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中铁信息集团职业生涯管理
办法
北大纵横管理咨询公司
二零零二年十二月
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目录
第一章 总则 ........................................................................................2
第二章 员工职业生涯管理的部门和流程 ........................................3
第三章 员工职业发展通道管理 ........................................................4
第四章 员工职业生涯设计 ................................................................6
第五章 员工能力开发措施 ................................................................7
第六章 检查评估及反馈修正 ..........................................................10
第七章 职业生涯档案管理 ..............................................................11
第八章 管理类职务晋升管理办法 ..................................................12
第九章 非管理类职称层次升降管理办法 ......................................14
第十章 附则 ......................................................................................18
附件1： 职业生涯管理流程 .............................................................19
附件2： 能力模型 .............................................................................20
附件3： 员工职业生涯规划表 .........................................................45
附件4： 员工能力开发需求表 .........................................................48
附件5： 岗位分类表 .........................................................................51
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第一章 总则
第一条 定义
职业生涯管理是企业人力资源管理的重要内容之一。职业生涯管理是从企业
的角度出发，根据企业发展对职业的需要，对员工个人的职业生涯进行设计、
规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性过程。职业生涯管理是企业提供
的用于帮助和促进在企业内正从事某类职业活动员工的职业发展的行为过程。
职业生涯规划包括两个方面：
（一） 员工职业生涯的自我管理，自我管理是职业生涯规划成功的关键；
（二） 组织开展职业生涯规划并协助员工规划其生涯，为员工提供必要的
教育、培训、轮岗等发展机会，以促进组织和员工生涯目标的实现。
第二条 目的
为保持中铁信息工程集团（以下简称集团）各级员工可持续发展的职业生涯
途径，开发人才、留住人才，促进员工与组织共同发展。
第三条 原则
员工的职业生涯规划要遵循系统性原则、长期性原则与动态原则。
（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发
展通道系统。
（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯的始终。
（三）动态原则：根据集团的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的
发展需求进行相应调整。
第四条 适用范围
本办法适用于中铁信息工程集团全体员工。
第五条
集团各下属子公司、业务分公司（以下简称“下属单位”）的人力资源管理部门
应参照本办法制定实施细则，报集团人力资源部审批。
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第二章 员工职业生涯管理的部门和流程
第六条 集团人力资源部职责
集团人力资源部是集团员工职业生涯规划工作的归口管理部门，负责审核
、协调和指导集团员工的职业生涯规划工作，对下属各部门的员工职业生涯规
划工作效果进行不定期检查并提出改进建议。
集团人力资源部的具体职责包括：
（一）负责员工职业生涯规划政策的制定工作；
（二）负责集团员工职业生涯规划管理的指导工作；
（三）负责集团总部的员工职业生涯设计的指导及职业生涯管理的实施工作
；
（四）负责执行集团员工级别升降管理制度和和职务层次评审工作的组织；
（五）负责集团员工职业生涯档案的管理工作。
第七条 下属单位人力资源部职责
（一） 负责本单位员工职业生涯设计的指导和职业生涯管理的实施工作；
（二） 负责本单位员工职业生涯档案的审核、备案工作。
第八条 其它职能部门和业务部门职责
其它职能部门和业务部门负责协助人力资源部门落实与本部门相关的员工职
业生涯规划的如下工作：
（一）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业生涯规划指导工作；
（二）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业发展通道管理工作，
如设计、提供、开发本部门内部的职业发展通道；
