精益价值流—价值流程图
VSPM
Value Stream Mapping
1、20世纪初，美国福特汽车创始人亨利.福特创立了批量生产方式。
在商品紧缺的年代，传统的生产方获得了巨大的成功。
但是，随着商品经济的发展，顾客开始追求多样化产品。由于少品种、
大批量的生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的
需求。
2、20世纪后半期，JIT（just in time）生产方式在日本丰田公司产生。
也被称为“丰田生产方式”，在国内译为“精益生产方式”。基本思想
是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
丰田公司在2004年的利润高达102亿美元，相当于通用、福特、克莱斯勒
以及大众等四家企利润总和的两倍。关键在于，丰田公司通过开展JIT生
产，使生产的信息流和实物流的运转时间远远低于竞争对手。生产周期的
缩短使资金流转的速度加快，资金流转所创造的利润也就会大幅增加。
制造业生产方式的演变
推行JIT，首先分析企业自身是如何组织生产的，从而把企业在组织生产过程中存在的问题暴露出
来，然后运用JIT的一系列方法进行变革和改善。要分析企业自身组织生产的特点则必须首先了解
产品的生产周期（Lead Time）。
产品的生产周期是由信息处理周期和实物流动周期组成。信息流、实物流和资金流将企业、客户以
及供应商这三者有机地连接在一起。
1. 信息处理周期。接受订单、形成销售决议，然后制定出生产计划并下发到各个制造车间，再根据生
产计划向供应商发出采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成一次信息流
所需的时间构成信息处理周期。
2. 物品流动周期。供应商在获得订单后，在采购周期内向企业供应原材料；企业经过加工周期、组装
周期和送货周期，将成品送到客户手中。物品完成流转所需的时间构成物品流动周期。
缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图分析方法正是了解产品生产周期的
有效工具。
产品的生产周期
推行JIT，首先分析企业自身是如何组织生产的，从而把企业在组织生产过程中存在的问题暴露出
来，然后运用JIT的一系列方法进行变革和改善。要分析企业自身组织生产的特点则必须首先了解
产品的生产周期（Lead Time）。
产品的生产周期是由信息处理周期和实物流动周期组成。信息流、实物流和资金流将企业、客户以
及供应商这三者有机地连接在一起。
1. 信息处理周期。接受订单、形成销售决议，然后制定出生产计划并下发到各个制造车间，再根据生
产计划向供应商发出采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成一次信息流
所需的时间构成信息处理周期。
2. 物品流动周期。供应商在获得订单后，在采购周期内向企业供应原材料；企业经过加工周期、组装
周期和送货周期，将成品送到客户手中。物品完成流转所需的时间构成物品流动周期。
缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图分析方法正是了解产品生产周期的
有效工具。
产品的生产周期
价值流（Value Stream)：指制造产品所需一起活动的总和，包括增值和非增值活动。
活动范围：①从原材料到成品的生产流程;②从概念到正式发布的产品设计流程③从订单到付款
的业务流程。
使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不是只研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅
优化局部。
据统计企业用于增值活动的时间仅占整个活动时间的很小部分，其大部分时间是进行非增值的
活动。增值时间约占企业生产和经营活动的5%，不增值活动约占95%。
价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流
动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。
价值流的概念
价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用特
定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值
流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。
是一种系统改善信息流程、实物流程的方法。
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
价值流程图概念
供应商 客户信息控制
工序C 工序B 工序A
起源于1980s的TOYOTA， “物与情报流程图”
随着1998年美国Mike Rother & John Shook的著作《学习如何看：价值流
程图创造价值和消除浪费》而风靡全球。
价值流程图的发展
大野耐一（Taiichi Ohno ） 新乡重夫（Shigeo Shingo)
“Whenever there is a product for a
customer, there is a value stream.
The challenge lies in seeing it.”
