的技巧
其实提问、倾听和观察是同时进行、相辅相成的。只是因为它们都很关键，有技巧可循，
所以我们为了强调而分别讨论之。倾听应：
（1）仔细聆听。不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。
（2）尽量少讲。多给对方说话的机会，您自然可以听到更多。
（3）不要暴露自己的观点、情绪，以免让对方知道您的倾向而刻意投合您。
（4）偶尔使谈话停顿一下，利用短暂的沉默，或给以期待的眼神，往往会令对方说出
更多的话。
4．观察的技巧
除了听应聘者说话以外，观察他的态度和举止是面试官需要掌握的另一个基本技能。读
者可以参考本章技能点 1。这里提醒您注意另一个问题：识别那些特别会应付面试场面、徒
有其表的人。一般他们会：
（1）在办公室里小心翼翼地东张西望，希望能找到了解面试官的嗜好和个性的线索。
（2）过分亲热，仿佛对面试官说的话表示极大的兴趣，对每一字每一句都点头哈腰地
表示赞同。
（3）对问题不仅回答“是”或者“不是”，还想加上其他的东西。
（4）对不甚重要的问题过度谨慎，反复无常。
（5）问及不了解的事情时，不会坦白承认，反而想方设法掩饰。
（6）以漫不经心的态度把话题带入吹嘘自己的范围内。
（7）夸大表现自己的能力和资质。
（8）主动地说出过去的失败。
（9）反过来想对面试官进行说教。
在面试时要提醒自己，不要被这样的人误导，要控制局面，问出他们实质性的东西。
5．避免常见的面试错误
面试是一项高难度的工作。在短时间内，面试官要接待多个应聘者，既要对每个人做出
客观的判断，又要保持他们之间的相对公平。另一个难点在于，有许多心理效应常会使我们
在不知不觉中犯错误。经理人在面试时要时刻提醒自己注意避免：
（1）第一印象：刚看第一眼，就形成了印象；见面后的几分钟，就过早地形成了是否
录用的决策；
（2）刻板印象：对某种人产生一种固定的印象。例如，一看到穿牛仔裤的人，第一反
应就是“他是个思想开放的人”，听到某人操南方口音，就认为他比较有商业头脑等；
（3）晕轮效应：面试一个人时，其某一方面的特征可能给面试官留下深刻的印象，这
个突出的特征就像月亮的光晕，可能影响面试官对该应聘者其他方面的评价。比如，应聘者
对广告认识深刻，您就可能忽略了他其他方面的不足；
（4）近期效应：也叫近因效应，应聘者面试最后一段时间的表现，会影响面试官对他
全部表现的评价；
（5）次序效应：前面的应聘者的表现，可能会对面试官评价其后的应聘者产生影响。
比如前面几个应聘者都表现较差，接下来一个表现平平的应聘者就会让您眼睛一亮，可能会
得到较好的评价。实际上，您现在心中的标准已经在不知不觉间被偷换，变成前几个应聘者
了；
（6）“与我相似”效应：当听到应聘者某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情。
比如一听应聘者是自己的老乡或校友，对他的评价就立刻改变了；
（7）不必要的误差：比如面试官对不同的应聘者态度不一致，面试偏离目的，时间和
精力分配不当，导致先紧后松或先松后紧等；
这些错误都是面试过程中容易犯的，经理人要时时提醒自己避免它们，以保证面试的效
果。
总之，面试需要掌握的技巧比较多，尤其是对重要职位的筛选。当第一次面试出现分歧
的结论时，往往还要安排第二次、第三次面试。虽然面试比较复杂和辛苦，但为把住这最重
要一关，付出努力是有意义的。
9 牢记要点
通过面试识别人才的方法：
_ 设计和准备面试
_ 提问的技巧
_ 倾听的技巧
_ 观察的技巧
_ 避免常见的面试错误
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．您曾经作为考官参加过面试吗？看看自己下面哪些点做得好，哪些点尚待改进：
事先做好设计和培训工作 □做到了 □尚待改进
使用恰当的形式提问 □做到了 □尚待改进
少讲多听，不打断对方，不附和 □做到了 □尚待改进
授权范围要明确 □做到了 □尚待改进
不轻易暴露自己的观点、情绪 □做到了 □尚待改进
观察非言语的行为 □做到了 □尚待改进
保持客观，不先入为主 □做到了 □尚待改进
2．在面试中，您有没有避开下列常见错误？
第一印象 □避开了 □尚待改进
刻板印象 □避开了 □尚待改进
晕轮效应 □避开了 □尚待改进
近期效应 □避开了 □尚待改进
次序效应 □避开了 □尚待改进
“与我相似”效应 □避开了 □尚待改进
不必要的误差 □避开了 □尚待改进
技能点 3 如何通过素质测评识别人才
主 题 词 用人·人才识别·素质测评
适用情景 当需要提高识别人才的科学性时，查看此技能。
7 技能描述
比起介绍信、面试等识别方法，素质测评具有标准统一、公正客观、操作简便、覆盖面
大，可识别出人格、创造力等其他方法不易识别的特征等优点，在人才选拔日益批量化、制
度化的今天，正在为越来越多的企业关注和应用，成为识别人才的重要辅助手段。
要有效利用素质测评识别人才，您可以从以下几方面着手：
1．有效使用生理测评
（1）了解生理测评的优缺点。生理测评目前并没有引起企业的足够重视。一般企业的
体检，都是拿着千篇一律的体检表去一趟医院了事，“有病的”就不要，“没病的”就通过了。
其实，这样可能漏掉了很好的人才，通过了的也不见得有真正适合未来工作的体能。生理测
评的关键是要有岗位的针对性和测评的科学性。但是，它要求有专业人员合作，成本较高。
（2）了解生理测评的适用范围。它特别适用于某些对健康和体质有特别要求的岗位，
如对印刷质检员要测评有无视觉疾病、对海员和飞行员要测评视力和抗眩晕能力、对管理者
和技术人员要测评抗脑疲劳的能力、对推销员和人事经理要测评应激能力等。
（3）了解实施生理测评的方法。生理测评分健康程度（有无疾病）和体质水平两个级
别。前者的测评比较常规；而体质水平测评项目，企业可以根据岗位要求选择，如：
① 形态发育测评
① 生化测评
① 循环生理测评
① 呼吸生理测评
① 运动生理测评
① 脑生理测评
① 感觉生理测评
① 适应能力测评
（4）了解使用生理测评的注意事项。生理测评的专业性很强，非医学人员较难掌握。
企业可以和医务人员合作，或委托给条件较好的医院进行。
2．有效使用心理测评
（1）了解心理测评的优缺点。心理测评可跨过知识这一中间状态，直指人的原始心理
特征，所以更能够预测未来，看出个人潜力和发展极限。受测者也绝无作弊的可能，评价结
果客观公正。但是，心理的东西在某种程度上总是不可验证的，所以心理测评手段本身的有
效度和可信度，存在着不尽人意之处。而且，测评工具比较复杂，往往需要专业人员帮助。
（2）了解心理测评的适用范围。根据以上特征，心理测评一般用于以下两种情况：对
重要岗位人员，如企业高级管理人员、研发人员等的招聘；对心理素质有特殊要求的岗位人
员（如驾驶员、控制中心监控人员、精细加工人员、文书、会计、公关策划人员和推销员等）
的招聘。
（3）了解实施心理测评的方法。心理测评要借助一些成熟的工具，才能有效进行。这
些工具的设计开发一定要依赖心理学专家，而且通常要通过长期广泛的实践检验或专门的鉴
定。所以企业不易自行开发，最好选用现成工具。这里介绍一些主要的心理测评工具：
① 智力测评工具：现有比较好的是韦克斯勒智力量表。该表取消了以往“智龄”概念，
保留了智商概念。经过修订，能较好地用于成人智力的测量。该表有中国修订版，结合了中
国的国情，比较适用。
① 能力倾向测评工具。由于要测评的能力可以分很多种，所以这方面的工具很多：
? 特殊能力倾向测验，如：文书能力性向测验、欧卡诺的手指灵巧测验、西索尔音乐能
力测验、麦克孤里机械能力测验、明尼苏达机械能力测验、赫罗威计算机操作员能力倾向测
验等。
? 多重能力倾向成套测验，如：测验学术能力的吉尔福德—齐默尔曼能力倾向检查法
（GZAS）、差异能力倾向测验法（DAT）；测验工业能力的明尼苏达大学一般能力倾向成
套测验（GATB）；测验行政职业能力的我国公务员测验。
① 创造力测评工具。这方面较突出的是吉尔福德智力能力结构测验和托伦斯创造性思
维测验等。
① 人格测量工具：可以识别人的个体需要、兴趣、态度、价值观、情绪、气质和性格
等方面。其中包括：
? 投射测验：常用的是罗夏墨迹测验、主题统觉测验（TAT）；
? 自陈测验：应用最广的是明尼苏达多相人格测验（MMPI）、卡特尔 16 种人格因素
测验（16PFQ）、爱德华个人兴趣测验（EPPS）；
? 神经类型测评：我国苏州大学自创的“ 神经类型测试表”，经过国家有关部门鉴定，
目前已经商业化，企业可以选用。
另外，我国国家劳动和社会保障部也开发了一些常用的人才测评工具。比如企业管理能
力倾向测验、管理者行为风格测验、管理者职业兴趣测验、社会愿望量表等，您也可以根据
需要选用。
（4）了解使用心理测评的注意事项。心理测评工具的最初选用和结果的阐释，往往要
求助于专业人士。但是，经过一段时间的检验以后，企业可以将其制度化，这样就可以长期
反复大面积使用，而且可以培训自己的人员进行操作，从而大大降低成本。
3．有效使用知识测评
（1）了解知识测评的优缺点。知识测评相当于学校的考试。它可以帮助企业识别人才
所拥有的直接经验和间接经验。它应用范围广，可大面积反复施行，易于横向比较，成本低，
耗时少，易掌握，所以很常用。缺点在于这种方法能考察人的已有知识，但对人的潜力的反
映能力远不如心理测评；重复考过试的人可能成绩会更高；有泄题和作弊的危险。
（2）了解知识测评的适用范围。它可用于一切岗位的招聘。
（3）了解实施知识测评的方法。企业可以自行“出卷”。可以设计成试卷、口头提问或
一种有特定要求的操作。
（4）了解使用知识测评的注意事项：
① 出题时增加反映潜力的题量；
① 出题既要全面又有针对性；
① 要培训评委，使其标准统一；
① 要杜绝泄题和作弊的可能；
① 卷题要随知识更新而经常更新。
素质测评方法已被越来越多的企业和社会组织所认可和使用。社会上也出现了专门的公
司致力于测评工具的开发、实施推广工作。借助这种现代方法，企业可以有效提高人才识别
工作的科学性和准确性。
9 牢记要点
通过素质测评识别人才的方法：
_ 有效使用生理测评
_ 有效使用心理测评
_ 有效使用知识测评
北京金康食品有限公司是 1997 年 6 月成立的一家纯天然绿色食品的合资公司，公司的
美方代表徐先生 80 年代初曾赴美攻读，获得博士学位。
在一次公开招聘销售副总时，经过层层筛选，最终剩下了 4 个不相上下的候选人。面对
这最后的选择，公司内部产生了分歧。
这时候，徐先生想到了素质测评。他知道，测评是国外选拔人才的一种常见手段，自己
在国外工作时被别人测试过，也测试过别人。
于是他决定请世纪人才系统有限责任公司通过测评手段，对 4 位候选人作出科学评价。
第 2 天，测试报告送到了他手中。公司据此做出了决定。
事后，徐先生表示，测试结果正是他们希望得到的东西，公司内部的意见基本统一了，
为招聘工作圆满地画上了句号。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．您过去做过心理测评吗？如果有，您觉得结果符合您的情况吗？熟悉您的人觉得呢？
2．您身边有没有出现过未经测评就到职，后来发现他在生理、心理或知识方面不能胜
任工作的人？
技能点 4 如何通过情境模拟识别人才
主 题 词 用人·人才识别·情境模拟
适用情景 当需要综合而直观地考察人才胜任未来岗位的程度时，查看此技能。
7 技能描述
情境模拟作为一种直接而行之有效的方法，正在被企业越来越多地应用。由于其设计比
较复杂，准备工作时间长，考官一般要经过专门的培训，费用较高，所以比较多地用于对管
理人员的识别（但也可以用于对操作类人员的招聘，这就相对简单一些）。这里介绍管理类
情境模拟。您可以采取以下步骤：
1．编剧—设计情境模拟的内容
编剧是一个非常重要的工作。一般地，按照招聘职位的要求，可有选择地设计以下内容：
（1）公文处理。这是管理类情境模拟的必选项。考察其反应能力和决策水平。评价标
准多为：分清轻重缓急的能力、政策水平、分析能力、判断能力、文字表达能力、办事效率
等项。公文，既可以是文件，也可以是备忘录、E-mail、紧急电报、上级指示、调查报告、
请示报告甚至电话记录。公文可以涉及一些有标准答案的问题（如加班申请，根据法律或相
关规定，是批“同意”还是相反）、无标准答案的问题（如一些例外问题，无章可循，给应聘
者一个或一组案例，测其决策和分析能力）、信息不充分的问题（文中提供的信息不足以做
出决策，应试者必须能看出来，指出来。看他更高层次的分析能力）。
（2）角色扮演。要求应聘者扮演企业中的某种角色，由考官扮演其上级、下级、同事、
顾客、政府官员等。应聘者与考官一起工作、交谈，并就他们提出的各种需要解决的问题给
出答复和处理。考官可以有意刁难、无理取闹、捣乱等，以观察他的处理问题的能力和心理
特征。
（3）案例分析。要他在规定的时间内进行分析，回答指定的问题，提交结果。案例分
析往往能提供角色扮演所不能给出的全面、长期的信息，观察应聘者把握大势的能力。但是，
不要引导应聘者直接推导出结论，也不能仅有一种结论。
（4）与人谈话。可以模拟电话交谈、接待来访者和拜访某人士。当然，这些相关的人
都是考官扮演的。
（5）无领导小组讨论。就是指定一组应聘者开会，讨论一个经营管理中“实际”存在的
情境。而考官们在旁观察。有时候，也可以模拟一个不存在的情境，如美国西南航空公司的
“防空洞”讨论：一组 10 多个人，面临“空袭”，而防空洞只能进去 8 个人。要他们自己通过
讨论来做出决策。
在观察这种讨论时，可以注意应聘者发言的方式、次数、质量和表情，以观察他的领导
欲望、主动性、自信心、知识、经验、表达能力、说服能力和人际交往能力等内在素质。还
可以让应聘者们在讨论后写一个总结，以便更深入地观察。
2．道具—做好准备工作
按照您设计的情境模拟内容，准备好需要的场地、公文、电话、电脑和其他布景。
3．导演—培训考官和组织应聘者
情境模拟对考官的要求很高，一般都要经过严格的培训才能胜任。考官通常由各部门主
管、企业高层经理、人力资源部门管理专家组成，有时也从外部聘请专家。
培训的内容包括：待聘岗位的要求、情境模拟过程和内容、每个测评项目的考察点、具
体问题、评价方法、标准，如何进行观察、交谈、记录。也可以让考官们就上述问题展开讨
论，重要的是达成一致。
如果有条件，最好进行彩排，观看以往情境模拟的录像，进行分析。
在演出前，您要向应聘者交代必要的背景。
4．演出—有效实施情境模拟
一要“装得像”。模拟，就是让大家投入进去。别总告诉自己是在演戏，甚至对这件新鲜
事忍俊不禁。
二要放松。开始前可以开开玩笑，让对方打消顾虑。
