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第六章 战略联盟
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• 第一节 战略联盟概述
• 第二节 战略联盟的理论
• 第三节 战略联盟运作
• 第四节 战略联盟的管理
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第一节 战略联盟概述
一、战略联盟的界定和产生背景
（一）战略联盟的界定
指由两个或两个以上的有着对等经营实力或者在
资源、能力、渠道、市场等方面以及在价值链
的创造上有互补作用的企业或特定事业和职能
部门，为达到共同拥有市场，共同使用资源，
研发新产品，增长新知识等战略目标，通过各
种契约而结成的优势相互促进，风险共担，要
素双向或多项流动的松散型网络组织。P121
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• 美国DEC公司(美国数字设备公司，英文：
Digital Equipment Corporation, 1998年1
月DEC公司被康柏以96亿美元的价格收
购，2001年惠普康柏宣布合并)总裁简·
霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗
杰·奈格尔（R. Nigel）提出 。
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• 模糊了公司的界限
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。
在部分领域中进行合作，相互间也可能
是竞争对手的关系。
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（二）战略联盟产生背景
1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径
2. 世界经济一体化的需要
3. 分担风险并获规模和范围经济的需要
4. 区域经济集团化的需要
5. 防止竞争损失的需要
6. 科学技术发展日益发展的需要
7. 提高企业竞争力的需要
8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
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二、战略联盟的的类型
（一） 合资
（二） 相互持股
（三） 研究与开发协议
（四) 特许经营
（五） 定牌生产
（六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
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• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整
车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联
盟（操作系统——中央处理器）；
• 3. Google与HTC（宏达国际电子股份有限公
司）之间的手机研发代工联盟（手机操作系统
研发——手机研发与制造）；
• 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端
iphone/ipad——通信网络服务）
• 5.克莱斯勒和菲亚特完成全球战略联盟
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三、战略联盟的原则
（一）技术领先性原则
（二）体现互利互惠原则
（三）集合效应原则
（四）和谐一致原则
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四、战略联盟的特征
1. 组织灵活
2. 边界模糊
3. 关联松散
4. 运作高效
5. 技术先进
6. 发挥优势
7. 彼此信任
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五、战略联盟的动机
（一）战略思维动机
（二）资源互利共享动机
（三）社会学动机
（四）公司治理动机
（五）合作竞争动机
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六、战略联盟的优势
（一）增强自身实力
（二）创造规模经济
（三）可以降低风险
（四）实现优势互补
（五）可以有效地占领新市场
（六）有利于处理专业化和多样化的生产关系
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第二节 战略联盟的理论
一、价值链理论
二、企业能力理论
三、组织学习理论
四、网络理论
五、交易费用理论
六、合作竞争理论
七、战略联盟博弈理论
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一、价值链理论
• 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波
特于1985年提出的。
• 波特认为企业的价值创造是通过一系列活动构
成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部
后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包
括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础
设施等。
• 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，
构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
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• 企业与企业的竞争，不只是某个环节的
竞争，而是整个价值链的竞争，而整个
价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 .
• 行业价值链管理最重要的一点就是：相
互信任。
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• 建立信任之后，接下来还需考虑价值群
下的新战略——交互式战略。
• 调动整个价值群（包括供应商、经销商、
合作伙伴以及顾客），重新安排他们的
角色及相互间关系，并动员这个新的联
合体去创造价值的公司。
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二、企业能力理论
企业能力理论起源于传统的企业能力理论。
最早可以追溯到18世纪亚当·斯密的企业
分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企
业内部成长论可以说是该理论的雏形。
