优势
机会
威胁
S
W
O
T
劣势
SWOT Analysis
什么是SWOT分析
SWOT是一种战略分析方法，用来分析企业自身所处的外部环境和内部能力的先进工具。20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦立克提出。经常被用于企业战略制定,竞争对手分析等场合。
SWOT分别代表：
优势（strength）
劣势（weakness）
机会（opportunity）
威胁（threat）
通过这4个因素的分析可以对企业所面临的外部市场环境进行清晰的扫描，识别市场当中的发展机遇和存在的威胁；同时对企业内部能力优势和劣势进行诊断，使得企业对自身的竞争能力进行认识和定位。基于内外部分析，从而确定企业今后的发展战略或者是今后改进方向。
SWOT 分析
对实现目标不利的因素
对实现目标有利的因素
内部因素
外部因素
优势
劣势
机会
威胁
SWOT
Analysis
SWOT分析的步骤
外部的机会和威胁(OT)
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，也就是对公司的发展不利的因素。如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，对于企业发展有利的因素；存在发展机会时，企业如果抓住发展机会，就能够快速提高企业的发展，从而超越竞争对手。
要区分机会和威胁的关键点在于判断外部环境的变化对于企业发展带来怎样的影响：如果对于企业发展带来积极影响的变化，就是机会；反之对于企业发展带来不利影响的变化就成了威胁。
所以，进行外部环境的机会和威胁分析时，应该立足于企业，从企业的角度去看市场，才能正确的识别真正的“机会” 和真正的 “威胁”。
外部的机会和威胁(OT)
外部环境分类：宏观环境和微观环境。
宏观环境：企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量 。分析宏观营销环境的目的在于更好的认识环境，通过企业营销努力来适应社会环境及变化，达到企业营销目标
微观环境：直接制约和影响企业营销活动的力量和因素。比如供应商、分销商、顾客、竞争者等。分析微观营销环境的目的在于更好协调企业与这些相关群体的关系，促进企业营销目标的实现。
因此，常用的外部环境分析的工具就包括PEST分析和波特五力模型。
面临的机会（O）
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
面临机会的识别：
市场中有那些机会可以利用？
可以提供什么样的产品和服务？
可以吸引什么样的顾客？
在当前的市场中可以学到什么？
怎么样才能与众不同？
潜在机会
客户群的扩大趋势
前向或者后向整合
获得购并竞争对手的时机
市场需求增长强劲，可快速扩张
向其他区域扩张，可扩大市场份额的机会
...
产品细分市场细分
外部威胁(T)
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
市场威胁的识别：
市场最近有什么新的改变？
供应商、零售商最近发生了什么样的改变？
市场中顾客的需求发生了什么样的变化？
政府有什么样的政策可能会威胁到企业？
竞争对手正在做什么事情？
当前经济政策对我们有什么样的威胁？
威胁
出现将进入市场的强大的竞争对手
主要产品市场增长率下降
客户或供应商的谈判能力提高
容易受到经济萧条和业务周期的冲击
汇率或者外贸政策的不利变动
...
主要产品市场增长率下降
内部优势与劣势分析（SW）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性、服务是不是更加满意等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
优劣势的识别建立在对比的基础上，否则就会陷入怪圈“所有的公鸡都以为太阳是自己叫出来的”。
内部要素分析
企业资源分析
企业的资源，指贯穿于整个企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环境的一切物质与非物质形态的要素。
企业资源是企业赖以生存和发展的基础。企业占有的资源的多少、资源的稀缺程度、资源的不可模仿的程度都决定了企业的竞争能力。
企业资源通常可以分为有形资源和无形资源。
内部要素分析
企业能力分析
企业能力，就是能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能。企业能力集中体现为管理能力。
企业能力是多方面的，既有职能领域的能力，包括：营销能力、人力资源、研究与开发、制造、管理信息系统；又有跨职能的综合能力，包括学习能力、创新能力、战略性整合能力。
企业能力往往首先体现在职能领域。但是，企业应更加注重提升自身的跨职能的综合能力，特别是学习能力、创新能力。
内部要素分析
价值链分析
价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效方法。价值链列出了总价值，包括企业创造价值的活动和利润，价值活动则被分为主体活动和支持活动两种。
主体活动是指生产经营的实质性活动，是企业的基本增值活动。一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。其中采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。
竞争优势（S）
所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品丰富程度、产品质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。 虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
竞争优势（S）
优势的识别：
公司擅长什么？
组织有什么新的技术或者理念？
公司能做到那些竞争对手做不到的？
和别人有什么不同？
能够为顾客提供那些价值？顾客为什么会来？
企业成功的因素在那里？
Strength（优势）
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的能力。
优势
有形资产优势
