*
精益流程管理方法论介绍
曾永红
行政管理部
课程目的
正确认识流程和流程管理
开始从流程的角度看待和分析你的业务
开始用精益的思想和工具来推进你的业务
*
Let’s GO …
内容安排
背景
什么是流程和流程管理
什么是精益流程管理
精益流程管理方法论
在新城推进精益流程管理的探讨
课后阅读资料
*
洗澡要流程吗
企业和社会现象
*
A企业 B企业
企业和社会现象
企业管理方式的演变-我们在哪里?
“人”治
发展初期
简单业务
经营灵活
简单的组织结构
粗放管理
规模企业
复杂业务
竞争激烈
组织复杂
客户导向
流程管理
精益管理
管理
特征
发展成长期
业务多样性
有竞争压力
部门分工
专业能力
规范管理
“流程”治
“人”治
“流程”治
“部门”治
“人”治
“流程”治
“部门”治
流程型企业 vs 传统企业
传统企业 流程型企业
运营中心
工作单元
工作描述
度量机制
聚焦点
认可机制
经理角色
重要角色
企业文化
事业部
部门
有限
狭窄
老板
基于业务结果
监督者
事业部执行官
以冲突为导向
流程
团队
宽泛
端对端
客户
基于业务过程
教练
流程所有者
协作型
*
职能部门
领导人
战略
生产部
客户服务部
研究开发部
财务部
市场与销售部
人力资源部
信息管理部
职能部门
战略
客户
客户导向的组织图
流程
局部利益最大化
客户价值
传统的组织结构图
互动游戏
1、找到身边一位同事,做你的“客户”;
2、你用左右手的食指,比一个“人”字给“客户”看。
麦当劳、沃尔玛的成功经验
麦当劳的成功经验:三流的员工,
二流的管理者,一流的流程。
三流的员工 + 一流的流程 = 一流的价值
华为:90年代初开始,3次流程管理变革。
海尔:98年开始,05年开始流程再造一千天。
卓越运营企业 Operational Excellence
丰田
沃尔玛
华为
GE
*
平安
宝洁
中兴
摩托罗拉
他们是不是流程型企业?
内容安排
背景
什么是流程和流程管理
什么是精益流程管理
精益流程管理方法论
在新城推进精益流程管理的探讨
*
*
流程6要素: ①输入资源+②活动+ ③活动的相互作用(即结构)+④输出结果+⑤顾客+⑥价值
什么是流程?
流程(Process)定义:
流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
——迈克尔· 哈默
流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。流程是指重复进行的活动,接受各种投入要素,通过流程的各项活动产生所期望的结果,例如产品、服务或决策。
输入
输出
价值
客户
顾客
活动1
活动2
活动3
*
流程的特性
整体性-至少由两个活动组成,“流转”
目标性-有明确的输出(目标和任务)
内在性-包含于任何事务或行为中
动态性-按一定的时序关系的从一个活动到另一个
层次性-组成流程的活动也可以是一个流程“嵌套”、“分 解”、“子流程”
*
串行:
并行:
反馈:
判断:
流程活动之间的逻辑关系
条件A
条件B
流程与外部业务环境波动性
流程追求对最佳实践在可重复层级上的固化
业务环境的波动性大小决定了最佳实践的可重复层级的高低
*
讨论
你理解的好的流程是什么样的?
列举你当前工作(或生活)中,你认为较好地(或较差)的流程?