（三）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工开发措施管理及实施
工作；
（四）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的级别升降管理工作；
（五）协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工职业生涯档案管理工
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作。
第九条
员工职业生涯管理过程分为职业生涯规划、能力开发、检查评估和反馈修正。
（参见附件1）
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第三章 员工职业发展通道管理
第十条 职业发展通道
（一）集团鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员
工充分的职业发展空间。
（二）根据集团各岗位工作性质的不同，设立管理、技术、营销和行政工勤
职四个职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯通道。
1、管理职系分为三个层次：一般管理人员（一般1级－一般13级），中层管
理人员（中1级－中14级）和高层管理人员（高1级－高12级）。
2、技术职系分为四个层次：初级技术人员（初1级－初6级），中级技术人
员（中1级－中6级），高级技术人员（高1级－高6级），资深技术人员（资深1
级－资深6级）。
3、营销分为三个层次：初级营销人员（初1级－初5级），中级营销人员（
中1级－中4级）和高级营销人员（高1级－高3级）。
4、行政工勤分为两个层次：初级行政工勤人员（初1－初7级）和高级行政
工勤人员（高1－高3级）。
（三）管理职系、营销职系和行政工勤职系人员的岗位工资与层、级对应。
技术人员的技能工资与层、级对应（参见附件五）。
（四）每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，
员工在各自的通道内有平等的晋升机会。
第十一条 职务层次内的级别升降
在同一职务层次内的级别升降的管理办法见《中铁信息集团薪酬管理制度》的
有关规定。
第十二条 职务层次的升降
职务层次升降的具体管理办法见本制度第八章。
第十三条 员工发展通道转换
（一）集团开发多重职业生涯通道系统，为员工提供更多的职业发展机会。
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不论是做管理、开发、技术支持、销售还是行政工勤工作，都有向上发展的机
会。
（二）考虑集团需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工拥有在不同通道
之间转换的机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经有关负责人讨论通
过后，由人力资源管理部门备案并通知本人。
（三） 如果员工的岗位发生变动（不包括中、高层管理岗位）导致员工所
处职系的变动，其级别将按新职系重新确定，其新职务的层、级确定根据《中
铁信息薪酬制度》的有关规定办理。
第十四条 中铁信息集团岗位的职系分布（见附件5）
（一）管理职系：包括所有的部门负责人及以上所有管理岗位和所有从事管
理类工作的一般岗位。
（二）技术职系：包括所有从事技术开发和技术支持工作的所有一般岗位。
（三）营销职系：包括所有从事市场拓展、销售和市场营销工作的所有一般
岗位。
（四）行政工勤职系：包括所有从事行政支持、工勤服务工作的所有一般岗
位。
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第四章 员工职业生涯设计
第十五条 实行员工职业发展辅导制度。部门经理为本部门员工职业发展
辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的主管领导为辅导人。
第十六条 新员工与主管领导谈话制度
新员工入集团后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有
关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背
景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。本单位人力资源管理部门
应跟踪督促本单位新员工谈话制度执行情况。
第十七条 人力资源管理部门及职业发展辅导人进行个人特长及技能评估
。
根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，帮助员工进行结合自身
和符合集团发展战略的个人职业生涯规划方案，指导员工填写《员工职业发展
规划表》（见附件3），以备以后对照检查，不断完善。《员工职业发展规划表
》一般每年填写一次，新员工加入集团后一个月内填写。
第十八条 员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自
身情况，填写《能力开发需求表》（见附件4）。《能力开发需求表》每年填写
一次，新员工加入集团后一个月内填写。
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第五章 员工能力开发措施
第十九条 为了实现职业生涯目标，员工必须有计划地提升自己的能力。
第二十条 员工能力开发的措施包括：培训、工作实践、开发性人际关系
建立。
第二十一条 培训
人力资源管理部门每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工
《能力开发需求表》确定培训内容。有关培训方面内容参见《中铁信息集团培
训管理方案设计》。
第二十二条 工作实践
（一）员工在工作中遇到各种问题、困难、任务及其他需要，为了能够在当
前工作中取得成功，必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取
新的工作经验。
（二）工作实践的途径