三要灵活。剧是编好了，可是中心演员—应聘者还不知道。他下一步会怎么说、怎么做，
您不能完全预料到。根据剧情的发展，随时不动声色地把考点调整贯穿于其中。当然，这需
要所有考官间的默契。
5．讲评—结果分析和评价
（1）可以采用考官团体讨论的方法，统一意见，给出评分；
（2）如果考官的人数多，重要性相当，可以采用大奖赛式的评分法，去掉一个最高分，
去掉一个最低分，然后求其平均分；
（3）如果考官的重要性有别，可以采用加权平均法，对不同的考官设置不同的权重，
乘以各自的分数，用其总和除以权重之和即可；
（4）必要时也可采取匿名评分。如果觉得在情境模拟中“忙不过来”，记不住细节，影
响评分，可以借助录像来解决。
6．回顾—情境模拟经验总结
一次情境模拟结束后，要认真讨论分析整个过程的得失。
在被您选中的人才进入企业后，要观察他的表现，和您当时的判断做比较，反思如何改
进情境模拟以更接近真实。也可以让他自己谈谈当时接受情境模拟时的感受。
情境模拟的方法最初在军事上使用最多，现在已经广泛地进入了企业选人、社会职业技
能鉴定等各个领域。
9 牢记要点
通过情境模拟识别人才的步骤：
_ 编剧—设计情境模拟的内容
_ 道具—做好准备工作
_ 导演—培训考官和组织应聘者
_ 演出—有效实施情境模拟
_ 讲评—结果分析和评价
_ 回顾—情境模拟经验总结
情境模拟作为一种行之有效的考察鉴定技术，日益受到重视。这两年流行一种“洋证书”
NVQ（中英职业资格证书合作项目，National Vocational Qualification System），是国家劳动
与社会保障部近年与英国伦敦工商会考试局（LCCIEB）联合推出的。在英国，NVQ 几乎涵
盖了所有职业，作为这个证书体系的先导，我国最先引进推广的是“企业行政管理专业”的职
业资格证书。众所周知，行政管理人员的评价向来是企业的难题。而这个证书的考评则很有
效地解决了这个问题。其主要考评方法就是工作现场观察和情境模拟。
考生可以和考评员、督考员（他们都经过专门训练并取得国家认证）自行约定时间，在
自己的工作现场实际展开工作，或由考评员组织模拟情境，让考生工作，考评员从旁观察、
提问，并评价他的能力。这是与传统考试的最大不同点，考评的具体内容不是千篇一律的问
卷题，而是紧紧围绕考生的本职工作，向考评员展示自己具有被考察的能力。所以，最常用
的考评方式就是工作现场观察和情境模拟。当然，此外考生还可以提供自己的书面工作成果、
经理和同事的证词等辅助证据。
这个证书分为 5 级，从刚工作的新手到高级管理人员。被考察的能力点涉及行政管理组
织、计划、商务交流、沟通、办公设备操作等各个方面。考生要在自己的工作中一个能力点
一个能力点地向考评员证明自己。在这种直接的考评中，考生们的实际表现一点也掺不了假。
而且，因为考的就是自己手头的工作，员工们备考的努力一点也不白费，最直接的收益就是
提升了工作能力。
项目推出以后，很受企业欢迎。目前，天津环球磁卡、杭州东方电子等许多企业已经引
进了这个项目。
. 实践练习
请您和伙伴一起练习：
和您的伙伴演一场戏。您做考官来考他。先想想您要考核他的什么能力。然后选择他日
常工作的一个情境，由您扮演他平常工作中可能接触的人。可以是上级、下级、同事、顾客、
社区居民、政府官员等等。您以此身份来访，或打电话，向他提出各种需要解决的问题要他
答复和处理。您可以有意刁难、无理取闹和捣乱。注意观察他怎么做、怎么想，并做好记录。
演出结束以后，向您的伙伴讲出您对他的评价。他认为您的评价符合实际吗？—然后，
可以让您的伙伴做一次考官。
在这里写下您的心得：
技能点 5 如何通过非常规方法识别人才
主 题 词 用人·人才识别·非常规方法
适用情景 当需要以更直观、简捷的方法识别人才时，查看此技能。
7 技能描述
尽管现在的识别人才工作越来越有程式化的趋势，还是有一些公司打破定势，别具一格，
采用更直观、简捷、准确的方法来识别人才。这些方法似乎有些“言不及意”的味道，有的甚
至很有戏剧性，说起来让人忍俊不禁，但是，奇法往往能奏奇效。
这种方法的核心是出其不意，下边介绍几个制奇技巧。
? “不标准”的标准
一般的用人标准都是德才兼备，富有创新精神、团队精神之类，虽说也没有错，但是不
容易一下子就看出来。有的公司的用人标准看来则很奇特，比如专门要嗓门大的、走路快的
或爱脸红的人等等。它们看似没有道理，其实后边隐藏着道理：思想、性格决定着行为，人
在不加刻意掩饰的自然状态下，可以反过来由其行为观察其思想、性格。而且，用这些“简
单原始”的标准识别人才，非常简便易行。以逸待劳、删繁就简，恰恰体现了用人者的独具
慧眼。
? “不起眼”的道具
考察的现场除了桌子、椅子、电话等常见的办公物品，还应特地设置一些小道具。比如
一把倾斜的扫帚、散落在地上的废纸等。它们的存在是那么自然，根本不会被注意；事实上，
正是这些“不经意”的小东西，藏着重要的“机关”，这就是试题，用人者就要看应聘者怎样对
待他们。
? “想不到”的事件
应试者认为，面试应该是有开始，有结束，有条不紊地一步步进行。可是，一下子出现
了意外的事件，使面试不能及时有效地进行，应试者处于烦燥和矛盾之中。谁知道自己的处
理方式就有决定的意义呢？
比如，一家公司招聘营销经理，有 7 人最终进入了面试。面试这天，老板很忙。大家空
等了一天，结果傍晚时有 2 人不辞而别了。老板好不容易忙完了回来，已经很晚了。老板连
连道歉，请 5 个人去吃饭。一顿饭吃完了，老板还是没提面试的事，又带他们去歌厅玩。大
家很奇怪。熬到凌晨，有一个人实在受不了，找个借口溜掉了。深夜 2 点钟，剩下的 4 个人
和老板出来了。他们以为老板会安排明天再面试，没想到这个精力充沛的老板居然兴致勃勃
地要他们一起去喝酒聊天！有 2 个人再也不能忍受下去了，只能告辞。剩下的 2 位想：反正
都快天亮了，就算回去也睡不成了。再说都陪到这个份上了，索性豁出去，舍命陪君子吧！
大不了白天回去睡上一天！坐到酒吧里，老板才认认真真地和他俩说出来：你们已经通过面
试，明天睡一觉，就到公司来报到吧！面对两人一脸的惊讶与困惑，老板说：“我之所以这
么折磨你们，就是要考察你们的耐性啊。如果没有耐性，怎么做一个合格的营销经理呢？”
有道是奇正相变，不可胜穷。类似这样出奇制胜的方法是很多的。关键是您要有一颗真
诚求才的心和一双独到的慧眼。希望以上的技巧对您有所帮助。
9 牢记要点
通过非常规方法识别人才的技巧：
_ “不标准”的标准
_ “不起眼”的道具
_ “想不到”的事件
日本电产的用人标准
日本电产公司，原来是一个几人的小作坊，10 年时间，发展为一家 700 人的中等企业，
产品打入国际市场，销售额是创业初期的 100 倍。它在人才识别上就有自己独到的标准：
1．嗓门大。事先准备好一篇文章，要应试者轮流朗读，或者让他们来到人群拥挤的车
站，进行演说或谈自己的经历。按照声音的大小予以录用。而且，看他们谁表现大方，毫无
羞怯—这个奇招的用意在于考察应试者有没有信心。
2．吃饭快。给每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难以下咽。“请大家慢
慢吃，正式考试在用餐一小时后开始，在隔壁会场举行。大家不必着急。吃完饭的人领取牌
号后，到隔壁会场去。即使是正式考试也很容易，请慢慢吃吧！”尽管主考官一再强调慢慢
吃，可还是有一半的人在 10 分钟之内吃完了。结果，这些幸运者全部被录用了。
3．打扫厕所干净。要求应试者不用抹布和刷子，而是用手来洗便池上的污垢。真心实
意想把厕所打扫好的考生，把人们看不到的地方也认认真真地冲洗干净了。公司认为，这就
是为人诚实、做事认真的表现。
4．比规定的时间来得早。日本电产公司通过长时间实地考察和数据收集，认为上班时
间和人的业绩有直接关系：“上班迟的人，多数工作成绩比较差。姗姗来迟，满脸睡意，这
样的人绝对干不出像样的工作”。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
1．开动脑筋，对于应试者有无以下特质，可以用什么方法来识别？尽量直观、简便、
易操作又不惹人注意。
（1）乐于助人
（2）沟通能力
（3）定 力
2．您还听说过实用范例类似的故事吗？
技能点 6 如何通过长期考察识别人才
主 题 词 用人·人才识别·长期考察
适用情景 当被考察者是企业内部员工时，查看此技能。
7 技能描述
前面的几个技能点侧重于识别企业不熟悉的人员，比如来自企业外部的应聘者。而当企
业需要从内部起用人才时，对人才的识别则通常建立在长期考察的基础上。以下的方法将有
助于您提升考察人才的能力：
1．考评方法
绩效考评是绩效管理的一部分，作为人力资源管理中一个重要的方面，近来日益受到企
业管理部门的重视。这种考评强调将人才的评价识别建立在数据事实的基础上，而不是只靠
主观印象和感情。所以它更为客观准确。但是，能否做好绩效考评，往往取决于企业是否建
立了一个严密的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效评价会议、持
续的绩效沟通、绩效诊断与辅导、数据收集、观察和记录、回到原点再计划。
要有效进行绩效考评，您需要做好以下工作：
（1）建立明确的绩效考评依据。这是绩效考评的前提。您需要在以下问题上做出明确
回答并与员工达成协议：
① 期望员工完成的实质性的工作职责是什么。
① 员工的工作目标及其对公司实现目标的影响。
① “工作完成得好”到底是什么意思。
① 工作绩效如何衡量。
① 指明影响绩效的障碍并排除之。
只有明确了这些问题，您才可能真正地识别一个人到底做了什么工作，做得怎么样，他
的工作对企业整体的意义和价值如何。
（2）收集和记录绩效考评的相关信息。这是使绩效考评客观化的关键一环，您需要的
信息如：
① 目标和标准的达到情况；
① 确定绩效好坏的事实依据（如销售人员的销售额、回款率等）；
① 员工受批评、表扬的情况；
① 出现绩效问题的原因和改进情况，你们就此问题的谈话记录；
① 找到对解决绩效问题有帮助的其他数据；
① 极端行为的记录。可能是负面的，比如喝醉酒上班、辱骂客户、触犯纪律等；也可
能是正面的，比如在关键时刻挺身而出保护公司财产等。
如何得到这些信息呢？四处走动进行非正式观察、与员工会见、让员工自己进行工作回
顾、通过报表或实测数据，都是常用的方法。此外，您还可以从直接客户、总经理、相关部
门的员工等渠道得到这些信息。
（3）分析信息，做出评价。常用的评价方法有以下三种：
① 评级法：将员工的工作绩效拆分成若干构成要素项，给出每个要素项所占的权重，
然后逐项评分，计算加权总分；
① 排名法：将不同员工的绩效分别比较，分出名次；
① 目标和标准评价法：将员工的实际绩效与当初双方约定的绩效评价标准加以比较，
得出评价。
这几种方法中，评级法目前被应用得最普遍，但目标和标准评价法被认为是最客观的方
法。
2．观察方法
绩效考评方法主要关注现有的结果，但一个人究竟可用不可用，更要看他的潜力。一个
人的基本素质和能力究竟如何，还需要借助日常工作中的观察。您可以着重观察他的以下几
方面：
（1）德：人的品行和操守，是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。如遵
纪守法、清正廉洁、爱岗敬业、讲究诚信、进取精神、团队精神等；
（2）才：如解决问题的能力（包括理解力、判断力、决断力）、创造新事物的能力（包
括创造力、计划力、开发力）、协调交际的能力（包括表现力、折衷力、涉外力）、组织领
导的能力（包括指导力、管理力、统率力）等；
（3）勤：工作态度与作风。不鼓励低效率的加班加点，要看有无主动性、奋斗精神和
投入的干劲；
（4）体：健康和体质状况能否胜任工作的负荷。
3．口碑调查方法
有道是“兼听则明”，识别人才，特别是对自己不太熟悉的人才，也可以通过口碑调查。
就像我们在“绩效考评方法”中提到的收集信息一样，您可以从多方面调查：
（1）他的直接客户；
（2）他的上下级和同事；
（3）相关部门的经理和员工；
（4）其他渠道。
这种方法强调征求多方面的意见，在信息的广度上有优势，但是在辨别信息的真伪并综
合各方面的意见上需要下功夫，所以一般配合其他方法一起使用。
4．突发事件方法
有道是“疾风知劲草”，在一些突如其来、令人始料不及的事件面前，一个人的能力和为
人到底怎样，就会一下子显露出来。
突发事件可以是负面的，比如公司遭到天灾人祸，有的人躲之不及，有的人就能挺身而
出，保护公司利益；再比如公司面临竞标、谈判、在新地区扩展业务等具有挑战性的任务，
这时谁能顶上去，不辱使命，谁就是真正的骨干。
突发事件不仅能使经理人发现人才，也可以识破徒有其位的庸才。这是一个问题的两个
方面。
当然，企业应该尽量避免疲于应付“突发事件”，也不能让人才非等到“突发事件”时才能
脱颖而出。这只是经理人识别人才的方法之一。另外，经理人也可以主动制造“突发事件”，
比如进行组织机构的变革，让更多的人才脱颖而出。“联想”集团就是以这样的“爱折腾”而闻
名。
5．不要只看表面现象
在对员工进行评价时，应该注意，个人的绩效和工作态度不完全是（甚至绝大部分不是）
由员工个人造成的。所以，要多问自己几个为什么。
（1）他获得了完成目标所必要的授权和资源了吗？
（2）他是否被搭配了不合适的上下级或伙伴，他的能力是否受到了限制，或影响了发
挥？
（3）是否出现了他个人能力控制之外的其他情况？
（4）是否在评价员工时掺杂了个人感情、关系亲疏等主观因素？
总之，在日常工作中识别人才，是经理人的必备技能。以上的方法在识别人才时可以搭
配使用。只要保持公心，不断提升识人的能力，您就会成为深受人才爱戴的伯乐。
9 牢记要点
通过长期考察识别人才的方法：
_ 绩效考评方法
_ 日常观察方法
_ 口碑调查方法
_ 突发事件方法
_ 不要只看表面现象
. 实践练习
请您判断下列说法的正误：
1． 要有效进行绩效考评，必须事先建立明确的考评标准，而且要与员工协商，得到员
工的同意。 （ ）
2．比起印象式评价，绩效考评的最大优点是“多用数据和事实说话”。为此，考评标准
要尽量量化，收集数据要详尽，并做好记录。 （ ）
3．有些员工自尊心特别强，在经理人面前“不肯屈服”，这些人就是工作态度不好；那
些惟命是从的人最好了。 （ ）
4．评价员工，只能凭员工自己报告和经理人自己观察。 （ ）
5．一个员工的业绩和表现是他自己完全能决定的，表现不好是他自己的事。 （ ）
参考答案：1、2 对；3、4、5 错。
技能点 7 如何通过非正式场合识别人才
主 题 词 用人·人才识别·非正式场合
适用情景 当需要谨慎考察以识别较重要职位的候选人时，查看此技能。
7 技能描述