识别浪费的工具，发现浪费的根源。
改善沟通的工具。用价值流图可反映各项作业怎样与生产控制中
心沟通信息；各项作业之间怎样沟通信息。
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
价值流程图的作用
Kaizen
应用价值流分析能够做到：
• 缩短整个流程时间，提高增值时间比
• 降低库存，增加流动资金
• 加强流动弹性
• 简化信息流
• 消除浪费，减少间劳动时间
价值流程图的作用
1
价值流图析步骤
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
选定产品组1
价值流图常用符号2
1、收集相关信息
一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例
如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、
操作工人数、班次、周期时间等。
2、绘制步骤
A、客户的图标画在价值流图的右上角，用同样的图标代表供应商画
在左上角，中间画出生产控制 部门的图标。
B、绘制客户需求信息 。在客户图标的下方画一个数据框，将客户的
需求填入其中:月需求和日需求，以及每天需要多少箱产品。如图，
客户每月需求A产品1500件，B产品5000件，每箱50件，每月工作
20天，每天需求为20箱（20000÷20÷50）。
绘制当前状态图3
C、绘制发货与收货信息。在客户图标下画出卡车图标，
填上发货的频率，箭线指向客户。在供应商图标的下
方画一个卡车图标，填上送货的频率，箭线指向价值
流最上游。
C、绘制发货与收货信息。在客户图标下画出卡
车图标，填上发货的频率，箭线指向客户。在
供应商图标的下方画一个卡车图标，填上送货
的频率，箭线指向价值流最上游。
E、绘制信息流。 1)画出客户图标到生产控制部门图标之间的信息沟
通箭线，用来代表客户的预测信息和订单信息。同理，画出生产
控制部门图标到供应商图标之间的箭线，用来代表生产控制部门
发布的预测信息和订单信息，并把信息发布的频率标注在箭线上。
2)在生产控制部门图标和代表生产主管的方框之间画一条信息沟
通的箭线，并把生产主管发布计划的频率标注在箭线上。3)在代
表生产主管的方框和相关的工序方框之间画若干条代表信息沟通
的箭线，并把相关工序发布信息的频率标注在每条箭线上。
F、绘制在制品库存和物料流动。 1)在各工序之间画上库
存图标，标注库存的数量。2)计算库存储存的天数。库
存储备天数=两个工序间的库存总数／每天发运的产品
数量。例如，图13—12为绘制在制品库存和物料流动。
A产品4500件、B产品1500件，发运数量为1000件／
2，库存储备天数为：(4500+1500)／1000=6天。生
产周期96s，生产提前期为23天。
绘制价值流图的目的是突出浪费之源。
绘制价值流图并不是目的，而是作为推行精益生产的一种工具，
通过绘制现状图，有助于识别生产过程中的浪费和其他不合理的
现象。
然后根据企业的实际情况，制定出预期实现的目标，并用未来状
态图表示出来，进而制定出详细的计划并付诸实施。
聚焦在：
• 创造一个有弹性的、反应性的系统
• 创造流动生产
• 按需求进行生产，消除浪费
• 创造一个统一的改善愿景
绘制未来状态图4
应用价值流程图改善的案例
1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。
2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。
3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太大，
重复的搬运和停顿非常多。
4、成品的在库量太大，时间长达天。
发现问题点
绘制未来状态图
着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程环
节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发现问
题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值为关
注焦点开展革新活动。
着眼点二：缩短时间。从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购
计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过
程L/T 的缩短。因此，应在不增加资源投入的情况下，寻找快速
完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T 作为改善变革的驱动力。
精益生产管理的着眼点
不断设置更高的目标以求达成。
旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长，而新
流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。
精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。因此，
在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时间短、损耗小，
下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。
精益生产管理的目标取向
VSM价值流程图基本概念
价值流程图（Value Stream Mapping--VSM）是丰田精益制
造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述
物流和信息流的形象化工具。
价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、机器运行
时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描
摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于
对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
什么是价值流
• 所谓价值流，是当前产品通过其基本生产
