我看乐视：乐视的产品逻辑
文章来写一个分歧极大的上市公司，他给我带了巨大的
教训与思考，也积累了很多的经验，同时因此曾和诸多朋友进
行过激烈的观点碰撞，并由此获益匪浅，感谢每一个持有反对
意见且不断修正我观点的朋友，也期待今后听到更多不同的声
音，这也是我为什么专门开一个平台来写点东西的主要原因：
强制磨砺自己的思维。
记得笔者在 2013 年初和朋友们讨论这家公司的时候，大家几乎一致的
反应就是为什么要这么重视一家“财务造假”的“骗子”公司，因为这是当
时唯一可以账面盈利的视频网站，过于违反“常识”；现在再和大家讨论这
家公司的时候，负面评价则比较多样化，大概有几种类型：
1. 这是A股资本市场的大泡沫
2. 每一个领域都没有做到极致，没有成为老大，盲目多元化
3. 与同行的竞争太过凶残，”敌人多多的、朋友少少的”
4. 互联网圈内人没什么人看好他们
综合看起来，这些负面评价已经比当年众口一词的“造假”要正面很多
了。考虑到中国任何一个互联网公司基本都是在“口水”中成长起来，这样
一个被同行痛恨的话题公司其实很值得重视。
今天主要梳理这个公司争议很大的产品逻辑。
产品逻辑：
乐视的产品布局目前比较庞杂，而且在有形产品上与小米的布局越来越
趋同，在具体产品的操作方式上两家公司也非常相像，所以很多人愿意把两
家公司放在一起来比较。其实从产品逻辑来看，两个公司是完全不同的，这
两个公司是各自从不同的产品逻辑开始，走上了看似同质竞争的血拼之路。
小米的产品逻辑
对小米的研究没有特别的优势，基本和现在各路媒体信息没有太大的差
异。
就小米公司整体而言，我觉得其产品逻辑是不通畅的。
现在小米的产品呈现矩阵式的排布，不同产品之间的关联度其
实不大，充其量是能够一致性的体验和相互之间可以通过
MIUI 连接，用云服务打通应用和硬件在不同产品的界限。
这种排布模式本质上和其他硬件公司没有太大的差异，差异在其做法和
效率。小米也试图通过股权投资的方式来构建“生态”的概念，例如构建其
内容体系，但我觉得很难，没有整合，只有股权的简单安排是很难成功的，
如果业务操作上能够这么简单，那么每个基金靠投资不是就成了最强大的生
态体系了？所以很多东西的建立都是各个业务慢慢磨合出来的结果，通过股
权的安排只能做到看起来像而已。
没有内部一致逻辑的生态构建，其实是一种危险的多元化，我非常困惑
在一路成功的背景下，亢奋的小米会不会在未来某一天走上类似当年凡客的
道路，即使小米团队的能力更强，雷总经验更丰富，同时可以调动的资源更
多？
具体的打法从公开的提法来看，有软件、硬件、互联网的铁人三项，快
速迭代和粉丝经营。其实我最注重的是快速迭代的MIUI、制造端的单品爆
款、和粉丝经营。
单品爆款不算是小米的创新，基本是源自福特的 T型车：
o 单品低价爆款
o 没有营销费用
o 在制造端率先引入流水线，降低了成本
小米也是如此，没有营销费用（拥有了超高忠实度的粉丝），上游可以
要求代工厂建立单独的生产线，面板也可以单独切割，显著降低了成本，有
能力为顾客提供超高性价比的产品！
苹果公司就是如此，优衣库基本款也是很少的几种，乐视的电视也是如
此（估计传统的电视企业上百种型号会让所有顾客有选择困难吧）。
多说一点，我觉得最应该按照单品爆款这个方向改变的就是部分地产公
司：在提供非别墅住宅的项目里，有些公司居然 1000 套房子就对应几十种