我们经常通过正式场合识别和评价人才，但是它需要时间。所以对于那些比较重要的、
需要格外谨慎的选拔，尤其是在事先已经肯定了候选人的工作能力的情况下，企业更适合采
用这种非正式场合识别方法。
? 考察候选人如何对待各种生活境遇
通过观察一个人对待生活中各种境遇的态度，可以了解到他多方面的为人。《孟子》中
的一句话我们很熟悉：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”说的就是这个道理。现实的
生活境遇复杂且多变，只看到工作中的一面是不够的。
特别是在生活境遇发生重大变化时，通过前后的对比，更可以看出一个人的品格。比如
我们常说 “看一个人，就看他有钱了怎么花”，就是因为有些人在生活拮据时看不出什么，
一旦有了钱，便骄奢淫逸起来，暴露了自己的本性。在企业中也有这种现象。有的人在低层
很努力，做得很好，可是一旦升迁了，就变得权欲熏心、狭隘自私、独断专行，换了一个人
似的。企业一旦用了这种人，就很危险。
为此，在企业选拔重要的管理者或合作伙伴的时候，如果能通过各种途径了解各位被考
察者的生活经历，以及他们在各种境遇下的表现，就会对“看准人”大有帮助。
? 考察他的朋友和配偶的类型
俗话说：“物以类聚，人以群分。”通过看一个人生活中交什么样的朋友，多半能看出他
的人品和性格。如果他的朋友们都很颓废，很难想象他是一个上进的人。
甚至还有人主张，在招聘重要的管理者时，应该和他的配偶谈话。如果她穿着华丽，发
型高耸，并且为此而洋洋得意，那么她的兴趣可能首先是引起他人的注意，而不是以丈夫或
自己的事业为中心。如果她人很偏激、狭隘，以后就可能会影响丈夫的工作表现。
? 在私人场合和候选人相处
和候选人在私人场合相处，会比较直观地了解他真实的为人。您可以在私下设宴请候选
人，也可以请他参加某些活动，这种私下的交往，既可以交到朋友，也可以对对方有比较深
刻的了解。虽然用心良苦，不过对那些重要人物的选拔，还是很必要的。
我们生活中对经常接触的人进行识别和评价的经验，完全可以用在企业人才的识别上，
他们的道理是相通的。关键是看在识别人才上我们值得花费多少时间和精力。
9 牢记要点
通过非正式场合识别人才的方法：
_ 考察候选人如何对待各种生活境遇
_ 考察他的朋友和配偶的类型
_ 在私人场合和候选人相处
韦尔奇选拔 GE 接班人
在许多人眼中，韦尔奇是美国通用电气公司（GE）无法取代的领导人物。那么，他是
如何挑选杰弗里?伊梅尔特取代自己成为 21 世纪 GE 的领导人呢？
这个识别选拔过程耗时 6 年有余，几乎所有的董事都参与了，真可谓用心良苦。识别使
用了各种方法，其中，非正式场合的接触考察起了重要的作用。
在锁定 24 名可能人选后，韦尔奇除有计划秘密地安排一些职务，细致观察其工作过程
和业绩之外，还希望董事们不仅从工作，也能从实际相处中了解候选人。为此，他邀请董事
和候选人一起打高尔夫球、吃晚餐等，在这些私人场合和候选人相处，从人性面评估候选人。
韦尔奇甚至记录每一次晚餐的座位顺序，以保证每位董事和每位候选人都有平等相处的
机会。韦尔奇通过观察发现，人们喜欢追随伊梅尔特，他似乎有一种天生的领导者素质而引
人注目。而且他相信，刚强和刻薄不能混为一谈。
董事们不断聚会谈论自己的观察和看法，相互交换意见。每次董事会，韦尔奇都为他们
每人准备一本资料，里面装有每位侯选人的照片、经历、表现评估等，并附上韦尔奇的个人
意见，会上所有人都会逐页详细讨论。
韦尔奇认为，大量的人际互动是这次选择接班人的最大特色。在非正式场合中，侯选人
的人格特质更容易展现出来。
. 实践练习
想一想您在工作以外的非正式场合经常接触、了解较多的两个人。您对他们的评价如何，
利用下表，分析一下是怎样得来的？
识别方法 您的评价
A 君 看他如何对待各种生活境遇
看他的朋友和配偶的类型
看他与您在私人场合的相处
其他方法
B 君 看他如何对待各种生活境遇
看他的朋友和配偶的类型
看他与您在私人场合的相处
其他方法
还有什么方法有助于您在非正式场合识别人？
第二章 企业人才的委任
技能点 1 如何根据员工的能力匹配合适的岗位
主 题 词 用人·人才委任·能力
适用情景 当希望人—事匹配，避免大材小用、小材大用时，查看此技能。
7 技能描述
委任的第一个考虑就是被委任者能否胜任工作。“这摊子他能不能拿得起来？” 如何按
照“人—岗”能级搭配的度适时委任，做到适才适位，避免大材小用或小材大用呢？您可以从
以下几方面提升这个技巧：
1．了解小材大用和大材小用的危害
小材大用，结果是工作不能胜任，其他员工不服气；相反，大材小用，工作也不见得干
得好。员工自己不服气，他为怀才不遇而忿忿不平，感到前途无望，甚至考虑离开。
对于经理人来说，更易犯的错误是后者。为谨慎起见，迟迟不敢起用员工，考察考察再
考察，直到十拿九稳了才用人，这样会让员工们觉得前途无望，丧失工作热情或索性选择离
开。企业不但损失了很好的人才，而且一旦这种贻误人才的做法形成风气，企业就根本无法
留住人才了。
2．弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”
您喜欢看篮球吗？篮球运动员在赛场上最美的姿势是什么—是投篮。他一路冲破障碍，
高高跳起，一投命中。镁光灯一片闪烁，台下响起人们的欢呼。
为什么美呢？因为这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。如果不
用跳起，像顺手把东西扔到纸篓里一样方便，运动员就不会有激情；如果篮筐遥不可及，怎
么投也进不了，就会让人气馁，放弃努力。
工作也是一样。有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。所以，要
敢于对那些能干的员工委以重任，让他们处于“跳一跳，够得着”的最佳状态。
3．及时上台阶：避免能力饱和
岗位的要求相对固定，而人的能力是随着适应岗位、实践摸索、学习培训等而不断增强
的，所以，一个人在某个岗位上都会经历磨合、成长、成熟和饱和期。
水饱和了就再也放不进盐，人饱和了就很难学到新东西。所以身为经理人，您要经常研
究下属发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们上“台阶”：一个能
力要求更高的岗位或难度更大的工作。以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。
4．设置缓冲地带
对关系重大的委任，或对方的能力使您不太放心时，您可以设置缓冲地带，给自己和对
方都留有余地：
（1）沉潜：要让某人去负责某个部门时，可以让他先到该部门的基层去锻炼一个时期
后，再去任职。这样他就更容易胜任。海尔就是这样做的。其信条是“海豚潜下去越深，跳
得就越高。”
（2）兼职、副职、代理：如果不便直接任命，可以先委派他做兼职、副职、代理。让
他逐渐适应角色，也让员工们适应他。经过一段时间的考察，如果觉得能胜任，便可将其“扶
正”。
（3）试用：双方约定试用期。期内双方都有权解除这个任命。当然，即便不约定试用
期，一旦发现不能胜任，企业也要及时调整。
（4）补课：对于那些非常有能力的年轻人，大胆提升的结果可能导致他的经验跟不上
要求，这时可以给他安排“补课”的机会，帮助其尽快胜任。
5．避免彼得高地
我们可能都有这样的经验：有的人做工人时技术精湛，工作很出色，可是在被提拔为车
间副主任后，由于受到学历、知识、专业等限制，他却不能胜任此工作。这种现象，在管理
学上称为“彼得高地”。
我国的一些企业，特别是国有企业，许多管理人员都是从基层操作者提拔起来的。就经
常出现这种状况：不但不能在管理上给企业更多的贡献，还荒废了技术；有时还对企业用人
制度改革形成障碍。
所以，企业在做出人员晋升的决定前，要对他进行深入的分析，看清他的发展潜力，不
要把他提升到不能胜任的岗位上。即使委任了，也要及时调整任命，做出补救。可以在本岗
位内部设置晋升通道，给足待遇，让他们充分发挥业务专长。
总之，人—事匹配是人才委任的重要原则。经理人可以在实践中渐渐提升技能，练就高
超的用人艺术。
9 牢记要点
根据员工的能力匹配合适的岗位的方法：
_ 了解小材大用和大材小用的危害
_ 弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”
_ 及时上台阶：避免能力饱和
_ 设置缓冲地带
_ 避免彼得高地
松下用人的“60 分原则”
松下在用人上有一条重要的要决，即“60 分原则”。
松下幸之助说：“也许一个人刚进公司不久，或者经验还不够丰富，但是，只要肯认真
工作，且拥有坚强的经营信念，就应该给他更高的职位。
“可是，即使你想任用这种人才，也得考虑他是否真能胜任此项职务。只要他胜任工作
的可能性有 60%，就应该尽量提拔他。
“因为不知道这个人的能力究竟如何，所以我有些担心。但是，当下他又比别人更可能
胜任这个职位。怎么办？通常我会抱着姑且一试的心理，给他一次机会，结果往往意外地获
得成功。
“一般而言，一个人的实力，大约只有 60%可以由外表判断出来，其余的 40%，只能经
过实践才能证明。就考试来说，60 分也是及格的标准。从不同的角度去判断以后，只要预
定的人选能达到 60 分，其成功的系数就相当大了。
“不过，最重要的是，这 60%，绝对不可以打马虎眼。一定要扎扎实实的毫无错误的 60%
才行。
“相信只要利用这个原则去提拔任用人才，公司的前途必然光明。”
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
1． 考虑一下，人—事不搭配时会出现什么后果，如何改进：
现 象 后 果 改进措施
大材小用
小材大用
饱和期
彼得高地
2．什么时候您能对自己说，这个人不早不晚，正是提拔委任的时候？
A．他胜任将被委任岗位的程度是“跳一跳，够得着”的状态
B．对于被委任岗位，他的能力是 120 分
C．他的能力处于现任岗位的成熟期
D．他的能力到了现任岗位的饱和期
E．他和别人比较，最接近胜任这个岗位
F．将委任的岗位是他的彼得高地
参考答案： A，C，E，B 和 D 早该提拔了；F 也应被避免。
3．如果您不放心自己的委任，您可以怎样做？
参考答案：采用缓兵之计，如设置试用期；或先使其在基层沉潜一段时间；或设置缓冲
地带；将其设置为兼职，副职、代理，一边观察之；对那些确实有能力、只是缺乏经验的人，
可以给他机会补课，让他更好地胜任工作。
技能点 2：如何根据员工的长处匹配合适的岗位
主 题 词 用人·人才委任·长处
适用情景 当希望用人所长时，查看此技能。
7 技能描述
李逵长于陆，张顺长于水，人各有所长。如果能按照他们不同的特长把他们放到合适的
岗位，员工会心情舒畅，管理者也得心应手，企业效率自然也会提高。您可以从以下几方面
提升自己用人所长的技巧：
1．了解人才的特长及其最佳岗位搭配
每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领
域里能力表现低下。作为用人者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如：
（1）长于空间思维和数学能力而人际能力较差，适合技术性的岗位；
（2）有较强计算能力、对数字敏感的人适合做会计、投资类工作；
（3）统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；
（4）空间判断能力很强的人适合做工程、建筑、服装等的设计师；
（5）手与眼协调能力好的人适合做工程师、操作工、维修工等；
（6）有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作；
（7）多方面能力都较强的人可以从事复杂的工作，如探索性、开发性、创造性的工作，
如研发、中高级经营管理者等。
当然，这样的分析是很粗略的。因为每个人的现实情况都是不同的，远远不是用几句话
的列举就能轻易概括的。您可以根据自己的经验去补充它。但长处的因素在委任时必须要考
虑，最好使员工顺应着自己能力倾向，事半功倍地做出业绩，而不是相反。
这里，张良是帅才，刘邦让他决策；韩信是将才，刘邦让他指挥；萧何是相才，刘邦让
他协调八方。刘邦能恰当地用人之长，依靠三杰成就了宏业。
2．发现员工的长处
员工的长处不是一眼就能看出来的，需要您去发现。这是用人所长的前提。为了做到这
一点，您可以：
（1）借助素质测评的方法。
（2）注意在日常工作中观察员工。看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起
来费力又没有成效。必要时做好记录。
（3）倾听员工的意见。问他们擅长什么，鼓励他们争取那些能展示自我、发挥特长的
机会。
（4）给员工充分的发挥空间来自我发现。有时候，一个人到底擅长什么，连他自己也
不知道。所以要给员工发现自己的机会。经理人不要管得太死，而是让员工们大胆尝试，敢
于动手，从中挑战自己，发现所长。
3．不以一眚掩大德
当员工有某种短处，甚至犯过错误时，您怎样看待他？是着眼于他的长处，大胆任用他；
还是执着于他的短处和错误，觉得他一无是处？
古今中外的历史证明，建有非常之功的，往往是非常之人。汉武帝在《求茂才异等诏》
中说“马或奔踶而致千里，士或有负俗之累而立功名”。如果您因为他的一个短处或过失而埋
没他，岂不可惜？
林肯任用酗酒的格兰特，就是一个这样的例子。美国南北战争时，林肯任用酗酒的格兰
特将军为总司令。当时有人告诉他，格兰特嗜酒贪杯，难胜大任。林肯却说：“如果我知道
他喜欢什么酒，我倒想送他几桶！”
林肯并不是不知道酗酒可能误事，但他更清楚，在北军诸将中，只有格兰特能够运筹帷
幄，决胜千里。事实证明，林肯的任命是正确的。正是这次任命，成为南北战争的转折点。
同样，对犯错误的员工也不要“一棍子打死”。要具体分析他的错误。因为主观上的拖延、
大意甚至恶意犯错，是应该被指责的，但如果为了创新、改进而大胆尝试，即使失败也应该
得到鼓励。恰恰是失败会让人学到更多的东西。实际上，经理人更应该警惕那些没什么毛病
的无所作为者。
4．给员工自由选择的机会
做自己不擅长的工作是很痛苦的。如果员工知道自己最适合干什么，而管理者却蒙在鼓
里，您就该考虑给员工自由选择的机会了。可以采用以下技巧：
（1）竞聘上岗。
（2）轮训、轮岗。
（3）采用团队管理办法，让队内员工自行配置角色。
有的人看似很平庸，其实往往是没有得到机会。一有机会，他们便会脱颖而出。
总之，用人所长，是经理人的点石成金之术。如果您能在这一点上深有造诣，您的旗下
人人都将是人才。