*
Michael Hammer,
企业再造之父,20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一
业务流程管理体系 --美国生产力与质量中心APQC流程分类框架
制订远景
与战略
设计和开发
产品与服务
市场推广和销售
产品与服务
交付
产品与服务
管理
客户服务
开发和管理人力资本
管理信息技术和知识
管理财务资源
取得、建设和管理物业
管理环境、健康和安全
管理对外关系
管理改善与变革
运营流程
管理与支持流程
美国BALDRIGE卓越绩效标准
评定类别和项目
分值
评定类别和项目
分值
1. 领导力
组织的领导力
社会责任
120
70
50
5. 以人力资源为中心
工作系统
员工学习与激励
员工权益与满意
85
35
25
25
2. 战略规划
战略制订
战略部署
85
40
45
6. 流程管理
创造价值的流程
支持流程
85
50
35
3. 以客户与市场为中心
客户与市场知识
客户关系和客户满意
85
40
45
7. 经营结果
以客户为中心的结果
产品与服务结果
财务与市场结果
人力资源结果
组织有效性结果
监管与社会责任的结果
450
75
75
75
75
75
75
4. 衡量、分析与知识管理
组织绩效的衡量与分析
信息与知识管理
90
45
45
总分
1000
*
流程的层次
房地产业务开发流程
业务全流程图:
获取
土地
物业管理与客户服务
报建、采购与成本管理
营销
设计
工程
市场初
步研究
产品定位
上市策划与销售实现
设计
研究
规划及
施工图设计
设计配合
项目建设
成本
产品实现交互
物业
主导部门:
营销
技术
工程
成本/财务
土地获取阶段
产品定位阶段
设计施工阶段
销售实现阶段
*
流程图,示例1(一维流程图)
银行存取款流程
顾客到银行
排队等候
办理业务
顾客需要
存取款
顾客需要
得到满足
图 银行的存取款服务流程
顾客到银行
等候叫号
办理业务
顾客需要
存取款
顾客需要
得到满足
取叫号纸
图 银行的存取款服务流程改进
网上银行
顾客需要
存取款
顾客需要
得到满足
图 银行的存取款服务流程变革
*
网上提交订单
订单确认
发货出库
上门送货
收款
付款
核销
订单确认信
订单发货信
开始
关键时刻
验货
结束
开发票
应收帐款
订单中心
库房
配送
财务
客户
是否有货?
采购
采购
是
否
关键时刻
关键时刻
流程图:示例2(二维流程图)
当当网的订单流程
流程种类
单个人完成的流程 VS 多个人完成的流程
事务性流程 VS 决策性流程
固定流程 VS 情景流程
宏观流程 VS 详细流程
显现流程 VS 隐性流程
*
流程的作用-支持战略,确保执行
*
战略
企业的内部能力
组织
组织结构
目标
激励
文化
流程
业务流程
管理流程
资源
人力
资金
设施
信息
战略
管理
绩效考核
薪酬
激励
干好了如何
流程
管理
该如何干
企业
管理体系
明确应
干什么
干到什
么程度
制度就是在以上实施的过程中,对行为的规范和
约束,也就是:如果我不这样干,会怎么样?
流程的作用-整合资源和能力
*
S
C
S
C
S
C
S
价值链
External Customer
供应商
客户
供应商
客户
供应商
客户
供应商
外部客户(消费者)
流程的作用-持续改进的基础
*
讨论:以下的活动是不是一个流程?
问题:以下的活动是不是一个流程?
吃饭是不是一个流程?
城市公司年度KPI的测量、分析、改进
成本管理
项目开盘
修改公司权责手册
市场调研
*
如何描述流程
流程的描述方式:
宏观流程图(SIPOC)
详细流程图
标准操作手册
CBA(Current Best Approach)
流程叙述(文字,录音,视频)
*
宏观流程的描述
SIPOC图
*
供应商
输入
输出
客户
活动+活动相互关系
流程输入的
衡量指标
流程输出的
衡量指标
过程的
衡量指标
客户的关键
需求
对供应商
的要求
-供应商(Supplier):向流程提供关键信息、材料、服务或其他资源的组织或人。
-输入(Input):供方提供的产品/服务