1、扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责
任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服
务的新途径等。
2、工作轮换：在集团的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排
，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流
动的机会。
1、通过工作轮换帮助员工对集团（本单位）的目标有一个总体性的把握；
2、增强员工对集团中不同职能的理解和认识；
3、形成集团内部的联系网络；
4、提高员工解决问题的能力和决策能力；
5、显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在
的关系。
（三）工作实践推行的保障措施
1、为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的
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信息，以及与新工作相关的信息；
2、为员工提供实地考察新的工作地点的机会，提供相关信息，使员工参与
到工作调动的决策中来；
3、为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；
4、帮助员工适应新的工作环境；
5、提供有关如何影响员工的薪资、税收、贷款偿还以及其他费用方面的信
息；
6、为员工制定适应性计划；提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业
生涯产生的支持作用。
第二十三条 开发性人际关系的建立
（一）为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技
能，集团鼓励建立开发性人际关系。
（二）指导关系：指由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有
共同的兴趣或价值观。采用导师指导形式实现，即由集团中富有经验的、生产
率较高的资深员工担任导师，形成集团内部的指导关系。
导师负有指导开发经验不足的员工的责任。
采用导师指导制度应坚持以下原则：
1、指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会
受到处罚；
2、指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意
成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的
沟通能力和倾听技巧；
3、指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；
4、明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
5、鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享
各自的成功经验。
（三）职业辅导关系
为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高
，促进集团和个人的发展，同时保证集团对员工职业生涯指导政策得到贯彻和
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落实，集团内部建立职业辅导关系。
由各部门负责人担任部门下属员工的职业辅导人，对员工在以下方面给予
帮助：
1、帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人
发展方向，大致明确职业发展方向；
2、 在每个工作年度结束，协助人力资源管理部门，对被辅导员工进行测评
，并执行反馈，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目
标与方向；
3、 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协
助、协调、修正作用。
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第六章 检查评估及反馈修正
第二十四条
人力资源管理部门每年对照《能力开发需求表》和《员工职业发展规划表》检
查评估一次，了解集团在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，以及
员工个人一年中考核情况及晋升情况。如有条件，组织进行员工能力测评，并
分析测评结果，确定能力开发成果。根据检查评估结果并对照《职务说明书》
中职责和能力资格要求，确定员工是否达到或超出目前岗位要求，距离员工下
一步职业目标的差距，提出员工下阶段发展建议，并反馈到个人。
第二十五条
职业发展辅导人在每个工作年度结束完成检查评估后，与被辅导员工就个人工
作表现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与
方向或者提出改善能力开发过程的建议。
第二十六条
人力资源管理部门和职业发展辅导人指导员工填写新年度《员工职业发展规划
表》和《能力开发需求表》。
第二十七条
人力资源管理部门根据本单位员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不
同的发展策略，调整能力开发过程，以适应岗位工作及未来发展的需要。
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第七章 职业生涯档案管理
第二十八条 建立员工职业发展档案
集团人力资源部和各下属单位人力资源管理部门分别建立总部和下属单位
的员工职业发展档案并负责保管与及时更新，下属单位的员工职业发展档案应
定期、及时上报集团人力资源部统一备案。
第二十九条
职业发展档案包括员工《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》，以及
