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L，f 业
联合利华
吕牌开道
口本刊记者 储珠献 ／文
“有吸引力，有规模 ，是否有潜力
成为有吸引力和有规模的品牌，品牌
要对消费者有影响力，看是否建立在
对消费者的理解上。”这是联合利华全
球投资关系部官员阿 ，卡克思整合联
合利华庞大品牌家族的标准。
目前，联合利华在全球有2000多
个品牌 ，其中大部分是收购来并推广
到世界各地的，联合利华进行跨 国品
牌运作的成功之处就在于善于收购本
地品牌并提升为国际品牌。力士、夏
士莲、洁诺、旁氏、奥妙、和路雪这
些家喻户晓的品牌背后一个共同的名
字就是联合利华。
每年联合利华要花费6O亿美元推
广 自己的品牌，成为世界上在广告上
花费最多的公司之一 ，但是集中优势
品牌策略不只是意味着 500亿人民币
的广告将用于推广这 400个品牌这么
简单。
集中品牌战略
全球总销售额为450亿美元的联
合利华公司已有7O年的历史，是全球
最重要的香皂、冷冻品、冰淇淋和茶
叶制造商 ，而让该公司蜚声海内外的
则是其拥有的2000多个品牌，其中不
乏许多国际品牌。
如何迅速提高、保持企业高速发
展 ，一直是许多国际型企业非常关注
和急需解决的问题。同样，对于业务
量 庞大 、人 员及机构众多的联合利
华 ，提高企业发展速度也并非易事。
面 对销售及利润增长 日益放缓的状
况，整合庞大的品牌也就成了当务之
急。
其实，早在 2O世纪 8O年代，联合
利华就开始采取集中战略。而集中品
牌战略也是联合利华集中战略的一部
分，l999年联合利华提出了全球战
略 ，即增长之路 。增长之路主要包
括 ：与消费者再联系 、集中优势品
牌、探寻新的销售模式、分销方式 、
建立世界级的供应链、业务结构简
单明了、构筑 良好的企业文化。他们
希望用 5年的时间，经过一系列的调
整 ，到 2004年公司的年销售额增长
率达到 6％、利润率达到 l6％。
联合利华压缩品牌规模是从2000
个品牌中选出400个品牌，其根据是
80／20规律。那么，如何在众多的品
牌中选择出400个品牌?
联合利华全球投资关 系部 官员
阿 ，卡克思说 ：“目前集中发展的四个
行业有 l3个类别，而 l 3个类别下有
近 2000个品牌 ，但是联合利华公司
的 75％的销售来 自2000个品牌中的
400个 ，这 400个品牌的年增长率约
为4．6％，有很高的利润 ，如果集中精
力发展这 400个品牌，必然对公司业
务的增长有很大的益处”。
“我们未必选择有国际影响力的品
牌，本地化、有价值的，符合以上的
标准的品牌都会成为主要发展的品
牌。”卡克思先生补充道。
伊利莎白 ·雅顿是联合利华于上
世纪 8O年代购买的品牌，当时联合利
华希望进入高级香水市场，并对高档
的护肤品做研发，把技术推广到大众
化产品。在最近的 5年中，雅顿具有
6％的业务增长 ，但是雅顿继续再发
展已有一些困难，所以出路只有：重
组或是卖掉。
当然 ，没有被选择的品牌并非全
部被卖掉，有些会根据业务的调整重
组到现有的400个品牌结构中。至于
将要卖掉的品牌，联合利华也希望找
到好的买主，毕竟其中许多品牌都已
在市场上有一定的影响力。
品牌本地化提升
联合利华在我国的力士、夏士莲、
洁诺、旁 氏、奥妙 、中华、和路雪等
l2个牌子几乎都是同类产品中的佼佼
者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类
产品中位居前列；中华矛膏是矛膏市
场的老字号；立顿红茶的市场占有率
超过 8O％ ；“和路雪”在冰激凌市场
的地位则无人可替。
为什么属于一家公司的牌子可以
保持如此惊 人的市场 占有率和知名
度?这与联合利华的品牌运作密切相
关。联合利华在全球的400多个品牌，
大部分是通过收购并推广到世界各地
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的。联合利华进行跨国品牌运作的成
功之处就在于善于收购本地品牌并提
升为国际品牌。
“很少有跨国公司像联合利华这样
并不一味推广自有品牌，而是善于收
购本地品牌并提升为国际品牌的。”
联合利华(中国)有限公司发展联络总
监 曾锡文一语道破天机。
联合利华坚持认为 ：一个品牌总
是在一定时间、一定地点应市而生。
本地化品牌，经过恰当的推广 ，能成
为世界级知名品牌。
旁氏原是一个美国品牌，联合利
华将其买下并发展为一个护肤品名
牌，推广到中国；“夏士莲”原是在东