-流程(Process):使输入发生改变的一组过程,理论上这组过程将增加输入的价值。
-输出(Output):流程的最终产品/服务
-客户(Customer):产品的接受者(组织、人或流程)
价值
流程团队
*
供应商
输入
流程
输出
客户
(需要资源的提供者)
(流程需要的资源)
(活动的高水平描述)
(流程可交付的)
(能收到的流程交付的任何人)
需求
项目工程师
成本部PM
施工单位
现场签证单
现场指令描述
施工单位合同
1、现场指令合理、描述清楚
2、准确、完整的签证审批单
3、签证要求符合公司相关制度
1、现场指令单(项目部)
2、签证审批单
3、附件资料
4、工程确认单
总办
审批平台
系统故障排除周期为8小时以内
下发、施工
管理层
成本部门
项目工程师
施工单位
发起签证
签证审批
开始
结束
结算
案例: X公司现场签证SIPOC流程图
流程图示标准
5种基本框图
*
流程图连接标志
可视化工具—流程图
*
阶段一:WORD流程图,特征:业务简单的示意,既无输入输出,也无法指导具体业务操作。
阶段二:Visio泳道图,特征:无明确的输出输入,责任人只到部门,对指导作业操作还有欠缺。
阶段三:精益流程图,特征:全要素流程图(输入输出、责任人、成本、模板、指标)。
1级
没有组织流程
90年代前
90年代—21世纪初
目前——
流程与内部运营环境
*
目标
团队
内部信息
流程KPI
输入
内部决策
运营环境
供应商
激励
授权
战略
能力
组织
信息
知识
文化
流程与卓越绩效
卓越绩效
流程
管理
基础
BPM
精益
管理
LEAN
项目
管理
PM
流程
优化
DMAIC
流程组织、流程文化
流程
设计
DMADV
领导
变革
CM
流程管理是企业实现卓越绩效的重要支柱。
1级
没有组织流程
3级
多数流程已组织化
4级
流程已管理
5级
流程持续改进
2级
有部分组织流程
个人英雄主义
部分工作组或部门实施了业务流程
流程组织化并在企业级层面进行设计和优化
流程已被系统化的度量和管理
流程团队持续改进流程
效益等级
h 组织变革
h 效益等级
强化“个体”功能
提升市场响应度
提升IT 敏捷度
增加管理透明度
持续的业务优化
实时变革
依靠数据决策
减少IT成本
缩短产品上市时间
流程文档化
流程成熟度等级(五级)
什么是流程管理
*
流程管理
对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效,以更好地达到流程的目的。
简单的流程管理
复杂的流程管理
业务流程管理(business process management),
是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心,以
持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。
流程管理的本质是构造卓越的企业运营系统。
流程管理关注四个方面
计划和实际控制
业务处理时间
重复性工作的周期
生产成本
操作成本
现金流
设备使用效率
产品质量
产品质量控制
技能共享
质量
服务
客户响应速度
客户服务
技能共享
成本
时间
流程管理的方法
泰勒的科学管理
全面质量管理
ISO9000
流程再造
业务流程管理(BPM)
六西格玛管理
精益管理
*
精益流程管理
卓越绩效
流程
管理
BPM
精益
管理 LEAN
六西格玛
DMAIC
DMADV
流程组织、流程文化
精益流程管理
精益流程管理模型
内容安排
背景
什么是流程和流程管理
什么是精益流程管理
精益流程管理方法论
在新城推进精益流程管理的探讨
课后阅读材料
*
让我们认识“精益”
什么是精益
精益思想的5个原则
精益相关能力
流程思想与精益思想的结合
精益流程型企业特点
什么是精益流程管理
*
*
精益思想的要点
“精益”释义:
精益 - 形容词:无肉或少肉,少脂肪或无脂肪,
文体或措词简练
反义词: 肥胖的,多肉的,过重的,不结实的,过分
肥胖的,丰满的,粗短的,肥大的,软的
什么是浪费?