房型，营销和建安成本都很大。（这个模式是工业化最初的范本，管理学上
有很多讨论，后来在通用汽车的实践上，做了重大的改进，演变成为一个共
用的平台系统，多个型号的产品共用，又成了多品多型，历史上多品多型与
单品爆款一直交替出现。有意思的是，这个过程被两本针锋相对的书记录了
下来，分别从外部和内部的视角进行了阐述，而后分别成为经典，推荐给大
家对比阅读，《公司的概念》和《我在通用汽车的岁月》）。
小米的MIUI 应该是现在最好用的安卓系统，每周迭代一次的速度也是
“逼死别人，逼疯自己”的节奏，结合粉丝的经营，小米带给行业的新意很
大，也创造了巨大的价值。这方面目前没有看到任何公司有超过小米的可能，
对比公司论坛的活跃度可以发现，没有任何一个公司的产品论坛能达到小米
的数量级。
小米属于那种极其接近顶尖的公司，为用户提供了低价而品质极高的产
品。但除了手机以外，其他的产品只做到了高性价比这一个环节，电视、手
环、净化器、路由器都不算特别成功的产品，在这些产品的探索上，小米没
有把已有的产品边界再往前推一步，是一个小缺憾，但超高性价比仍是值得
称赞。
乐视的产品逻辑：并非多元化，而是渠道+内容
乐视立志做一个生态型的公司，剔除生态协同、化学反应、开放的闭环
等大词汇，我们现在其实看到乐视距离一个生态型的公司仍有很远距离，虽
然乐视的业务线上有个著名生态大圈，但这个闭环的开放性仍不够。在乐视
创造的这个环里引入的相关利益方仍不够多。
拆掉大环看小环，乐视的商业模式是容易理解的创新，采用了与美国五
大有线电视网相似的“渠道+内容”的模式，这是好莱坞经过上百年探索而
来的经典内容经营模式。内容提供方如电影公司的周期性太强，波峰波谷都
很大，一两个项目连续不达预期很容易导致破产（米高梅），叠加强势的渠
道可以熨平这种波动。对于渠道来说，也都对行业其它公司的内容作品开放。
从现在实际的结果来看，我们已经看不到独立的大的好莱坞独立影业公
司，基本都依附于强势的有线网。五大有线公司后续的经营方式也都是围绕
“内容+渠道”进行相应的扩张，除了对内容的持续扩张之外，如果不是因
为相关法律的限制，有线公司都有强劲的意愿去经营院线，也就是渠道扩张。
对美国这种模式的回顾发现，其实乐视网采用的就是这一经典的“渠道
+内容”模式，所有的经营都是围绕这两个元素去经营，构建的庞大内容版
权库（电视剧、电影、体育、音乐、亲子）和自制能力（乐视影业、花儿影
视、自制剧、体育、音乐）是乐视的内容体系，而乐视网、乐视电视、乐视
手机、盒子、乐小宝等都是对应的渠道。从这个意义来说，乐视根本不是一
个多元化的公司，其业务布局就是围绕内容和渠道两个维度去展开，正如我
们很难说一个电视剧公司一年拍一部电视剧是专注，拍五部电视剧就是多元
化一样。不同渠道又对应不同的特点，例如硬件本身的特性，有催化出不同
的东西，尤其是现在任何一个渠道都不是类似有线网单向的传输，而是双向
互动，这种渠道的特性对内容体系的建设和渠道相互之间的联动起到了巨大
的催化作用。
剔除掉内容体系，渠道之间的互动类似小米各条产品线，比如统一的
UI、多屏互动、云服务等等。乐视在各个业务的打法上除了突出自己的“生
态”之外，也大量学习小米的单品爆款和粉丝经营，连发布会都非常类似。
从产品逻辑来看，乐视自 2012 年决心做电视开始，产品的逻辑是一致
的，并非制造热点盲目多元化（上市后唯一较大的收购是收购花儿影视，并