考核结果记录，每次培训情况记录在《能力开发需求表》中，晋升、晋级记录
在《员工职业发展规划表》中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调
整的依据。
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第八章 管理类职务晋升管理办法
第三十条 如果集团管理类中、高层管理类出现空缺，集团可以采取外部
招聘、内部竞聘的方式、或者内部晋升的方式。（有关外部招聘和内部竞聘的
管理规定见《中铁信息集团招聘制度》）
第三十一条
晋升到集团总部中、高层管理职务（不包括集团总裁和财务总监，其考察、任
命权属于董事会，以下同）和下属单位的高层管理职务的由集团考评管理委员
会负责评审，集团总裁签发任命通知。
集团考评管理委员会是负责员工职务层次晋升评审的非常设机构（其组成
参见《中铁信息集团绩效考核管理制度》），该机构通过对符合条件的备考员
工进行任职资格、绩效、经验和能力等方面的评审，通过后由总裁签发任命通
知。
集团人力资源部是总部中、高层管理类职务晋升评审工作的组织机构。负
责通知、召集、和组织集团考评管理委员会评审工作会议，并负责下达和执行
晋升决定。
第三十二条
内部晋升到下属单位的中层管理人员的由该单位的人力资源管理部门组织本单
位高层管理人员组成评审小组进行评审。评审通过后，上报集团人力资源部。
由集团总裁或主管副总裁审核后签发任命通知。
第三十三条
在直接上级岗位出现人员空缺时，如果是集团总部中、高层或下属单位高层，
员工可以向集团人力资源部申请晋升。经集团高层管理委员会批准后，员工自
动进入评审程序。
如果是下属单位中层，员工可以向本单位人力资源管理部门申请晋升。经单
位负责人批准后，员工自动进入评审程序。
第三十四条 评审中考虑的主要因素
（一）绩效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核
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均在（良）以上或居于同类人员前（）％；
（二）能力：各层管理人员所需能力参见附件2
（三）组织考察：某些管理岗位的申请，可加设对申请员工的组织考察。
（四）资历：从事本职或相关工作（）年以上；
（五）学历：大专以上学历。
（六）素质：能否认同并融入集团价值观，将个人的发展与集团的发展联系
在一起，为集团的发展积极努力工作。
（七）工作计划汇报：由人力资源部门1名工作人员、申请员工直接上级、高
层管理委员会组成评审小组，听取该员工的新岗位工作计划汇报，对汇报内容
提问，并对结果进行评定。
第三十五条 评审管理委员会或评审小组对以上各因素进行综合评审，讨论
后决定评审结果。
第三十六条 人力资源部应于评审结束3天内公布评审结果，一周内如其他员
工有重大意见可向人力资源部门反映，根据实际情况可推迟上岗或取消上岗资
格；无特殊情况则被聘任人员在与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。
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第九章 非管理类职称层次升降管理办法
第三十七条 管理机构和职责
集团人力资源部是员工职称层次晋升评审（以下简称“晋升评审”）工作的
组织机构。负责统计符合进入评审工作的员工，通知、召集、和组织集团考评
管理委员会评审工作会议，并负责下达和执行晋升决定结果。
第三十八条 集团现有员工初始职系层次的确定
根据《中铁信息集团薪酬管理制度》有关规定办理。
第三十九条 集团新进员工初始职系层次的确定
根据《中铁信息集团薪酬管理制度》有关规定办理。
第四十条 有关职称层次下降的管理规定
职称层次的下降服从层次内下降的有关规定，即如果某员工“累加器”达到降
级的标准而且执行降级后，职务级别将低于目前该员工所处职称层次的最低一
级，则该员工的职称层次自动下降一层，降级后的层次内级别由该员工累加器
的积分决定。（具体管理办法见《中铁信息集团薪酬管理制度》）
第四十一条 进入晋升评审程序的资格
进入晋升评审程序的员工必须同时符合以下两个条件：
1、个人累加器达到晋级标准；
2、如果执行晋级该员工将进入下一个较高的职称层次。
第四十二条 职称层次晋升管理程序
（一）集团人力资源部每个季度考核工作结束后，统计达到进入晋升评审程序
条件的员工的情况，确定晋升候选人；
（二）集团人力资源部通知员工本人并召集集团考评管理委员会成员组成职称
晋升评审小组；
（三）晋升评审小组根据晋升候选人所从事的工作种类根据晋升到不同职称
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层次所需考虑的主要因素对员工相关各方面情况进行评审
（必要时对员工进行考试），讨论后得出能否晋升的结论；
（四）得到晋升的员工的相关档案记录和待遇调整和由集团人力资源部负责
发布或实施；
（五）未获得晋升的员工如果仍具备进入晋升程序资格要求，半年后再次参
加评审。
第四十三条 技术职系晋升评审中考虑的主要因素
（一）中级技术人员：
1、绩效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均
在（良）以上；
2、能力：具备中级技术人员的能力素质要求（参考附件能力模型和职务说
明书中的相关内容）；
3、资历：从事本职或相关工作（）年以上，或全过程参与过（）个项目；
4、学历：大专以上学历；
5、专业证书和职称：根据具体工作需要确定；
6、文章发表：在（）类的专业媒体上发表过（）篇以上的文章。
（二）高级技术人员：
1、绩效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均
在（良）以上；
2、能力：具备中级技术人员的能力素质要求（参考附件能力模型和职务说
明书中的相关内容）；
3、资历：从事本职或相关工作（）年以上，或全过程参与过（）个大型项
目、担任过（）个大型项目的技术负责人；
4、学历：大学以上学历。
5、专业证书和职称：根据具体工作需要确定；
6、文章发表：在（）类的专业媒体上发表过（）篇以上的文章。
（三）资深技术人员：