9 牢记要点
根据员工的长处匹配合适的岗位的方法：
_ 了解人才的特长及其最佳岗位搭配
_ 发现员工的长处
_ 不以一眚掩大德
_ 给员工自由选择的机会
张衡是东汉时期的科学家，热心宇宙现象的探索，才华非凡。汉安帝第一次任命他做太
史令，掌管历法、天文、气象等事。由于用人得当，张衡的专长得以发挥，在任职的短短几
年中，他竟创造了震惊世界的浑天仪。后来他被调去当管车马的官员，这一段时间，他根本
没什么创建。
第二次任太史令，由于“专业对口”，张衡又得到了发挥专长的机会。这一次，他发明了
世界上第一架可以测量地震方位的“候风地动仪”！
令人深为痛惜的是，他却不得不离开了他喜爱的事业！他被排挤出朝廷，被派去管民事
税收。当统治者确确实实感到了他是个人才的时候，却是他提出退休的时候。调回京城时，
张衡已经 61 岁，不到一年，他就因积郁成疾而离开人世了！
当我们为张衡的这两个伟大的发明而感到骄傲的时候，我们不禁扼腕叹息：如果他有条
件在自己喜爱的岗位上充分地发挥专长，一定会做出更多更伟大的成就！人生何其短暂，人
的事业生命更为短暂，如果不能让人才充分发挥，将给人才本身和组织、国家带来多么可惜
的损失！在更为民主、更为重视个人发展的今天，这种悲剧更应该被避免。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．环顾您的周围，您可以简单举出 2-3 个用人所长的范例吗？
2．如何给员工自由选择的机会，让他们发挥专长？
技能点 3 如何根据员工的短处匹配合适的岗位
主 题 词 用人·人才委任·短处
适用情景 当用人者希望化员工的短处为长处时，查看此技能。
7 技能描述
用人所长容易理解，为什么还要说用人所短呢？因为人的长处和短处没有绝对的界限。
从这个角度看是短处，在另外的用场就变成了长处。关键看是否能把他放在合适的岗位，化
短为长，这也是经理人委任的一大技巧。
? 循规蹈矩，创造力差的人
循规蹈矩的人固然创新力较差，但往往忠诚本分，忠于职守，做事稳当。这些人可以安
排在上下工序衔接紧密的生产部门，他们照章办事，不容易出问题。弱点在这儿反而成了优
点。
? 高智商的散漫分子
一些人在大学里自由惯了，对别人的监督管制很敏感，不喜欢循规蹈矩的生活。这些人
可以根据专业安排在策划、设计、研发部门。他们的散漫自由反而营造了宽松的工作环境，
有利于充分激发他们的想象力和创造性思维。这些人虽然喜欢显示自己与众不同，但是不用
担心；从另一方面看，他们爱动脑、有精英意识、喜欢做出令别人刮目相看的业绩来，这是
好事。
? 坐不住、心眼多的人
有些人坐不住凳子，无法安下心来按部就班地做事。他们见多识广、心眼儿又多又活，
很难控制。这种人最好派到销售部门。他们喜欢交际、能说会道，不会觉得和客户打交道是
可怕的事。
? 吹毛求疵的完美主义者
有些人平常喜欢鸡蛋里面挑骨头，看起来很苛刻。可他们同时也是不折不扣的完美主义
者，对自己要求很高，做什么都不肯随随便便应付了事。这些人正是做产品质量管理员、现
场管理的好人选。他们眼睛里揉不进一粒沙子，不会粗心放走废、次品、容忍脏乱散漫。
? 谨小慎微的胆小者
有些人不敢负责任，做事总是疑神疑鬼的，就别提闯劲了。他们喜欢用一个句式：“哎
呀，要是……怎么办？”他们看似什么也做不成。但是做消防、安全管理员、设备检修人员
就比较合适他们，可以化短为长了。
? 斤斤计较的“小气”者
这些人凡事喜欢算计，出手也不大方，有斤斤计较之嫌。生活中，您可能不喜欢和他们
打交道，觉得这是个不小的缺点。但是，如果让这种性格的人做财务管理、仓库管理，是个
不错的主意。
? 性格急躁，争强好胜者
这类人火暴脾气，很不好惹，又不喜欢看到别人比他强。但是他们往往喜欢竞争，做事
干脆利落。可以派他们抓生产调度、物流运输等时间要求比较急迫的岗位，短处就变成了长
处。
? 道听途说、喜传小道消息者
这类人往往是办公室里最活跃的，有什么事情，一定是他最先知道，而且在第一时间传
播出去。有时候真让管理者头疼。但是，他们是天生做新闻记者的料。如果让他们做企业内
刊、网站主页、广播站的采编，或者外部信息的调研工作，他们的热心就派上了用场，而且
有助于公司内外的信息沟通。
诸如此类的技巧，并不复杂，在企业里很常用。您自己也可以列举很多。只是您要有这
个意识：从人的短处中挖掘长处，由善用人之长发展到用人之短。这是委任的更高技巧。
9 牢记要点
根据员工的短处匹配合适的岗位的方法：
_ 循规蹈矩，创造力差的人：生产部门
_ 高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门
_ 坐不住、心眼多的人：销售部门
_ 吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理
_ 谨小慎微的胆小者：消防、安全管理、设备检修
_ 斤斤计较的“小气”者：财务管理、仓库管理
_ 性格急躁、争强好胜者：生产调度、物流运输
_ 道听途说、喜传小道消息者：信息采编、调研
粗鲁的销售之神
串田万藏是三菱财团的前最高负责人。有一次，他接待了一个来访的年轻人。这个年轻
人是财团下属的明治保险公司的一位保险推销员，打算来寻求他的帮助以提高业绩。
因为长时间的等候，这个年轻人睡着了。醒后被串田一阵追问，有些恼火；而串田也说
漏了一句“保险那玩意儿”的轻蔑之词，这个年轻人便勃然大怒，把董事长痛斥了一顿，然后
摔门扬长而去。
年轻人预料自己难逃解雇厄运，打算收拾东西走人。这时，一位常务董事转告他，串田
董事长对他大加赞赏，并希望在家约见他一面。
如坠梦中的年轻人被串田亲切地接见，串田给他购买了新西装、新衬衫、皮鞋，还给了
他发展的机会。
串田万藏认为，这个年轻人看似鲁莽无礼，但他能坚信自己是正确的，顾虑不多，有勇
气，有冲劲，能成大事。而这个年轻人，就是后来日本的“推销之神”原一平，其创造的世界
最高推销记录，20 年没人能打破。
. 实践练习
任何人的缺点之中肯定蕴藏着可用的长处。完成下面的连线题：
1．循规蹈矩，创造力差的人 A.设计、研发部门
2．高智商的散漫分子 B.财务管理、仓库管理
3．坐不住、心眼多的人 C.质量管理、现场管理
4．吹毛求疵的完美主义者 D.生产部门
5．谨小慎微的胆小者 E.消防、安全管理、设备检修
6．斤斤计较的“小气”者 F.销售部门
7．性格急躁、争强好胜者 G.信息采编、调研
8．道听途说、喜传小道消息者 H.生产调度、物流运输
参考答案：
1—D；2—A；3—F；4—C；5—E；6—B；7—H；8—G。
技能点 4 如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位
主 题 词 用人·人才委任·兴趣
适用情景 当希望用人所愿时，查看此技能。
7 技能描述
以前我们总说 “干一行，爱一行”，其实应该是“爱一行，干一行”才对。一个人如果对
工作充满兴趣，就会十分专注和投入，不知不觉间做出卓越的成绩；而对不喜欢的工作，就
往往做不好，越做不好就越不喜欢，形成恶性循环。所以，经理人要想成功委任，就需要认
真考虑和细心照顾员工的兴趣因素。您可以在以下几方面着手：
1．了解兴趣倾向和岗位的最佳搭配
按照美国著名心理学家约翰·霍兰德的划分，企业员工的兴趣倾向可以分为六种类型。
在企业中，他们各自有自己最合适的岗位：
（1）实际型（操作倾向）人才。通常，有以下特点的人属于实际型：
① 愿意使用工具从事操作性工作；
① 动手能力强，做事手脚灵活，动作协调；
① 不善言辞，不善交际。
适合他们的岗位是：工程师、技术员、机械操作、维修、安装工人、电工、司机、测绘
员、描图员等。
（2）学者型（探索倾向）人才。通常，有以下特点的人属于学者型：
① 喜欢独立的和富有创造性的工作；
① 抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑、善思考、不愿动手；
① 知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。
适合他们的岗位是：企业的研发人员、化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等行业
的工程师、技术人员，飞机驾驶员、计算机操作员等。
（3）社会型（社会倾向）人才。通常，有以下特点的人属于社会型：
① 喜欢从事为他人服务和教育他人的工作；
① 喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用；
① 比较看重社会义务和社会道德。
适合他们的岗位是：营销、客户服务人员、行政人员、教师、保育员、医护人员，衣食
住行服务行业的经理、管理人员和服务人员，福利人员等。
（4）常规型（常规倾向）人才。通常，有以下特点的人属于常规型：
① 喜欢按计划办事，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求指挥和领导职务；
① 不喜欢冒险和竞争；
① 工作踏实，忠诚可靠，遵守纪律。
适合他们的岗位是：会计、出纳、统计、审计人员，打字员、办公室人员，秘书，文件
资料管理员，仓库保管员，人事职员等。
（5）事业型（进取倾向）人才。通常，有以下特点的人属于事业型：
① 精力充沛、自信、善交际，具有领导才能；
① 喜欢竞争，敢冒风险；
① 喜爱权力、地位和物质财富。
适合他们的岗位是：企业家、市场开拓人员、部门和单位的领导者、管理者等。
（6）艺术型（艺术倾向）人才。通常，有以下特点的人属于艺术型：
① 喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身价值；
① 具有特殊艺术才能和个性；
① 乐于创造新颖、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性。
适合他们的岗位是：艺术、家具、珠宝、房屋装饰、印刷、广告等行业的设计师，编辑、
企业公关活动策划和主持等。
2．发现员工的兴趣
（1）使用“初期兴趣定位法”。一些发达国家的企业很重视用人所愿，以最大限度地利
用“兴趣”这位最好的老师。他们使用“初期兴趣定位法”。他们的做法是：带领应聘者到企业
来参观。人力资源部门的人在旁观察他们的兴趣所在。参观到某个部门时或岗位时，每个人
的表现都不一样。那些对这个部门或工作岗位感兴趣的人，会不停地询问一些相关的问题，
停留的时间也比较长；相反，不感兴趣的应聘者只会跟在别人的后边，甚至加快脚步往前走。
这些细节都被人力资源部门看在眼里，并记录在案。当正式招聘时，根据这些情况来分配工
作，就可以尽量把员工安排在他感兴趣的部门或工作岗位上。
据称，用这种方法招人，能做到八九不离十，效果很好。
（2）用素质测评的方法测评员工的兴趣倾向。
（3）在日常工作中观察员工。看他们对哪些工作表现出很高的热情；对哪些工作则提
不起精神。
（4）安排轮训、轮岗，让员工多“见世面”，多体验，更好地发现自己的喜欢的工作岗
位。
3．真正倾听员工内心的想法
有时候，员工对自己的岗位不感兴趣，甚至感到厌倦，他也不敢说出来，而是采用消极
怠工的办法。您还以为是他能力平平所致，其实您没有找到真正的原因。特别是大公司，常
常使单个员工觉得自己渺小无助，换岗的庞杂程序和巨大压力又让人望而却步。
这往往是一个文化的问题。如果您的企业一时还不能形成尊重员工个性发展的文化，您
也可以有所作为：不论您是人力资源管理人员，还是部门主管，您都应该定期找员工单独谈
话，倾听他们的想法，并尽量满足他们的愿望。
4．让员工自我选择
创造机会让员工自我选择：
（1）企业内公开招聘和竞聘上岗；
（2）建立合理的人才流动机制；
（3）采用团队方式工作，让员工自己选择角色。
照顾了员工的兴趣，您的委任就会变得有充满人情味。员工们在自己感兴趣的岗位上工
作，做出优异业绩的同时，也会感激您对他们的尊重。
9 牢记要点
如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位：
_ 了解兴趣倾向和岗位的最佳搭配
_ 发现员工的兴趣
_ 真正倾听员工内心的想法
_ 让员工自我选择
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
请将以下兴趣倾向与合适的岗位连线。
1．实际型（现实倾向） A.行政、客服人员、服务业管理人员
2．学者型（探索倾向） B.工程师、机械操作与维修、测绘员等
3．社会型（社会倾向） C.研发、电脑操作、高技术行业工程师
4．常规型（常规倾向） D.企业家、市场开拓人员、部门领导者
5．事业型（进取倾向） E.会计、办公室人员，秘书、库管员等
6．艺术型（艺术倾向） F.设计师，编辑、公关策划和主持等
参考答案：1－B；2－C；3－A；4－E；5－D；6－F。
技能点 5：如何根据员工的气质性格匹配合适的岗位
主 题 词 用人·人才委任·气质性格
适用情景 当希望委任适合于人的气质性格时，查看此技能。
7 技能描述
人各有各的脾气秉性。如果它与某个岗位的要求恰好相吻合，一个人工作起来就会轻松
自如；否则即便付出巨大的努力，效果也不如前者。经理人要想委任得当，应适当考虑和细
心照顾这些差异，因材施用。
1．了解气质类型和岗位的合适搭配
气质，通常指一个人的性情和脾气。它是一种稳定而典型的心理特征，它反映了人的心
理和行为过程进行的速度、强度、稳定性、指向性。它由人的神经活动特点决定，是先天的、
较稳定的。气质没有好坏之分，对工作来说，只有适合不适合的问题。每种气质都有积极的
一面，也有消极的一面。所谓合适的岗位搭配，就是尽量发挥该类型的积极一面，避免消极
的一面。这样，人适应得快，工作起来得心应手，又容易做好。
（1）胆汁质的人。胆汁质的人心理过程具有迅速而突然爆发的特点。他们精力旺盛、
态度直率、动作迅速、富于热忱，但性情急躁、容易冲动，心境变化剧烈，刚强，粗暴。最
好安排他们从事那些经常要与人打交道，工作内容不断变换，而且比较热闹刺激的岗位。如
推销员、公关人员、企业活动主持人等。另外，企业的革新活动，时间要求急迫、任务临时
的突击性工作也适合他们。
（2）多血质的人。多血质的人神经活动具有高度灵活性，往往表现出智慧和灵敏，他
们活泼好动，喜欢和外人交往，对新生事物敏感，性情十分活跃，能较快地适应环境的变化。
但是，他们情绪不够稳定，兴趣容易多变。有“三分钟热血”之嫌。最好安排他们从事对外交
往较多、挑战性较强的岗位，如企业的公关、法律事务、经营管理、资讯调研等岗位，研究、
创造性的工作也适合他们。
（3）粘液质的人。粘液质的人神经过程有一定的稳定性和惰性，所以他们安静稳重、