人力资源优势
竞争能力优势
组织体系优势
无形资产优势
技术技能优势
竞争优势
有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。
无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。
人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验；
组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力；
竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位；
竞争劣势（W）
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
缺乏具有竞争意义的技能技术
劣势
关键领域里的竞争能力正在丧失
缺乏有竞争力的有形资产、无形资产
缺乏有竞争力的有形资产人力资源、组织资产
竞争劣势（W）
企业的劣势的识别方法：
什么东西企业做不来？
我们缺乏什么产品或者技术？
竞争对手那些方面比我们做的好？
不能够满足那些顾客的需求？
最近失败是由什么造成的？
SWOT分析的战略选择
SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。
SWOT
Analysis
SWOT Analysis
利用这些
改进这些
监视这些
消除这些
优势
内部因素
外部因素
劣势
机会
威胁
如何保持竞争优势
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。
如何增强内部优势
波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。
SO战略(扩张战略)
当公司内部优势与外部机会相互一致和适应时，企业应该采取扩张战略。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手或者直接进攻的有利条件。
WO战略（改善战略）
当环境具有外部机会，但是企业自身的弱点或者优势与外部机会不重叠时，就会妨碍其利用机会企业可以采取WO战略。劣势——机会（WO）战略利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改变劣势而获取优势的战略。一方面企业可采取措施先克服这些弱点；另一方面企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
比如，面临市场前景不断趋好，然而公司内部资金、人力资源短缺导致无法快速满足市场需求时，企业可以采取调整型策略，进行短期的资金筹措、人力资源的招聘来消除内部资源的劣势，从而迎合市场机会。
需要注意的是此时需要采取谨慎的策略，需要对自身的劣势进行充分分析，要清楚企业劣势的消除或者改善是需要时间，而且是存在风险的，不能过于冒进而最终带来企业的危机。
WO战略举例
1985年，洗衣机已经逐渐成为人们的奢侈品追求，应该说面临着和好的发展前景。但是当时国内企业确定产品的标准是一等品、二等品、三等品、等外品和处理品，只要这个产品生产出来了、还能转、还能用、就要为它找到出路。这种为产品找出路的政策，使工人没有任何质量意识。所以为了树立一个“有缺陷的产品就是废品”的意识，海尔从400多台冰箱中检查出的76台有不同程度缺陷的冰箱搞了个展览会。大多数工人认为既然这些冰箱还能使用，是不是便宜些处理了；张瑞敏则认为，如果不杜绝这种思想，明天就可能出现760台、7600台残缺品，那么永远会有不合格的产品生产出来，所以当时就决定把这些冰箱销毁。冰箱砸了是一笔很大的损失，但正是这样才提高了工人的质量意识。从此之后，海尔推行了很多质量管理的制度，冰箱质量问题有了转机，为今后的发展打下了很好的基础。
ST战略（应对战略）
当环境存在威胁时，脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位。但如果企业拥有充足的现金、较强的价格调整空间，便可利用这些优势提高原材料的储备、降低产品价格等方式以此来缓解竞争对手带来的成本压力。
ST战略举例
只有淡季的思想，没有淡季的市场
任何产品都有淡旺季之分，但是如果认为这个淡季是天经地义的，那就不可能去考虑如何改善淡季的经营了。在这方面，海尔做得较成功的例子是——“小小神童”洗衣机。过去到了夏季，销售人员就都撤回来，产品存放在仓库里，等待旺季的到来。但是经过分析，其实夏天人们洗衣服洗得更勤，只是洗衣机的容量太大，不适合夏天洗衣的要求罢了。所以，如果说夏季是洗衣机的淡季，部分是因为没有适宜的产品造成的。于是海尔开发出了容量千克的“小小神童”洗衣机，受到了消费者的欢迎。“小小神童”洗衣机上市20个月，销售就突破3100万台。过去到了夏季生产要下降一大块，现在就由它顶了起来。
WT战略（消除或放弃战略）
当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡，因此企业就面临着严峻的问题。
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略；另一方面，企业应该考虑放弃当前的经营品牌，通过战略转身来保存实力，获取生存。
WT战略举例
1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。对这项决定的发表，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿多元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通讯工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人费解。
松下幸之助所以会这样断然地作出决定，是有其考虑的。他认为当时松下公司生产的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁眼下一切都尚可时撤退，赶紧一“走”为好。
事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场?