1、绩效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均
在（良）以上；
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2、能力：具备中级技术人员的能力素质要求（参考附件能力模型和职务说
明书中的相关内容）；
3、资历：从事本职或相关工作（）年以上，或全过程参与过（）大型个项
目，担任过（）个大型项目的技术负责人；
4、学历：大学以上学历；
5、专业证书和职称：根据具体工作需要确定；
6、文章发表：在（）类的专业媒体上发表过（）篇以上的文章。
第四十四条 营销职系晋升评审中考虑的主要因素
（一）中级营销人员
1、绩效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（
良）以上或过去（）年销售业绩在同类人员中居前（）％（对销售人员而言）
；
2、能力：具备中级技术人员的能力素质要求（参考附件能力模型和职务说
明书中的相关内容）；
3、资历：从事本职或相关工作（）年以上；
4、学历：（大专）以上学历；
5、专业证书和职称：根据具体工作需要确定。
（二）高级营销人员
1、绩效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均
在（良）以上或过去（）年销售业绩在同类人员中居前（）％（对销售人员而
言）；
2、能力：具备中级技术人员的能力素质要求（参考附件能力模型和职务说
明书中的相关内容）；
3、资历：从事本职或相关工作（）年以上；
4、学历：（大学）以上学历；
5、专业证书和职称：根据具体工作需要确定。
第四十五条 行政工勤职系晋升评审中考虑的主要因素
高级行政工勤人员
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1、绩效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均
在（良）以上；
2、能力：具备中级技术人员的能力素质要求（参考附件能力模型和职务说
明书中的相关内容）；
3、资历：从事本职或相关工作（）年以上；
4、学历：高中或中专以上学历；
5、专业证书和职称：根据具体工作需要确定。
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第十章 附则
第四十六条 本制度由集团人力资源部负责解释。
第四十七条 本制度在总裁批准后，自公布之日起实施。
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附件1： 职业生涯管理流程
职业生涯管理制度
职业生涯设计
能力开发
检查评估
反馈修正
规划过程
实施过程
员工职业生涯管理流程
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附件2： 能力模型
一、管理人员能力模型
能力分类 序号 能力名称 能力定义
1 基础知识
了解知识面的范围，自然科学和社
会科学知识地掌握情况，有没有对
某些问题的较深研究
2 行业、市场知识
有关集团、业务公司提供的产品或
服务所在行业的知识，例如：竞争
、环境、未来发展趋势、盈利模式
3 专业知识
掌握本专业理论知识的系统性和深
度，例如：财务部所需财务知识、
财务管理流程，质量管理控制流程
，招聘流程、方法，网络运营维护
知识等
4 实务知识
与本单位各种具体业务流程、组织
模式、日常运作模式相关的专业知
识，例如：软件开发、系统集成设
计流程，铁路运营信息化管理运营
模式，电子产品类服务模式等
知识能力
5
现代管理学知识（
对管理专业来说是
专业知识）
如战略、公司治理结构、组织、金
融、财务、市场营销、人力资源、
生产运作管理、资本运营等现代管
理学知识
战略思考
能力
透过现象看本质，把握组织、部门
面临的挑战和机会，兼顾短期和长
远目标的能力
概念能力 6
判断决
策能力
创新能力 工作中提出新想法、新措施，不断
22
学习，规避风险，锐意求新，推出
新办法、新思路的能力
解决问题
能力
理解并把握复杂的事物，发现关键
问题、找到解决办法的能力
推断评估
能力
对所做决策的权衡、判断和评估的
能力
决策能力
确定决策时机，提出可行方案，合
理权衡，优化选择，果断得当地处
理困难事件，既避免过度分析又避
免忽略重点的能力
7 行政能力
组织感觉、政治感觉和挫折后的恢
复能力
8 计划执行能力
制定计划，设定标和时间表、分清
事情的轻重缓急、兼顾全局和长远
、跟踪计划执行情况采取补救措施
的能力、兼顾准确性和效率的能力
评估能力
合理评价他人的技能和绩效，使下
属心服口服，并能使下属明确努力
方向的能力
反馈和培
训能力
了解下属需要，通过一对一的反馈
和培训以帮助他人成长和发展的能
力
授权能力 合理分配工作与权力，传授工作知
识，引导部属完成任务的能力
激励能力
了解他人的需求，引导下级积极主
动地工作，用奖励和表彰等方式提
高积极性，使员工积极努力地工作
的能力
9
领导能
力
建立期望
能力
与员工合理沟通，给下属订立明确
合理的工作目标和标准并建立合理
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的期望的能力
责任管理
能力
充分与下属沟通，督导员工的工作
进展及时反馈和培训，让下属对自
己的工作担负责任的能力
关系建立
能力
容易与他人建立可信赖的积极发展
的长期关系的能力
团队合作
能力
与他人合作共事，相互支持，充分
发挥各自的优势，保持良好的团队
工作氛围的能力
解决矛盾
能力
巧妙地和建设性地解决不同矛盾的
能力
10
人际交
往能力
敏感性
对他人关心，感知别人的想法，体
谅他人，领会他人的请求，并付之
于适当的言行的能力
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队协
作，成为团队中的核心人物，并能
引导团队达到组织目标的能力
说服力
表述自己的主张、论点及理由，说
服他人接受某一看法与意见的能力
应变能力
待人处世、审时度势、适应岗位和
职位以及管理的变化所带来的冲击
，并顺应其变化适应环境，取得主
动权的能力
11 影响力
影响能力
积极影响他人的思维方式和努力方
向的能力