不增加价值的活动是浪费
尽管是增加价值的活动,但所用资源超过了绝对最少的界限,也是浪费
*
精益思想的五个原则
精益生产系统
Value 价值
站在客户
的立场上
Value Stream
价值流
从接单到发货
过程的一切活动
Flow 流动
象开发的河流
一样通畅流动
Demand Pull
需求拉动
按需求生产
Perfect 完美
没有任何事物
是完美的
不断改进
降低成本, 改善质量, 缩短生产周期
精益思想与流程思想的结合
理解客户需求和创造客户需求的平衡
标准化与差异化的平衡
数据与经验的平衡
稳定性与灵活性的平衡
研究成本和试错成本的平衡
*
精益相关能力
业务模型建立能力
价值模型
能力模型
财务模型
业务数据收集能力
数据定义
数据获取
数据处理
业务数据分析能力
系统性分析
因果分析
统计分析
资源动态分配能力
*
精益管理-精确的客户导向、消除浪费
精益管理:通过消除企业所有环节上的不增值活动,来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的
消除八大浪费
*
Correction 返工(缺陷)
Overproduction 过量生产
Conveyance 搬运
Motion 多余动作
Waiting 等待
Inventory 额外库存
Processing 超额处理
Management 管理的浪费
精益流程型企业的特点:
真正的客户导向
卫哲事件
跨部门的流程管理
以数据为基础的管理
持续改进
*
精益流程管理是基于流程的系统化管理方法,以实现企业卓越运营为目标,规范化的构建和持续性的完善组织层级式和端到端的运营流程,培养人的责任意识和规范人的行为,沉淀与共享知识,提高组织执行合力,最大化的减少运营错误,进而实现组织的真正卓越。
精益流程管理定义
精益流程管理的精髓
人规范化,事流程化,物清晰化,管理系统化。
通过改变人的思考方式和行动,规范运作,强化知识沉淀,建立持续改进的流程运作机制,实现组织流程的精益运营,进而提高企业的管理水准,实现卓越。
Ford汽车公司北美应付款部门是如何重建其付款程序以减少间接费用和管理费用的。
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人,冗员严重,效率低下。他们最初制定的改革方案是: 运用信息技术,减少信息传递,以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda之后,他们震惊了,Mazda是家小公司,其应付款部门仅有5人,就算按公司规模进行数据调整之后,福特公司也多雇佣了5倍的员工,于是他们推翻了第一种方案,决定彻底重建其流程。
案例——Ford汽车公司
Ford传统流程:
案例——Ford汽车公司
1、采购部门向供货商发出订单,并将订单的复印件送往应付款部门;
2、供货商发货,福特的验收部门收检,并将验收报告送到应付款部门;
3、同时,供货商将产品发票送至应付款部门,
4 、当且仅当“订单”,“验收报告”以及“发票”三者一致时,应付款部门才能付款。而往往,该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上,从而造成了人员,资金和时间的浪费。
案例——Ford汽车公司
Ford新流程:
案例分析——Ford汽车公司
Ford新流程:
1、采购部门发出订单,同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货,验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合,如果吻合就收货,并在终端上按键通知数据库,计算机会自动按时付款。
案例——Ford汽车公司
福特公司流程重建的启示:
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门,那将会发现是徒劳的,正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”,包括采购、验收和付款部门,这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则:当收到发票时,我们付款。
福特的新原则:当收到货物时,我们付款。
经典案例分析——福特汽车公司
Ford公司流程重建的成果:福特公司的新流程采用的是“无发票”制度,大大地简化了工作环节,带来了如下结果:
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容,而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%,而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合,使得付款也必然及时而准确,从而简化了物料管理工作,并使得财务信息更加准确。
