企业内部EA委员培训
EAP与EA咨询实务技能
主讲人：丛戎
国家二级心理咨询师
国家EAP运营师、EAP咨询师
温州康宁医院健康心理科副主任
温州市心理咨询行业协会副会长
EAP的定义与作用
“员工援助计划”（Employee Assistance Program）
是组织为员工设置的一套系统的、长期的援助与福利
项目。
通过帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问
题，从而提高员工个人绩效和组织整体效能。
EAP服务项目
EAP模式—结构
内部EAP——EA人员是本企业的员工；
外部EAP——EA人员是外部服务提供商的员工，根
据合同向雇主提供服务；
混合型EAP——EA的部分工作由企业内部人员开展，
外部EA专业人员提供技术支持。
三级干预体系
危机干预是EAP中非常重要的一项工作，维护企业安
定和谐，创造良好的工作环境，主要靠的是“防火”而
非“灭火”。“预先干预”的概念是EAP危机干预的黄
金规则。
该体系将预防性、发展性、治疗性有机的结合起来，
针对不同的目标人群，实施不同的干预等级， 采用
不同的干预方法。
一级干预水平――突出预防与发展
一级干预水平的目标群体为全体员工或者说心理健康
的员工。以提高整体心理素质、开发潜力、消除问题源、
疏通或简化沟通渠道为主，达到提升员工士气、工作满意
度、工作绩效等目的，进而增强组织竞争力。 目标群体
包括一线员工和管理者两个层面。
一线员工方面以提升员工的心理适应和解决挫折(包
括个人的、家庭的、工作的等)问题的能力，增强员工的
心理素质为主要目标，以缓解员工的工作压力和不良情绪。
管理者方面以帮助管理者将心理学元素融入管理，提
升管理风格、沟通方式、工作设计、绩效评估方法，同时
学会对员工问题的鉴别、评估、管理和转介等为主要目标，
帮助管理者从“问题源”角度， 减少问题发生的可能。
主要通过宣传与培训的方式开展工作
二级干预水平――应对短期难题
二级干预水平的目标群体主要是产生轻度心
理问题的员工，以咨询和解决短期问题为主要方
法，帮助问题员工调整状态，尽快投入正常的工
作与生活之中。
二级干预水平的主要干预方法是EA咨询，帮
助问题员工更好地调节心态、判断组织的真实现
状，并尽快改善自己的情绪精神状态、摆脱心理
阴影。
该级干预主要通过内外部EAP团队合作的方
式来实施。
三级干预水平――处理重度“患者”与危机
事件
三级干预水平的目标主要是提供专业的治疗与危
机应对机制。将出现急性应激反应、突发性精神障碍
等影响企业正常生产秩序的问题员工转介至专业机构
进行治疗，以及处理重大危机性事件（如自杀、组织
出现重大变革、灾难性事件）后的员工出现的恐慌、
焦虑、压抑或其它不良情绪，由EAP供应商组建危机
干预技术专家队伍，对事件进行方案制定、解决和后
续的跟进监管工作。
EA委员的工作
心理健康宣传
员工问题的发现、评估与鉴别
简单问题的EA咨询
疑难问题的转介
问题的跟踪
EA咨询实务技能
EA咨询六个关键概念
1、聚焦工作场所
• 聚焦组织和员工的工作场所需求
2、自愿的
• 自愿原则贯穿EA咨询服务的始终，即便员工在管理
者的强烈推荐之下，EA人员也要尊重员工的意愿和
选择。
EA咨询六个关键概念
3、中立（平衡）
• EA咨询服务是平衡对待组织、管理者与员工各方
问题的解决者。是对和组织达成的协议目标负责，而
不是单对其中的 某一个人负责。
4、多重客户
• EA咨询同时服务于组织、管理层、员工。
EA咨询六个关键概念
5、保密
• EA咨询师的基本素质和遵守的原则。
• 所有接受EA咨询服务的员工都有权利为自己的问题
寻求帮助并获得保密的承诺。
保密例外（参考心理咨询）：
1、求助者同意将保密信息透露给他人
2、司法机关要求心理咨询师提供保密信息3、心理咨
询中出现法律规定的保密问题限制，如：虐待儿童、
老人等；
4、求助者可能对自身或他人造成即刻伤害或死亡威
胁等；
5、求助者患有危及生命的传染性疾病。
• 6、双向服务
• EA咨询既向组织也向个人提供服务。
向组织提供的EA咨询服务
向组织提供EA咨询服务的两大内容：
一、组织层面——为解决组织问题提供帮助
1.常规性问题
• 政策性咨询——规章调整、才岗适配、福利改善
等
• 普遍性咨询——压力问题、环境适应、人际沟通
等
2.特殊性问题：
灾难和危机事件
3.冲突性问题：
包括情绪和行为问题、组织文化认同等。
二、管理者层面——为解决管理层的管理困惑及个人问
题提供帮助
1.管理层咨询——管理者就如何处理员工问题或个人问
题向EA咨询师寻求援助。
2.管理层转介——管理者就员工问题向EA咨询师转介。
管理者来咨询：
• EA咨询师首先要搞清管理者是要求帮助解决员工个人问