没有跟风去做其他外延扩张），也不像小米通过股权投资去构建生态圈，这
一步一步走来是基于经典好莱坞模式的扎实扩张，我认为其产品内生的逻辑
要优于小米。
我们强调之所以讨论这个公司，并非试图论证这个公司是否能够成功，
而是这种尚在前沿、所有人都不知道其命运的公司是我们做研究难得的素
材。现在回溯 BAT的成功，还原历史的时候往往戴着后视镜，认定其成功
具有一定的必然性，其实这些公司历史上的大部分过程都属于争议很大、内
部充满迷茫、争取生存下来的时刻。重新穿越一次，这些公司未必能够活下
来，更很难说或者很难想到会成为日后的巨头，公司领头人反复的减持，持
续融入外部资本，都是这样不确定性的体现。这些公司起来的过程中，总会
有那么一两年是特别重要的时刻，仿佛经过了那一段时间的锤炼，公司之后
会大步走向更为光明的确定性，例如 2004-2005 淘宝易趣之战，在关键词
都被买断的情况逆袭成功，奠定行业霸主的地位，当然也有公司会倒在这种
关键的“跃龙门”之年，这些公司我们现在已经看不到了。乐视今年、明年
就处在这样的一个关键时刻，成王败寇，这个时候，由于激烈的外部竞争，
公司上下以及外部对公司的争论和分歧，会让我们更多的还原一个企业经营
的真实图景（优势、劣势以及争议很大的商业模式），让我们近距离观察一
个小公司一路走来如何在行业中逆袭成长为一个大公司或者怎样去失败。
没有渠道的影业公司一定会呈现出强周期的特点，这一点可以在相关公
司过去几年的报表上得到验证。其他的视频网站仍在固守流量变现的老领
域，没有在内容和渠道两个方向进行扩张，他们期待等到行业出清之后，竞
争会趋缓然后实现盈利，我认为这种可能性很低，因为现在行业几乎都已经
沦为巨头的附庸，继续淘汰一家出局的可能性很小，就算做到如美国
youtube 的格局，也很难有好的行业前景。
以一个可爱小狗作为萌宠的乐视网，在同行的竞争中一直扮演着一个极
其凶残的角色，不守规矩和过度前期宣传是同行对其的评价。公司一直在破
坏现存行业的规则，同时延续我们之前所讲的产品逻辑在内容和渠道两个方
向上进行扩张，进行跨界竞争。我们今天主要梳理其在统一的产品逻辑下的
具体打法。
竞争策略：定新规则，把对手拖回到一个起跑线来
乐视有趣的地方是在某几个领域，投入较少的资源实现一个落后者的逆
袭，我觉得有几个案例是很多小公司或者跨界竞争者可以直接模仿的教案。
基本的情形都是：不认同现有行业的规则，自己用极端的方式做出一套规则
来（号称颠覆，回头来看，虽有夸张，但绝非虚言），强行把全行业拉下水，
把原有的龙头公司拖到和自己一个起跑线上，然后重新开始竞争。从视频网
站开始，到电视，再到现在的手机，都试图延续这样的打法。因为对于一个
没有资源的跨界玩家，按照现有行业的规则，基本没有成功的机会，例如乐
视自己在自己的领域也并非无所不能，最近两年也陷入“移动逆袭”的小坑，
按照同样的打法，实现跨越是非常难的，建议乐视自己重新评估一下自己这
个规划。但对于已经领先的公司而言，防止自己被拖下水才是最好的竞争策
略。
先回顾一下行业里这种新规则定义下的最经典案例：淘宝对抗 Ebay 的
模式就是用自己的规则破坏了 Ebay 的收费模式。在免费的模式下，淘宝最
后找到了自己的变现模式，非常类似百度的排序收费，这是理解淘宝模式的
关键，我们看到，虽然淘宝自身是个流量黑洞，但如果第三方将流量直接导
向淘宝里的个别店铺，会打破淘宝的变现模式，因此就会被淘宝限制乃至封
