（并购重组）并购案例
总部设在波士顿的吉列公司成立于１９０１年，目前有雇员３万人，主要生产剃须产品、
电池和口腔清洁卫生产品，去年第四季度盈利４．７５亿美元。总部设在辛辛那提的宝洁公
司是美国最大日用保洁品生产商，拥有雇员近１１万人，去年第四季度盈利２０．４亿美元。
预计两家公司合并后，每年将节约１４０亿到１６０亿美元经营成本。合并
后公司将裁减员工约６０００人，约占两公司员工总数的４％。
据悉，并购事宜已经获宝洁和吉列公司董事会许可，但这项合并还有待监管
部门的批准
。
催生最大的日用品公司
一向以多品牌战略扩张的宝洁已经在洗涤用品、护肤用品、婴儿产品等多个
日用品市场站稳脚跟，并推出了飘柔、沙宣、汰渍等一系列为国人所熟知的日化
品牌。与吉列的合并使其得以进军剃须刀、须后水以及电池及小家电市场。宝洁
方面表示，这一并购将造就世界上最大的日用品公司，并使宝洁超越竞争对手联
合利华成为这一市场的霸主。
宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼将自己和吉列的“联姻”视作“非常般
配的强强联合”，他认为，吉列和宝洁拥有相似的企业文化，并且都将公司的核
心业务放在品牌推广、产品创新、扩大规模等方面，合并之后会很容易磨合。据
悉，吉列公司的首席执行官 将成为宝洁公司的副总裁，并加入宝
洁公司董事会。
宝洁与吉列的这项交易将以 ：1比例的换股方式进行，换股之后，吉
列的股票将会从原来的每股 美元升值至 美元，上升幅度达到 18%。
这样的预期毫无疑问将会令每一位吉列的股东乐开了花。
在这场看起来皆大欢喜的购并中，惟一受到损失的就是一部分宝洁的员工了。
虽然并购之后的两大公司的业务部门合并可以使公司省下每年 140亿至 160亿美
元的营运开支，然而裁员也是不可避免的。据宝洁公司透露，公司计划在全球范
围内裁员 6000人，这一数字是宝洁全球工作团队的 4%。目前，宝洁公司在中国
的雇员数量超过 4000人，对于这一全球裁员计划是否会对中国雇员造成影响，
宝洁（中国）有限公司方面未对此予以答复。（记者沈衍琪）
宝洁巨资收购吉列 中国业务暂不会有大调整
通过股票换购完成，是宝洁历史上最大的收购案，中国业务暂不会有大调整
昨日宝洁中国公司宣布，1月 28日，宝洁公司全球总部已签订协议，收购
以生产剃须刀闻名吉列公司全部股份。该收购价格约为 570亿美元，为宝洁历史
上最大的收购个案。
根据双方公司董事会于 2005年 1月 27日一致通过的协议，宝洁同意以
股宝洁普通股换购一股吉列普通股。根据宝洁同吉列在 2005年 1月 27日的收盘
价，这对吉列股东意味着 18%的增长。
宝洁将收购吉列所有的业务，包括加工、技术及其他设施。该收购的完成仍
取决于一些条件，包括吉列和宝洁股东及有关法规程序。整个收购预计于 2005
年秋季完成。吉列董事长、首席执行官兼总裁 Kilts将加入宝洁董事会，任宝洁
公司副董事长，负责吉列业务。
吉列最大的股东 BerkshireHathaway公司董事长兼首席执行官“股神”巴菲
特表示，该次收购将产生世界上最大、最好的日用消费品公司，是一项“梦幻收
购”。
作为日化巨头，宝洁实力本已惊人，合并吉列后，会不会形成全垄断？对此
敏感问题，广州宝洁对外事务经理张群翔认为，美国反垄断法规已很完善，此次
收购在美国顺利达成，已说明了宝洁不会造成垄断，合并是为了获得两个公司更
大的发展。
张群翔还表示，签于收购还在进行中，目前很难判定这种全球收购会对中国
宝洁和中国吉列产生什么影响，中国业务暂不会有大调整，但这两家公司都具有
全球规模，产品在全球范围内销售。宝洁将利用其进入市场的能力及现有的业务
规模，加快吉列品牌在中国、俄罗斯、墨西哥、土耳其等有潜力市场的发展。
宝洁预计，收购将造成裁员大约 6000人，相当于收购后公司 14万名员工总
数的 4%.裁员大多来自消除管理上的重叠以及业务支持部门的重组。 (新京报记
者 危剑侠)
吉列公司：吉列是男士护理方面领先的公司，产品包括剃须刀、刀片及其他剃须
辅助品。吉列同时在某些女性护理产品，如脱毛产品方面，处于世界领先地位。
吉列同时在碱性电池以及欧乐-B及电动牙刷方面处于世界领先地位。吉列公司
是以剃须刀架、刀片、Oral-B牙刷和 Duracell高效能电池等产品闻名于世。
吉列公司在全球 14个国家的 31个地区设有生产设施，员工总数超过 30，000。
宝洁公司：宝洁公司拥有范围广泛并深受信赖的优质品牌组合，如：帮宝适、
汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、品客、佳洁士、伊卡璐基本精华、海飞丝及威娜等。
主要经营日化类护发护肤和婴儿用品，如海飞丝护发液、玉兰油护肤液、佳洁士
牙膏、帮宝适婴儿尿不湿等，宝洁公司员工总数近 110，000人，分布于世界上
超过 80个国家和地区。
宝洁公司简介
始创于 1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。1999-2000财政年度，公
司全年销售额为 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500家最大工业/服务业企业
中，排名第 75位，全美排名第 23位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司全球雇员超过 11
万，在全球 70多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300多个品牌的产品畅销 140多个国家和
地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、
饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。麦睿博(ROBERT A. (BOB) McDONALD) 为现任总裁兼 CEO
。
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宝洁公司发展历程
1837年并不是创业的黄金时间。虽然辛辛那提是一个繁华的商业中心，但是当时的美国正
遭受金融危机的冲击。全国有成百上千的银行倒闭，经济危机笼罩着这个国家。 然而，PROCTER
和 GAMBLE这两位创始人依然决定开创自己的事业。他们更关注于如何与城内的另外 14家肥皂和
蜡烛制造商一比高低，而不是那场席卷全国的金融风暴。他们的镇定充分显示出他们对商业所具
有的长远规划策略：一种后来成为宝洁公司标志的经营策略。
例如，在 19世纪 50年代，尽管谣传内战在即，他们毅然开设一家新厂，扩大生产力，以支
持不断扩展的业务需求.后来，他们又成为美国首批推出利润分享制度的公司以及行业内首批投
资研究实验室的公司。到 1890年，宝洁已经具有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状，
依然放眼未来。虽然英格兰移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯.甘保
(JAMES -GAMBLE)一心要往美国西部寻求发展机会，但都因客观原因在辛辛那提市住下了。威廉
开始从事制造蜡烛的生意，詹姆士开始学习制造蜡烛。如果不是因为他们凑巧娶了两姐妹，这两
个人也许永远也不会走到一起。他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。
1837年 4月 12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月 22日，两方各出资 3，
美元，正式确立合作关系，并于 10月 31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市
。“星月争辉”标志在 19世纪 50年代成为公司非正式的商标。到了 60年代，星月标志出现在
所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在 20世纪 20年代终止生产蜡烛。
在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过 1百万美元，公司员工发展为八十人。 创始人
的儿子： JAMES NORRIS ， GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样
，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“
象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。1882年宝洁公司首次投资 11
，000美金以印刷广告在全国促销 Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯
白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。
1885年 P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。1886年，Ivorydale工厂
投产，工厂的设计融合了当时最先进的技术，并同时注重员工工作环境的舒适，这在当时是很罕
见的。
1887 年，宝洁首创美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。
1890-1945年 创新与发展。1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的 30多种不同类型的肥皂
。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁
香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，首先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂
。接着又在美国以外设立工厂。美国境外的第一个工厂设在加拿大的安大略省。
宝洁首先是一家研究与开发公司。宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原
有产品的重要性。1995年 10月 18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国
为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地
亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创 新产品：
二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、
超薄纸尿片。
1890年，宝洁公司在辛辛那提的 IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂
的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求
带来了公司历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外， 宝洁的创
新产品还有很多。正如宝洁公司董事长白波先生所说：“研究与开发是公司业务的生命线”。
公司的研究实验室和工厂一样繁忙。新产品一个接一个地诞生。象牙皂片：一种洗衣和洗碗
碟用的片状肥皂；CHIPSO： 第一种专为洗衣机设计的肥皂；以及 CRISCO－改变美国人烹调方式的
第一种全植物性烘焙油。 也许更重要的是，所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了
解。公司以领先的市场调研方法研究市场，研究消费者。 宝洁的营销策略同样具有开创性，包
括在电台赞助播出“肥皂剧”，派发产品试用装，以及促销奖金等。
1945年，宝洁公司已经成为一家近 亿美金的大公司。宝洁产品在美国和加拿大广受欢
迎。同时公司通过收购英格兰的 Thomas Hedley有限公司，开始拓展海外业务。通过 108年的努
力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。 1890年， 宝洁在 Ivorydale工厂建立了一个分析
实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。1892
宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1896年 公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女
士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广
告。
1904为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂。1911宝洁推出首
创的纯植物性烘焙油 Crisco。Crisco向消费者提供了比动物性油脂更健康且更经济实惠的烹调
选择。
1915宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有 75名员工，生产象牙香皂及
Crisco烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。 1917－1918 宝洁开始积极招聘研究人
员，并首创一天八小时工作制。 1919 公司章程内加入“公司与员工的利益休戚相关”的条款。
1919－1920 批发商季度性购买宝洁产品导致生产需求的不稳定以及工厂的裁员。宝洁因此
宣布实施新措施：直接向零售商销售产品，并雇佣了 450名销售人员。这一改变使生产稳定，减
少了裁员，同时改变了杂货店行业的运作方式。 1923年宝洁尝试采用新的传播媒介－电台广播
。公司以 Crisco名义赞助全国性烹调节目，成为首创使用电台广告的公司之一。