南亚推广的一个英国牌子 ，联合利华
也将其引入中国。而将中国牙膏第一
品牌 “中华”收入旗下，更是其一贯
品牌策略的延续。
联合利华这一品牌策略不仅使其
在全球范围内获得丰厚回报，而且使
其在本地品牌与消费者之间建立了更
强的感情维系。正如联合利华中国有
限公司发展联络总监曾锡文介绍的 ：
“联合利华收购本地品牌的 目的决不
是削弱其对 自有品牌的影响，令其搁
置乃至最后消灭，而是要把它提升到
联合利华全球品牌运作的整体策略中
去，成为一个国际品牌。”
在 中国，联合利华仍旧坚持收购
本地品牌的策略。在推广传统的优势
产品 “力士香皂”等个人清洁护理品
之外，又将中国牙膏第一品牌 “中华”
收入旗下。
在收购上海当地的一个食品类名
牌 “老蔡酱油”后，联合利华表现出
对中国食品名牌的极大兴趣，1999年
有两次引人注 目的收购行动：一是收
购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利
用旗下占有世界 15％市场份额的冰激
凌品牌 “和路雪”收购另一冰激凌名
牌 “蔓登琳”。
“本地品牌与消费者有感情维系，
联合利华收购本地品牌的目的决不是
削弱其对 自有品牌的影响，令其搁置
乃至最后消灭，而是要把它提升到联
合利华全球品牌运作 的整体策略中
去 ，成为一个国际品牌。”曾锡文举例
指出：对于京华茶叶 ，联合利华将提
升其在绿茶和花茶市场的知名度，并
将其推广到国际市场，与原有的立顿
红茶形成互补优势。
品牌饲新
“品牌要发展就要不断的创新”，
这是联合利华推广品牌的一个重要原
则。每年联合利华花费60亿美元推广
自己的品牌，使之成为世界上广告花
费最多的公司之一。
联合利华对品牌的推广有 自己独
特的做法。他们将品牌的发展分为三
个阶段 ：第一个阶段是要保证品牌生
存所要具备的基本生存能力，如需要
有产品的配方和广告以及分销和营销
的改良；第二个阶段是品牌要有新的
形式，品牌要不断以新的形式创造新
的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液 ，
现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣
药片放在洗衣机中具有洗衣粉和洗衣
液的功能，品牌正是要通过其他形式
创造价值；第三个阶段是要让品牌有
突破 ，如联 合利华 目前推出的速食
汤，它是一种投币购买食物，类似于
从投币购买机购买可 口可乐。
虽然联合利华在推广其品牌上是
将全球品牌与本土品牌相结合 ，但在
这种结合里同样蕴涵着创新成分 ，这
也是满足本地消费者需要的另外一个
关键因素。夏士莲黑芝麻洗发水就是
一 个很好的例子。一头乌黑亮丽的头
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发，如瀑布般飘逸 ，是东方女性永存
世人脑海中的经典美丽形象。而夏士
莲黑芝麻洗发水就是倡导黑亮美丽的
秀发 ，体现东方女性 自然永恒 的美
丽。联合利华根据东方人的文化心理
特征 ，专为黑发而设计 ，并且是洗发
水领域第一个使用这种成分的品牌。
联合利华的夏士莲首先是从“新”
开始 ，包装上 ，2001年采用由英国著
名包装设计公司Brown公司制作的新
品，融时尚于高格调之中，精美醒目。
产品上推出全新蕴含天然精华的自然
营养洗发露 ，在保持原有天然配方基
础上 ，添加更多营养成分和全新果味
香型，散发自然芬芳。倍添愉悦的美
发新体验，并赋予 “活力来自营养、活
力来自年轻、活力来自激情”的功能
和形象概念。在此基础上推出的全新
人参营养洗发露，针对长发消费者提
供更多营养滋润，获得了市场成功。
在许多人的印象中，过去47年里，
“中华”一直是中国人的、有着悠久历
史的品牌，虽然质朴、平和、成熟、稳
重，但多少显得有些老化。作为联合
利华中华专业口腔护理中心全新技术
的成果，中华牙膏推出了新款中华草
本抗菌牙膏 ，并在外包装和形象上重
新设计为图文分明，标识醒 目，色彩
时尚；采用复合管，轻便耐用；在保
留 “中华”坚实的品牌内涵的同时 ，更
赋予品牌创新、现代、专业的附加价
值。
创新是一个企业成功的灵魂 ，可
是很少有企业像联合利华这样赋予老
品牌以全新内容的。从黑芝麻洗发水
到中华牙膏，从内在到包装，联合利
华改变的不仅仅是人们视线上的感官
效果，更多的是品牌内在意义的重新
定 义。．．
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