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• 1982年理查德·尼尔森 (Richard Nelson)
和西蒂尼·温特 (Sidney Winter)合作出版
了《经济变迁中的演化理论》 ，该书明
确肯定了企业与企业经营战略中能力观
的重要意义。
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• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史
蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查
德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和
发展，通过“不确定模仿力：竞争条件下
企业运行效率的差异分析”一文的分析研
究，他们认为，如果企业无法有效模仿
或复制出优势企业产生特殊能力的源泉,
各企业之间具有的效率差异状态将永远
持续下去。
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• 企业经营战略是企业内在的固有效率差
异而积累和保持的、用以产生超额利润
的来源。
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• 资源基础理论
• 核心能力理论
• 知识基础理论
• 动态能力理论
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• 1、资源基础理论：
• 企业内部的组织能力、资源和知识的积
累是解释企业获得超额收益 ,保持竞争优
势的关键。
• 只有那些不可模仿、不可交易和不可替
代的存量资源才能持续创造价值。
• 形成竞争优势的资源的条件:企业的异质
性、对竞争的事后限制、不完全流动性、
对竞争的事前限制。
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2、核心能力理论
• 核心能力具有以下特性：
• 有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关
重要的作用，是用户价值的来源。
• 独特性：企业所特有的，是“独一无二”的。
• 难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
• 延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
• 动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
和发展。
• 综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技
巧的综合。
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• 3、知识资源理论：
• 在充分肯定知识对企业价值的基础上，
通过创造一种环境让每位职员能获取、
共享、使用组织内部和外部的知识信息
以形成个人知识，并支持、鼓励个人将
知识应用、整合到组织产品和服务中去，
最终提高企业创新能力和对市场反应速
度的管理理论和实践。
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• 1996年，OECD（经济合作与发展组织）
在知识经济（The Knowledge-Based
Economy）报告中，将知识分为四种，
即事实知识（Know-what）、原理知识
（Know-why）、技能知识（Know-
how）和人际知识（Know-who）。
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4、动态能力理论
动态能力是指企业整合、建立、重构企业
内外部能力以便适应快速变化的环境的
能力 。
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三、组织学习理论
• Chris Argyris和Donald Schön在1978年给组
织学习（OL）所下的定义是： “诊断和改正组
织错误”。
• 1985年，Fiol和Lyles对“学习”做了更为准确的
定义，“通过汲取更好的知识，并加深理解，
从而提高行动的过程”。
• Dodgson对组织学习的描述是： 企业围绕自
己的日常活动和企业文化，构建知识体系，补
充知识技能以及组织例行公事的一种方式；组
织通过广泛运用员工所掌握的各项技能，从而
发展组织效能的一种方式。
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• Dodgson指出，所谓学习型组织就是那
些为了提高和最大化组织学习，而有目
的地进行学习框架构建和战略设计的组
织 。
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四、网络理论
• 组织间网络，是指一些相关的组织之间
由于长期的相互联系和相互作用而形成
的一种相对比较稳定的合作结构形态，
这样组织群就可以通过集体决策、联合
行动来生产产品或服务，以便更迅速地
适应不断变化的技术和市场环境，并提
高自身竞争力。
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• 网络是相互选择的伙伴之间的双边关系，
网络化包含着相互信任和具有长期远景
的合作以及得到遵守的行为规范，所以
网络可以保证合作伙伴的可靠性和不断
提高的知识、能力以及交换资产的质量。
网络比市场更为稳固，而比企业的内部
组织更为柔性。
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• 另外，企业之间可以通过相互作用而进
行学习和创新，从而降低创新成本；而
长期的合作关系则使得企业之间确立了
信任关系，使交易过程中的谈判成本、
监督成本降低，机会主义行为减少，降
低交易成本，扩展信息搜寻的渠道和分
担创新的风险性(Sabel，1992）
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五、交易费用理论
• 罗纳德·科斯指出：市场和企业都是两种不同
的组织劳动分工的方式（即两种不同的“交易”
方式），企业产生的原因是企业组织劳动分工
的交易费用低于市场组织劳动分工的费用。
• 一方面，企业作为一种交易形式，可以把若干
个生产要素的所有者和产品的所有者组成一个
单位参加市场交易，从而减少了交易者的数目
和交易中摩擦，因而降低了交易成本；
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• 另一方面，在企业之内，市场交易被取
消，而企业替代市场，通过企业交易而
形成的交易费用比通过市场交易而形成
的 交易费用低。
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六、合作竞争理论
• 首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价