经典案例分析——福特汽车公司
内容安排
背景
什么是流程和流程管理
什么是精益流程管理
精益流程管理方法论
在新城推进精益流程管理的探讨
*
精益流程管理方法论
流程优化(DMAIC)
流程设计(DMADV)
流程运营(PDCA)
*
流程生命周期
*
Strategic
Transformation
战略变革
Process
Creation
流程设计
Process
Improvement
流程优化
Process
Control
流程控制运营
Learning Path
Strategic, Organizational
Operational, Technical
精益流程管理方法论
*
流程管理系统
流程优化
DMAIC
流程设计
DMADV
流程运营
流程优化
DMAIC
定义
度量
分析
改进
控制
通过流程优化来提高
流程绩效,以满足关键
客户需求
流程设计
DMADV
定义
度量
分析
设计
验证
重新设计现有流程或设计
新流程以满足客户关键需求
流程运营
BPMS
运营团队
运营机制
持续改善
持续管理跨职能流程
以实现战略性业务目标
流程优化DMAIC方法论
*
Improve
Analyze
Define
Control
定义阶段
明确需要解决的问题
衡量阶段
测量目前流程的绩效水平
分析阶段
分析并确定问题发生的根本原因
改进阶段
实施改进方案并验证改进结果
控制阶段
固化改进成果
Measure
精益流程管理的方法论
*
流程管理系统
流程优化
DMAIC
流程设计
DMADV
流程管理/ 运营
流程优化
DMAIC
定义
度量
分析
改进
控制
通过流程优化来提高
流程绩效,以满足关键
客户需求
流程设计
DMADV
定义
度量
分析
设计
验证
重新设计现有流程或设计
新流程以满足客户关键需求
流程运营
运营团队
运营机制
持续改善
持续管理跨职能流程
以实现战略性业务目标
业务流程管理之“流程运营”
流程运营是指:
一个流程负责人,带领一个流程运营团队,负责一个界定清楚的业务流程的日常运作;按照明确的流程图、流程说明书、流程KPI表、流程团队的责任表来运作流程,实现流程的运营目标(客户满意度、成本、时间等);并持续监控流程运营、改进流程,使之更好、更高效。
*
*
流程管理团队
开始
结束
市场部
技术部
项目部
销售部
由端到端的流程团队运营流程
运营团队
运营机制
流程团队的管理
方向、领导力、角色、系统、沟通、关系
新成员的培训
成员的绩效考核
流程的运营管理
流程KPI的目标设立
严格按照流程运营
沟通系统:状况沟通、变化的沟通、问题的处理、例外情况的处理
流程KPI的测量、分析与改进
流程知识管理
流程的持续改进
流程改进的机制与方法
通过标杆管理、流程审计发现问题或机会
QC小组,PDCA
知识管理
*
精益流程管理方法论
*
流程管理系统
流程优化
DMAIC
流程设计
DMADV
流程运营
流程优化
DMAIC
定义
度量
分析
改进
控制
通过流程优化来提高
流程绩效,以满足关键
客户需求
流程设计
DMADV
定义
度量
分析
设计
验证
重新设计现有流程或设计
新流程以满足客户关键需求
流程运营
运营团队
运营机制
持续改善
持续管理跨职能流程
以实现战略性业务目标
DMADV阶段方法
*
精益流程管理方法论与其他方法论的关系
卓越绩效模式: 流程管理是卓越绩效模式重要部分,不只是其中的流程管理部分,还是其它部分的重要实现方法,例如,战略制订与实施,客户关系管理,测量、分析与知识管理等。
全面质量管理: 全面质量管理的核心也是流程管理、围绕流程管理进行的客户导向、持续改进。流程管理的许多工具来自于全面质量管理的实践。
ISO9000:ISO9000是质量管理体系,关注岗位责任、工作操作指引,也关注流程管理。ISO9000的工作操作指引可以作为流程管理的步骤操作指引。
*
内容安排
背景
什么是流程和流程管理
什么是精益流程管理
精益流程管理方法论
在新城推进精益流程管理探讨
课后阅读材料
*
实施精益流程管理达到卓越绩效的组织
卓越绩效管理委员会
【精益流程管理委员会】
黑带大师
负责人
绿带
黑带
绿带
绿带
*
绿带
黑带
黑带大师
兼职的专业人员
完成绿带培训
成功通过绿带资格考试
具有1个项目成功经验
完成黑带培训
成功的通过黑带资格考试
具有1个绿带项目和1个黑带项目成功经验,业务成果显著
完成向黑带主管和业务领导的项目成果答辩
组建跨职能的项目小组
指导绿带
全职专业人员
完成高级分析方法培训 (根据方法培训黑带资格证书)
超过1年的黑带经验
成功的通过了黑带大师资格考试,具有至少5年的作为黑带组长或黑带大师指导的经验,业务成果显著
至少有一项技术专项, 如 DOE, 取样, 高级回归, SPC等.