题，还是要求帮助解决管理问题，还是管理者个人问题。
• 如果是要求帮助解决员工个人问题，鼓励管理者就问题员
工向EA咨询转介。
• 如果是管理者个人问题，参照对个人的EA咨询服务。
• 如果是管理问题，进行管理层咨询。
管理层咨询
管理层咨询的流程
1.把管理者当作来访者，有效地倾听；
2.关注工作场所事项；
3.明确管理者关注的事项；
4.提供实用的建议；
5.解释EAP的角色定位；
6.对管理者的情绪给予适当的反馈；
7.确定是否转介。
1.有效地倾听
为什么管理者要接触EA咨询？
管理者对EA咨询有何期待？
问题已经存在多长时间了？
管理者已经采取了什么行动，以改进这种情况？
到目前为止，对管理者的行动，下属如何反应。
2.关注工作场所事项
关注于出勤、行为、同事关系、生产率；
帮助管理者用行为术语来定义员工问题：如管理者提
及“态度不好”，具体有哪些行为表现？
引导管理者避免谈论下属的个人事项；
问一问，下属的问题对同事、经理、客户或其它人有
什么影响；
询问管理者的上级是否注意到了问题；
帮助管理者识别下属问题的规律。
3.明确管理者关注的事项
管理者对下属如何反应是否担心？
他是否担心，向EA咨询师转介会伤害下属的职业发
展？
管理者是否担心，EA咨询师转介会侮辱下属或者使
他尴尬？
管理者是否顾虑下属问题对同事的影响？
因为下属工作不好，管理者是否感觉有压力？
4.提供实用建议
管理者希望得到一些非常务实的建议，以便如何
开展下一步工作。EA咨询师可以建议：
保持专注于下属的工作，不要让下属使你分心；
在表达你的期望时，要非常清楚；
不要为下属遮掩，要让下属对其业绩负责；
不要分配其他下属来做该员工的工作；
如果需要，向HR部门或你自己的上级寻求帮助，
以确认你是遵循了正确的人事流程。
5.解释EAP的角色定位
EAP向管理者提供咨询，但是管理者仍对下属和团队
的绩效负责；
保密及保密例外
EA咨询并不负责解决每一件事，当事人也要负起责
任；
接触EA咨询，不会对当事人的职业发展造成损害；
如果当事人表现不好，接触EA咨询也不能保护他。
6.对管理者情感做出适当反应
让管理者放心，EA咨询能够帮助解决问题；
强调指出，通过接触EA咨询，管理者的行动将是正
确的、专业的；
帮助管理者识别他自己对情形的感受（愤怒、挫折、
压力、负罪感、责任等）；
帮助管理者了解，这些情绪是对不正常情形的正常反
应；
告诉管理者，帮助下属的最好办法是做一个好的管理
者；成为一个好的管理者，有时意味着从情境有关的
情绪中超脱出来；
鼓励管理者期待成功，并持续获取EAP的咨询。
7.确定是否转介
该行为与下属平常或过去的行为是否不同？
该问题是否属于下属个人的问题？
在对待下属的正常态度和关系上，管理者是否出现变
化？
如果确定转介，做出具体的转介安排；
如果确定不转介，提出具体的建议。
管理层转介流程
1.让管理者做好转介的准备
2.注意管理层转介潜在的问题
3.管理层转介时的注意事项
4.平衡交流与保密
5.对管理层转介的跟进
1.让管理者做好转介的准备
确定这应该是一个非正式或正式的转介：
• 如果是非正式的转介，可由管理者给予问题员工接
受EA咨询帮助的建议
• 如果是正式的转介，带有一定强制性，根据EA咨询
程序，需要有管理者本人的书面申请，说明转介原因。
1.让管理者做好转介的准备
帮助管理者设想下属的反应并对此有所准备
就如何向下属解释转介做一些练习
回顾保密原则
为管理者转介设置时间；请管理者与EA咨询师保持
电话联系。
2.注意管理层转介的潜在问题
管理层可能期望EA咨询能解决所有问题；
管理者可能不愿意为管理下属的工作而承担责任；
管理者可能希望得到员工的个人信息；
管理者可能会向其他人过多谈论此问题；
管理者可能反感下属，而不是真正想帮助员工。
如果出现上述情况，终止管理层转介，说明EAP的角色
定位与性质。
3.管理层转介时的注意事项
EA咨询师是中立的问题解决者；
EA咨询必须保守员工个人信息；
EA咨询师必须适当与管理者及其他人沟通；
EA咨询师需明确谁是当前对象，谁是潜在对象；
EA咨询师和管理者都应当清楚地了解EA咨询的
角色与性质，设置干预界限；
如果管理者对于员工心理健康问题有负面观点或
错误认知，EA咨询师必须对其进行教育。
管理者可能会向EA咨询师询问关于员工的个人信息：
有时，管理者可能在工作场所之外认识员工（或员工家庭）
，希望获得更多的个人信息；
有时，管理者已经“诊断”了员工的问题，并希望从EA
咨询师那里得到证实；
有时，管理者可能针对该员工；
有时，管理者可能出于关心与负责；
有时，管理者只是出于好奇；
更有时，管理者是在考验EA咨询保密原则，以排除自己
接受服务的顾虑
......