沉默寡言，情绪不易外露，他们注意力集中，交际适度，具有较强的自我克制能力，能埋头
苦干。但不善于随机应变。最好安排他们从事有条有理、按部就班的岗位，这些岗位往往重
复性较强但需要持久的耐力。如会计、出纳、保育员、话务员、播音员等。
（4）抑郁质的人。抑郁质的人性格孤僻、多愁善感，他们行动迟缓、犹豫不决、优柔
寡断，但他们办事细心、谨慎、考虑问题周到，而且感受力强，能注意到他人不易发现的细
节。最好安排他们从事那些安静、细致的工作，如校对、打字、质检员、化验员、保管员等。
上下工序联系不强的具有独立性的工作也适合他们。
2．考虑岗位对气质的要求
（1）一般岗位。如工程师、车工、钳工、纺织工、推销员、管理人员等，对人的气质
的要求不十分严格。但是，还是有一定倾向性。比如：
① 印刷机等高速机器的操作者需要头脑机智、动作灵敏准确、注意力集中；
① 客户服务人员则应该喜欢与外人交往、能快速适应环境、能沉着对待可能面临的大
量抱怨；
① 谈判人员需要思维灵活严谨、有自控能力、能较好把握事情的分寸和火候、情绪稳
定、办事沉稳。
相反，我们可以想象下边的情形：
① 如果让一个粘液质的人去担任采购员，他一定会感到很头痛：要拼命克服自己的沉
默、内向、冷漠等特点，还要强迫自己去交际；
① 让多血质的人做会计，他就要整天担心自己会不会出错。
（2）特殊岗位。比如大型动力系统的调度员、高空带电作业人员、消防人员、救护人
员等，对于他们，气质就成为人员委任的重要依据。
他们的工作大都紧张、冒险、反应迅速、责任重大，所以要求他们有胆大心细、冷静理
智、反应灵敏、动作准确、临危不惧等特点。显然多血质和胆汁质的人有更多的适应这些工
作的潜质。
3．了解性格类型和岗位的合适搭配
（1）按照理智、意志和情绪三者哪个占优势来划分，性格可以分为理智型、意志型和
情绪型三种类型。理智型的人用理智来衡量和支配一切，能冷静地思考和判断；意志型的人
行为具有明确的目标，有耐力，有恒心，善于克制自己；情绪型的人情绪体验深刻，喜欢感
情用事，言谈举止受情绪的左右。理智型的人适合做战略规划、作业调度、商务谈判等依赖
判断力的工作；意志型的人适合做需要耐力持久的工作，如科研攻关、工程安装等；而情绪
型的人适合做广告、宣传、员工关系、公关等偏于“人文”的工作。
（2）按照心理活动倾向于外部还是内部划分，性格可以分为外向型和内向型两种。外
向型的人对外界事物感兴趣，性格开朗活泼、感情外露、善于交际。但是比较轻率，缺乏自
我分析和自我批评精神；内向型的人，其心理活动多指向自己的内心世界，内在体验深刻，
具有自我分析和自我批评精神。但性格孤僻，不好交际。那些与外界广泛接触的岗位适合外
向型的人，如营销、管理、法律、公关等；内向型的人则适合从事与人接触不多、稳定、计
划性强的岗位，如会计、办公室职员、打字员、技术员、资料管理员等。
（3）按照个体的独立程度来划分，性格可以分为顺从型和独立型。顺从型的人易受暗
示，容易不加批判地接受别人的意见，按别人的意见办事，在紧急情况下表现得惊惶失措；
独立型的人则富有批判精神，习惯独立思考，不大受别人的左右。在紧急情况下不慌张，容
易发挥自己的力量，去发现和解决问题。顺从型的人适合那些常规性、程序性、上下工序衔
接紧密的工作，他们往往是遵守制度的楷模。而那些需要独立思考、需要处理一些紧急和突
发事件、对付复杂情境的工作，如战略规划、商务谈判、安全事故处理等工作，则最好委任
给独立型性格的人。
4．考虑岗位对性格的要求
性格有明显的好坏之分，这和气质是不同的。这种评价往往与品质联系在一起。在委任
时要考虑这一点。
（1）一般要求：不论对于什么岗位，成熟的性格总优于不成熟的性格。按照哈佛大学
阿吉里斯教授的“不成熟—成熟”理论，成熟的性格表现为 8 个特征：主动状态、独立性、复
杂的动作和行为、兴趣较强又深刻、目光较远大、和别人处于平等地位、具有自我认识、能
自我控制等。
（2）特殊要求。许多岗位对从业者的性格品质有着特定的要求。比如：宣传工作者要
诚实、热情，充满信心，才能对他人形成影响力；重要的经理人，没有果敢、独立、勇于创
新开拓的性格是不行的；谈判人员要情绪稳定、意志坚强、思维独立，不易受他人的暗示和
左右；而员工关系管理工作，没有热爱员工、善良正直性格的人也不能胜任。
9 牢记要点
根据员工的气质性格匹配合适的岗位的方法：
_ 了解气质类型和岗位的合适搭配
_ 考虑岗位对气质的要求
_ 了解性格和岗位的合适搭配
_ 考虑岗位对性格的要求
“公司今天来了个新前台！” ABC 公司的同事们在午饭时纷纷议论。因为前台的女孩往
往是年轻漂亮的。
可是，没过几天，同事们发现有些不对劲：这个漂亮女孩原来是个“冷美人”！站在台前，
面对大厅，她似乎有些不好意思正视对面走来的人，不是毫无反应，低头对着电脑屏幕，就
是匆匆扫上一眼，一看不是找她的，就毫无表情地低下头，不予理睬。搞得同事们穿过大厅
时像打扰了她似的，心里有些不舒服。不知道公司外的来访者怎样想。
她很少和同事们说话，大家除了知道她是一个大学毕业生外，连姓名都不太敢问她。
也许是人力资源部发现了这一情况，不久，前台又换了。这次仍然是一个漂亮的女孩，
不过她热情开朗，在台前一站，遇到过路的同事们，她落落大方地轻轻点头、微笑致意，每
个人都感到了公司的活力。
这个女孩虽然只有中专学历，但显然她的性格更适合这个岗位。
原来的女孩被调到了技术部门，工作细致认真，非常出色。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．请您根据自己的理解判断下列说法的正误，正确的请打“√”，错误的请打“×”：
（1）只要能完成指定的任务就行，考虑人员性格、气质之类的事情，真是婆婆妈妈。
（ ）
（2）至少存在一些岗位对人员的气质和性格有特定的要求，大多数岗位需要的气质性
格类型表现出一定的规律性的倾向。 （ ）
（3）比较热闹刺激、时间要求急迫、任务临时的突击性的工作和革新活动，比较适合
胆汁质的人。 （ ）
（4）多血质的人一般不宜做会计。 （ ）
（5）粘液质的人和抑郁质的人适合做营销等“说服”他人的工作。（ ）
（6）内向型的人比较适合“后台”类的与事、物打交道的工作，外向型的人则适合做“前
台”类与人接触的工作。 （ ）
（7）性格和气质一样，是没有好坏之分的。 （ ）
2． 想一下，您所在的企业里，有没有您觉得岗位很适合员工气质性格的
范例？看到他，您有无“这个人用对了！”的感觉？试举 1～2 例。
参考答案：（1），（5），（7）错；（2），（3），（4），（6）对。
技能点 6：如何在忠诚和能力之间取舍
主 题 词 用人·人才委任·德才取舍
适用情景 当候选人德才不兼备，不知如何取舍时，查看此技能。
7 技能描述
能干的人往往会背叛，忠诚的人又不能很快带来利润。每位老板都会经常面对这样的窘
境。怎么办？每个企业都需要精英，但往往不是他们炒了老板，就是他们成了老板的老板；
而忠诚的人可以帮您守住钱袋，却不能把您的钱袋迅速装满。您必须做出选择！
1．按照岗位要求进行选择
最可行而切实的办法，是按照岗位的要求（不同人员的使用目的）而有所侧重地加以取
舍。有些岗位要求员工必须具有很强的创造力，能力则当居首位；某些岗位则要求员工必须
绝对忠诚，能力就退居次要地位了。
通常来讲，要求必须忠诚的岗位有：
（1）会计；
（2）出纳；
（3）财产保管员；
（4）保安人员；
要求必须看重能力的岗位有：
（1）营销人员；
（2）采购人员；
（3）公关企划人员；
（4）产品开发人员；
2．用相应的条件约束员工
在用人原则上，我们认为忠诚与能力二者并不相互排斥，而且往往要求二者同时具备，
我们也更希望每个员工都能德才兼备。但这是不太可能的，较为理想的办法，就是规定相应
的条件，对员工加以约束，使之在形式上具备能力或忠诚，或者二者兼具。
比如，您要招聘一位绝对忠诚的出纳人员，面对众多的应聘者是难以判断的，较妥善的
办法是规定一些客观条件来加以要求。比如您可以规定：
（1）要有本地户口；
（2）提供固定居住地证明；
（3）提供父母及近亲属的居住地和联系方式；
（4）提供以前良好执业的证明。
当然，以上几条还不能证明应聘者是绝对忠诚的，但起码可以作为一个评价的标准。因
为具备了这几点，他想不忠诚恐怕也要考虑一下后果。
3．对特定岗位加强监督
适当的监督是保证企业正常运转的前提。从企业人员的角度来看，最高管理层应重点对
三大职务加强监督：采购人员、销售人员和财务人员。
（1）对采购人员的监督。对采购人员的监督重点应放在回扣问题上。对于采购人员吃
回扣的问题，要想彻底消除是不太可能的。您可以做到的，就是通过对采购品的市价和质量
的了解，为采购人员制定出最高限价和最低品质要求，这样就可以把回扣控制在一定范围内
了。
（2）对销售人员的监督。销售部门是企业中最富于开拓性的部门，由于业务交往的需
要，某些重要客户可能掌握在一两个销售人员手中，一旦这些人员流失，便极有可能导致公
司大客户的丧失。因此，您可以对销售人员采取以下监督措施：
① 建立严密有致的客户网；
① 重要客户由两人以上负责；
① 建立轮换客户代表的机制；
① 选择最亲密的人担任销售总监；
① 销售人员在出行前要向销售总监提交书面报告。
（3）对财务人员的监督。财务人员尤其是出纳人员执掌着企业的财政大权，稍有不慎，
便会给企业带来严重损失。对财务人员的监督方式有：
① 严格区分会计与出纳的岗位；
① 进行定期与不定期的内部审计；
① 严格划分资金收付的金额权限；
① 建立重要收入与支出的报告制度；
① 建立和健全相关的内部控制制度。
另外，您一定要把握监督的适度原则，因为过度的监督和控制会引起员工的反感和不满，
认为您对他们缺乏信任感；而不足的监督则会直接损害您的利益。
对于能力与忠诚的取舍，是一个老板在招聘和使用员工时必须考虑清楚的问题。有时候
您必须在二者中加以选择，但有时候也可以采取措施加以控制。
9 牢记要点
在忠诚和能力之间进行取舍的手段：
_ 按照岗位要求进行选择
_ 用相应的条件约束员工
_ 对特定岗位加强监督
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．对于下列人员，您更侧重其能力还是忠诚度？
a.财务人员
b.销售人员
c.公关企划人员
d.保安人员
e.采购人员
f.研发人员
参考答案：b、c、f 侧重能力;a、d、e 侧重忠诚。
2．对于需要忠诚的特定岗位，保险起见，在委任时如何对人员加以筛选和约束？委任
以后如何监督？
参考答案：在委任时可以适当加以约束，如：提供本地户口、固定居住地证明、父母及
近亲属的居住地和联系方式、以前良好执业的证明等。任职后的监督重点是采购人员的回扣、
销售人员的大客户垄断、财务人员的廉洁问题。用制度监督是有效的办法。
技能点 7 如何判断员工的现有岗位是否合适
主题词 用人·人才委任·岗位合适度
适用情景 当希望发现和调整安排不当的人员时，查看此技能。
7 技能描述
被委以自己感兴趣、擅长、又适合自己性格气质的岗位，员工一定很开心，工作也会干
得好。但如果岗位不合适，他们也不愿或不敢说出来，无形中就贻误了工作。对这种不合适
的委任，经理人可以借助以下技巧来判断以便做出及时调整。
1．询问员工的感受
（1）向员工灌输一种观念：每个人有权找到适合自己的岗位。这不仅对他们有利，对
企业也一样有利。这是一种双赢的境界。
（2）接近员工，询问他们的工作现状和对现在岗位的感受，比如是否感兴趣，是否感
到有压力，能不能发挥自己的专长，做起来顺不顺手，感到有哪些困难等。
（3）借鉴发达国家流行的职业生涯规划技术，安排制度化的会见，专门探讨此事。
2．观察员工的表现
如果做不到让员工开诚布公地说出自己的感受，您可以观察他的日常工作状态，由此反
思对他的委任是否合适。
一般地，一个得到了在能力、长处、性格气质、兴趣等方面都适合自己的岗位的人，他
会怀着愉快的心情上班，会较少抱怨，更积极地投入工作，甚至不介意偶尔的加班。面对工
作中出现的问题，他也会积极地寻找解决的办法，或寻求帮助；而不是感到力不从心，或消
极地一味拖延等待，推卸责任。工作以外，他会经常和朋友谈起工作，并以此为快乐，等等。
当然，对自己的岗位不满意，可能并非因为委任不合适，而是因为其他的原因（比如上
司无能、工资太低等。这些问题有待于我们在其他章节解决）。但是就观察委任合适度来看，
对员工的工作表现的敏感性是一个经理人应该具备的素质，无视员工的感受，是对企业和员
工不负责任的表现。
3．考察员工的业绩
业绩是直接表现员工的工作状态的量化指标。如果不是指标定得过高，经常完不成任务
的员工，就要注意分析他的岗位是否合适他，调查问题出在哪里：是能力不够？大材小用，
工作消极？还是不感兴趣？
有的员工在基层干得挺好，但是提拔以后，就变得无法胜任，工作一团糟。这种情况是
经理人最要注意的：是不是已经把他放到了“彼得高地”上？是否需要让他到基层沉潜一段时
间或者给他机会补课？
4．重视多方的反馈
观察岗位合适度，类似于绩效考评，需要多方面取证。处理员工本人的表达、经理人自
己对工作表现和业绩的观察，信息可以来自多个方面。比如：
（1）他的直接客户；
（2）他的上下级和同事；
（3）相关部门的经理和员工；
（4）其他渠道。
总之，经理人要乐于并长于判断员工的岗位合适度。对不合适岗位的员工，要及时进行
调整，以免贻误工作。
9 牢记要点
判断员工的岗位合适度的方法：
_ 询问员工的感受
_ 观察员工的表现
_ 考察员工的业绩
_ 重视多方的反馈
案例：员工岗位适合度自测
1．您是否经常怀着愉快的心情上班？
A 经常如此 B 有时如此 C 从来没有
2．您是否因工作而耽误了吃午饭的时间？
A 经常如此 B 有时如此 C 从来没有
3．您是否很少注意离下班还有多长时间？
A 是的 B 偶尔留意 C 不停看表
4．如果工作需要，您能接受节假日的加班吗？
A 欣然接受 B 尚可接受 C 不愿接受
5．您是否经常觉得您的工作有压力？
A 从来没有 B 有时如此 C 经常如此
6．您觉得您的工作充满希望吗？
A 是的 B 还好 C 没前途
7．您对目前的工资收入感到满意吗？
A 还算满意 B 一般 C 不满意
8．您认为您的工作可以发挥专长吗？
A 是的 B 尚可 C 未必
9．您认为您的工作环境是否有一个很好的学习空间？
A 是的 B 尚可 C 未必
10．您是否乐于和家人、朋友谈论您的工作？
A 经常如此 B 有时如此 C 绝口不提
11．您在工作中得到了应有的尊重和肯定吗？
A 大多数时间 B 极少数时间 C 从来没有
12．您是否阅读和工作性质相关的资料和信息？
A 经常如此 B 偶尔如此 C 从来没有
13．您愿意接受更高职位的挑战吗？