杀，微信和美丽说被淘宝封杀都是这个原因（国内有个上市公司，有一部分
业务是给淘宝店铺提供引流服务，我认为做大的难度极大）。
反面的案例就是苏宁，非常不幸地跳进京东规则的大坑之下，此后在投
资 pplive 等都无一不是掉到大坑里，在被竞争对手牵制的过程中丧失了领
先地位。因此领先的公司不能轻易跳下水，做类似华为这样安静的美男子，
谋而后动反而是正确的应对措施。
我们现在开始回顾乐视的战史：
乐视第一战是在视频网站领域。
在乐视刚刚上市的时候，当时国内视频网站的格局已经基本被认定为极
其稳定，优酷土豆已经占据了流量的绝大部分，而且作为赛道上的龙头公司，
有着无可争议的优势和融资能力，当时全行业资产普遍较轻，流量就是决定
公司命运的胜负手。乐视网排名非常靠后，可以判断，在行业没有出现规则
级的变化时，格局基本不会变化了。
乐视网在上市之前就拼命囤积版权，一直让行业费解，因为当时网络上
全是盗版，没有人预期正版内容短期会起来。这个从 2010-2011 年国内电
视剧公司的估值水平可以看出来，估值只有 10倍出头，被普遍认为是一个
产能过剩的行业（电视台黄金小时数有限，制作剧集远大于有线电视播放小
时数，网络上也没有人购买版权）。
乐视率先上市后，融资 7亿，几乎全部砸在尚未启动的版权市场上，购
买了大量的全版权，然后雇佣律师去诉讼其他视频网站侵权，也有部分电视
剧公司跟随在后边诉讼，当时优酷土豆迅雷都在准备上市，正处在敏感时间
点，被迫下架相关的内容，而为了吸引流量，只好也去购买版权（注：乐视
第一桶金就是做版权分销，2011 年报披露的前几大客户几乎都是对手）。
从此行业陷入了版权大战的泥潭，视频行业也从一个相对轻资产变成了超级
重资产行业（除了版权还有带宽），正版资源也成为能够影响流量的重要因
素。
视频行业成为互联网子行业中最为惨烈的行业，经过几年的洗牌，这个
行业除了乐视网以外，已经没有独立运营的公司了：56、酷 6永远消失了，
优酷土豆合并且投靠阿里系每年亏损 10亿级，PPS 被百度收购后也消失了，
爱奇艺是百度系，流量免费导入且每年亏损 10亿级，腾讯视频、搜狐视频
经营情况不详。至于乐视，在视频行业已经逆袭至行业前三名。但由于版权
每年都有新增的巨大费用，因此公司 2011 年突围自制剧，同期也成立乐视
影业，都成为其未来内容体系的重要支撑
（这里好多人质疑其财报问题，这个有待其他专家解读，但就
经营而言，其表现是惊人的，考虑到优酷土豆在美国融资百亿，
乐视仅融资 7亿，并且没有大树依靠，体外又有巨额投资，能
让这个体系运转如常且行业排名能够飙升，这在互联网视频行
业中是绝无仅有的，必然不是靠调整报表实现的！另外吐槽所
谓的强强联手可以奠定行业格局的说法，优酷土豆已经被证明
非常糟糕，我对后续的嘀嘀打车和快的合并、58和赶集的合
并都不看好，不能提升公司内部竞争力和客户体验的合并几乎
看不到任何社会价值，只会导致公司自己缺乏对手的磨砺导致
竞争力的下降以及长期客户的逐渐流失）。
第二次以弱战强是互联网电视大战。
中国彩电企业的竞争力极强，这个市场从 80年代至今，一直都伴随剧
烈的价格战，在几十年的洗牌之后，生存下来的企业都具有极强的竞争力。
如果乐视遵循和彩电企业一样的做法，能够成功的可能性几乎为 0。乐视在
这个行业引入了低于硬件成本定价但通过用户经营来实现服务收费的模式，