EA咨询必须保护接受服务员工的个人信息
完全保密？
4.平衡交流与保密
在保守秘密的同时，EA咨询的“多重客户”性质，
作为管理者与组织，他们希望了解员工发生了什么事
情，如果EA咨询师不与管理者交流，管理者会服务
失望，所以需要平衡与工作场所各客户（如管理者、
HR）之间的交流。
4.平衡交流与保密
可以与管理者平衡交流与保密：
具体探讨他们了解员工个人信息的目的；
帮助他们了解EA咨询的保密原则，虽然EA咨询师不能与他们分享信
息，但仍希望管理者能共享他所得到的信息以更好的帮助员工；
鼓励他们直接向员工说明，并鼓励员工签署信息许可书，以便与促成
员工、管理者、EA咨询师三方交流；
支持他们作为管理者的角色，将关注点放在员工的工作绩效上；
帮助他们制定计划参与到EA咨询后的员工改进行动的监督中；
再次向他们保证在保密的同时，你非常清楚工作场所的安全需要。
4.平衡交流与保密
在正式的管理者转介中，在没有得到许可的情况下，
EA咨询政策允许EA咨询师透露：
①员工参加或没有参加EA咨询；
②员工同意或不同意遵循EA咨询师的建议；
③对于管理者如何帮助或处理员工情形，提出一般性
建议。
4.平衡交流与保密
以下情况适用于保密例外：
①员工随时可能自杀；
②员工需要紧急的心理、精神等医疗帮助；
③员工威胁要伤害工作场所或其他人。
对外转介与启动危机事件预警
5.对管理层转介的跟进
鼓励管理者发挥对员工问题改进的监督
与管理者可讨论下列事项：
①员工问题改善情况；
②员工近阶段在工作中表现如何；
③与其他同事的关系；
④管理者关心的事项；
⑤关于接受咨询员工的监督信息：如是否有遵守建议等。
5.对管理层转介的跟进
不得与管理者讨论的事项：
①管理者不需要知道的个人信息；
②你对来访员工问题的猜测；
③EA咨询师在个人EA咨询职责之外的建议（非管理层
咨询），如管理决策。
案例一
一位部门经理告诉你，他们部门有一位核心技术员工
原来工作很优秀。
因为最近母亲有病，经济上很紧张就偷了企业的原材
料卖了。这件事已被其他员工发现。
现在这位员工很后悔，情绪低落，担心企业给以处分
或下岗。工作注意力不集中，经常出差错。
经理说他很困惑，一是不愿意看到自己领导的员工受
处分，EAP能不能帮忙给HR解释，不要给这位员工
处分。二是怎么才能帮助员工重新振作起来。
谁是你的来访者？(当前、潜在)
你接到这个案例会怎么开展工作？
案例二
一名关键岗位员工因为情感问题情绪低落，造成了工
作效率下降，在生产工作中发生了重大过失，该部门
的主管向你进行了转介。
在你完成咨询后，接到这位主管的电话，上级领导要
求他就该名员工的问题做一个详细的报告，主管希望
你能把咨询的详细情况以及该名员工的造成生产事故
的原因告诉他。
你遇到这样的问题会如何处理？
向个人提供的EA咨询服务
向个人提供的EA咨询服务，主要涉及：
工作—生活平衡：情感、家庭、情绪压力调适等
工作场所人际关系
心理健康(一般心理问题)
职业发展
......