1924年，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的
市场研究部门之一。1926年， 宝洁继象牙香皂后又推出 Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的
品牌，这是品牌管理系统的雏形。1930年 宝洁在英国购买了 Thomas Hedley有限公司，建立第
一个海外分支机构。Fairy香皂是 Thomas Hedley公司的主要产品。
1931宝洁的品牌管理系统萌芽于二十年代末。到 1931年，公司创立了专门的市场营销机构
，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立
的市场营销策略，至此,宝洁的品牌管理系统正式诞生。 1933年 由宝洁赞助播出的电台系列
剧“Ma Perkins”在全国播出，大受欢迎。公司于是赞助播出更多的“肥皂剧”。“肥皂剧”的
忠实听众也同时成为宝洁产品的忠实用户。宝洁首创每周五天工作制。宝洁率先推出人工合成洗
衣粉 Dreft。这一洗涤用品技术的新发展带动了整个洗涤技术的革命。1934宝洁推出 Drene：
第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。
1935年宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发
展。1937年 宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。 电视在美国推出仅 5个
月后，宝洁就推出它的第一个电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。
1945-1980 崭新的领域 迅猛的发展
1946年，宝洁公司推出汰渍。这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品。汰渍比当时市
场上的同类产品性能优越得多，因此很快就大获成功。它的成功为公司积累了进军新产品系列以
及新市场所需的资金。在汰渍推出后的几年里，宝洁开拓了很多新的产品领域。第一支含氟牙膏
佳洁士得到美国牙防协会首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌。 公司的纸浆制造工艺促
进了纸巾等纸制品的发展。宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片，在 1961年推出帮宝适。
公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场－最重要的举措是于 1961收
购了 Folger's咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。然而，最重要的还是公司对拓展全球业务
的高度重视。宝洁开始在墨西哥，欧洲和日本设立分公司。到 1980年，宝洁公司在全世界 23个
国家开展业务，销售额直逼 110亿美金，利润比 1945年增长了 35倍。
1946年“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。在试销一年后，在美国各地正式推出，汰渍采
用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍
于 1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了 Prell洗发香波，个人健康护理用品系
列开始不断发展。
1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司
日益壮大的国际业务。1952年宝洁在辛辛那提市成立了一个全新研究中心，这是公司第一个专
门从事未来技术开发工作的研究中心。
1954年宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。1955年
宝洁推出佳洁士牙膏，这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。1957年宝洁收购制造
纸巾及卫生巾的 Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。1960美国牙防协会确认
“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣 15
名员工。三年后，德国的第一家工厂投产。宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态 Downy。1961
年 宝洁首创的全新产品： 婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。
1963 年，宝洁收购了 . Folger & Co.公司，进军咖啡市场。欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。
1972 年， 公司研究人员发现了如何把柔顺剂加入一块无纺布内，从而可在干衣机里使衣物柔顺
。这一研究的成果就是 Bounce品牌的推出。它迅即成为仅次于 Downy品牌的第二大织物柔顺剂。
1973年，宝洁收购了日本 Nippon Sunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品。
1980-2000 跨国公司
1980年，宝洁 150年大庆在即，公司已为迅猛的发展做好准备。宝洁已发展成为全美最大
的跨国公司之一。通过收购 Norwich Eaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985）
，公司活跃于个人保健用品行业；通过 80年代末，90年代初收购了 Noxell，密丝佛陀，Ellen
Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的
进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、
欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油
等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。销售额突破 100亿美元。
1983 年宝洁推出了一种优质妇女个人卫生用品，Always，又名 Whisper(护舒宝)，该品牌
在 1985年成为同类产品全球市场的领先品牌。1985 年，宝洁购买 Richardson Vicks公司，扩
展成药保健用品市场。公司又购买了 Mefumucil、Dramamine和 Icy Hot三种品牌，成为最大的
非处方类零售成药制造商。
1986 宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗
和护理头发。Pert Plus，又名 Rejoice飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌之一。
1987 年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列
入全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家公司。宝洁收购了欧洲
的 Blendax系列产品，包括 Blend-a-med和 Blendax牙膏。1990 宝洁购买 Shulton's Old
Spice产品系列，扩展男士个人护理用品的生意。Spic and Span Pine采用 100％可回收的塑料
做包装，为公司赢得杜邦国际包装大奖。
1991年,宝洁购买了 Max Factor和 Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。宝洁购
买捷克的 Rakona，建立在东欧的第一间分公司。同年，在其它东欧国家如匈牙利、波兰和俄罗
斯设立分公司。 1999年，宝洁重新推出原 Richardson-Vicks公司的 Pantene-Pro-V(潘婷)品牌
。此品牌迅速成为世界上生意发展最快的洗发香波产品。 1993年，宝洁销售额超过 300亿美元
。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的 50%。在日本神户，日本的总部和技术开
发中心落成。1993-94 年，宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地
。宝洁重新进入南非市场。宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会 2000”大奖。这是一个年度性颁
发的奖项，鼓励企业提供公平的就业机会，建立多元化的员工队伍。
1995年白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首
席营业执行官。公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。宝洁公司荣获美国政府颁发的国
家技术奖章－这是美国对技术成就所授予的最高荣誉。这一奖章充分肯定了宝洁公司开发、运用
先进技术，改善消费者生活的种种努力。
1996 年宝洁推出一种无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃。Olean获得美国食物和
药物管理局的检验认可。Olean使消费者能够尽情享受小吃，而不用担心发胖。宝洁公司举办全
国性的“全美最脏小孩”比赛，庆祝汰渍洗衣粉推出 50周年。宝洁公司继续拓展国际市场。
1997年宝洁公司收购了 Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌 Tampax(丹碧丝)，扩展其
妇女卫生用品市场。宝洁公司和赫斯特 Marion Roussel公司签订全球性的协议，共同营销
Actonel-宝洁公司的一种骨骼保健新药物。
1998年宝洁 Olean新厂落成投产。宝洁公司 2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成
为一家真真正正的跨国企业，在全世界 70多个国家经营业务，产品畅销 140多个国家和地区。
1999年公司前首席营业执行官德克雅各先生被任命为公司董事长、总裁和首席执行官。公
司收购了 lams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。Lams公司是一家在高档宠物食品行业
处于领先地位的公司，另外，公司收购 Recove 工程公司、并运用公司在水处理方面的技术，开
发了 PUR品牌水过滤系统。2000年 雷富礼先生当选为公司总裁兼首席执行官。宝洁公司推出
reflect. com,一个互动性网上商务美容公司。美国 FDA通过了防治骨质疏松症的新药--Actonel
。作为发明者的宝洁公司将与 Aventis制药集团共同营销这一新药品。这是公司历史上最大的一
次国际性收购行动。
宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree曾说
：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果
你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁历来重视招
聘优秀人才，公司每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析
能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工
的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培 训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得
以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润
分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。 此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公
司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有
利于集思广益的环境。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁
成功的基础。
宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新
产品满足消费者的需求。回顾公司历史，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位。宝洁首
创了许多目前被广为应用的市场调研技术。早在 1924年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究
机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。
起初，公司雇佣了“现场调查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁
产品，以及她们觉得产品的优缺点是什么。这种调研方法一直延续了几十年，直到本世纪七十年
代，宝洁公司又成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。
发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过 700万的消费者进行交