打破了过去几年彩电企业以来产品升级可以获得更高毛利的良性产业格局，
在多年行业极为惨烈的价格战之后，再一次颠覆了这个行业。
这个模式在此后两年的过程中，被越来越多的家电企业所模仿，智能电
视的比例迅速提升，都用各种方式加载内容，内容变现的提法胜过硬件变现，
互联网电视牌照方由此越来越值钱。从产品的宣发模式看，保守的彩电产品
发布会陆续取消了礼仪小姐，产品经理们也纷纷亲自上阵演讲带着一身苹果
范儿。
2013-2014 年在互联网电视的竞争中，小米以后来者的姿态挑战早先一
步进入这个市场的乐视，并在竞争中采用针锋相对的策略，在大获成功的手
机基础上推出电视，同时通过资本联盟的方式撬动了一定量的内容，但至今
效果不好。2015 年开始，两家公司从不同的产品逻辑出发，再一次在相同
的领域上相遇，这一次，进攻方的是乐视。
乐视 4月 14 日发布了酝酿两年之久的手机，打磨了两年的产品体验是
非常好的，但重点是再一次试图定义出一个新的规则：公布机器的 BOM成
本，以及行业的 BOM成本，自己采用低于量产后的 BOM成本定价，例如
对标小米Note 的乐 1BOM成本为 1800 元左右，量产后预估 BOM成本
1500 左右，最终定价在 1499 元，但提供一个“买服务降硬件价格”的选
择，买一年乐视服务费，手机价格再降 300元，可以累积降价，买了服务
费除了在手机上使用，还可以在家里的 PC和电视上使用乐视的服务。这些
措施，让主打高性价比的对手公司，在做宣传的时候如鲠在喉，确实是裸战
江湖的做法。2015 年 4月 14日，在一个疯狂的行业中再一次采取了更为
疯狂的打法来把全行业又拖到了新的一个起跑线上来，随着 5月乐视手机 1
和 Pro 的正式发售，让我们拭目以待这是否是个诺曼底时刻。
乐视的硬件产品理想是提供高性价比的产品，同时把已有产品的边界往
前推一步，这是他们一直宣称的“两倍性能、一半价格”，这个理想到底做
到了多少，有争议，继续留给未来去验证。
介绍两个乐视近期的动态，也是我“脑补”后觉得非常有意义的东西：
乐视合伙人：中国二三线城市存在大量的闲置商业物业以及互联网购物
没有那么发达，那么地推渠道在这些地方就是极其经济的，大量互联网公司
也在寻求传统渠道，打造线上线下相结合的商业模式，O2O这几年成为了
一个全民热词。但看来看去，普遍上都是线上给线下导流或者线下给线上导
流，左右来看也很难逃开左手打右手的管理困境：线下单纯给线上引流，就
会流失一个线下的客户去线上，反之，也有类似的担忧。乐视合伙人（Lepar）
项目，有很多复杂的条款，大家可以去看，但我的理解，其核心是 Lepar
与乐视共同经营、分享用户：与传统的经销商不同，Lepar 除了起到展示产
品、销售产品的作用之外，还可以分享同一账户下的几乎所有类型收益的分
成，包括本次销售的产品，服务续费，售后，以及其他增值服务，以及同一
账户下在乐视商场其他的产品购买支出。这种模式摆脱了过去经销商对客户
缺少后续持续经营服务、缺乏对公司品牌的统一维护、担心用户流失导致线
上线下互博的模式，因此我觉得是一个非常有益的探索。Lepar 其他的特征
如较轻的资产运营（更少的存货，以展示为主）和资本纽带捆绑，我觉得这
些特征在此前其他公司的探索中已有较好的案例，不用赘述。
乐视影业：前几天参加一个影视论坛，中间和一个中型院线的管理人员
沟通，我提了一个问题，为什么大家要去电影院看电影？如果为了单向获得