A 非常愿意 B 可以试试 C 不愿意
14．除了目前应有的专业知识以外，您愿意再加强你其它的才能吗？
A 非常愿意 B 可以试试 C 不愿意
15．您的朋友和家人支持您现在的工作吗？
A 非常支持 B 不加干涉 C 非常反对
16．您觉得和上司、同事相处得愉快吗？
A 相当愉快 B 尚可 C 不愉快
17．您能欣然接受上司的批评指正吗？
A 欣然接受 B 阳奉阴违 C 拂袖而去
18．您是否认清了您的工作领域和所负担的任务？
A 比较清楚 B 一知半解 C 所知有限
19．您喜欢您的工作职责和您所扮演的角色吗？
A 非常喜欢 B 还算可以 C 毫无感觉
20．您是否为自己设定了一个短程、中程、远程的工作目标？
A 已经设定 B 正在进行 C 不曾想过
以上各问题，选 A 者，计 3 分；选 B 者，计 2 分；选 C 者，计 1 分。然后计算总分。
50～60 分：这位员工在本岗位是一个出色的工作者，他对自己的能力、价值观已有相
当的认识，其岗位合乎自己性向和专长，他对自己未来的事业充满信心。
40～49 分：这位员工还算能胜任自己目前的工作，工作比较适合他，您可以分析他的
具体情况，比如他兴趣没问题，只是能力尚待增进的话，可以安排他通过专业训练、请教专
家等，使其求得更好的工作业绩。另外，可以引导他规划一下自己的中、长期工作目标。
39 分以下：这位员工的岗位适应性已经快要亮起红灯。建议您对他要多加关照，让他
和您都冷静思考一下，检视其性向、兴趣、能力与专长，帮助其充分了解自己所期望的工作
环境和工作目标。如果有重新委任的机会，您可以考虑不要让他在原来的岗位受折磨了。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
以自己为案例，进行岗位合适度自测。您的得分如何？请用“√”表示：
50～60 分 40～49 分 39 分以下
1．如果目前的岗位很合适，您认为合适在哪里？反之，问题出在哪里？请用“√”表示：
（1）能力大小与岗位的搭配 （ ）
（2）长处或短处与岗位的搭配 （ ）
（3）兴趣与岗位的搭配 （ ）
（4）气质性格与岗位的搭配 （ ）
2. 其他原因
3．观察一下周围，除了问卷中列举的这些，一个在不适合自己岗位工作
的人，还会有哪些表现？
技能点 8 如何进行合理的人才搭配
主 题 词 用人·人才委任·人才搭配
适用情景 当企业希望通过将人才更好地搭配来提高人才群体的效能时，查看此技能。
7 技能描述
同样是一堆碳原子，可以构成很软的石墨，也可以构成坚硬的金刚石。这就是结构决定
功能的基本原理。同样地，在企业中，人才结构决定着人才群体的功能。同样的人才数量和
质量，搭配的结构不同，发挥的作用就有很大的差异。
为提升合理搭配人才的技巧，您可以考虑以下几点：
1．高能为核
企业必须以能力高的人为核心，才能荟萃群英，调动各方面的积极性和创造性。
所以，必须选好企业的最高领导者和各部门的正职。在各部门的工作中，也要注意培养
各领域的带头人，作为一个个“高能核”发挥凝聚作用。
如果一把手能力欠缺、水平不高、独断专行，再好的副手和员工也难以发挥应有的作用。
许多人辞职就是因为上司无能，自己不但不能学到东西，而且觉得备受压抑、前途无望。这
样的企业又怎么会赢得激烈的市场竞争呢？
2．异质互补
不同专业、性格、气质的人在一起，往往能互相激发想象力，各司其职，各得其所。
任何一个企业在配备人才，尤其是领导班子时，一定要要注意才能、性格等各方面的互
补。班子成员中既有统御三军的帅才、又有领兵打仗的将才，还有协调八方的相才、执行决
策的干才、精通业务的专才。如果大家的性格、能力都差不多，不但无法互补，还容易造成
相互排斥、相互否定，甚至相互拆台，形不成整体合力。
3．德才不逾
贤能取舍是一个自古以来争论不休的问题。我们说 “高能为核”，前提是坚持品德的要
求，特别是企业的重要领导岗位。品德败坏的人是不能交予大权的，他们能量越大，危害就
越大。
企业的领导不仅要指挥企业获得经济效益，还必须以自己的人格魅力取信社会、征服员
工，才能带领企业走向真正的、长久的成功。
所以，企业合理的人才结构是“贤者在上、能者居中、工者在下、智者在侧”。智者在侧，
是说企业要组成智囊团，他们不参与直线职能，而是集中精力于需要高瞻远瞩的战略战术。
对于单个的人，委任时也要考虑其品德。有德有才，信而用之；有德无才，帮而用之；
无德有才，防而用之；无德无才，弃而不用。
4．同层相济
首先，要让企业的中、高、低各层次人才保持合适的比例。虽然各企业不同的产品特点、
组织结构，导致比例各异，但一般说来，同一个层次的人不可过多。比如公司级副职。否则
他们在升迁等问题上就会“撞车”，在日常工作中也容易扯皮和彼此拆台。
其次，让不同部门的同层员工保持一定的可比性。加入 A 部门的一般职员的能力比 B
部门的经理都强，人们便会抱怨 A 部门，而想方设法挤到 B 部门或者其他水平不高但升迁
很快的地方去。这会使您的公司陷入混乱。
5．形成梯队
在委任时，经理人要重视梯队的作用。
（1）工龄梯队：比如有的企业在一段时间内招聘大量的人员，然后隔很久一个新人都
不进，这样，员工在晋升、调薪等问题上，就撞车严重，容易造成不满情绪。
（2）年龄梯队：有些企业在委任时重视经验，不放心起用年轻人，造成公司的骨干员
工年龄趋同。当发现这个队伍知识老化或精力不能应付时，一时又没有新人能顶得上，就会
造成断层现象。
（3）接班人梯队：公司里个个都是干将自然是最好的，但却不容易做到。往往有些公
司依赖少数能人来成事，却忘记了让他们培养接班人。一旦他们因为各种原因离开企业，甚
至出差，都找不到人去代替他，这种垄断是危险的。
6．动态调整
企业面临的外部环境是不断变化的，所以人才的搭配不能一劳永逸。您可以不断寻求最
佳的人才搭配，如年龄、性别、专业技能等方面的比例和组合等。您可以通过选拔、招聘、
晋升调任、开发培训等方法来调整。另外，当企业目标、工作情况有大的变动时，须做出较
大范围甚至全面的调整。
借助合理的搭配，让同样数量和质量的人才发挥更大的功能，这是经理人竞争致胜的杀
手锏。
9 牢记要点
进行合理的人才搭配的方法：
_ 高能为核
_ 异质互补
_ 德才不逾
_ 同层相济
_ 形成梯队
_ 动态调整
. 实践练习
请您回答下列问题。
把目光锁定在您的公司或部门。看看它的人才搭配合理吗？应如何改进？
第三章 企业人才的使用
技能点 1 如何成功布置任务
主 题 词 用人·人才使用·布置任务
适用情景 当因布置任务不得当而影响顺利执行时，查看此技能。
7 技能描述
布置任务，是经理人的“小事情”。但它却与任务执行的实际效果、下属的士气大有关系，
千万不可忽视。您可以从以下几方面提升布置任务的技巧：
?明确目标和标准
必须首先让下属明白您要他做什么。要做到怎么样、什么时候做完。这些都是关于任务
的基本信息。这些如果不表达清楚，任务就很难顺利完成。当然前提是您必须自己心里清楚
这些。
?确保下属能理解
您要选择准确明了的词句表达。因为下属的情况不一样，有的人必须要“掰手指头”才能
讲清楚，有的人则只须几个关键的字眼就够了。所以，要重述观点，给下属提问的机会，必
要时请他复述一下，直到确信他明白了为止。
?让下属高兴承诺
应该在互相协助的气氛中布置任务。指令和粗暴的命令是管理者不成熟的标志。下属愿
意合作，就会全力帮助您，违心的服从则不会带来好的绩效。
根据任务的性质、难度和执行者的特点，经理人要善于说服、激励，使他们心情愉快，
满怀信心地去接受任务。比如强调他的这项任务对实现部门甚至企业目标的意义等。
? 给以适当压力
人的能力是有弹性的。如果任务的压力太小，下属就会产生无所谓的态度。如果压力过
大，下属过分焦虑、担忧，也难以发挥最好的工作能力。所以，应根据员工能力、条件的不
同，给他们规定不同的工作难度和工期。一般地，以时间安排紧凑、难度略高于员工能力为
佳。压力还来自于奖惩分明。布置任务时，要明确奖惩内容，“丑话说到前头”，给员工造成
一定的紧迫感。
?不忘预防万一
对即将分配的任务，特别是重要的任务，要充分估计困难，做必要的准备。以下的方法
能够帮您预防万一：
? 要充分估计困难
? 制订的实施计划应周密详尽，切实可行
? 抓住决定成功的关键要素
? 预先准备好替代或补救措施
?不要随意指使下属
每个部门都会遇到一些意外事件，造成额外的任务，总得有人去做。比如部门内有人生
病需要临时接替、有人任务突然增多一时忙不过来需要帮忙、部门面临一个紧急的任务需要
加班等。有的管理者习惯简单化处理，认为反正是临时的任务，抓到谁就顺手安排给谁算了。
其实这些临时“拉郎配”的任务最容易引起下属的不满。您可以：
? 用建议的方式命令
? 善于说服，征得支持
? 分给职能最接近的员工
? 不要总把任务分配给相同的几个员工
? 考虑工作负荷
每个部门或企业的工作，都是由一个个任务构成的。所以，每次分配任务时做一丁点的
改进，也会带来不小的收获。
9 牢记要点
如何成功布置任务：
_ 明确目标和标准
_ 确保下属能理解
_ 让下属高兴承诺
_ 给以适当压力
_ 不忘预防万一
_ 不要随意指使下属
布置任务一个月以后，销售部肖经理找来了下属小李。
“我们来看看你任务完成的情况。上个月我们说好要你提高销售业绩的。”
“对，是这样。我觉得我完成得还行。”小李自信地笑着说。
“确实，你的销售量好像是上去了一点儿。”
“确切地说，是 %！”小李颇自豪地说。
“当然是有了提高”，肖经理说，“但我想要的是 15%或 20%的增长。至少也要 10%。”
“10%？当时你并没有说这个标准呀。要不当时我死也不会答应下来！你只说这个月要
我大幅度提高销售额。我觉得提高 %已经够高了。你知道，我干得多苦才达到现在这个
水平的！？”
“好了好了，这个指标我们就在此打住吧”，一看小李有些急了，肖经理停顿了一下，“ 新
客户找得怎样了？”
“实际上找得不多，但我力争每星期找 1 个。”
“我想你应该多找一些，比如一周 2～3 个。”
“2～3 个，啊？……”
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．请您阅读上面的案例，分析管理者布置任务的错误：
（1）上边的案例中，两个人最后吵翻，问题出在哪里？
（2）肖经理当初布置任务时应该怎么办？
参考答案：（1）问题主要出在肖经理和小李对“提高销售业绩”的标准理解不一致。这
是肖经理布置任务不当。他根本就没有告诉下属到底要做到什么程度，连他自己都不太清楚。
（2）肖经理在当初分配任务时应该让小李明确“提高销售业绩”的具体标准：销售额要
提高多少，每星期找到多少个新客户。尽管对这些不切实际的要求当时小李不会答应，但是，
通过讨论，双方会找到一个都能接受的标准，就此达成一致，为小李的工作和肖经理的评估
提供客观依据。
2．比较下列布置任务的话，分析它们的效果有何不同：
它们的效果有何不同？
答案提示：前者命令的口气和高高在上的架势，没有人会喜欢！后者采用建议的口气，
能站在下属的立场着想，他会理解您，高兴地答应下来。
技能点 2 如何评估是否需要授权
主题词 用人·人才使用·授权时机
适用情景 当对自己是否该授权而犹豫不决时，查看此技能。
7 技能描述
一个管理者自己应担负多少工作，应该把多少工作授权给下属去干，这是一个一直困扰
着管理者的问题。您是否也被这个问题困扰着呢？您可以通过以下的技巧来评估您是否需要
授权。
1．观察自己的工作状况
站在旁观者的角度审视一下自己。以下的状况像您吗？
（1）您每天忙忙碌碌，可工作还是完不成，经常要带到家里去做；
（2）您的办公室总是很拥挤，门口总有人在排队等着听您指示；
（3）只要您一离开部门，部下的请示电话就不断；
（4）您一生病或出差，部门的工作就一团糟，大家都等您回来处理；
（5）虽然您忙得要命，下属们却闲得很。什么事情如果您不问，他们也不会主动向您
汇报。似乎很高兴您顾不上他们；
（6）其他部门的人打来电话，都喜欢直接找您，因为他们知道，找别的下属，他们也
要先问您；
（7）您是一个技术专家，所以经常参与部门的技术工作，至少要留下其中难度最大的
工作自己来做；
（8）您曾听到下属们议论，说您怕他们太出风头而取代了您的位置；
（9）不知为什么，上司也不能体谅您的辛苦，反而指责您“你整天都干什么去了？这么
大的事管不住！”
（10）您真恨不得拥有一件隐身衣，甚至卧病在家，而且全世界的电话都坏掉！
如果上述有 1/3 以上您看了说“真有同感啊！”，那您就要仔细考虑授权的事了。
2．透视自己在忙什么
您想解脱出来吗？管理学家经过精确的计算发现，管理者们工作中的一大部分其实可以
交由别人去完成：对于上层管理者，其面临工作的 60%～80%应该授权，中层管理者应授
权 50%～75%，下层管理者应授权 35%～55%。
那么，到底什么工作是必须要自己做的呢？聪明的经理人对自己说：凡是部下能做的，
我就没必要自己做；凡是我可做可不做的，我就没必要自己做！我的工作不是做事，而是成
事。我有更重要的工作要做！
按照这个标准，透视一下您的工作。先把它们拆分成一个个具体的任务，列成清单。这
个清单可能很长，但您要有耐心，因为它可以帮助您解放自己。然后依次自问一下“这项任
务是不是一定要我来做？”在认为正确的栏里打“√”。
未授权项目自检表
我 的 任 务 部下就能做 必须要我做
任务 1：
任务 2：
任务 3：
任务 4：
任务 5：
（续表）
任务 6：
任务 7：
任务 8：
任务 9：
……
统计一下，是不是有许多任务可以不必亲力亲为呢？
3．检查自己为什么不授权
既然这么多任务可以授权，经理人为什么还没有授权呢？这里有经理人的原因，也有下
属的原因。下面列出了常见的一些理由，请您将符合自己情况的打“√”。然后再分析一下，
您的这些理由里面哪些是不对的（比如认为授权就是推卸责任或好逸恶劳，下属为讨我欢心
而事事请示等），哪些是经过努力可以改变的。把它们都放在“可以改变”一栏，用“√”表示，
它们就是您的改进之机！
没有授权的原因分析表
没有授权的理由 确实如此 可以改变
授权是推卸责任或好逸恶劳
我觉得自己能干得更好
我没有能力指导下属
我对下属缺乏信心
我没有足够的预警信号
我喜欢人们围着自己请教
我习惯忙碌的生活，害怕闲着
下属为讨我欢心而事事请示
下属不愿自己动手，宁愿问我
下属害怕负责任
下属害怕严厉的批评
(续表)
下属缺乏自信心
下属没有必要的资源
无足够的刺激使下属受命
（其他，您可以自己填写）
4．衡量不授权的利弊
管理者不愿授权的情形，古今中外都是一样的。确实，不论工作谁来做，您作为管理者，
都要负最终责任。就是管理学上所谓的“授权不授责”。不授权的好处就是：自己做最放心。