口头沟通
能力
简明扼要、善于使用谈话技巧，让
人易于理解的能力
倾听能力
高效率倾听别人的倾述，很快明白
倾述人的想法和要求的能力
人际能力
12
沟通能
力
书面沟通
能力
书面表达清晰、简洁，让人易于理
解的能力
二、一般管理人员主要能力要求
序号 能力名称 要求程度
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1 基础知识
知识面较宽，除本行业知识外，对其它知识
也有一定的了解
2 专业知识
对本专业的理论知识了解比较全面并对具体
工作相关的知识有系统的和深刻的理解
3 实务知识
对与本职工作相关的各种具体业务流程、组
织模式、日常运作模式等知识非常熟悉
4
现代管理学知识（
对管理专业来说是
专业知识）
具备基本的现代管理学知识，对与本职工作
相关的部分有比较深刻的理解
5 创新能力
学习能力较好，能提出新想法、新措施与新
的思路
6 解决问题能力
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决
办法，并设法解决
7 计划执行能力
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错
发生并能迅速改正
8 团队合作能力 具备基本的团队合作能力，能够与他人比较
好的合作共事
9 敏感性 能关心他人，领会他人的请求
10 应变能力
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可
公司变化所带来的冲击，并能比较顺利地完
成转变
11 口头沟通能力
抓住要点，层次比较分明，表达意图比较清
楚
12 倾听能力 能够注意倾听，力求明白
13 书面沟通能力 文章通顺，能够表达清楚主要意图
三、中层管理人员主要能力要求
序号 能力名称 要求程度
25
1 基础知识
知识面较宽，除本行业知识外，对其它知识也有
一定的了解，对一些问题有自己独到的见解
2 行业、市场知识
对有关集团、业务公司提供的产品或服务所在行
业的知识有比较系统的了解，如与本职工作相关
则非常了解。
3 专业知识
系统掌握本专业理论知识，对本部门业务相关的
专业知识了解全面。
4 实务知识
对与本部门或本单位相关的各种具体业务流程、
组织模式、日常运作模式的知识
5
现代管理学知识（
对管理专业来说是
专业知识）
系统了解现代管理学知识，对与本职工作相关的
管理学知识有较深入的了解
战略思考
能力
能看清本部门面临的挑战和机会，对短期和长远
目标有比较全面的思考
创新能力
工作中能够提出新想法、新措施，不断学习，规
避风险，应对挑战
解决问题
能力
能够较好理解并把握复杂的事物、发现关键问题
、找到解决具体工作中出现问题的办法
推断评估
能力
对所做部门工作决策能够比较良好的权衡和判断
评估
6
判断决
策能力
决策能力
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、
选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
7 计划执行能力
能根据公司的要求，制定相应程序和计划；在权
限范围内配置资源，按照计划执行，工作效率较
高，能分清主次，能够在保证质量的前提下按时
完成工作
8
领导能
力
评估能力
能合理评价他人的技能和绩效，使下属基本上心
服口服，并能使下属明确努力方向
26
反馈和培
训能力
能够了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以
帮助他人成长和发展
授权能力 比较善于分配工作与权力，并能传授工作知识，
引导部属完成任务
激励能力 能够利用奖励或表彰等方式提高员工积极性
建立期望
能力
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和
标准
责任管理
能力
能够与下属较好沟通，注重过程管理，指导和协
助员工完成任务
关系建立
能力
能够与他人建立可信赖的长期关系
团队合作
能力
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自
的优势，保持良好的团队工作氛围
解决矛盾
能力
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
9
人际交
往能力
敏感性
能关心他人，体谅他人，善于领会他人的请求，
并付之于适当的言行
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中
是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
说服力
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的
说服他人接受某一看法与意见
应变能力
在坚持原则的基础上有灵活性，能够根据公司要
求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完
成转变
10 影响力
影响能力 能以自己积极的言行带领大家努力工作
口头沟通
能力
能够抓住要点，表达意图，陈述意见，有一定的
谈话技巧，易于理解
倾听能力
能够较好地倾听别人的倾述，明白倾述人的想法
和要求
11
沟通能
力
书面沟通
能力
书面表达清晰、简洁、易于理解
四、高层管理人员主要能力要求
序号 能力名称 要求程度
27
1 基础知识 知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有
一定的了解，对某些问题有较深的认识
2 行业、市场知识
非常熟悉有关集团、业务公司提供的产品或服
务所在行业的知识，包括：行业特征、竞争、
环境、未来发展趋势、盈利模式等
3 专业知识
对与集团业务相关的专业知识有一定的了解（
财务总监应对会计、审计等财务知识有非常系
统和深入的掌握）
4 实务知识
对集团或本单位各种具体业务流程、组织模式
、日常运作模式相关的知识有比较系统的了解
5
现代管理学知识（
对管理专业来说是
专业知识）
系统掌握现代管理学的知识，对与本职工作相
关的部分理解深刻
战略思考
能力
能透过现象看本质，把握集团、公司面临的挑