最为团队的专家顾问
向业务领导提供建议
指导绿带培训 /黑带培训
开发Six Sigma战略
资格标准范例
逐步培养绿带的能力
共同推进
继续学习精益流程管理相关的方法论和工具,争取成为专家
从精益和流程的角度看待和处理你的工作,尝试将方法论用于业务实践,争取成为绿带,黑带。
将你的成功经验分享给他人,将你的问题和困惑反馈给我们
我们愿意参与到大家的精益流程项目中,提供咨询和帮助
*
作业
什么是流程
流程6要素
什么是流程管理
什么是精益
精益流程管理方法论
*
内容安排
背景
什么是流程和流程管理
什么是精益流程管理
精益流程管理方法论
下一次课程预告
*
Step By Step….
L0:精益流程管理方法论
干中学 ·学中干
DMAIC 15 步骤
步骤
描述
任务
工具
定义:问题或机会
1
定义问题或机会
描述问题或机会,确定对运营或战略的影响、优先级别
问题陈述表,问题归纳表, 平衡计分卡
2
明确客户关键需求和关键业务指标
确定客户及关键需求、关键的业务指标,描述业务的高层次流程图和原型
客户名单和分类表、质量展开图QEC、KANO图,VOC=》CCR表,SIPOC图、流程图,KPI表
3
制订项目计划
确定项目目的、范围、效益、团队成员职能
项目计划书、项目时间计划表CPS、项目组织架构图
测量:目前的绩效
4
制订关键指标衡量计划
选择项目需关注的关键绩效指标,制订衡量计划(结果指标、过程指标、驱动因素),确定客户所接受的质量标准
KPI表(CTQ和CTP),运营指标衡量计划表,问卷调查、标杆管理
5
收集数据
制订数据收集计划,检查测量系统是否可靠,收集数据
数据收集表格,问卷设计,小组访谈,数据汇总表。
6
分析数据和确定改进目标
计算基准绩效,从多个纬度分析数据,总结发现;设定改进后的目标
数据展示图表:直方图、时间序列图、控制图等,数据分析总结报告
分析:原因
7
找出所有影响结果的过程变量
那些潜在的问题/因素影响最终绩效? 绩效表现 (Y) 与可能原因(X)的关系
详细流程图,头脑风暴,鱼骨图
8
确定少数关键原因和根本原因
80/20原则,最主要的因素是什么?根本原因是什么?原因和结果的关系
结果-原因统计表,帕累托图,5 WHY表;试验设计,回归分析
9
量化改进的效益
计算改进后的收益和所需成本,调整项目效益的评估
项目效益/ 成本分析,项目计划书
改进:方案
10
制订和选择改进方案
制订改进策略和方案,考虑所有可能的解决方案,进行优劣评估,确定最佳方案,得到批准
头脑风暴、流程价值分析表、流程优化表、流程图、质量屋; 组织结构设计PACE, 解决方案评选矩阵
11
试点和改进
对确定的方案进行实验设计、模拟、试点、客户评价。优化方案,信息系统优化。确定过程能力。
试点阶段计划、用户接受测试UAT、小组访谈,KPI表,试点总结报告,流程图,失效模式和结果分析FMEA
12
推广应用
培训、推广应用,领导变革
培训和推广计划、支持力——阻力分析,领导变革8步法
控制:绩效可靠性
13
实施控制系统
设计流程控制系统,验证持续运营的测量系统,建立监控的指标体系。测试和改进可靠性,容错能力、稳健性
流程监控指标KPI表,流程控制图。失效模式和结果分析FMEA
14
标准化和文化沉淀
标准化,培训,奖励方案,文化沉淀
标准操作步骤、岗位说明书,持续培训计划、奖励方案
15
转换到持续运营
从项目小组转到运营组织的交接,项目结束
交接计划,项目结束报告
Didn’t do it at all
Did it very well
Must –be: basic needs
Delighters- Excitement needs
Primary satisfier –Performance needs
Spoken Wants
Unspoken Basics – Unless Violated
Unspoken Excitement
Satisfied
Dissatisfied
真正了解客户的需求
Quality
Category
1st
Level
2nd
Level
3rd
Level
4th
Level
5th
Level
REQUIRED QUALITY
Dark Tones
Fine Lines
Clear & Straight Lines
Sharp Contrast
Copy
Quality
Easy to Read
& Look at
Clearness of
Copied Subject
Clear Line
& Character
Dark Enough Copy
Uniformity of Darkness
Fine Copy
for Black Area
Critical Customer
Requirement
Key Customer Issue
Voice of the Customer
Step 1
Step 2
Step 3
Suppliers:
Inputs:
Start Boundary ____________
Outputs:
Customers:
End Boundary ____________
Process
KANO图
SIPOC图
质量展开图QEC
客户声音VOC to 客户关键需求CCR 表格
问题和讨论
*
*
*
欧洲人: 教育小孩先洗头、洗脸、洗脖子、洗身子、屁股、脚
中国人:随便,高兴的时候先洗脸/不高兴的时候先洗屁股
*
德鲁克在他的《卓有成效的管理者》书中说到: 真正管理好的企业,外部看起来是风平浪静的。因为每个人、部门都知道流程该如何往下走,内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反,那些看起来成天如火如荼,热闹非凡的企业,往往目标远大,执行乏力,随意性太强。出了状况,人员或部门间大多相互推诿。
“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的企业!”