流。他们通过多种渠道了解消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访
问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞大的数据库，
及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，
帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证产品分销到各地，方便消费者购买
。
宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究以满足消费者的需求为
起点，为品牌打下良好的基础。 作为一间跨国公司，宝洁把不同国家拥有的知识和经验进行比
较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品品类，公司不仅力争满足全球消费者的共同需要
，也尽力满足具体市场的独特需求。
宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说：“研究与开发是公司
业务的生命线”。 1995年 10月 18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美
国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各
地 亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创 新产
品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤
剂、超薄纸尿片。
宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1890年，宝洁
公司在辛辛那提的 IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美
国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量
的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外， 宝洁的创新产品还有很多。下表
所列的只是宝洁数年来研究与开发成果中的少数几例：
• 1879年象牙（Ivory)第一种集温和与洗涤效果于一
体的多用途香皂
• 1911年 Crisco第一种纯植物性烘焙油
• 1946年 汰渍(Tide)第一种高效合成洗涤剂
• 1955年佳洁士(Crest)第一种含氟、并经临床证实
能预防龋齿的牙膏
• 1956年 Comet第一种具有漂白作用的清洁剂
• 1956年 Duncan Hines第一种制作柔软蛋糕的混合
物
• 1961年海飞丝(Head & Shoulders) 第一种去头屑
的洗发水
• 1961年帮宝适(Pampers)第一种价格适当，可大量
上市的一次性
• 1967年碧浪（Ariel)第一个加酶洗涤剂系列
• 1968年品客(Pringles)第一种可再密封性的罐装薯
• 1972年 Bounce第一种加干燥剂的织物柔顺剂
• 1972年 Dawn第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂
• 1984年 液体汰渍、碧浪、Vizir第一种液体洗涤剂
，其去污力不亚于粉状洗涤剂
实际上，公司向新产品领域的拓展也是在原有技术领域不断研究、开发的结果。除了开发新
产品，开拓新领域，宝洁每年对产品都要进行改进和升级。例如汰渍品牌，在 1946年推出后，
到目前为止已改进了 60多次。创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。
在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。
每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了
解消费者的需求。研究开发部的一个分支－产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技
术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略
发展方向。创新意味着建立全球技术科研网络。
宝洁分布于全球的 18个研究开发中心雇佣了超过 8,300名的研究人员。他们来自 600多所
不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最
新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。创新是永无止境的追求。 宝洁每年用于技
术研究和开发的投资超过 17亿美元。这种投资带来了回报，公司每年申请近 20,000项专利，使
宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。宝洁在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心
，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在过去的几年里，黄埔技术中心为产品开发和公司
总体业务发展作出了 重要的贡献。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且
还有来自其他亚洲国家（日本、菲律宾、印度）以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对
中国消费者在家居洗衣和口腔护理方面的需求具有深入的了解，并把对消费者的这种 深入了解
与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和佳洁士等品牌。
1998年 4月 15日，位于北京清华园的北京宝洁技术有限公司成立。这是宝洁在全球的第 18
所技术中心，也是在中国的第二所技术中心。它的目标是成为支持宝洁在中国、亚洲其他地区、
以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心的一个主要任务是与中国各高等科研
机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系。例如，北京技术中心分别向清华
大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。另外，还在北京
技术中心里成立了佳洁士口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。创新有赖于优秀的人才。宝洁
通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，建立起一支
高效的科研队伍。 产品的创新只是中国宝洁创新工作的一部分。汰渍广告创意、农村业务发展
项目、佳洁士全国口腔保健教育活动、洗衣粉用“塑料外包装”取代原来的纸箱包装等项目都体
现了中国宝洁在各领域的创新精神。
建立和发展合作伙伴关系。 宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产
品，并在在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系，以把双方的优势相结合。
同供应商协作。通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高公司自身的专业水平。在很多
情况下，原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成份是重大产品革新的基
础。
同客户联盟。宝洁客户业务发展部为客户提供公司所拥有的专业技能。宝洁向全球 10,000
多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的 17,000名专
家。
与其他机构合作。宝洁同上百个专业协会、教育学院和政府机构合作，通过世界牙医学会这
样的组织支持全球健康教育项目。同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公共卫生。还与哥
伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。在中国，公司在自身获得
发展的同时，也促进了合作伙伴的共同繁荣。
十年来，宝洁在业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，
实现共同成功。公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。供应
商从而获得了更多的发展机会与技术帮助，公司通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能
够以更适当的价格为消费者提供优质的产品。 公司开办商业培训课程，使分销商掌握更为专业
的商业运作知识 公司还通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分
销商优化订货、收款和库存管理的流程。公司的分销体系也因此成为一个科学和强大的网络。例
如，一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了 80%，客户服务水平提高了 30%。
现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。良好的
合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础。
做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952年，公司建立了“宝洁基
金”。今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了 5千万美元，不断向有
需要的人伸出援助之手。天灾人祸发生在哪里，公司的关心和援助就出现在哪里。宝洁还支持文
化艺术事业。尤其支持教育事业，从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视。宝洁设在
世界各地的公司都向当地的社区投入了宝洁的资源。
在中国，到 1999年为止，宝洁公司已累计向社会捐助四千多万元人民币，用于支持发展教
育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。在 1996 至 1998年间，宝洁共向
希望工程累计捐款 1200万元人民币，在全国 27个省、自治区兴建了 70所希望小学。1997年还
向春蕾计划捐款 50万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂。
1998年 4月，宝洁前任董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款 1,070万元人民币，引
进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同
合作的科研项目。同时向教育部捐款 700万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教育。此外
，宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款 150万元人民币，以保护国宝大熊猫。在不断努力提高
企业经济效益的同时，宝洁从未忘记公司宗旨中之要义：“让我们生活、工作所处的社会一起发
展、一起繁荣”。
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宝洁在中国
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，这是公司
在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中
华区总部位于广州,目前在广州、 北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及
工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。
宝洁目前在中国的品牌包括：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II
、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、品客、吉列、锋速 3、博朗、金
霸王。
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压缩时间：宝洁供应链优化
在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。
下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。
宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本
，最终提高企业竞争能力。从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时
间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。
供应商管理时间压缩
供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。比如
完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及
改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间