过程所要求的全部活动。这些活动包括给
产品增加价值和不增加价值两部分，包括
了从产品最基本的原材料阶段一直到产品
交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，
包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、
样车制造、试验、定型、投产到交付后的
使用、信息反馈和回收过程，会经历很多
车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个
国家和地区。
什么是价值流
• 价值流可划分为：增值活动、必要但不增
值活动、非增值活动。通俗的说，增值活
动即物料的加工环节，必要但不增值活动
即信息的传递环节，非增值活动即物料的
移动环节和人员的非正确性操作环节。
什么是价值流
• 一个企业是有多条价值流组成的，从构成
上而言，企业中的价值流是企业中物品流、
信息流、资金流、人员流的交替缠绕。从
企业功能上可分为：1.主要型价值流，即实
现企业核心功能的一系列活动，如：采购
流程、生产流程、销售流程和服务流程等；
2.支持型价值流，即实现企业的一般功能的
一系列活动，如融资理财、信息服务、人
力资源管理和设备管理等。
价值流程图的组成
• VSM的基本构成有四大部分（无先后）：
顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，
新产品，等等； 公司系统部分。可能是
ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系
统； 供应商部分。
• 内部物料流。主要指产线部分，至少需要
人机料(Man, Machine, Material)
价值流程图的组成
• VSM关注的重点部分（有次序）：
• 原材料到成品整个制程、工艺上的信息；
成品到顾客； 关注信息流部分。顾客公
司系统供应商 计算Lean Time, 同时包
含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA
Ratio(有价值比例)。
价值流图分析的作用
① 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程
的能力
② 帮助发现浪费源
③ 展示了信息流与物流之间的联系
④ 广泛沟通的工具
⑤ 确定优先次序
⑥ 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来
改进难
⑦ 形成实施计划的基础
⑧ 建立起确定改善目标的数据基础
VSM 分析的两个流程
• 价值流程图（VSM）分析的是两个流程：
• 第一个是信息（情报）流程，即从市场部
接到客户订单或市场部预测客户的需求开
始，到使之变成采购计划和生产计划的过
程；
VSM 分析的两个流程
• 第二个是实物流程，即从供应商供应原材
料入库开始，随后出库制造、成品入库、
产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停
放等环节。
VSM 分析的两个流程
• 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，
首先要挑选出典型的产品作为深入调查分
析的对象，从而绘制出信息（情报）流程
和实物流程的现状图，然后将现状图与信
息（情报）和实物流程的理想状况图相比
较，发现当前组织生产过程中存在的问题
点，进而针对问题点提出改进措施
VSM 分析的两个流程
价值流程图分析的着眼点
• 价值流程图分析着眼点之一是创造价值，
把不产生价值、却占用企业资源的业务
（情报）流程环节、实物流程环节全部删
除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，
使得管理流程的价值最大化。因此，推行
JIT 要以价值为关注焦点开展革新活动。
价值流程图分析的着眼点
• 价值流程图分析的另一个着眼点是缩短时间。
缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计
划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以
及生产制造和成品出货的全部过程L/T 的缩短，
从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不
增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时
间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产
的办法，始终把缩短L/T 作为改善变革的驱动
力。
价值流程图分析的着眼点
价值流分析的原则
• 1.从客户的角度给价值下定义。价值流是将
具有价值的产品和服务提供给顾客所需要
的一系列的活动。对顾客而言，产品的增
值过程只包括产品经历物理变化与化学变
化过程的一组特定的活动。
价值流分析的原则
• 2.寻找价值流及后续动作。在识别价值流时
我们从流程分析、程序分析、操作分析、
动作分析这五个方面由宏观到微观的对价
值流进行识别、分析、改善、实施、控制。
价值流分析的原则
• 3.消除有害的八种浪费现。不良的浪费，过
分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，
库存的浪费，制造过多/过少的浪费，等待
的浪费，管理的浪费。
价值流分析的原则
4.使信息流动起来。找出管理中的关键工
序，即扩宽信息流的流动渠道，如采用扁
平化的管理模式 .
价值流程图分析技术
• 在进行价值流图析之前，需要先来明确实
施图析的主要步骤，如很多技术的实施一
样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H
方法，即确定Why（为什么），Who（谁
做），What（做什么），When（何时做），
Where（在哪做），和How（如何做）.
价值流程图分析技术
• 前面我们已经说明了为什么做图析，其它
步骤具体为以下六方面的事宜： 1) Who—
—确定谁来做需要一位了解产品价值流而
且能推进其改进的人，这个人具有领导职
责（价值流经理），由他来领导一个小组
进行价值流图析工作.