但是，如果您不愿授权或不敢授权，事必躬亲、大权独揽，就会导致：
（1）您无法做更重要更有价值的事情；
（2）员工没有责任感，无法掌握自己的工作；
（3）剥夺员工的自尊心和成就感；
（4）造成不信任和缺乏安全感的环境；
（5）导致恐惧文化；
（6）降低部门的效率和生产率；
（7）降低公司的反应速度和服务品质；
（8）与现今最普遍的参与式管理背道而驰。
如果您不想让这些情况出现，就必须提高授权的技巧，这样才能把部门或企业的工作做
得更好。现在就是您需要授权的时候了。
授权不是推卸责任和好逸恶劳，而是一种重要的用人策略。通过权力下移，每位下属都
感到自己是分担权力的主体，这样就会在权力的支配下形成更为有效的凝聚作用和责任力度。
经理人必须要在合适的时候授权。
9 牢记要点
评估您是否需要授权的方法：
_ 观察自己的工作状况
_ 透视自己在忙什么
_ 检查自己为什么不授权
_ 衡量不授权的利弊
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
透视您目前的工作。先把工作分成具体的任务，逐项审查。对下属就可以做的任务，画
“√”表示。对这些本该授权的任务，是什么困难导致您没有授权？写出来。对可以克服的，
画“√”表示。
我 的 任 务 下属能做 未授权理由 可克服
技能点 3 如何对授权实施有效控制
主 题 词 用人·人才使用·授权控制
适用情景 当担心授权失控时，查看此技能。
7 技能描述
经理人在授权时常要面临这样的困境：一方面想充分授权，自己分身，又锻炼下属；另
一方面又害怕自己一撒手，工作就会失控。要提升有效控制的技巧，您可以从以下几方面着
手：
1．授权之初就制定监控的机制
（1）掌握监控的次数和内容。如果您大量授权，为了全面顾及，您可以减少每个任务
的监控次数，并且放弃对细节的控制，把控制的重点放到目标和重要的预警信号上。
（2）划分阶段，明确报告的时间和方式。可以鼓励下属自己提出何时报告、如何报告，
以提高他们执行的自觉性。授权的程度越大，任务越长期，检查的频率就越低。比如福特汽
车前总裁艾科卡对其直属的副手的检查，时间单位是季度。
（3）设置预警信号。根据具体工作的情况，设置有全局意义的、有警示作用的关键指
标，如资产负债情况、最高成本线等。一旦情况出现异常，它们会提前亮起红灯，提醒您立
即采取措施。
（4）授权之初就约定监控的办法。授权伊始，下属一般都能理解您的监控措施，因为
您要为最终结果负责。但工作起来之后，人们就容易觉得监控是一种不信任的干涉行为。所
以，事先约定比临时通知好。
2．恰当掌握工作的进度和情况
为了确认工作进展正常，而且一旦出现偏差能得到及时的纠正，掌握工作的进度和情况
是必要的。
（1）您可以使用以下形式掌握工作的进度和情况：开会、让员工提交报告、查看工作
报表数据、与员工非正式会谈等。
（2）您应该避免以下的做法：偷偷巡视、不停开会了解进度、见面就问。这些做法会
让下属觉得您不信任他们，干扰他们工作。
（3）让下属自愿与您沟通。让下属感觉到您的信任，同时取得他的理解。您可以说：“把
工作委任给你了，你放手去做吧！我相信你能做好，我不想多干涉。但是你一定要让我了解
事情的进程，这样即使失败，我也可以知道是在什么时候栽了的。”
（4）以帮助来监控。“如果觉得需要我帮忙，尽管来找我！”这样，当进度受阻时，下
属就会主动找您的。
3．控制目标，不控制细节
如果您连细节都要问下属，评价他做得对不对，甚至替他决定怎么做，那您就又把职权
收回去了。您真正控制的应该是目标，包括最终目标、阶段性目标、关键指标等。您非但不
应该主动过问细节，而且对那些喜欢大事小事向您请示汇报的下属也不应鼓励，要告诉他，
这是他的事，您只管理“例外”。
4．及时纠正偏差
如果您发现下属的工作脱离标准，偏差超过了一定的限度，就要及时出面纠正。
（1）调整命令。有时，下属无法完成标准是因为您规定的目标或标准不合适，这时就
要及时调整命令，而不是再错下去。
（2）批评或处罚。如果是由于下属个人的不良表现导致偏差产生，就应该提出批评，
严重的甚至给予处罚。
（3）多辅导。如果下属能力不足，您需要多加辅导。这也有助于及时纠偏。但是要掌
握分寸：提建议，而不下命令。
（4）培养下属纠偏的主动性。要解除下属“承认困难就是无能”的观念，在下属中间培
育不惧怕棘手问题的风气。您可以说：“你第一次做这件事，一定会遇到不少困难，这是正
常的。如果需要我帮忙，就尽管来找我，不要为此耽误了工作！”
5．采用团队控制方法
如果您的下属都是技术、自我管理能力很强的人，而且在长期的合作中已经形成了彼此
尊重、信任的氛围，那么，在充分授权的基础上，您可以抛开传统的“个人控制大家”方法，
采用“大家控制大家”的团队控制方法。这种控制靠的是：
（1）高标准
（2）下属不能逃避棘手问题
（3）上下级之间开诚布公地沟通
6．特殊授权特殊控制
（1）涉及经济业务的授权，一般要制定相应的事前控制制度。比如顾客提出赊销申请
时，业务员有权办理赊销业务，企业就要制定赊销政策；各个部门有多大的制定售价的权力、
购买固定资产的权力、使用多少数额的预算，企业都应有所规定。
（2）对某些岗位人员的工作方式加以控制：比如用制度控制采购人员的回扣问题、销
售人员的大客户问题、财务人员的现金收支管理等问题。
总之，能放得开，就能收得拢，不事必躬亲，让局势尽在掌握之中是经理人的高境界。
只要经理人在用人实践中不断总结经验教训，这一切都不难掌握。
9 牢记要点
对授权实施有效控制的方法：
_ 授权之初就制定监控的机制
_ 恰当掌握工作的进度和情况
_ 控制目标，不控制细节
_ 及时纠正偏差
_ 采用团队控制方法
_ 特殊授权特殊控制
. 实践练习
回想您最近一次的授权，请您做下面的实践练习题。
1．这是一项什么工作？您控制的总目标、阶段目标和重要指标是什么？
2．您设置预警信号了吗？是什么？
3．您是怎样掌握工作的进度和情况的？
（1）按照我们当时授权时的约定，定期听取报告
（2）我时常出其不意地巡视他们
（3）我不停开会了解进度，每次见面都问一下
（4）我告诉下属放手去干，我信任他，不干涉他们。但他们从来都让我保持对事情进
程的了解，不让我蒙在鼓里。
（5）在控制的全程中，您怎样做的？
（6）我时刻告诉自己，也提醒下属，我只控制目标，而不替他做决定
（7）下属因为经验不足、尝试工作而犯错误，我能容忍；但我必须批评他的懒惰、私
心等不佳表现
（8）下属工作出现偏差，如果是目标和标准不当的问题，我会坦然承认并立即修正
4．从目前下属工作的情况看，您的授权是否有效？怎样能做得更好？
技能点 4 如何对待下属“正确的犯规”
主 题 词 用人·人才使用·正确犯规
适用情景 当希望用好下属的判断力和变通能力时，查看此技能。
7 技能描述
犯规难道还有正确的吗？有。因为这里讲的不是下属违反道德或法律的规定，而是指您
的命令。如果下属违背了您的命令，却给公司带来了利益，这种情况您应该如何对待呢？
? 认清什么是最重要的
是您的命令错了吗？也许并不是。因为所有命令都是建立在对未来局势的估计上的。如
果形势变了，可下属还死抱着僵死的教条不变，情形会怎么样呢？
历史上这样的教训很多。拿破仑兵败滑铁卢就是一例。问题出在他的将军格鲁希身上。
在战役的前一天，此君得到拿破仑的命令，以全军 1/3 的兵力，前去追歼前几天被击溃的普
鲁士军队。因为拿破仑知道，如果他们一旦和在滑铁卢的英军会合，后果将不堪设想。第 2
天，拿破仑带领剩下的军队在滑铁卢和英军展开激战。战斗的艰苦超出了拿破仑的预计，真
可谓是一场殊死搏斗，战场上炮声隆隆，死伤无数。直到双方筋疲力尽，势均力敌的双方都
有一个共同的心理：谁的援军先到，谁才可能得胜！正当拿破仑山穷水尽的时候，格鲁希却
悠然行进在一个和平的国度里，因为那里没有半个普鲁士士兵的影子！
拿破仑对他望眼欲穿，他多么希望格鲁希能不顾成命，回兵救急啊！就是格鲁希的身边
副手也多次要求：“赶紧向开炮的地方行进啊！！”但是，格鲁希却死死攥着皇帝的命令，一
字一句地说：“在皇帝撤回成命之前，我决不放弃自己的责任！”就这样，他错过了最宝贵的
战机。第 2 天，普鲁士军队迂回到达了滑铁卢，拿破仑时代因其兵败滑铁卢而就此成为了历
史。
到底是什么最重要呢？是战争的胜利，还是一纸空文？
一个企业也是这样。为客户服务是最重要的。如果您的下属有时为了迎合客户的需求，
违背了您的某个命令，他是正确的。他运用了自己的判断力—因为客户服务远比一个命令更
重要。
? 教导下属不要盲从
在现代激烈竞争的市场上，灵活的反应能力是致胜法宝之一。在真正处理问题时，一个
优秀的员工不会盲从于什么，他会动用自己的判断力和变通能力。
而恰恰有许多管理者喜欢“听话”的下属，而视那些有独立精神的员工为“个性太强”，是
对自己权力的挑战。这样的管理者手下最终只能剩下一群盲从的下属，企业的一项重要竞争
力将被大大削弱。
? 授权给下属独立判断
如果您让下属事事都请示您，那他们的独立判断能力是不会培养起来的。在下命令时，
您需要向下属适当解释您命令基于什么假设条件，这样才能让下属真正理解这个命令。授权
给他们，在这些条件变化时有权随机应变。如果您置身服务业或营销或客户服务部门，您的
下属直接面对客户，就更应该这样。其实，这样对您来说也是一种解放。
“军令有所不受”并不等于允许肆意妄为。这个区别有时是很微妙的，所以要他们对自己
的决定负责。
? 奖励“正确的犯规”行为
只要能满足客户，或足以推动公司的目标，偶尔违规无伤大雅。对那些有独立判断力又
做出积极行动的下属，应及时给予奖励。这样才能在企业树立起“不盲从”的文化，激励下属
把公司目标放在第一位，发挥创造力和变通能力。
? 同样对待公司的规章制度
对待公司的规章制度也是一样。制定这些制度的人不可能考虑到将来会发生的一切情况，
不要让这些死的制度剥夺了员工的独立思考和变通能力，更不要鼓励那些以遵守规章制度为
借口的懒惰者和盲从者。
如果这些规章制度已经不适应形势了，就修订它们。让负责执行这些规章制度的员工参
与修订过程。这样，既能激发他们的参与感，也让他们得到深刻的认识：制度也是人定的，
不能盲目地为了执行制度而执行制度，怎样做才对公司有利是最重要的。
9 牢记要点
对待下属“正确的犯规”的方法：
_ 认清什么是最重要的
_ 教导下属不要盲从
_ 授权给下属独立判断
_ 奖励“正确的犯规”行为
_ 同样对待公司的规章制度
案例 1：“藐视上级”的惠普工程师
惠普实验室在美国的科罗拉多州，致力于示波器技术。几年以前，有一位聪明能干、积
极努力的工程师查克· 豪斯正在研制一种显示监视器，但他的上司—研发经理，通知他放弃
这个努力。
他没有理会，去加利福尼亚度假的时候，沿途向可能的顾客出示了这种显示监视器的原
型。他想了解一下他们的想法，特别是了解一下他们要用这种产品做什么，它有什么不足之
处。顾客们的反应不错。这促使他继续进行这种产品的研制。
他返回科罗拉多后，总经理也要求他停止这项工作。但他说服他的研发经理把这种监视
器投入生产。结果，惠普公司销售了 17 000 台这种监视器，为公司赚了 3 500 万美元。
几年以后，在惠普公司的一次工程师大会上，总经理给查克颁发了一枚奖章，奖励他：
“超乎工程师的正常职责范围表现出异乎寻常的藐视上级指示。”
那么，公司如何区分不服从命令和进取心呢？对这个年轻的工程师来说，这个区别就在
于动机。 “我并不想藐视上级或者不服约束。我是诚心诚意想使惠普公司获得成功”，查克
说，“我从未想到这可能使我落得被解雇的下场。”
这个工程师后来当了一个部门的主任，仍然保持他那种持不同意见者的名声。
案例 2：60 美分与 200 万美元
《今日美国》报曾报导过一件事：
一个叫贝瑞尔的人，到一家银行的分行兑现一张 100 美元的支票，他想停车时，被一名
女职员阻止了：
“您是否刚在银行完成了一项交易？”
“是的，我兑现了一张支票” 贝瑞尔说。
“对不起，我们不认为兑现支票是交易。您不能停车。”
“你是说如果存钱的话就算交易，提钱就不算吗？”他惊讶地问。
“没错！”
“可是我经常来这家银行，我是这里的大客户！？”
但她不以为然地看了他一眼，“这是我们的规定。”
十分不满的贝瑞尔又向分行经理申诉，可惜他的反应与那个职员也没什么两样。第 2 天，
贝瑞尔撤掉自己在这家银行的账户转到其他银行开户了。他的账户里有 200 多万美元。
. 实践练习
请您回答下列问题。
1．对比上面的两个案例，您有什么感想？
2．您的下属是否出现过“正确的违规”，您是怎样对待的？
3．您的下属们习惯盲从您的指示，还是独立运用自己的判断力、显示出很强的变通能
力？您希望他们怎么做？您打算如何改进？
技能点 5 如何用好各类能人
主 题 词 用人·人才使用·区别对待能人
适用情景 当希望区别对待各种能人以各尽其才时，查看此技能。
7 技能描述
每个企业都有各种各样的能人，他们各具特点、各有优势。对这些人才，管理者应该区
别对待，各尽其才，充分发挥他们的长处。对不同人才的使用方法有：
? 对表现较好的人—取长补短
对待表现比较好的人，一是要用其所长，让他们充分发挥自己的优势；二是要注意让他
与其他的人共同工作，使他们能够互相弥补各自的缺陷。
? 对表现一般的人—鼓励为主
对于表现一般的人，要给他们表现自己的机会，鼓励他们用自己的行动证明自己的能力；
在分配任务的时候，要给他们略超过自己能力的任务，鼓励并帮助他们完成，这样可以使他
们获得成就感，树立起信心，他们就会越做越好。
? 对能力强、经验多的人—目标管理
有的员工既有能力，又有丰富的经验，对他们的管理就可以只规定一定的目标，在方法
和手段上给他们充分的自主权，使他们有充分发挥自己能力的空间。
? 对能力弱、经验少的人—过程管理
有的员工能力一般，经验也比较少，对他们应该以过程管理为主，用规程、制度、纪律
等来控制他们的行为过程；或者让能力强、经验丰富的老员工对他们进行“传、帮、带”，不
断提高他们的能力、丰富他们的经验。
? 对有楞有角的人—兼容并蓄
有些人个性非常强，缺点或弱点也比较明显，对他们一是要用其所长，把他们的能力充
分发挥出来；二是要做好思想和情感沟通工作，对他们的成绩要充分肯定，对他们工作中存
在的问题也要不失时机地指出来，让他们感到领导的关怀和理解，他们就会兢兢业业地工作；
三是要能够容忍他们的缺陷，不能总盯着他们，否则就会束缚住他们的手脚。
? 对有特殊才能的人—优厚待遇
对那些有特殊才能的人，一定要尽可能满足他们的各种要求。特殊人才、特殊待遇应该
成为我们的用人原则。他们有的人可能也有比较强的个性或者这样那样的毛病，对此管理者
应该宽容，甚至可以放宽对他们的纪律和制度上的约束，让他们放开手脚发挥优势。