管理分为以下四点：
材料不同制订的时间不同
香波生产原材料供应最长时间 105天，最短 7天，平均 68天。根据原材料的特点，宝洁公
司将其分为 ABC三类分别进行管理：A类品种占总数 5－ 20％，资金占 60－70％； C类品种占
总数 60－70％，资金占<15％； B类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩
时间和库存管理三类。
对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料 A供应
提前期 105天，但是订货价值只占总价值 %，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材
料 B虽然提前期只有 50天，但是年用量却高达总价值的 24%，因此对这样的材料应该重点考虑。
原材料的库存由供应商管理
宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间
不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的 80％，他们适合采用供
应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施 VMI的关键。首先双
方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建
立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一
边。
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宝洁公司跨国经营制胜之术
改革开放 20年来，许多世界著名跨国公司依靠其品牌和名牌在中国展开国际激烈的竞争，
美国宝洁公司(Proctor & Gamble Co.)是典型之一。
宝洁公司创始于 1837年，由普洛克特（Proctor）和盖博（Gamble）开始制作、销售肥皂和
蜡烛。1879年，宝洁公司发展了可与高质量进口白皂媲美的廉价香皂“象牙皂”，在随后的时
代中，宝洁公司不断创出新的产品和品牌。
1999年宝洁公司在《财富》杂志全球最大的 500家公司排名中名列第 61位，是 500强中历
史最悠久的一家跨国公司，是一家名符其实的“百年老店”，其营业收入达 亿美元，利
润 亿美元，总资产达 亿美元，雇佣人数 11万人。
宝洁公司在日用化学品市场上知名度相当高，至今已开发出的品牌涉及洗涤和清洁用品、纸
品、美容美发、保健用品、食品饮料，共计 300多种。
跨国公司不断通过技术创新，推进产品升级，进一步树立产品品牌和名牌形象。高科技和技
术创新已成为跨国公司产品领先世界潮流的主动力。宝洁公司早在 1890年即在象牙谷工厂设立
产品分析中心，以对肥皂生产工艺进行分析和改进。宝洁公司产品分析中心是美国工业史上最早
的产品研究机构之一。目前，宝洁公司在全世界共建立了 18个技术开发中心，拥有 8300多名科
研人员，每年研究与开发的费用达到 15亿美元，平均每年申请专利 2万次。早在 50年代，宝洁
公司推出汰渍洗衣粉，其高效的洗涤效果和合理的价格使之成为 50年代洗涤用品的首选。佳洁
士牙膏、海飞丝洗发液、帮宝适一次性纸尿裤等都是宝洁公司的创新产品。因为宝洁公司在发明
、推广、应用先进技术、提高了亿万消费者的生活质量所作出的突出成就，1995年 10月 18日，
美国克林顿首次在白宫主持仪式，授予宝洁公司“美国国家技术成就奖”。
宝洁公司为推销产品，非常注重研究市场。早在 1924年，宝洁公司成立市场研究部门，研
究顾客的消费偏好和购买习惯，成为美国历史上第一个这种机构。宝洁公司市场服务部总蓝马博
伟先生曾说过：“新产品的产生，首先是对市场的调查研究，它有两个目标：一是已拥有这个产
品，调查消费者还有什么要求；二是完全没有这种产品，这就需要了解消费者的需求，开发新产
品。”新产品开发后，宝洁公司还要对市场上的同类产品进行比较。宝洁公司有一支人数众多的
专业调查队伍。调查研究的产品包括定量样本研究、定性效果分析、举办消费者座谈会、入户访
问、商品调查等，宝洁公司每年和 700万以上的消费者进行交流，以了解用户的满意程度和反应
。
宝洁公司非常注重产品宣传，善于利用广告塑造宝洁产品形象。在长期的电视广告宣传中，
宝洁公司形成了一套自己的风格特点，使宝洁产品深入人心。宝洁公司善于利用报纸、杂志、电
台、电视等大众媒体，虽然投入了巨额广告费，但取得的效果却是长远的。
宝洁公司的跨国经营是有其特色的。在国际市场上推行宝洁公司的企业品牌和产品品牌主要
通过两个途径：地区扩张和行业扩张。
1915年，宝洁公司在加拿大设立其第一个海外公司，聘用 75人生产象牙皂和 CRISCO植物
烘焙油。随后在未来的 85年中，宝洁公司将其产品推销到全世界。宝洁公司进入其他国家市场
时除少数国家采取新建企业外，大部分采取收购与兼并（M&A）的方法。70年代，宝洁公司在进
入加拿大、英国、菲律宾、沙特阿拉伯后，收购日本太阳屋公司，建立宝洁太阳公司，开始在日
本生产和销售宝洁产品；80年代在中国成立合资公司，在德国推出可重复灌装的液体保洁产品，
90年代，收购捷克斯洛伐克的 RAKONA公司首先在东欧开展业务，并迅速推广到匈牙利、波兰和
俄罗斯。90年代后期进入墨西哥等拉丁美洲市场。
宝洁公司通过收购与兼并建立起核心的产品系列。1982年收购 Norwich Eaton药品公司进
入非处方和处方药品市场和健康护理领域；1987年收购 Blendax系列产品生产线；1989年收购
Noxell公司和其著名化妆品牌 Clarion产品，由此进入化妆品和香水市场；1990年收购 Shulton
的产品线，拓展了男性个人护理市场；1991年收购著名的化妆品品牌 Max Factor和 Beatrice，
进一步在国际范围内拓展其化妆品市场；1996年收购著名的美国婴儿尿片品牌 Baby Fresh，加
强了其在婴儿保洁用品市场上的地位；1997年收购 Tambrands公司，拓展其在女用保洁用品领
域的全球业务。
1988年 8月，宝洁公司与中方组建了广州宝洁有限公司，生产宝洁品牌海飞丝洗发香波。
从此，宝洁公司一发不可收，到目前为止，宝洁公司已经在中国投资了 11家企业，投资总额超
过 3亿美元，这些企业效益良好，多数进入了全国最大 500家外商投资企业行列。宝洁公司在中
国市场根据中国消费者的需求和中国文化的特点，相继推出“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、
“舒肤佳”、“玉兰油”等一系列著名品牌，在中国消费者心目中留下十分深刻的印象。
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宝洁的乡村路线
（《商业周刊》2007年第 8期）你不会想到龚建晨（音译）竟然是一位日用消费品行家。
这位两个孩子的父亲每天都用一辆卡车把各种瓶瓶罐罐和小家电运到他的住家所在地桥柳畈（音
译）。桥柳畈是华北平原上一个寂静的小村落，这附近的农民都骑着自行车从四面八方赶到这里
购物。要是有人问他最喜欢哪种牙膏和洗发水，龚建晨就会饶有兴致地回答说： “我们家一直
都用海飞丝和飘柔，佳洁士牙膏也不错。” 宝洁公司的许多品牌都大获龚建晨的欢心，这绝非
巧合。在所有进驻中国市场的美国企业中，能够像宝洁公司那样大获成功的的确凤毛麟角。
1988年，这家总部位于美国辛辛那提的家庭消费品巨头首先将海飞丝投入中国市场，随后
又引进了玉兰油、帮宝适及护舒宝等一系列在美国本土颇受欢迎的品牌。2006会计年度，宝洁
公司在中国的销售额达到了 25亿美元。目前，它在中国内地的员工已达 6300人，并且掌握着一
个覆盖面十分广泛的销售网络，这足以使它在这个当今全球增长最快的消费品零售市场上保持兴
旺发达。中国经济总体上虽然繁荣依旧，但随着国际知名家庭消费品牌纷纷涌入抢占市场份额，
争夺城市消费者的竞争已变得日趋激烈。与此同时，农村地区的零售增长则正以迅猛的速度赶超
北京和上海这样的大都市。
目前，宝洁公司在华零售额中，只有 1/3来自国内 24座大城市。因此，它要花更多的气力
和时间把它的肥皂等一应产品卖给桥柳畈这类小地方的消费者。宝洁公司负责大中华区业务的副
总裁克里斯托弗•哈索尔说：“我们要把更多的宝洁产品送到广大内陆地区，这对我们来说是一
个有待开发的商机。” 赢得广大农村人口的青睐可能要比将产品卖给成熟老练的城里人更加复
杂难办。中国农村有多达 7亿的潜在消费大众，其中大都是宝洁产品的初次购买者。农村居民每
年人均收入仅合 466美元，尚不足城市居民的 1/3。更糟的是中国农村人口的需求并非整齐划一
，三十多个省市自治区的文化风俗各不相同，购买习惯也迥异。
城市居民买东西大都去沃尔玛和家乐福之类的大型零售超市，而农村消费者则仍局限在夫妻
店内购物。为了赢得农村消费者，宝洁公司尽可能地派遣更多推销人员前往偏乡僻壤，以便对当
地农村居民的需求和购买能力有所感知。这些被称为客户调查经理的人通常会在农家呆上几天，
他们发现，低价产品有利于促销，而研制与文化传统对路的产品同样也很重要。中国城市居民乐
意花上 1个多美元的人民币，买一支带有异国口味的佳洁士牙膏。而生活在农村地区的消费者则
很可能喜欢约合 50美分的佳洁士盐白牙膏，因为他们中的许多人都相信盐可以使牙齿变白。于
是宝洁公司采取了与玉兰润肤霜、汰渍洗衣粉、飘柔洗发水以及帮宝适纸尿裤同样的细分市场营
销策略。长江商学院的副院长蒋火同文说：“宝洁公司在华经营战略审慎而周密，它们并没有盲
目地照搬在西方市场获得成功的那套做法。” 还有一件事与赢得农村消费者同样重要，那就是
将产品送到乡间的千家万户。
目前，宝洁已在中国建立起了十分广泛的销售网络，其产品占据了国内几乎所有城市和大部
分城镇的 50万个零售店，只是在农村基本上还属于一片空白。不过，这一切都在发生着变化。
在距北京西南 小时车程的高碑店，宝洁产品在当地 150个村庄的 300家零售商店中都有销售
，这其中也包括桥柳畈，其覆盖面积超过了该地区所有村庄总数的一半。宝洁公司的区域分销员
白风武（音译）透露，今年公司还将向当地另外 50家零售店供货。白风武不仅负责送货，还提
供诸如宣传海报和产品展示箱等销售辅助用品，他的送货汽车上印着汰渍洗衣粉、舒肤佳香皂、
潘婷洗发水及其他宝洁产品的标识。Irwin Chua Lee是宝洁公司负责企业营销的副总裁，主管
公司在整个大中华地区的纺织品和家庭护理用品销售业务。
他说：“我们打算深入中国农村，扩大在那里的市场占有率。” 对手严阵以待今年 4月份
宝洁公司与中国商务部签订的一项协议将使公司如虎添翼。根据该项协议，宝洁公司将致力于现
有零售网络的提高改善，并建立新的零售网点，向大约一万个村子的当地人提供零售技巧方面的
培训。中国政府之所以对该计划持赞赏态度，是因为它已对外承诺从本土铲除假冒产品，同时刺
激农村消费和推动经济增长。面对宝洁公司进军中国农村市场的经营战略，它的对手们也不会袖
手旁观。
例如，中国洗衣粉和牙膏生产商南风化工集团股份有限公司近期已大幅提升了它的市场份额
。在一定程度上，这是该公司借助其分布在各地的众多促销业务员推销自家产品的成果。与此同
时，英国和荷兰联营的家庭日用消费品巨头联合利华有限公司也对其曾经混乱不堪的分销网络进
行了重组，眼下它的奥妙洗衣粉、中华牙膏和清扬洗发水等品牌的销售势头十分迅猛。联合利华
大中华区公司的董事长弗兰克•布雷肯说：“尽管我们出现过一些失误，但这让我们变得聪明起
来。” 凡此种种，对于零售店主和买家来说都是利好消息。王永阶（音译）在桥柳畈经营一家
杂货店已有 25年，他说：“原先我们只供应一种产品，顾客也就买这一种产品。如今他们走进
我的店时，脑子里已经想好了他们要买的品牌。”
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中国宝洁的重要公益活动
关注教育事业：
• 1996－1998年 向希望工程先后三次共捐款 1200万
元人民币，兴建 70所希望小学。
• 1997年 11月 向“春雷计划”捐款 50万元人民币
以支持女童教育。
• 1998年 4月 向清华大学捐赠 1070万元人民币，以
支持该校的研究开发工作。
• 1998年 4月 捐款 700万元人民币以促进全国学校
青春期健康教育计划的长期实施。
• 1998年 5月 向北京大学捐赠 100万元人民币，作
为北大教师科技奖励基金。
• 1999年 10月 向中国科学院捐赠 200万元人民币，
用于奖励在科研及培养研究生方面做出贡献的教师
。
帮助灾区灾民：
• 1991年 向华东水灾区捐款 100万元人民币。
• 1994年 向广东水灾区捐赠 20万元人民币。
• 1997年 向广东水灾区捐赠价值 40万元人民币的宝
洁产品，和 15万元人民币的员工捐款*1998年 河
北地震灾区捐款修建了一所希望小学。
• 1998年 向全国性水灾捐赠 100万元人民币。
关心环境和珍稀动物保护：
• 1997年 9月 出资组织昆明小学生参与“汰渍为春
城添新绿”植树活动。
• 1998年 4月 倡议发起了“熊猫爱心工程”并向野
生动物保护基金会捐款 150万元人民币旨在为保护
频临灭绝的珍稀动物尽一份力量。
• 1998年 6月 纪念世界环境日，倡议发起了“美化
家园大行动”。
支持体育和社会福利事业：
• 1990年 为修建海珠广场人行天桥赞助 40万元人民
币。
• 1991年 赞助第一届世界女子足球锦标赛 40万元人
民币。
• 1993年 向广州市交通建设基金捐赠 60万元人民币
。
• 1994年 捐赠“远南”残疾人运动会 50万元人民币
。
• 1995年 向广州轻工系统退休基金会捐赠 80万人民
币。
• 1994－1998年 向北京大学登山队赞助 130多万元
人民币。
• 1999年 向天津世界体操锦标赛赞助 100万元人民
币。
• 2000年 10月 20日,宝洁公司帮宝适品牌向中国优
生优育协会“摇篮工程”捐款 200万人民币,共同发
起“摇篮工程-婴幼儿互动保健 ABC”项目。
• 2000年 10月 21日,宝洁公司舒肤佳品牌向卫生部
捐资 200万元人民币,支持卫生部“社区健康教育”
活动。
.......