服务对象包括：
员工、管理者及其他们的直系家属
咨询方法：近似于心理咨询，但有所区别
杜某是拥有丰富经验的专业心理咨询师，与某公司
签约EA咨询师两年，他刚刚接到公司电话，他被
客户投诉，可能导致EAP项目服务合同终止。
原来，他上周为客户公司一位行政助理做咨询，该
行政助理张丽（化名）希望从公司辞职，因为她实
在不能忍受公司老板的完美主义和经常加班的工作
节奏，但张丽先生的工作和该公司密切相关，她不
想因为自己辞职给先生工作带来影响。经讨论，她
和咨询师一致认为，如果在辞职报告中以身体不适
为由，是最好的托词。当张丽真的递交辞职报告时，
老板极力挽留，并对张丽工作给与极高的评价，后
来，张丽后悔辞职，并将与咨询师商量的结果告诉
了老板，老板勃然大怒，并表示对EA咨询服务极
度不满。
EA咨询与心理咨询的区别
一、服务对象：
心理咨询：有心理帮助需求的个体和团体，提供个体
咨询和团体咨询。
EA咨询：除员工及其家属外，还包括组织和管理层。
对个体和组织负双重责任。应具备多重客户的重要理
念。
EA咨询与心理咨询的区别
二、咨询目标
心理咨询：帮助来访者促进自我的心理健康
帮助来访者实现自我成长。
EA咨询：除了上述目标外，还对帮助组织机构建立组织
文化，协调组织内部关系，提高组织整体健康水平，
提高员工的绩效水平负责。
EA咨询与心理咨询的区别
三、咨询设置
心理咨询：短程、中程、长程
EA咨询：一般为短程，2-6次，如需中程或长程咨询，
需要向心理咨询师进行转介。
EA咨询与心理咨询的区别
四、问题的侧重点
心理咨询：根据来访者需求确定咨询侧重点
EA咨询：聚焦于工作场所问题
EA咨询与心理咨询的区别
五、咨询的付费
心理咨询：由来访者承担咨询费用，费用的高低有时会
影响求助动机，免费心理咨询往往没有效果。
EA咨询：免费，EA咨询是EAP整体项目中一项服务，
是员工福利。
EA咨询与心理咨询的区别
六、角色要求
EA咨询师相比心理咨询师要有更高的咨询方案设计能力，
控制所需时限，并对需中长程咨询的服务对象能够做
到提前评估与尽早转介。
EA咨询师除了拥有心理健康知识与心理咨询技能外，还
需拥有一定的组织管理方面经验。
（心理咨询师加顾问）
向个人提供的EA咨询服务整体流程：
①评估—收集资料，识别问题；
识别问题是准确评估的关键
EA咨询师必须鉴别精神、心理疾病
来访者的问题是否属于工作范围或对工作有影响的问题
来访者的问题是否能在短期内解决
②计划—形成有针对性、合理的咨询方案；
③实施—采用合适咨询方法，根据咨询方案开展咨询。
④激励—鼓励改变，积极行动；
⑤跟踪—改变监督。
案例三
一位 40岁女性HR经理来咨询：
来访者一年前处理过一起员工工作期间突然死亡案，经法医鉴定为工作过度
劳累和情绪激动引发心脏病所致。
求助者查阅资料后得知，身强力壮的年轻人也可因突发心脏病死亡。春节前
去超市，人多拥挤，觉得透不过气来，突然胸闷、心慌，仿佛心脏能从嘴里
跳出来，出汗、全身颤抖，非常害怕、紧张，迅速乘车到医院看急诊，经检
查未发现器质性病变。
回来后想到公司里那个死亡员工，觉得“自己会不会也和他一样突发心脏病死
去”。近一个月来，不论在家还是在单位经常出现突然心慌、气短，快要憋死
的感觉，每次发作持续十几分钟就自行缓解，等急救车来后就像正常人一样。
不发作时生活、工作无明显异常。曾服用过安定类药物，但无明显效果。
现在不敢一个人待在家里和办公室，不敢到人多的地方去，害怕心脏病突然
死亡，需要有人陪着。
现在非常痛苦的是单位领导和同事以及家人都认为她装病，不想工作。
她觉着活着没意思。
你如何评估该案例？
对该案例能开展什么工作？
EA咨询中常用到的心理咨询方法
1.认知治疗
2.行为治疗
3.家庭治疗
......