影片的情节、画面，在家看电视也是类似的。影院提供了什么额外的服务？
或者说，看电影本身是一项重要的社交活动。如果这个角度观察观影活动，
那么在院线的经营活动中，是否可以把放影片活动变成是一场嘉年华（参加
小时代 1首日放映的时候，不是首映式，场面极为震撼，现场很多年轻的观
众都身着礼服，我对电影完全无感，但现场观众的行为让我印象极其深刻）？
类似夜店一样，门票收入占比很低，流量变现——卖酒才是关键。院线是极
强的流量入口，但过去自己除了门票之外，没有主要的变现模式（万达的爆
米花），流量变现主要发生在外边的商场，因此大型的购物中心，一定渴求
较好的影院，这样可以拉动商场的人气。现在的关键是，院线能否把自己的
流量变现，从而提高客单价？
前几天看到一则新闻，阿里影业 亿元高价收购了一个电影出票系统
软件，出价到最后一刻的只有阿里影业和乐视影业，一个出票软件的公司，
何以得到行业内两家龙头的青睐？而且是一向吝啬的乐视，很少做过大规模
的外延收购（此前只是收购了著名花儿影视）。我猜想这又是乐视沿着“内
容+渠道”进行延伸的必然，目标正是院线的渠道以及院线巨大的流量变现
可能。
想象一下：把诸多分散的院线变成类似乐视合伙人，把观众当成的用户，
与影院共同经营、分享收益。可以：
1. 通过用户的偏好判断，来优化院线的排片（现在全国院线全年
平均上座率应该是 15%，对应“翻台率”不到 2），提升院线
的利用率；
2. 同时通过学习用户的偏好和背景信息，组织类似嘉年华活动（如
单身观影院、弹幕吐槽观影院或者诸如消夏啤酒夜等的活动观
影，高票价体验，同时设有专门的活动主持人，我在想，到时
候影院是否会改名叫文化广场？）；
3. 利用影院的流量变现：由于渠道可控，所以影业公司可以推出
更好的衍生产品来销售（迪斯尼的衍生产品让所有人眼红），
乐视也可以在院线推广自己的相关产品和服务，因为与院线共
同经营用户，院线也可以获得较多收益。
我把这个“脑补”出来的思路和院线的管理者们进行了沟通，他们都很
感兴趣，主要有几个原因：
1. 院线现在经营较为单一，基本是物业价值（长租），但整个行
业没有出现类似酒店经营者和物业持有者分离的现象，经营者
完全是轻资产，物业持有人完全重资产，也可以资产证券化，
合理的行业分工；
2. 院线没有办法把客户变成长期用户，也没办法识别，但乐视等
公司拥有帐户体系和相关的硬件，有可能做到；
3. 院线公司没有经营其他业务如流量变现的经验，如果有人能够
联运，对他们来说就是纯增量业务；
4. 优化排片率可以大幅提升院线公司的 roe，但排片是院线公司的
重要溢价能力，除非有合理的利益共享模式，不然不会轻易尝
试，共同经营用户是他们非常感兴趣的。
不久之前万达王思聪和乐视的眉来眼去也惹人猜测。我在想，如果这个
模式可以做实的话，毫不夸张的说，电影行业的大地震就要来了！
这两天讨论了乐视的产品逻辑和竞争策略，作为“话题大王”的乐视，
从产品逻辑的一致性来看，其实是非常扎实的，而且在多个领域成功成为一
条行业的鲶鱼，用自己的规则取代了行业现存的规则，并借机取得了较为领
先的位置，这种逆袭的方式值得跨界者和落后公司学习，仔细分析其经营行
为，发现是非常有意思的。那么乐视其他有意思的点等待后续文章继续梳理。
产品逻辑：
小米的产品逻辑
乐视的产品逻辑：并非多元化，而是渠道+内容
竞争策略：定新规则，把对手拖回到一个起跑线来