值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与
竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，
寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构
成商业博弈的5要素
• (参与者，Participators；附加值，Added
values；规则，Rules；战术，Tactics；范
围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素，
形成多个不同的博弈，保证了“PARTS 不会失
去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和
比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合
作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机
会和共同发展的战略目标。
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七、博弈论
• 博弈论是指某个个人或是组织，面对一
定的环境条件，在一定的规则约束下，
依靠所掌握的信息，从各自选择的行为
或是策略进行选择并加以实施，并从各
自取得相应结果或收益的过程 。
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• 囚徒困境
博弈
[Prisone
r's
dilemma
]
A╲B 坦白 抵赖
坦白 -8，-8 0，-10
抵赖 -10，0 -1，-1
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第三节 战略联盟的运作
一、战略联盟运作应具备以下前提条件
1. “双赢”的经营成果，使各个成员在互利基础上达到各
自的经营目标。
2. 多个企业应针对不同的联盟建立相应的合作部门，并
采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲
突。
3. 成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决
问题。
4. 建立不同的决策体系，有预见性的划分行使权力的界
限以推动成员的共同关系。
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二、战略联盟运作要素选择
（一）选择共同营运的合作模式
（二）投入最佳的管理干部与人员
（三）轮调参与计划的人员
（四）将改善作为永远的联盟目标。
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三、有效战略联盟的建立程序
（一）挑选合适的联盟伙伴阶段
一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本
企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和
进入新市场的机会等优势。
（二）联盟的设计和谈判阶段
成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、
合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始
合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场
份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术
协同等方法进行设计。
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（三）联盟的实施和控制阶段
联盟往往需要双方进行双向信息流动，每
个参加联盟的企业都应该贡献出必要的
信息供对方分享，从而提高联盟的成功
率。同时企业要合理控制信息流动，保
护自身的竞争优势。
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四、战略联盟伙伴的选择
（一）战略联盟伙伴的选择应考虑的因素
1. 兼容性
2. 能力
3. 承诺
（二）选择合作伙伴思路和方法
1. 战略创新
2. 构建联盟能力
3. 建立共同体
4. 确定合适的合作伙伴
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五、战略联盟的谈判
1. 带着战略思想参加谈判。
2. 知道自己和对手的讨价还价能力
3. 披露信息时不可忘乎所以。
4. 共同撰写新闻发布资料。
5. 不要作出不能兑现的承诺。
6. 做好撤退的准备。
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第四节 战略联盟的管理
一、战略联盟人力资源管理
（一）战略联盟人力资源管理的基本特征
1. 联盟双方具有平等的地位
2. 战略联盟的雇员来源多样性
（二）战略联盟人力资源的整合
1. 联盟高级管理层的整合
2. 联盟员工的整合
3. 联盟沟通渠道的整合
（1）建立基本的联系渠道
（2）建立“与一个合伙者的多重联系”的沟通模式
（3）建立“与多个合作伙伴的多重联系”的沟通模式
4. 企业联盟的文化整合
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二、战略联盟知识管理
（一）企业战略联盟中的知识流的内容
（二）企业战略联盟中的知识具有三种特性
• 首先，应当注意培养系统思考、全面思考的
能力。
• 其次，应当创建学习型组织。
• 最后，要进行学习文化的培养与整合。
• 再者，整合知识转移的通道。
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三、战略联盟风险管理
（一）战略联盟风险含义
1. 可能丧失核心竞争优势
2. 可能产生技术创新方向的偏离
3. 可能因文化差异导致联盟失败
（二）战略联盟风险的防范
1. 谨慎选择和评估合作伙伴
2. 确保联盟的弹性与刚性的平衡
3. 建立风险预控体系
4. 建立有效的信任机制
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• 案例分析:
• Wintel走向分离 微软和英特尔各寻新欢
• “没有永远的朋友，没有永远的敌人，
仅有永远的利益”十九世纪英国首相帕麦
斯顿的这句话说的国与国之间的政治外
交，后来被英国首相丘吉尔在演讲中引
用后进一步被世人所知。这句放在商场
上其实同样适合。
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• 三星和苹果之间由合作关系到对簿公堂，
最新的例子则是英特尔与谷歌牵手，微
软则对ARM投怀送抱。
• 对于数十年来的Wintel联盟来说，这可
能是最大的讽刺，但确实也是各自利益
最大化的必然之选。