很多的心理咨询方法在EA咨询中都有广泛的应用。
小测试
1、他很爱她。她细细的瓜子脸，弯弯的娥眉，面色白
皙，美丽动人。可是有一天，她不幸遇上了车祸，痊
愈后，脸上留下几道大大的丑陋疤痕。你觉得，他会
一如既往地爱她吗？
A、他一定会
B、他一定不会
C、他可能会
2、她很爱他。他是商界的精英，儒雅沉稳，敢打敢拼。
忽然有一天，他破产了。你觉得，她还会像以前一样
爱他吗？
A、她一定会
B、她一定不会
C、她可能会
• 第一题有10%的人选A，10%的人选B，80%的人选C。
• 第二题有30%的人选A，30%的人选B，40%的人选C。
看来，美女毁容比男人破产，更让人不能容忍啊。
有多少人在潜意识里，把他和她当成了恋人关系？
把这两道题重新做一遍，你还会坚持原来的选择吗？
EA咨询师需要拥有一定心理咨询师的素质，掌握一
定咨询技能，并拥有一定心理咨询经验。
焦点解决短期咨询
SFBT
焦点解决短期咨询的定义
焦点解决取向来访者的资源为根基；
是聚焦问题解决的方法为核心的短程心理治疗技术；
咨询设置一般控制在4-6次，是短程治疗技术中的一
种。
SFBT理念积极正向，关注改变问题与提高绩效，在
EA个人咨询中被广泛应用。
SFBT拥有12项基本理念基础，我们可以将它们归纳为
三项主要假定：
一、正向思考，由“例外”带来问题解决。SFBT认为一个
人的思考方向会影响其思考的内容，进而影响其对问
题解决的决策及效能。如果个体越把焦点放在正向、
已有的成功解决方法并迁移到类似情境中，则越能使
改变朝预期的方向发生。
• 因此，SFBT是解决问题导向，而不是问题原
因导向。同时，SFBT认为任何人都不可能无时无刻
地处在问题情境中，总有问题不发生的时候，即所谓
的“例外”，“例外”常常可以作为问题解决的指引。
二、小改变带动大改变，个体的改变可以引起其他
个体甚至是整个系统的改变。这是一种基于系统观
的考虑，即从小的改变着手，事情往往比较容易成
功。
SFBT 认为成功的经验对个案非常重要，可以
使个案产生信心和力量去处理更困难的问题，进而
带动整个情况的改变。
三、个案是自己问题的专家，拥有解决自身问题所
需的能力。建构主义认为，意义与经验是交互建构
的，改变对于不同的个体意义是不同的。人们生活
的意义是通过与环境的交互作用建构起来的，有其
• 处理问题的独特方式和丰富的资源。
• 在这个前提下，咨询师的工作之一不是一再地
教导来访者该做什么，该怎么做，而是协助来访者发
现其资源，建构自己改变的目标及历程。
SFBT模式访谈策略
你感觉目前最困扰你的问题是什么？（焦点）
身边了解你的人有什么好的建议吗？（资源）
你哪些想法是考虑成熟或现在可以去实施的？（解决
方案）
这些想法中，你觉得哪些是可以做到的？（目标）
你觉得哪些解决问题的行动是适合你的？（行动）
你过去经历中有没有类似可以借鉴的？（资源）
第一次咨询策略
1、探查来访者已经为走出困难做了哪些努力？成效是
什么？
2、现在期望的目标是什么？
3、下周能做些什么？ 潜在困难是什么？（不能让他回
避困难）
4、来访者做出承诺，评估达成目标的信心
第二到四次咨询策略
1、了解改变，你都做了些什么？
2、扩大理解，生活有哪些变化？对你意味着什么？
（小改变引发大改变）
3、潜能改变，给与语言和非语言的赞赏 “做的很好”
4、再次引出改变承诺，下周我们再做点什么？（ 再做
一次小改变）
第五到六次咨询策略
1、与之前相比，你发现了哪些改变？你是否完成了之
前设定的目标？（指向过去，检验咨询效果）
2、你有怎么样的认识与感受？（指向现在，总结正向
经验）
3、你有什么计划？准备怎么行动（指向未来，再次促
成改变）
案例四
小王是某公司的一名员工关系管理员，被领导要
求参加企业组织的EA咨询师的培训，小王原本只
是抱着完成领导任务的态度参加培训，但却在培
训结束后被领导要求由他担任公司内部EA咨询师，
面向部门里300多名员工开展咨询工作。小王顿时
有些不知所措，心里倍感压力，对自己完成没有
信心。
你如何用焦点解决短期咨询模式帮助他？