*
*
比如,某大区总经理的业绩很好,他一旦离职,对公司会造成业绩下滑,他是否继续留任这个事情就成了一个存在风险、让他的上级焦虑的事情。比如,某企业的信息安全存在疏漏,一些关键的商业机密有可能流失,这个事情也就成了一个存在风险需要管控的事情。那么,怎么规避这些风险呢?
*
*
很多人比的是个“入”字,流程就是从客户视角来看问题,如果你要给客户一个“人”字,你自己的视角其实是一个“入”字。
*
*
*
*
*
*
*
*
波动性
*
~流程应该面向最终产出的。
~流程应该有明确的评价。
~好的流程应该是简洁易懂的。
~好的流程应该是一个培训到位的流程,流程中的每个人都对流程有着一致的理解。
~好的流程应该是最大程度消除歧义的。
~好的流程应该有明确的起点、终点。
~流程中出了问题,应该及时、定期沟通,追求优化,优化无止境。
~好的流程应该是记录了过往流程执行中的经验和教训的。
~好的流程是企业哪怕人来人走都不断传承的管理KNOWHOW。
~好的流程应该最大程度地不依赖于个人。流程中一旦出了错,也不要归咎于个人,要从流程系统上想办法来帮助人避免犯错。
~好的流程应该有适度的检查、反馈。注意:“适度”二字很重要。
迈克尔·哈默(Michael Hammer,):企业再造之父,20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一
即在保证正确(RIGHT)的流程输出(客户需要的产品或服务)的前提下,尽量使流程快速(FAST)、容易(EASY)和便宜(CHEAP)(减少资源投入,也降低成本)。
讲一个故事:联合利华引进了一条香皂包装生产线,结果发现这条生产线流程有个缺陷:常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊,他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组,综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术,花了几十万,成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过,两旁的探测器会检测到,并且驱动一只机械手把空皂盒推走。 中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线,老板发现这个问题后大为发火,找了个小工来说:“你他妈给老子把这个搞定,不然你给老子爬走。”小工很快想出了办法:他花了90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹,于是空皂盒都被吹走了。
*
*
*
*
一个企业的经营管理是由一系列流程组成的,可以用流程体系框架来描述企业整体的运作,就像一张流程地图来描述企业的业务运作。
流程体系框架包括企业创造价值的流程链和支持流程。宏观流程可以分解为多层次的流程,明确流程之间的逻辑关系;完整的流程清单包括对流程的目的、KPI和流程负责人的描述。
支持流程(能力支持流程,信息支持流程,绩效支持流程)
*
*
*
*
单个人完成的流程VS多个人完成的流程。有些流程是一个人完成的,例如,自己开车上班,个人的思维决策流程。有些流程是多个人合作完成的,例如,住房维修流程。随着业务的发展和复杂化,越来越多的流程是多人、多个专业合作完成的。例如,案场的销售与服务流程,是由客户、销售顾问、前台接待员、保安员、物业服务人员、样板间讲解人员、财务人员等一起完成。
- 事务性流程VS决策性流程。有些流程是事务性流程,产出产品或服务,例如,采购流程、维修流程、审批流程。事务性流程通常是一系列直观的活动、比较直接、容易理解。有些是决策性流程,产出决定。例如,产品决策流程、战略制订流程、业务经营绩效回顾流程。决策性流程往往比较步骤不多,但每一个步骤涉及的输入多、不容易可视化和理解、反复多。
- 固定流程VS情景流程。有些流程有较固定的一种做法,一般不随情形而变化。例如,会计记帐流程、产生财务报表流程、内部审计流程。有些流程根据不同的情景有多种不同的做法、可以根据情形灵活处理、采取不同的做法。例如,案场销售与服务流程,可以针对不同的来访客户(首次来访、多次来访;首次置业、多次置业;主流客户、高端客户),采取有所不同的流程。
- 宏观流程VS详细流程。流程可以分为不同层次,从宏观笼统的流程,到非常具体操作的详细流程,根据管理能力可以有5级左右流程层次。例如,地产开发流程是一个宏观流程,可以分解为土地获取流程、产品定位流程、设计流程、施工流程、销售实现流程、售后服务流程。售后服务流程还可以分解为6+2步法的各个详细流程。
- 显现流程VS隐性流程。有些流程比较可视化、透明和清晰,例如,生产线的流程、服务流程。有些流程是隐性的、不那么透明和清晰,例如,决策流程。
*
战略解决做什么,流程解决怎么做和谁来做的问题