另外，可以对这些人采取岗位轮换的办法，既能够让他们发挥更大的作用，又可以调动
他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
? 对年轻有为的人—委以重任
对年轻而能力又强的人，一方面可以视情况进行提拔，让他们担负起更大的责任；另一
方面，给他们的任务应该是开拓性、进取性和有一定难度的工作，如果可能，可以为他们提
供条件，让他们去开创新的事业。
? 对被压住的人—工作调动
被压住的人指的是那些有能力但受到同事排挤而无法脱颖而出的人。对他们，一个方法
是把他们调到别的岗位上，给他们显示自己和重新审视自己的机会，等有了成就，得到了大
家的认可，还可以再调回原岗位；另一个办法是把排挤他的人调走。这应该根据具体情况来
确定。
? 对跟自己亲近的人—显示能力
对跟自己关系好的人，管理者最好把他们调离自己的身边，一是对外显示出大公无私，
二是可以让他在大家面前充分显示出自己的能力，这样，即使重用他别人也会服气。对他应
该采取外冷内热的办法严格要求，让他们凭借自己的能力获得较快的发展。
总之，用人是一件复杂的工作，是一门艺术，对各种不同特点的人才应该采取不同的用
人方法。因此，最后需要提醒您的是，在用人之前首先要对这个人有个非常清楚的认识。
9 牢记要点
对各类能人的用人方法有：
_ 对表现较好的人—取长补短
_ 对表现一般的人—鼓励为主
_ 对能力强、经验多的人—目标管理
_ 对能力弱、经验少的人—过程管理
_ 对有楞有角的人—兼容并蓄
_ 对有特殊才能的人—优厚待遇
_ 对年轻有为的人—委以重任
_ 对被压住的人—工作调动
_ 对跟自己亲近的人—显示能力
. 实践练习
要以不同的用人之道对待不同的人才。请您完成下面的连线题，并谈谈您对用人的感想。
各类人才 用人之道
1．表现较好的人 a.工作调动
2．年轻有为的人 b.目标管理
3．被压住的人才 c.取长补短
4．有特殊才能的人 d.委以重任
5．能力强、经验多的人 e.优厚待遇
参考答案：1—c；2—d；3—a；4—e；5—b。
技能点 6 如何成功使用压力
主 题 词 用人·人才使用·压力
适用情景 当下属工作拖沓、惰性强，希望使其保持敏锐性和积极的工作状态时，查看
此技能。
7 技能描述
所谓“置之死地而后生”，只有在受到外界环境的压迫时，人们才会克服惰性，表现出非
凡的智慧来。为此，经理人可以使用以下几个方法给下属造成一定的压力，激发出最佳的工
作状态：
? 向下属灌输危机感
众所周知，每个现代企业都面临很大的竞争压力。但经常情况是这样：只有经理人着急，
员工们却仍然无动于衷、惰性十足！
经理人可以通过内刊、橱窗宣传、开会宣讲等方式来做好动员，使每个人都了解到企业
面临的压力。更重要的方法是：通过目标分解和绩效考评体系把压力层层传递下去，再用奖
惩制度加以强化。这样，每一个人都会有了危机感。
? 给下属分配富有挑战性的工作
相对于个人能力来说，越轻松的工作越容易让人掉以轻心，产生错误；在一个岗位上时
间长了也会使人变得麻木不仁，厌烦懒散。这时最好的办法是给他安排挑战性的工作，激发
他们的工作热情。
挑战性的工作有：复杂的工作、崭新的工作、高目标的工作、本身有重大意义或风险的
工作等。
其实每个人都期望着有机会证明自己，发现他们的才能并委以重任，这是对下属的最大
尊重。
? 合理缩短工作完成的时间
人们常有这个习惯：如果时间富余，就喜欢拖延，直到它变得紧迫为止。这样不仅浪费
了时间，还会养成散漫的习惯。所以，在分配任务时可以让时间紧凑一些。工期要合理计算，
但预留的富余时间要适当减少。这样既能使工作按部就班地完成，又能保持一定的紧迫感。
? 造成适度竞争
每个人都有求胜心理，竞争能使人的斗志激发出来，发挥最好的状态。为此，可以在员
工之间、工作组之间展开适度的竞争。竞争的指标可以涉及工作数量和质量等方面。竞争结
果通过看板、通报等形式及时公布，并且和个人收入挂钩，员工们就会紧张起来。
? 定时而直接地衡量工作绩效
就像期中、期末考试会给学生带来压力一样，定期衡量工作绩效也会给员工带来一定的
压力。如果工作干好干坏没人管，或临时搞突击就能应付检查，这种放任的做法不可能让人
长期高质量地工作。
? 在压力中培养和发现人才
“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。“重担主义”能使下属的工作能力得到锻炼，充分
展现自己的才华，脱颖而出。许多成功人士在被问到自己的经验时说“没什么，都是逼出来
的。”对在压力中脱颖而出的下属，经理人要给以正面的激励或提升。压力和拉力相结合，
是用人的一个高度技巧。
? 压力要适度
经理人给下属一定的压力，是为了让下属化压力为动力，保持敏锐性，快速有效地工作。
但切忌施压过度，让下属把工作变成了突击。
但是人又不是机器，不要让下属每一分钟都处于紧张之中。再能干的人也有一定的心理
承受能力。若一味施加压力，不仅不能保证效率，搞不好还会压垮大将，得不偿失，落个“暴
君”的骂名。
总之，适度地使用压力，既能克服下属的惰性，又不至于让下属过于紧张，这是一个高
要求。经理人一旦熟练掌握了这个技能，必定大大增加用人的效能。
9 牢记要点
成功使用压力的方法：
_ 向下属灌输危机感
_ 给下属分配富有挑战性的工作
_ 合理缩短工作完成的时间
_ 造成适度竞争
_ 定时而直接地衡量工作绩效
_ 在压力中培养和发现人才
_ 压力要适度
一家商贸公司，因为受到强大竞争对手的挑战，急需大批谈判人员上阵。可是所有的公
关部人员都还出差在外。没办法了，蜀中无大将，廖化当先锋—经理只好冒险地把秘书部的
人员推向了谈判桌！可是没想到，一回生，两回熟。这班人马居然很快如鱼得水，应付自如，
有些甚至超过了公关部的人员！对手只能自愧不如，公司的利益得到了保全。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．上面的案例说明了什么？对您有什么启示？
2．上边的案例发生在一种偶然的状态下。在日常工作中，经理人可否人为制造压力激
发下属的潜能？是不是压力越大越好？
参考答案：
1．这个案例说明了人的能力是有弹性的。在面临外界环境的压迫时，人往往会激发出
巨大的潜能，表现出令自己都惊讶的能力。平时，由于人固有的惰性，这些潜能都难以表现
出来。这就启发经理人可以通过对下属施加一定的压力，激发出他的潜能。
2．在日常工作中，经理人可以用灌输危机感、分配富有挑战性的工作、合理缩短工期、
制造适度竞争、定时检查评估等方式人为制造压力。但压力绝不是越大越好。因为下属是人，
不是机器。经理人对人才要不断培养，不断发现，同时给予提升等正面的激励。
技能点 7 如何运用 20/80 原则用人
主题词 用人·人才使用·20/80 原则
适用情景 当在用人上不知如何分配时间和精力时，查看此技能。
7 技能描述
在现实生活和工作中，我们常常看到有些人天天忙得焦头烂额，然而工作业绩却少见起
色；还有些人却能够举重若轻，看似不温不火、慢慢吞吞，但却能够把事情处理得很好。其
实这就是一个能不能把时间和精力分配好的问题，管理者应该运用 20/80 原则，把时间和精
力集中到那些对全局和整体至关重要的关键环节上去。具体地讲，在用人上应该做到以下几
点：
? 人才管理的 20/80 原则
管理者要将自己时间和精力的 80％去有效控制 20％的骨干下属；而只用自己 20％的时
间和精力，去间接控制 80％的一般下属。
? 智力投资的 20/80 原则
将 80％的智力投资优先用于 20％的骨干下属的知识更新和智力开发；而剩下 20％的智
力投资，适当分配在约 80％的一般下属的教育普及和岗位培训上。
? 物质待遇的 20/80 原则
设法使 20％的骨干下属享受较为优厚的物质待遇，使他们在经济上先富起来；同时也
不要忽视大约 80％的一般下属，应该使他们的生活随着企业的发展而不断得到改善。
? 人才运用的 20/80 原则
充分信任和大胆重用约 20％的骨干下属，将最重要的、最艰巨的工作重担压在他们肩
上，把他们放在各级关键岗位上，充分发挥他们的骨干作用；同时也要注意调动大约 80％
的一般下属的工作积极性，让他们愿意服从 20％的骨干下属的统御和领导。
? 人才更新的 20/80 原则
根据管理活动的需要和事态的发展，随时淘汰逐渐“蜕变”的骨干下属，并及时提拔能力
得到提高的一般下属，使大约 20％的骨干下属和约 80％的一般下属在动态变化中保持平衡，
从而确保管理活动能够在科学的基础上得到高水平的发展。
20/80 原则虽然不是绝对的，但是比较普遍。管理者应该努力使自己的行为符合这一普
遍规律，在用人问题上分配好自己的时间和精力，提高管理的效率。
9 牢记要点
在用人上的 20/80 原则包括：
_ 人才管理的 20/80 原则
_ 智力投资的 20/80 原则
_ 物质待遇的 20/80 原则
_ 人才运用的 20/80 原则
_ 人才更新的 20/80 原则
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．举出几个您生活中符合 20/80 原则的例子：
2．谈谈您对 20/80 用人原则的看法：
参考答案：
1．比如，在平时看报纸的时候，大约 80％的时间花在 20％的版面上；看电视的时候，
大约 80％的时间花在 20％的节目上，等等。
2．20/80 原则是教我们在分配时间和精力的时候，应该抓住重点，不要平均用力，否则
便会费力不讨好
技能点 8 如何借助外脑
主题词 用人·人才使用·外脑借助
适用情景 当企业需要重点培养能够担当重任的职员时，查看此技能。
7 技能描述
兵到用时方恨少。在经济迅猛发展、分工越来越细的今天，没有哪个企业能够拥有和“养
得起”足以解决任何问题的各种专业人才。为此，经理人使用人才，需要超出企业，甚至超
出国界，在更大范围内整合人力资源，为企业服务。
?临时聘请专家工作
当企业遇到一个临时性的课题，内部的人力不能解决，又不值得专门设置岗位时，您可
以临时聘请专家。这种方法可以帮助您节省资金，解决问题。在聘请专家的时候，您要注意
以下几点：
? 清楚自我需求。在聘请专家之前，首先要想清楚：自己的目标是什么，需要哪些帮助，
需要哪方面的专家，如何去寻找。这样才能确保充分利用专家的工作，使每一分钱都花在刀
刃上。
? 慎重选择专家。通常的做法是：了解专家的声誉和口碑，与之进行尝试性的接触，在
初步面谈时，试图探讨实质性的问题，以此来了解其能力。通常来说，在专家服务的市场中，
市场选择的规律是非常明显的，如果某专家具有较高的能力，就会有较好的声誉和口碑，身
价自然也高一些。
? 摆正您和专家的位置。专家的工作是参谋，他为您提供解决方案，大主意还得您自己
来拿。您既要珍视专家“旁观者清”的优势，又不要盲从，过于依赖专家。必须把专家的建议
和企业的实际情况结合起来，确保方案的切实可行。
?通过机构联合借助外脑
当企业需要的不仅是专业人才，还包括其他的稀缺资源时，比如某些研发项目，不仅需
要顶尖的人才，还需要尖端的设备和知识网，这就不是一般企业能自建的。而且也不能通过
临时聘请专家解决。如果恰好社会有这样的机构，那就可以考虑采用与它联合、合作等多种
方式，借助它的人才和资源。常见的方式如：
? 投资控股
?投资合作开发，共享成果
? 资助机构里部分优秀者深造
?选派人员去该机构学习培养
? 购买科研成果使之产业化
?使用外籍人才
当企业需要在国外扩展业务时，由于文化上的差异，最好聘用当地的人才来设计和销售
产品，甚至完成生产等一切环节。现在许多企业都在采用这种本土化做法。
不仅如此，本土企业也可以起用外籍专家，这样可以把外国先进的管理经验带入内部，
也有利于企业的产品打入国际市场。李嘉诚的长江实业集团的骨干人才，有 1/3 是来自各个
国家的“洋人”，这和长江实业在国际上的迅猛发展不无关系。
使用外籍人才最突出的问题是跨文化沟通。既包括民族文化，也包括企业文化。沟通的
前提是彼此尊重和理解，在此基础上，取长补短，为我所用。
?利用客卿
我国古人就很会利用客卿为自己出谋划策。比如春秋时代的孟尝君、平原君、春申君、
信陵君各有“养士三千”的记载。客卿们平时看似“白吃饭”，但关键时刻却能独挡一面，解决
大问题。
企业的发展也有自己的关键时刻或意外事件。而且有许多问题，从外边临时聘请专家又
来不及。如果企业高层经理人平时维护了一些客卿，这时就可能很有帮助。
客卿可以是某些经验丰富的法律、财经、会计、技术、国际贸易等方面的专业人士，或
者拥有一定社会关系的人士。他们可以被正式聘请组成公司的智囊团；也可以不在企业挂职，
似乎完全是个局外人。不管怎样，关键的是企业平时要注意维护他们，不能“临时抱佛脚”。
总之，不必把具有各种特长的人才都搜罗到旗下，您就完全可以借助他们的力量，这是
经理人用人的大手笔。
9 牢记要点
借助外脑的方法：
_ 临时聘请专家工作
_ 通过机构联合借助外脑
_ 使用外籍人才
_ 利用客卿
李嘉诚善用客卿
李嘉诚以精于用人之道著称。他用“客卿”与“左右手”并重。这些客卿在长江实业有的挂
职，有的未挂职，但他们都在关键时刻给长江实业立下了汗马功劳。其中最有名的是大牌律
师李业广和叱咤股市的经纪人杜辉廉。
自 1972 年长江实业上市以来，李业广就一直担任董事，李嘉诚敬重他的博识和韬略，
二人有着多年的友谊，在业务上更是合作默契。在长江实业一系列兼并扩张的计划中，李业
广出过很多锦囊妙计。后来李业广一飞冲天，出任香港证券联合交易所主席，成为香港商界
风云人物。长江实业得此客卿力助，无异是如虎添翼。
另一位著名客卿杜辉廉，被业界称为“李嘉诚的股票经纪”。他是客卿中唯一不支年薪者。
早期他来香港创业时，得李嘉诚资助创立了自己的公司。他是长江实业多次股市收购战的高
参，特别是在 1987 年股灾前夕，他为长江实业集团筹资 100 亿港元，令各大财团艳羡。
李嘉诚曾谈起他的用人之道：“我之所以把公司起名长江，就是基于长江不择细流的道
理。假如今日，没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没法应付那么多事情。所以
成就事业最关键的是有人能够帮助你，乐意跟你工作，这是我的哲学。”
. 实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．下面的业务，您有哪些是聘请专家帮助完成的？
公司形象设计 员工培训 有关法律事务
攻克技术难关 预测经济环境 产品调查
财务 其他
2．效果如何？在聘请专家工作的过程中要注意哪些问题？
3．举出 1－2 例成功借助外脑的例子。可以是企业、也可以是其他社会组织甚至家庭。
他们对您有何启示？