价值流程图分析技术
• 2) What——确定做哪些产品的价值流图析
通常我们首先按照80—20 原则，对影响企
业最大的产品进行图析。
价值流程图分析技术
• 3) When——确定何时做应在实施改进之前
对价值流进行分析，以确定应首先改进哪
些过程。
价值流程图分析技术
• 4) Where——确定在哪里做毫无意义，在
现场！只有在现场收集的数据才能真正反
映价值流的状况。
价值流程图分析技术
• 5) How——简单说明价值流图析的应用方
法。
价值流程图分析常见的七种工具
1.流程活动图（Process Activity Mapping）。 起源： 工业
工程。
2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。
起源： 时间加速与后勤学。
3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源：
运营管理。
4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。
5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。 起源：
系统动力学。
6.决策点分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效
消费者反应/物流学。
7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。
分析研究现状图的关键步骤
• ·有效工作时间和顾客需求节拍 根据顾客需
求量18400/月和有效工作时间27600秒/天，
可出节拍应为60 秒。 ·发运过程是采用顾
客拉动还是建立一个成品发运仓库 根据公
司实际情况，小组确定采用成品发运仓库 ·
使用连续流动的过程 将焊接、装配这些节
拍相近的过程和为一个连续的过程（中间
无库存）。
分析研究现状图的关键步骤
• ·采用拉动系统的过程 将冲压和后续过程设
计成为一个拉动系统，引入看板管理。 ·确
定生产需求传送到价值流的哪一个过程，
即价值流启动过程
• 确定发运过程为价值流启动过程。
• ·如何在启动过程均衡生产
• 通过需求变化传递到整个过程来实现均衡
生产。
分析研究现状图的关键步骤
• 价值流启动量
• 根据顾客发运的频次和发运方式，确定其
动量为20件。 ·设计未来状态图时，为了实
现精益价值流，必须改进的哪些过程 要实
现上述方式，应改进的过程有焊接和装配
的整合、冲压与焊接过程的拉动系统、发
运过程的拉动系统、信息传递过程的改进
等……
价值流程图析实施中的问题和需注
意的事项
• 首先图析技术是发现价值流过程关键浪费及其根源
的方法，以避免不必要的改进活动（这也是一种浪
费），必须通过精益技术消除浪费，才能收到效果。
• 图析准备：培训十分必要，可以避免方向性的错
误。
• 产品选择：在考虑产量同时还应顾及产品产值、
利润及其对公司生存与发展等方面的影响。
价值流程图析实施中的问题和需注
意的事项
• 价值流现状图的绘制：一定要尽可能在较
短的时间完成现状图数据的收集。
• 不仅在确定产品适应找出主要因素，在确
定顾客要求、过程及其参数、供应商情况
时同样要找出影响本公司的主要因素，避
免影响图析的效果和后续改善的方向和目
标。
价值流程图析实施中的问题和需注
意的事项
• 顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以
修正。
• 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际
上都是由顾客需求拉动的，关键区别在于是否
建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采
用成品发运仓库的方式，这样能够保证准时交
付顾客。随着精益生产施的深入，可以逐步减
少成品库存，最终转变成顾客拉动。
VSM调查项目
VSM调查项目
收集数据
价值流程图要素之一工作流：
价值流程图要素之二物料流
价值流程图要素之三信息流
现状图绘制步骤
1、现状图首先要表示顾客需求
现状图绘制步骤
2、画出所有过程、数据柜及库存三角
现状图绘制步骤
现状图绘制步骤
现状图绘制步骤
改善要点-1
• *实践提升不稳定制程 及不安全工作条件
• An unstable process promotes unsafe work
conditions and practices
• *大量生产系统产生大额浪费
• A mass production system generates large
amounts of waste
• *过量产與高库存隐藏生产问题，扩大品质问题衝擊延迟
反馈
• overproduction and high levels of inventory hide
production problems, magnify the impact of quality
problem, and delay feedback
改善要点-2
• 大多生产时间是无附加值
• most of the production time is non-value added
• *不稳定的生产制程造成有效解决问题的困难
• an unstable production process makes effective
problem solving difficult, if not impossible
• *不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导
• an unstable production process forces crisis
management instead of strategic leadership
案例分享
案例分享
案例分享
案例分享
目前状态图
案例分享
收集加工数
据
• 各类产品的数量
• 使用的机器
• 操作时间
• 换产周期
• 正常运行时间（所要求的机器时间）
• 操作者数量（敬业的）
• 包装尺寸
• 工作时间（减去休息时间）
• 报废率
案例分享
案例分享
目前状态图
案例分享
案例分享
目前状态图
案例分享
案例分享
目前状态图
案例分享
案例分享
案例分享
案例分享
案例分享
案例分享
案例分享
案例分享
案例分享
案例分享
案例分享
• 识别机会
• • 目前的状态图表明“正在”所发生的
• • 它展示了浪费的步骤和瓶颈
• • 它帮助目视操作者如何能够合并“流动
”
• • 它帮助你看到哪里需要“拉动”体系
• • 它帮助如何改进影响价值流
案例分享
案例分享
VSM分析常见的改善点
VSM分析常见的改善点
• 1.缩短流程的切换时间
• 2.提高整体的生产平衡性
• 3.减低库存
• 4.缩短生产周期
• 5.由“根据预测生产”向“按照订单生产转化”
• 6.各车间按相同的顺序生产
• 7.生产计划平准化
• 8.让顾客需求拉动生产进行
• 9.少人化
画未来VSM状态图
• 客户需求
• 1. 基于距顾客最近的下游过程的有效工作
时间，节拍时间是什么？
• 2. 你是按顾客拉动还是直接按发送建立一
个成品超市?