宝洁公司简介
宝洁公司（Procter & Gamble,简称 P&G），是全球最大的日用品公司之一，
创建于 1837年。总部在美国的俄亥俄州辛辛那提市，在全球 80多个国家和地区
拥有 127000名雇员。2008年宝洁公司是世界上市值排名第六的公司，利润全球
排名第十四位，同时她也是全球财富 500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司
在全球 80多个国家设有工厂或分公司，所经营的 300多个品牌的产品畅销 160
多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食
品及饮料等。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有
限公司，从此开始了在中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前
在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员
工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。
宝洁公司的品牌并购历程
作为世界上最大的日用品消费公司之一，如今的规模很大程度来自于企业的
品牌外购，实际上宝洁现有的 300多个品牌，大部分是来自于外部并购，这里我
们就了解一下宝洁的品牌并购历程。
1946年开始进军食品和饮料市场，收购 Folger’s咖啡。
1957年收购制造纸巾及卫生巾的 Charmin Paper Milk公司，正式进入消费
性纸品生意。
1963年收购 &Co.公司，进军咖啡市场。
1973年收购日本 Nippon Sunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品。
1982年收购 Norwich Eaton制药公司。
1985年收购 Rechardson-Vicks公司，扩展成药保健品市场，同时又购买了
Mefumucil、Dramamine和 Icy Hot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制
造商。
1987年收购欧洲的 Blendax系列产品，包括 Blend-a-med和 Blendax牙膏，
这也是公司历史上最大的一次国际性收购行动。
1989年购买 Noxell公司和它的 Cover Girl、Noxzeme和 Glarion品牌，进
入化妆品和香料生意行业。
1990年购买 Shulton’s Old Spice产品系列，扩展男士个人护理用品的生
意。
1991年购买了 Max Dactor和 Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。
同年，购买捷克的 Rakon，建立在东欧的第一间分公司。
1992年，重新推出原 Richaedson-Vicks公司的 Pantene-V(潘婷)品牌。
20世纪 80年代末至 90年代初先后收购 Noxell、蜜丝佛陀、Ellen Betrix
公司，在化妆品和香料行业扮演重要角色。
1997年收购 Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌 Tampax（丹碧丝），
扩展其妇女卫生用品市场。
1999年收购 Iams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。另外，还收购
Recovery工程公司，并运用公司在水处理方面的技术，开发 PUR品牌水过滤系
统。
2001年，宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡璐系列。伊卡璐是全球染发、
护发领导品牌。
2003年收购威娜公司。
2005年以 570亿美元收购 Gillete（吉列），开辟了男士剃须用品市场，也
是宝洁历史上最大的一次收购。
2007年，宝洁将“得宝”（Tempo）面巾纸业务和品牌销售给全球消费品及
纸制品公司 SCA。
2009年，宝洁将 Folgers咖啡业务部门以 13亿美元的纯股票交易易主美国
食品企业盛美家（ Co.）
2010年以 亿美元收购莎莉集团（Ambi Pur）旗下香必飘（Ambi Pur）
品牌。香必飘是全球知名的空气护理品牌。同年收购资生堂旗下的咖啡豆彩妆。
同时出售金霸王和品客这些外来品牌。
宝洁公司品牌并购的具体案例
宝洁并购吉列品牌
吉列（Gillete）创办于 1901年，自从“吉列之父”King 创造
了世界上第一把安全剃须刀开始，经过几代人的不懈努力和创新，吉列不断给全
世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。到 1917年，吉列品牌
在美国国内市场占有率已达 80%，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。自 20年
代开始，吉列逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知名品牌。
吉列是在 1998年进入中国市场，其产品质量、信誉都得到广大消费者的认
可。吉列是男士护理方面领先的公司，产品包括剃须刀、刀片及其他剃须辅助品。
同时，在某些女性护理品（如脱毛产品方面），吉列也处于世界领先地位。
2005年 10月 1日，宝洁以 570亿美元签约收购吉列所有业务，包括加工、
技术及其它设备，合并后的新公司将继续拥有双方的知名品牌，如吉列剃须刀、
金霸王电池、欧乐 B护齿用品以及宝洁公司的汰渍洗衣粉、帮宝适纸尿裤和潘婷
护发用品等。。本次收购全部交易的 60%将以股票方式进行，其余 40%为现金交
易。每股吉列股票将折成 股宝洁股票，换股后，吉列股票将从原来的每股
美元升值 美元，上升幅度达 18%，原吉列的股东将大大受益。
整个收购至 2005年秋季完成。届时，原吉列董事长、首席执行官兼总裁詹
姆斯·基尔茨将加入宝洁董事会，任宝洁公司副董事长、负责吉列业务。
并购之后，宝洁将改变原来的业务范围，不再局限于女性美容用品业务市场，
将进军男士美容用品市场。其年销售额将突破 630亿美元，每年可以增加 90亿
美元收入。
这样的合并从根本上改变了全球消费品行业的格局，宝洁在之后与零售商谈
判时将占据更有利地位。因为以沃尔玛为首的零售巨头一直都在给宝洁施压以求
得到能吸引顾客的更低的价格，但是合并后，宝洁的产品组合更加丰富，受到沃
尔玛的制约将小很多。
实际上整个收购整合工作并不十分顺利。宝洁收购吉列之后，对吉列经销商
实行“一刀切”的封闭政策，出博朗外将吉列的产品全部并入宝洁自身的经销渠
道。但在各地的连锁零售终端不断出现暂停给吉列经销商结款，并要求退货的现
象，引起吉列经销商的反抗，使此次业务交接和过户工作出现了一系列的变数。
宝洁、吉列双方以及各自的线下经销商以及零售终端等多方利益之间的博弈和较
量，使宝洁很长时间深陷其中，不能自拔和解脱。
一、在整个收购过程中，宝洁面临的主要问题有：
（1）面对厂家上有业务整合，有些终端零售商“趁火打劫”，多扣吉列经销
商费用；
（2）有的终端零售商冻结了吉列经销商的库存商品和结算货款；
（3）由于零售终端商场没有退货给吉列经销商，出现了宝洁经销商接手后，
商场再卖吉列对产品，而货款却到了原吉列经销商的手中；
（4）零售终端商场和宝洁、吉列经销商之间的利益纠葛问题的不断丛生和升
级；
（5）市场对接工作的繁杂和无序，宝洁线下经销商的“怠工”，最终惹恼了
零售终端商场——大部分零售终端商场纷纷直接退货给宝洁公司线下经销商。
二、由于宝洁对吉列经销商的安抚工作不好，引发并导致了其与宝洁之间的
博弈和对抗。此外，还有三个方面的客观原因：
（1）宝洁公司除了设立交接项目部，其它部门没有跟进支持，很难全面跟进
和掌控整个市场交接工作的进度和状况；
（2）关于具体处理交接事宜的吉列员工，其中只有不到三分之一的原吉列员
工过渡到宝洁系统，加之很多员工对公司给出的赔偿方案存有异议，所以不少员
工带着情绪在收拾残局；
（3）此次市场交接工作的时间表制定的有问题，将宝洁和吉列经销商的交接
时间同吉列部分员工的离职事件放在同一时间段。
宝洁对吉列的收购，直接导致 196家吉列经销商被洗牌、剔除吉列产品经销
资格（除了吉列的直供零售终端），而幸存的为数不到 10家，也还是由于此前
已是宝洁其它产品的老经销商。由于宝洁、吉列两家公司的产品特性不同，双方
对经销商选择的标准和差异很大，宝洁看重的是经销商的资金、库存和物流方面
的实力，也注重经销商的血统，强调专营；而吉列强调经销商的业务能力，即经
销商能将吉列产品与代理的其它品牌以“组合”的方式推进商场。
宝洁公司品牌管理现状
长久以来，宝洁一直在产品的研发、制造以及行销上居于全球领先地位，尤
以行销的优异表现最为人津津乐道，这主要取决于其闻名遐迩的品牌管理制度。
1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛提出了以“品牌管理”为主题的报告，
并获得了高阶主管的认同，于是，宝洁就成为品牌管理制度的先驱者和拥护者，