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• 既然是分手 谁也不能受委屈
• 一边是微软的BUILD 2011开发者大会，
一边是英特尔的IDF 2011峰会。两家选择的时
间都那么一致，各自似乎早已知道对方会另找
“新欢”。谁也不想吃亏，谁也不想受委屈，干
脆一起提出分手。微软提出分手的方式是投入
ARM架构的怀抱，英特尔则是宣布与谷歌
Android合作。
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1/23/2023 49
• 微软宣布Windows 8系统将支持ARM
架构处理器，对于OEM厂商和消费者来
说，这意味着Windows电脑也可以运行
ARM处理器，这给了厂商和用户更多选
择。而微软的Windows 8则可借此打入
到平板电脑这样的嵌入式移动设备中，
依然统领桌面和移动操作系统市场。
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1/23/2023 50
• 英特尔在IDF峰会上宣布了和谷歌的合作，
Atom处理器将运行Android系统。尽管谷歌
Android项目负责人Andy Rubin在IDF峰会上
和英特尔CEO欧德宁的同台显得有些尴尬和别
扭，但毕竟还是迈出了第一步，初步构想是在
智能手机领域合作。不过英特尔在现场展示的
是基于自己处理器且运行Android系统的平板
电脑，而不是智能手机，这也暗示未来的合作
充满多种可能性。
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1/23/2023 51
• Wintel走向分崩离析的导火线
• 对于微软和英特尔选择，早在一年
多前，就有了种种暗示。英特尔当时抱
怨微软没有为小型移动设备优化
Windows、动作太慢、没跟上市场发展
需求。其实英特尔自家也何尝不是如此。
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1/23/2023 52
• Wintel走向分崩离析的导火线
• 导致英特尔和微软联盟崩盘的最直接导火
索要算平板电脑的兴起，iPad彻底打乱了
Wintel联盟的美梦，苹果在iPad上选择ARM架
构处理器，并且通过收购芯片厂商自行设计，
搭载的是自家的iOS系统，这给Wintel联盟沉
重打击。随着iPad等平板电脑越来越火，
Wintel联盟再也不能熟视无睹了。
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1/23/2023 53
• 英特尔牵手谷歌
• 于是后来我们看到英特尔联手诺基亚开发
MeeGo系统，并让PC厂商推出Atom处理器的
平板电脑。微软则说服PC厂商合作推出运行
Windows 7系统的平板电脑。虽然已经意识到
了危机，但还是没能抵挡住ARM和Android的
势不可挡之势。随着诺基亚的退出，MeeGo
系统的前途也变得迷茫，最近有消息称英特尔
已经暂停进一步研发，尽管后来英特尔进行否
认，但这次选择和谷歌Android合作无疑又给
了自己一嘴巴。
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1/23/2023 54
• 微软的Windows 7搭载英特尔Atom处理器虽然
打入了平板电脑中，但依然无法成为主流，
PC厂商也只是为了应付了事，购买的用户也
是寥寥无几。在这种情势下，英特尔和微软心
知肚明，虽然表明上看大家依然“和谐”，但
Wintel联盟走向分离或者多样化已经是势在必
行，再不迈出这一步恐怕已来不及。随着
NVIDIA、高通、苹果等基于ARM架构平台进
一步普及，以及移动设备的进一步普及，微软
和英特尔也深知改变必须作出，再不行动就会
追悔莫及。
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1/23/2023 55
• Wintel联盟关系依旧 离崩盘还很远
• 不过，现在要说Wintel联盟崩盘还为时过
早，最多也只是分崩离析的开始，或者以“多
样化”来描述更为准确。主流PC平台上，英特
尔和微软的搭配依然是最好的选择。另外，随
着Ultrabook的推出，英特尔还会牢牢引领PC
行业的发展，也就是说，只要PC没有灭亡，
英特尔和微软的关系依然还是会持续下去。就
连英特尔CEO保罗欧德宁也没把话说死：
Windows平台依然有英特尔主流处理器支持，
依然是用户的不二选择。
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1/23/2023 56
• 表面上看，英特尔和微软之间似乎对彼此都有
怨言，并且作出了另寻新欢的姿态和动作，但
两者之间的关系短期不会有什么影响，现在最
多算是闹点小别扭，各自找点新鲜乐趣罢了，
还远没有到形同陌路。
• 但Wintel联盟的关系是否能够持续牢固下去还
要取决于ARM和Android在未来的发展情况。
如果ARM架构处理器的性能在未来得到了大幅
提升，而Android平台也越来越强大，那个时
候Wintel联盟或许才会真正崩溃。
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1/23/2023 57
• 行业里合久必分的先例
• 说完英特尔和微软这点事，我们不
妨再联系一下三星和苹果之间的事。两
者之间同样是“朋友”，苹果很多产品的配
件都由三星提供，过去这些年，两者之
间也保持着良好的合作关系。
•
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1/23/2023 58
• 但随着三星和苹果在智能手机、平板电
脑等领域的竞争进一步加剧，苹果先下
手为强，把三星告上了法庭，在全欧洲、
澳大利亚和日本提起了广泛诉讼，而三
星最近也开始还击，在法国对苹果提起
侵权诉讼。从长期看，两者之间合作关
系的终止已经不可避免。
•
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1/23/2023 59
• 更早的时候，还有谷歌和苹果之间的合与分。
当时任谷歌的CEO的埃里克·施密特还是苹果
董事会的一员，苹果要推出什么产品，埃里克
自然一清二楚。后来，谷歌也推出了自己的系
统和手机。乔布斯也公开指责：“谷歌的‘不作
恶’口号。我们没有进入搜索业务，谷歌却进入
了手机领域，谷歌希望扼杀iPhone，而我们不
会令其得逞。”
•
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1/23/2023 60
• 于是，埃里克退出苹果董事会，双方
在收购、专利、人才、广告和应用等领
域的竞争进一步加剧。最近，苹果开始
对三星提起各种诉讼，分析称主要目的
还是为了阻碍谷歌的Adroid系统。
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1/23/2023 61
• 分析：
• 1、 Wintel联盟形成的原因？成效如何
？
• 2、面临的主要冲击？
• 3、新联盟的主要目的是什么？