富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。
外部竞争环境分析 ——波特五力模型
波特五力模型
波特五力分析模型(Michael Porter‘s Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
波特五力模型图
供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
计入障碍：规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面
新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
同行业竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
PEST分析方法
PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治环境分析
P即政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，税法、环境保护法以及外贸法规等，政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政策和思路，如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。这些相关的法律和政策能够影响到各个行业的运作和利润。
举例
华为投标澳大利亚电信采购项目失败（1、网络安全为由；2；任正非为军人）。
房地产调控政策对于房地产行业的影响。
经济要素分析
E即经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求状况等等。
由于企业是处于宏观大环境中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制定，经济全球化还带来了国家之间经济上的的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测、预测和评估本国以外其他国家的经济状况。
社会环境分析
S即社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。
举例
肯德基和麦当劳不适宜在清真区域搞营销；80年代肯德基在香港的失败；
脑白金通过中国人孝敬长辈和送礼的风俗迅速打开市场
技术环境分析
T即技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。
随着互联网的发展，网络购物已经成为人们的新式消费习惯，很多传统消费品行业已经开始投入建立自己的网络销售平台，海尔集团CEO在前段时间表示，将继续加大网购平台的投入，希望网络销售占到集团销售的60%。
SWOT Analysis
S
W
O
T
Strengths
公司目前拥有一流的品牌资源
公司目前拥有相对完善的福利体系
公司具有较强的资金实力
公司目前拥有比较稳定的销售团队
公司品牌具有较好的市场信誉和知名度
公司目前具有非常完善的企业文化和经营理念
公司目前拥有相对完善的物流配送体系
公司具有竞争力的薪酬结构
SWOT Analysis
S
W
O
T
Weaknesses
内部管理还不健全，管理效率不高
财务管理体系有待于完善
资金利用效率不高，资金成本居高不下
部门之间的自助协调和合作意识不强
员工的整体能力和客户服务意识有待提高
由于送货调度不合理，造成物流成本较高
SWOT Analysis
S
W
O
T
Opportunities
中国的城市化进程和基础设施建设为我们提供了很好的市场需求
西部大开发为公司提供了良好的发展机遇
人们消费观念的升级和消费观念的提高为我们公司高端品牌提供了机会
轮胎行业较高的进入壁垒（资金需求，网络渠道），为公司的发展提供了有效保护
我国对于汽车产业的支持，有利于轮胎行业的需求
西部地区尤其是陕西地区汽车保有量已然很低，未来有更大的增长空间
许多国际品牌本土建厂并投入生产
SWOT Analysis
S
W
O
T
Threats
全球经济的低迷，当前国家宏观调控和紧缩的经济政策，我国经济前景依然不明朗
原材料价格的波动加大，增加了公司的库存风险
轮胎行业品牌不断增加，竞争更加激烈
当前国际油价和国内油价的不断攀升，物流成本越来越高
零售商的不断壮大，议价能力不断加强（促销、支持）
消费者对于价格更加敏感
SWOT分析的优缺点
优点
操作简单，分析直观；
不需要专业的数据，同样可以得出有说服力的结论；
应用范围非常广泛。
缺点
缺乏定量化的分析，精确度稍显不够；
通过定型化的分析，可能会存在一定程度的主观臆断。
所以运用SWOT分析，需要发挥集体的优势，分析时要依据事实，尽量的真实、客观；同时在分析的基础上，能够提供一定的数据作为补充和佐证，一次弥补定性分析的不足。
营销策略简介
STP营销理论
Segmentation 市场细分。对市场需求的不同进行分类。购买价格、使用功能、品牌偏好等等。
Target 目标市场。在通过市场细分之后，根据企业的能力和发展方向进行目标市场的选择，确定自己产品的服务需求。选择目标市场一般有：全目标市场策略、差别目标市场策略和集中目标市场策略。
Positioning 产品定位。在选择了目标市场后，需要确定自己在目标市场中的定位，也就是相对于竞争对手的位置，最终是树立品牌在消费者心目中的形象。定位的策略一般有避强定位；迎头定位；创新定位；定位形式一般有：产品差异化定位；服务差异化定位；人员差异化定位；形象差异化定位。
营销策略简介
4P营销策略（立足于企业）
Product 产品
Price 价格
Place 渠道
Promotion 促销
4C营销策略（立足于客户）
Customer 客户价值
Cost 客户成本
Convenient 客户便利
Communication 客户沟通
4Ps和4Cs的对比
谢谢大家！
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