其行销运作也随之转变为以品牌为核心的操作，这一制度一直沿用至今，成为宝
洁最大的特色。宝洁藉由品牌经理全权负责品牌经营制度，鼓励内部良性竞争，
而达到提升员工士气与公司绩效的双重利益。品牌经营与内部竞争的创举使宝洁
拉开与竞争者之间的行销差距，得以在行销操作上领先群雄，并在市场上屡建奇
功。
宝洁的品牌管理模式几经改变，从最初的品牌多元化到功能细分品牌多元化
互补，再到功能类型品牌多元化交叉，再到单品品牌品类和价位延伸（大品牌战
略。）
在继续发挥传统的品牌管理模式的同时，宝洁也很注重利用资本的力量进行
品牌并购，通过整合品牌实现资源的最优配置。因为在竞争白热化的市场中，创
造一个新品牌需要的成本越来越高，而且风险非常大，一旦不被消费者认可，无
法提高知名度，那么投在品牌设计、广告宣传、促销等方面的费用就会付诸东流。
与之相比，购买一个成熟的品牌比创造一个新品牌更为核算，买了一个好品牌，
也就等于买了一个市场，同时也消灭了一个竞争对手，可谓是一举两得。
新的竞争形势要求集团从全球市场整体战略格局之去规划品牌的引入与淘
汰。如果还是象过去那样高喊让内部品牌展开相互竞争，这只能是在现有市场上
参与竞争，只能是事倍功半，难免会有更多的新品牌被淘汰。而从优化整个集团
业务结构角度出发考虑进行品牌并购，不但可以结构调整的速度快，而且成本也
较低。
一般宝洁在品牌收购过程中有五大标准：
第一，该公司必须是增长迅速、业务集中、勇于创新的公司。
第二，被收购公司必须朝着和宝洁相同的方向发展。比如收购吉列是因为其
与自身业务的互补性，而且吉列产品具有较高的市场知名度，发展前景良好。
第三，收购对象能够和宝洁的管理层协同工作。而宝洁在收购过程中基本上
是将新收购对象的领导层纳入公司体系，作为专门负责该品牌的高级管理人员，
继续从事对该品牌的管理。这样，既能消除原品牌企业人员的不满或者恐慌情绪，
还能够对该品牌进行很好的管理，因为这些管理人员与该品牌接触的时间长，对
该品牌比较熟悉，另外，在有宝洁参与的新的品牌管理中，由于有宝洁这一新鲜
血液的注入，还能够促进该品牌的不断创新。
第四，在品牌收购之前，我们会对被收购品牌进行有效的评估，只有那些收
购之后能立刻产生收益，且能够有良好的长期效益的品牌才是我们的被收购对象。
对于品牌长期利益的关注，甚至可以为了长期利益会毫不犹豫地撤销一些品牌，
及时有一些品牌的现状看起来还不错，一旦活力表现低于水准，或不符合公司长
远的发展，宝洁就会明快地停止投资，不会拖拖拉拉，因为资源要集中在效率最
高，获利潜力最好的地方。比如出售金霸王电池业务等，就是基于企业的长期利
益考虑。
第五，如果该品牌的所在地较理想，也可能成为宝洁的收购对象。比如，中
国是一个消费潜力巨大的市场，因此宝洁从最初在广州成立合资公司开始，就陆
续的收购了浪奇、熊猫洗衣粉等品牌。
品牌是宝洁立足市场，领先群雄的坚实基础，对宝洁的全球领导地位具有无
法取代的重大影响力。不过，对于以品牌管理为基础的宝洁而言，品牌固然是成
败的关键，但实际上负责品牌管理的品牌管理人员，更是其中灵魂人物，因为宝
洁拥有表现优异的知名品牌，吸引一流的人才加入；因为有一流的人才持续加入，
才能使品牌表现的更加优异，形成品牌管理的良性循环。
宝洁对品牌的重视程度，可以从其高阶主管大多出身品牌经理人一事来证明，
甚至非行销部门出身的主管在晋升过程里，常常会被要求到行销部门去磨练。有
了品牌管理的实务背景，在以后做决策时就自然而言想到品牌。事实上，品牌经
理人在公司管理人员中所占的比例不到两位数，但却是绝大多数高阶主管的来源。
保洁并购吉列成功的经验
，首先对于这样的并购并不应该把它认为是一家公司征服了另一家公司，其实我们最开始的想法是，我们
有两个非常重要的原则，就是说成立一个最佳的团队，也就是说把两家公司的团队进行很好的合并。第二，
把我们最好的一些实践做好应用到我们新的公司当中，所以对于所有的并购公司当中，我们对于吉列公司
所有重要岗位的人他的能力进行一个评估，然后和我们自己公司同样岗位的人进行评估，来看谁更适合新
公司岗位的工作。说到最佳实践，在来自外部咨询公司的帮
助之下，我们也做了非常全面的分析和评估，看看具体的操作或者实践哪个是更有效的，包括供应链管理
的操作、实践等等。我们在两个公司之间选择了更优的事件。第三，使得我们能够取得并购成功的原因是，
我们成立了一个非常高层的由一个副董事长负责的并购团队，这个团队的人员他们都有类似并购案例的经
验，有些人甚至还有一些失败案例的经验，这样我们就可以以此为鉴，在我们这次并购中作为成功的经验。
第四，考虑到我们两家公司的规模，要确保对整个监管层面也有足够的考量和关注，就是说我们的这种兼
并符合相关的法律法规的要求、监管的要求。最后，当然也并不是不重要的一点，像这样的一些大的并购
案例当中，很容易使得我们重点的关注脱离我们真正的核心竞争力的这些业务，我们其实当时并没有迷失
对于这个核心业务的关注。这五点，我认为是我们取得成功并购的五大原因。
一、并购背景
（一）行业背景
2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了
一年多的上涨提升了企业本身市价，要获得快速增长的欲看使企业掌舵人青睐于并购方式，
不断跃跃欲试。终于在沉寂了三年之后，美国企业从冬眠中苏醒，于 2004年末 2005年初掀
起了一轮汹涌的并购潮：摩根大通 580亿美元收购美一银行；健康护理公司强生收购佳腾；
美国移动电话运营巨头 SPRINT收购 NEXTEL通讯公司；甲骨文公司并购仁科公司，宝洁也不
甘示弱，挺身加入了这股热浪中。
（二）交易渊源
宝洁对吉列觊觎已久，拉弗列的前任首席执行官德克.贾格尔五年前曾以非公开方式、
主动出价收购吉列，遭到拒绝。可以说，宝洁与吉列的联姻并非一时兴起。
二、并购双方概况
（一）宝洁公司
始创于 1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球 80多个国家
和地区设有工厂及分公司，员工总数近 11万人，经营 300多个品牌，产品畅销 160多个国
家和地区，其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食
品及饮料等，旗下有着名品牌帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、
佳洁士、品客、玉兰油和伊卡璐等。2003-2004年度公司全年销售额为 514亿美元，在最新
的《财富》全球 500强排行榜上位居第 86位。
如今宝洁的产品每天都同消费者发生着二十亿次的亲密接触，它的大名是家喻户晓，旗
下品牌更是耳熟能详。这些都离不开宝洁强大的产品研发能力，成熟的品牌管理技巧和生动
灵活的卖场倾销战略。尤其是其“让品牌经理象管理不同的公司一样来管理不同的品牌”的
品牌管理理念，使它各品牌之间相互独立、相互协作、相互竞争，也为其赢得了品牌管理鼻
祖的美名；同时它对消费需求采取“精耕细作”，实行产品细分战略，对消费者实施交叉覆
盖，以最大限度占有市场。
而在中国，近十年来都是中国日化用品行业翘首，其各类日化产品一直是中国消费者首
选。据调查数据显示，均匀每位国人拥有的十件日常洗化用品中，保守估计，至少有 3件出
自宝洁，可见其在中国市场占有率相当之高至于公司发展的历史，则是一个充满兼并和创新
的过程。
英格兰移民威廉·波克特与爱尔兰移民詹姆斯·甘保因凑巧娶了两个姐妹而走到了一起，
于 1837年 4月 12日在美国俄亥俄州辛辛那提市创办了第一家工厂。而宝洁作为两个人名字
的结合体，也在冥冥之中预示公司以后发展中不断的联合。1930年宝洁在英国购买了 Thomas
Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。1957年收购制造纸巾及卫生巾的 Charmin
Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。1963年收购 公司，进军咖啡市场。
1973年收购日本 Nippon Sunhome公司。1982年收购 Norwich Eaton制药公司，1985年购
买 Richardson VICKs 公司，开始活跃于医药保健品市场。20世纪 80年代末 90年代初收购
Noxell，Ellen Betrix公司，挺进化妆品行业和香料市场。Shulton’s Old Spice产品系
列，扩展男士个人护理用品的生意。1997年收购 Tambrands公司和它旗下的全球着名品牌
Tampax。1999年收购 Lams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。2001年伊卡璐，得以
分羹染发产品市场。2003年收购威娜公司，从而在高利润的专业美发产品市场长驱直入。
同时宝洁首创一天八小时工作制，而且还是首创使用电如广告、首创企业利润分享制度、
业内首批投资研究实验室的公司之一。研发的新产品也一个接一个的诞生：Ivory象牙香皂，
Chipso——第一种专为洗衣机设计的肥皂，Crisco——改变美国人烹调方式的第一种全植
物性烘焙油，人工合成洗衣粉 Dreft，第一种合成洗发香波 Drene，“洗衣奇迹” Tide，
第一支含氟牙膏佳洁士，第一种织物柔顺剂 Downy，洗护合一的飘柔洗发水，无热量的食用
油 Olean。