画未来VSM状态图
• 材料流
• 3. 在哪可以使用连续流动过程?
• 4. 为了控制上游过程的生产你需要在哪儿
使用超市拉动系统？
画未来VSM状态图
信息流
5. 在生产链中的哪一点（“定拍过程”）计
划生产?
6.你如何在定拍过程均衡混线生产？
• 7.你在定拍过程将持续地安排和取走多大的
工作增量
画未来VSM状态图
• 支持改进
• 8.在确定未来状态设计时为使价值流流动，
哪些过程改进是必需的？
如何设计并实施未来价值流
• 准则1：按顾客节拍生产使得生产过程的节
拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化
生产。
• 准则2：尽可能地实现连续流动尽量消除和
减少库存和等待，这样生产过程就可以连
续进行。
如何设计并实施未来价值流
• 准则3：在无法实现连续流动的地方采用看
板拉动管理对与节拍相差悬殊，种类繁多
的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，
采用看板管理。
• 准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过
程保证信息的一致性。
如何设计并实施未来价值流
• 准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配
多品种产品的生产实现均衡生产。 准则6
：在价值流启动过程通过启动一个单位的
工作来实现初始拉动这个拉动的“动力源
”一定要来自顾客。
如何设计并实施未来价值流
• 准则7：在价值流启动过程上游工序形成每
天能够制造各种零件的能力多品种、小批
量的混流均衡生产，要求上游过程通过减
少换型时间和生产批量来提高对下游过程
变化的反应速度，这样可以尽可能地减小
库存的在制品。
典型过程数据
• C/T 周期时间
• C/O 换型时间
• VT有价值时间（有效时间（需要机器工作时间））
• NVT无价值时间
• EPE 生产批量大小
• 操作者的数量
• 在制品数据
• 工作时间（减掉中断）
• 包装尺寸
• 缺陷率
Takt Time
改善途径
改善途径
改善途径
改善途径
改善途径
改善途径
将来状态图
精益生产流程图 衡量指标
• *Dock to Dock 进料仓库道出货仓库时间--
---- DTD
• *First time through 首次合格率 ------
FTT
• *Build to schedule 依排成生产 ------
BTS
• *Overall equipment effectiveness 总何
设备效率 ------ OEE
Dock to Dock Time (DTD)
• *Definition 定义
• .从原物料下货到完成成品出货之间的过去时间
• the elapsed time between the unloading of
raw materials and the release of finished
goods for shipment
• .总DTD时间为产品耗费时间如原物料，制程作业，
与 在厂完成品出货前在品的时间
• the total dock to dock time for a product
includes the time that a product spends as
raw material, work-in process and as a
finished product in plant, prior to being
relaesed.
DTD
衡量指标—FTT
• 定义Definition 1
• •FTT是为在一完整制程生产中，第一次既符合品
质要求的产品件数的百分比率
• •不含被報廢，返工，重试验，線外修理，返回件
数
• First Time Through is the percentage of units
that complete a process and quality
guidelines the first time without being
scrapped, return, retested, repaired, or
returned
衡量指标—FTT
• •FTT首次合格率
• 投入制程总件数-（报废+返工+重试+线外修理+退
回件数）
• •
• Units entering process – (Scrap + returns +
retests + repaired off-line +returns) 投入制程
总件数
• Units entering process
衡量指标 —— BTS
• 定义 BTS Definition
• • 依排定的天數.排序.数量. 與實際生產天數
（时间）
• 和實際生產序列 ,数量之間的百分比例.
• The percentage of units schedule for a
given day that are produced on the
correct day and in the correct sequence
衡量指标-OEE
• 定义Definition 1
• •.OEE 总和设备效率
• .是衡量-设备例行的生产产出能力-在设计周期率.符合品质
标准.不含失败
• .衡量一设备有效性.能率.及生产品质水准
• OEE is a measure of the ability of a piece of
equipment to consistently produce products which
meet Quality Standards at the designed cycle rate
without disruption. It measure the Availability,
Performance Efficiency and Quality Rate machine.