企业的变化是永恒的,流程要及时地调整适应新的业务模式。
战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化
流程是支持业务模式实现的重要平台
*
流程就是接力赛
*
*
*
流程描述和目的相关联,流程图作用是为了分析和改进流程,执行流程可能更需要操作手册和CBA。为目的服务,而不是单一方式。
*
有流程团队
对客户而言,有益的输出就是价值
内部的衡量指标由后续的讲解解释清楚
流程团队——流程的批准者+所有者+执行者+支持者+知情者
*
*
*
*
*
*
*
*
流程管理是对流程进行科学管理,对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效,以更好地达到流程的目的。
简单的流程管理包括界定流程的开始和结束点,流程的输出结果、流程的活动次序和内容、流程的执行人。
完整的流程管理包括明确流程的客户和关键需求、流程的输出物和质量标准、流程的过程顺序/活动内容/执行人/工具/KPI/知识管理、流程的输入物和质量标准,流程的团队管理、知识管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制。
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
背景介绍:
80年代,福特公司与其它美国公司一样,想方设法紧缩人员,减少行政管理系统部费用。
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人,冗员严重,效率低下。他们最初制定的改革方案是: 运用信息技术来自动化工作,减少信息传递,以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda之后,他们震惊了,Mazda是家小公司,其应付款部门仅有5人,就算按公司规模进行数据调整之后,福特公司也多雇佣了5倍的员工,于是他们推翻了第一种方案,决定彻底重建其流程。
“预付帐款”原来是一个部门内的局部模块的事项,不是完整的工作流程。福特公司最终决定系统地梳理采购——收货——付款——供货给工厂的整体流程,而不是付款环节的部分事务,再来研究解决问题的途径。
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
The three components of Process Management are DMAIC, DMEDI and BPMS. Of the triad, BPMS is the foundation.
DMAIC and DMEDI are one shot improvements aimed at improving a piece or establishing an entirely new process.
BPMS is concerned with the ongoing accountability for managing entire cross-functional processes to staisfy process goals
*
*
The three components of Process Management are DMAIC, DMEDI and BPMS. Of the triad, BPMS is the foundation.
DMAIC and DMEDI are one shot improvements aimed at improving a piece or establishing an entirely new process.
BPMS is concerned with the ongoing accountability for managing entire cross-functional processes to staisfy process goals
*
*
*
*
*
The three components of Process Management are DMAIC, DMEDI and BPMS. Of the triad, BPMS is the foundation.
DMAIC and DMEDI are one shot improvements aimed at improving a piece or establishing an entirely new process.
BPMS is concerned with the ongoing accountability for managing entire cross-functional processes to staisfy process goals
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*