（二）吉列公司
吉列公司成立于 1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产
品包括 MACH3及 VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B
手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。在全球 14个国家的 31个地区设有生产设施，员
工总数超过 3万，2004年的全球销售总额为 103亿美元。
男性剃须业务是其主攻方向，因其对消费者的需求体贴入微而誉满全球，也为吉列公司
赢得剃大王的美名，拥有坚强持久的品牌忠实度。如今该公司不仅在男士护理方面领先，在
某些女性护理产品，如脱毛产品方面，也处于世界领先地位。
一百多年来，吉列公司善于将富有新意的想法变成日用消费品，尤其近年来发展迅速，
2004年公司在净销售额增长、业务盈利、净收入方面都获得了两位百分数的增长量。这都
与之不断研发新产品，拓展高级产品的战略密切相关，仅 2004年就推出 M3POWER（第一款
电池驱动湿润型刮脸系统）和 Venus diving shaving systerm(维纳斯可爱型刮脸系统)、
Oral-B Sonic Complete（充电式音速牙刷）、Brush-Ups(口部护理产品) 、complete
Skincare(男用完备的皮肤护理)产品线、高灵敏度电动剃须 、女用电力湿润型刮毛系统、
Venus Disposable（最高级的女用一性剃 ）等许多产品，可谓用心良苦。
吉列最大的股东是巴菲特旗下的波克夏-哈萨威公司 Berkshire Hathaway Inc.，持股
9600万股。它因帮助吉列反击恶意并购，在 1989年就收购了吉列公司价值 6亿美元的可转
换优先股，可谓渊源已久。
三、并购动因
这段惹人注目的并购究竟有哪些因素促成的呢，让我们来看看。
（一）完善保洁产品线，扩大市场份额
宝洁对吉列爱慕已久。早在 5年前，宝洁前任 CEO德克·贾格尔就曾以非公开方式暗送
秋波欲将吉列拥入怀中。但是，宝洁的多次求婚均遭到吉列的无情拒绝。现在两巨头有情人
终成眷属，堪称门当户对：两者文化相近，合并之后容易磨合；在品牌经营、创新、规模以
及进入市场的能力等核心方面又互为补充。难怪连股神巴菲特都感叹：这是一桩梦幻组合式
的联姻。
1、两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有 16个十亿美元以上品牌，吉列拥有 5个十
亿美元以上品牌，合并后将拥有 21个十亿美元以上品牌，在其业务三分之二的范围内将处
于全球市场占有率第一的地位。
2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。
3、两者都具有全球规模，固然一大一小，却不约而同地重视发展中国家业务的增长。
4、两者在健康及个人护理业务上互补有无。宝洁这个新娘，在女性个人护理产品方面
魅力四射，婀娜多姿。宝洁了解女性的需求，并设法往满足，在美国，购买宝洁产品的消费
者大部分都是女性，公司的营销目标也以女性为主；而吉列则在男性护理产品领域一展英雄
气概，有着完整的产品线及丰富的知识，两者的结合无疑给宝洁的妩媚中增添了一份气力。
依托佳洁士及欧乐-B品牌，宝洁和吉列在口腔护理技术上也互相补充，有利于更大程度的
享受口腔护理这块蛋糕，从而打破佳洁士与高露洁市场份额的竞争均势。吉列的剃须刀业务
尤其有看成为宝洁在全球超市中经销的Tide洗衣剂和Crest牙膏等消费品系列的自然延伸。
此外，与吉列的合并，还可以使宝洁得以进军须后水以及电池及小家电市场。拥有庞大品牌
组合的宝洁通过不断创新，可能更容易击败联合利华、金佰利等竞争对手，从而成为日用品
市场的新霸主。
（三）强强联手，共创家业
过往，以活尔玛为首的零售巨头一直在对宝洁、吉列这样的供应商施加巨大的定价压
力，以获得更便宜的进货吸引购物者。现在宝洁、吉列强强联手成为了一家人，活尔玛就很
难在价格上各个击破了，这将从根本上改变全球消费品行业的格式。显而易见，宝洁今后与
诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时将掌握更多的主动权。在定价上赢得更话语权，在全球
超市中占据越来越长、位置越来越好的货架，其对市场发号施令的声音也会越来越强。
1、通过并购来获得更大的增长
与吉列联手之前，宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市
场，相比而言宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望
通过收购吉列来获得更大的增长。现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，增速大大超过女
性的需求。有专业人士预计，未来 3年内商店的增长势头将更加迅猛。今天高达 20%的男性
使用护肤品，另外还有 1/3的男性准备购买此类产品。男用护肤品市场直到现在基本上还未
被充分开发，从目前的发展趋势来看，这个市场规模有望达到数十亿美元，嗅觉灵敏的宝洁
当然关注男性消费者逐美的天性。牵手吉列之举，便是直接将触角伸入男性美容产品市场，
大大扩张了产品的消费人群，使宝洁的美丽产业进一步扩容。剃须业务的市场领导地位，让
吉列的品牌得以延伸到更广阔的男性用品领域，更有望成为宝洁在全球超市中经销的汰渍洗
衣剂和佳洁士牙膏等消费品毓的自然延伸。
此外，从现金流角度来看，吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，其产品利润丰厚。将
这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现
金流的生力军。宝洁/吉列合并后年销售额将超过 600亿美元，一举超越年销售额约 530亿
美元的联合利华，成为全球最大的日用消费品公司，将沉重的竞争压力置于竞争对手之上。
宝洁以一个将品牌的技术用于另一个品牌的技术转化（technology transfer）的能力
而闻名业界，吸纳吉列将有助于并购后公司产品的推广。例如，宝洁可能会将玉兰油的护肤
技术用于吉列女性剃须，因为剃须正日益加入护肤细节。它也可能加大产品的联合营销力度，
比如将一种新香型的汰渍洗衣液与纤维柔顺剂共同出售，或将玉兰油、佳洁士牙齿增白贴和
潘婷洗发水共同出售，因为女性的一次护肤美容过程就可能同时需要这三种产品，说不定哪
天也会将吉列剃须和舒肤佳香皂共同出售。这样，拥有庞大品牌组合的宝洁，略施小计就可
轻而易举地将联合利华、金佰利等竞争对手击败，稳坐全球日用品的第一把交椅，这种竞争
力是业内人士所不能小看的。
2、通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位
由于宝洁销售额中有 18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略，有时甚
至会先帮宝洁推广一款产品，打开市场后，就以更低价格推出自有品牌的产品，让宝洁先前
的努力前功尽弃。沃尔玛之所以能够在合作中牵制住保洁，就在于宝洁销售额中有 18%来自
于沃尔玛，而沃尔玛销售额中仅有 %来自于宝洁——18%与 %的数据对比就体现了双方
谈判筹码的相对大小。在同沃尔玛的搏弈中，吉列处境和宝洁类似。
那么，在宝洁以 540亿美元大举收购了吉列后，合并后形成的新公司的营业收入达到 600
亿美元，超过竞争对手“联合利华”，成为业内最大企业。但合并的真正意义在于，新公司
在沃尔玛的销售额从之前的 87亿美元上升到 100亿美元，虽然只占到沃尔玛销售收入的
4%，但新归入宝洁旗下的风速 3剃须刀和金霸王电池等拥有垄断地位的品牌增加了宝洁对沃
尔玛的谈判地位。可以说，正是宝洁旗下拥有的 21个营业收入超过 10亿美元的全球最著名
消费品牌才是其对抗沃尔玛的最有力筹码。自然，因为收购，吉列也将获得对抗沃尔玛的有
力筹码。
（四）双方股东及管理层的利益
股东的利益取向，往往在并购过程中起到很大的影响作用。在宝洁/吉列的联姻过程中，
身为美国吉列公司的第一大股东，巴菲特就起着非常重要的推动作用，由于他热衷于促成这
桩缔造全球最大日用消费品公司的并购交易，使得交易在出现危险境地之时，最终得以继续
下去。
宝洁以 530亿美元收购吉列的交易在 2005年 1月中旬时曾处于危险境地，因为两家公
司无法就并购价格达成一致。宝洁最初提出以每股 50美元收购吉列，按照这一报价计算，
每 1股吉列股票将获得 股宝洁股票。促使两家公司重回谈判桌的关键人物包括吉列的
并购顾问高盛的董事长兼首席执行长 Henry Paulson及吉列的第一大股东巴菲特。而巴菲特
之所以如此积极促成双方的联姻，究其根源，还是与他的投资理念有关，即他一贯奉行的选
择优质成长性公司并长期持有的投资理念。
早在 1989年巴菲特就曾表示，持有吉列的股票，他每晚都可以安然入睡，因为他会想
到第二天早上全球总会有 25亿男性要刮胡子。他买进吉列股票的成本是 6亿美元。对吉列
股票的坚定信念主要还是基于他一以贯之的投资理念：长期持有，集中投资。巴菲特奉行长
期投资战略，当公司股价被市场严重低估时他大量买进，然后一直长期持有。这就是巴菲特
著名的内在价值高于市面价值的投资理论。这次为他带来巨额投资回报的吉列股票，他就整
整持有 16年，而目前看来，他还会继续持有下去。当他想到还有另一半的女性每天都要护
肤、洗发……而他即将持有全球最大家庭用品公司——宝洁公司的股票时，他恐怕更是好梦
不断了吧。“投资于这些经营稳健、讲究诚信、分红回报高的企业，以最大限度地确保投资
的保值和增值。”对照巴菲特的投资原则来看，合并后的宝洁无疑也具有巴菲特所青睐的特
点：全球最大的家庭用品公司、强大的竞争地位、优质的成长性公司。事实也正是如此，2005
年 1月 28日，当宝洁宣布了收购吉列的交易，计划按 股宝洁股票换 1股吉列股票的
换股方式进行交易，巴菲特长期持有吉列股票回报立时大增：吉列当天收盘股价猛涨
%，再创 52周高点，达到 美元。这一涨使巴菲特持有的吉列股票总市值冲破了 51
亿美元。
到目前为止，全球的美容产业大约为 1700亿美元的产业规模，这其中包括护肤品、美
发产品、彩妆、香水等，并以每年 7%的速度递增，两倍于全球的 GDP增长率。与传统的日
化产品不同，美容产品的价格敏感度低，决定消费者购买行为的往往不是价格因素，而是消
费者对该产品的心理感知因素。消费者购买美容产品，实际上是在购买希望。一旦他们确信
产品能令他们美丽，他们则变得十分大方，而不受消费能力高低的限制。美容产品业务作为
一个利润丰厚的产业，在宝洁的业务经营中也得到验证，其美容产品业务的净利润率要远远
高于其他的业务模块。看准这一趋势，出身化妆品的宝洁现任总裁兼 CEO雷富礼先生决定把
宝洁的业务重心向利润较高的美容护理产品倾斜。与之相适应，2004年宝洁就将原有的五
大事业部，整合成为三大事业部，分别为：美容产品，健康，家庭护理和婴儿用品，以及其
他家庭消费品，并对美容产品业务继续加大投资。
为了拥有更多能带来高利润的产品，宝洁必须努力进入这个美容产品业的高端产品市场。
后发而要制人，收购无疑是个好方法。“在通过自有品牌的有机增长不易达到，或者无法有
效达到时，我们则选择收购。”宝洁的全球运营官史格给出了这样的诠释。而吉列这个门当
户对的女婿正中宝洁高堂的下怀，为宝洁新添了男儿妆，领导了男士美丽的潮流，其送上的
M3POWER、Sonic、complete 这些高端产品，作为意外收获无疑也让宝洁的美容产品业务又
多了几分贵族气息。
（五）投资银行的鼎力撮合
这项并购涉及交易金额之多，创下了新年以来美国企业并购的最高纪录，也使宝洁以
570亿美元的食量问鼎全球消费品业有史以来的大胃王，由此世界上最大的日用消费品生产
企业也是呼之欲出。如此气势并不是两情相悦就能做到的，那么是谁在其中牵线搭桥呢？这
就要归功于投资银行界大牌的竭力撮合。
本次并购中，宝洁一方的并购顾问由投行业内着名的投资顾问美林公司担当主角，律师
事务所则是享誉美国的 Cadwalader, Wickersham& Taft；而吉列一方的并购顾问团队更是
实力强劲，由大名鼎鼎的瑞银、高盛和 Davis Polk & Wardwell携手登场。据悉，通过操办
这项，高盛公司、美林证券和瑞银集团三大红娘将分别获得 5000万-9500万美元的红包，
酬芝之丰厚，使他们怎能不卖力促成这庄买卖？
四、并购过程
宝洁与吉列的谈判实际进行了好几个月，只是最后几周才有了突破性进展，直到 2005
年 1月 27日，双方公司董事会才获得一致，签下了婚约。根据婚约，宝洁以约 570亿美元
的代价 100%收购吉列，包括吉列旗下各种品牌产品和加工、技术以及设施在内的所有业务，
因为婚事重大，2005年秋天才最终完成。婚事完成后，吉列董事长、首席执行官兼总裁詹
姆斯·基尔茨将加入宝洁董事会，任宝洁公司副董事长，负责吉列业务。
具体的操纵方式是换股，股宝洁普通股换购 1股吉列普通股，根据 1月 27日的
股市行情，宝洁纽约收盘价 美元，这相当于将吉列的股份定为每股 美元，而当
天吉列股票的收盘价为每股 美元，上升幅度达到 18%，作为一笔厚重的嫁妆，令吉列
的股东喜笑颜开。同时为了降低交易的稀释效应，宝洁计划未来 12-18个月回购大约 180-220
亿美元的股票；这样看来，这些并购对宝洁的财务影响相当于以 60%的换股和 40%的现金完
成的。按照这两至公司 2004年的营业额计算，合并后宝洁将取代联合利华，成为全球日用
消费品业的老大。
合并后员工总数达到 14万人，企业高层裁员 4%，约 6000人，但在吉列的总部波士顿
仍保持较大规模。同时相关部门进行了整合，本项裁员和整合为合并后的公司每年节约 140
到 160亿美元的经营成本。
五、并购结果
（一）领带彼此，双方受益
1、对宝洁来说：和剃须刀大王联姻后，宝洁的产品结构更加合理，产品种类更加多彩，
丰富的产品线增强了竞争力，从而将竞争对手挤压到狭小的生存空间，同时每年为合并后公
司增加 90亿美元的收入。通过重组和消除管理上的重叠，宝洁还节成本约 140至 160亿美
元。
2、对吉列来说：利用宝洁巨大海外市场和销售运作，加快了吉列品牌在中国和东欧国
家的发展。结合后作为夫妻将同宝洁一样享受许多优待，譬如在中国它的产品进入家乐福将
不需要交任何费用，并且可以自由定价。
（二）两大问题，急需解决
1、职员需要整合：在皆大欢喜的庆祝声中，宝洁的一部分员工却要卷铺盖走人了，合
并后的新公司在全球范围内裁员 6000人，约占两公司员工总数的 4%。同时吉列管理层的去
职和留职人事的降职，大大地影响了员工的工作积极性。拿出精力来安内势在必行了。
2、产品需要整合：辛勤耕耘的宝洁在春天没有来临前，已经迫不急待的要铲除杂草了，
一些表现较弱的产品线可能不得不被放弃。尤其 20世纪 90年代中期被收购 Duracell电池
被许多投资视为一个沉重的负担，业务增长缓慢，也没有实现其盈利预期，与吉列以科技实
现业绩和价格的奔腾战略不符，在激烈竞争的环境中，命运令人担忧。
（三）对手卖场，提出挑战
1、来自对手的挑战：联姻后的宝洁在日用消费品领域业务范围之广，规模之大已让它
的每一个竞争对手望而生畏。在强大的竞争压力下，其他消费品品牌通过并购联合中对抗宝
洁的可能性也越来越大。2004年，欧莱雅就以闪电手法接连收购小护士，羽西两个中国大
众化化妆品品牌，以抵制宝洁的势力深入中国化妆品市场腹地。如今完成并购的宝洁，需要
经过一个整合过渡时期，便为对手们提供了一个千载难逢的好机会，发动猛烈攻势。
2、来自卖场的挑战：宝洁在获得卖场霸权的同时，其对手也纷纷加入争夺售点资源的
战争，使零售商赢得主动权，随时可能倒戈转而支持其他品牌和具有市场潜力的新产品，对
宝洁形成潜在威胁。
（四）外界反映，有好有坏
虽然在业内人士一致看好的目光下，两大巨大头成功牵手，但并非所有的人对这桩联姻
都给予祝福。
针对宝洁收购吉列，欧美的监管机构展开了反垄断调查。由于两家公司的产品基本上不
重合，使得监管机构不大可能棒打鸳鸯，但双方还是被迫出售一些重合的产品，如男用体重
剂和牙刷。
此外，国际信用评级机构标准普尔也将其对宝洁和吉列的信用评级列入负面的信用观察
名单。标准普尔信用分析师的帕特里克。杰弗瑞表示，之所以将其列入信用观察名单，是国
为宝洁在宣布对吉列价值约 570亿美元的股票交易收购案后，其负债比率大幅上升。负债比
率大幅上升的一个结果是该公司的信用保护措施将在中期范围内被弱化。 六、并购启示
（一）并购热潮风靡，出手尚需思量
大多数西方企业的并购模式，以降低成本为目标，因而并购的成本通常高于被收购资
产本身的市场价值。现在宝洁用 570亿美元的成本收购吉列，虽然我们不能确切地知道这 570
亿美元是否高于吉列本身的市场价值，但这付出是否有价值，1+1>2是否真的成立，这种类
似的问题不能不引起我们的深思。
科尔尼公司曾对全球 115个并购案例做过分析，在美国有 50%的企业并购四年后被以为
是失败的，可见并购失败的比例是很高的。宝洁现在越做越大，尾大不掉的总是可能也会出
现，在联合利华、丝宝等企业的追击下，这种一枝独秀的卖场豪门战略真的可以确保它的市
场地位固若金汤吗？希望答案是肯定的。
（二）品牌整合，尤为重要
在收购了一强势品牌，宝洁现在要考虑的是，如何恰当地运作这些品牌，在确保新购
入的品牌形象不被稀释的同时，又能让它们融入到宝洁的有机体中，使大宝洁的品牌内涵更
丰富，摆脱日化产品制造商的单一形象。
品牌延伸战略，在给宝洁带来利润的同时，也带来了挑战。如果说单纯的自身品牌延伸
所带来的产品、形象利益冲突，对于像宝洁这样一个具有极强营销能力的跨国公司，可以被
有效化解；那么带来的品牌之间功能与价位的冲突，则显得比较棘手。因为宝洁的众多品牌
不再构成单一品牌模式内的冲突性竞争，而是两个截然不同的品牌模式交叉所带来的补充性
竞争。这可能是宝洁现在就得考虑、面对的问题。回顾跨国企业的兴衰，相当一部分是由于
自乱阵脚所致，希望宝洁能跳出这个戒律。
（三）售点的广度需要变成深度
很多人以为宝洁的卖场运营能力相当强大，甚至是能力过剩；其实换一个角度来看，
这恰恰表明宝洁深层次能力的不足。收购吉列后的宝洁，面对更长的售点战线，也将面临诸
多挑战：并不是售点摆满了产品，张贴了广告，就可以大功告成了。宝洁应利用良好的售点
资源，针对不同的产品，进行不同的展示，实现灵活多要的现场导购，这样，才能有的放矢，
最终形成长期的售点竞争力。除此之外，还要加强品牌传播、品牌细分以及顾客忠诚度建设，
使售点在拥有广度的同时拥有深度。