战和机会，兼顾短期和长远目标
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习
，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大
创新
解决问题
能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题
、找到解决办法
推断评估
能力
对所做决策有良好的权衡和判断评估，决策的
合理性很高
6
判断决
策能力
决策能力
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡
，优化选择，对困难的事件处理果断得当
7 行政能力 组织感觉良好、有很强的挫折后的恢复能力
8 计划执行能力
具有极强的制定计划的能力，设定里程碑和时
间表、分清事情的轻重缓急、兼顾全局和长远
；
能够按照计划严格执行，跟踪计划执行情况减
28
少差错，并采取补救措施并确保时间和资源的
利用达到最佳；
能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高
工作效率，并达到满意结果
评估能力
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口
服，并能使下属明确努力方向
反馈和培
训能力
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训
以帮助他人成长和发展
授权能力 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识
，引导部属完成任务
激励能力 能够了解他人的需求，善于引导下级积极主动
地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性
建立期望
能力
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作
目标和标准并建立合理的期望
9
领导能
力
责任管理
能力
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及
时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
关系建立
能力
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
团队合作
能力
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各
自的优势，保持良好的团队工作氛围
解决矛盾
能力
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
10
人际交
往能力
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他
人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言
行
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队
中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织
目标
说服力
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易
的说服他人接受某一看法与意见
应变能力
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应
岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能
顺应其变化很快适应环境，取得主动
11 影响力
影响能力 能积极影响他人的思维方式和努力方向
29
口头沟通
能力
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
倾听能力
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人
的想法和要求
12
沟通能
力
书面沟通
能力
表达清晰、简洁，易于理解
30
五、技术人员能力模型
能力
分类
序号 能力名称 能力定义
1 基础知识
了解知识面的范围，自然科学和社会科学知
识地掌握情况，有没有对某些问题的较深研
究
2
行业、市场知
识
有关集团、业务公司提供的产品或服务所在
行业的知识，例如：竞争、环境、未来发展
趋势、盈利模式、
3 专业知识
掌握本专业理论知识的系统性和深度，例如
：财务部所需财务知识、财务管理流程，质
量管理控制流程，招聘流程、方法，网络运
营维护知识等掌握本专业理论知识的系统性
和深度
知识
能力
4 实务知识
与本单位各种具体业务流程、组织模式、日
常运作模式相关的专业知识，例如：软件开
发、系统集成设计流程，铁路运营信息化管
理运营模式，电子产品类服务模式等
创新能
力
工作中提出新想法、新措施，不断学习，规
避风险，锐意求新，推出新办法、新思路的
能力
解决问
题能力
理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找
到解决办法的能力
推断评
估能力
对所做决策的权衡、判断和评估的能力
5
判断
决策
能力
决策能
力
确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，
优化选择，果断得当地处理困难事件，既避
免过度分析又避免忽略重点的能力
概念
能力
6 计划执行能力 制定计划，设定标和时间表、分清事情的轻
31
重缓急、兼顾全局和长远、跟踪计划执行情
况采取补救措施的能力、兼顾准确性和效率
的能力
关系建
立能力
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关
系的能力
团队合
作能力
与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自
的优势，保持良好的团队工作氛围的能力
解决矛
盾能力
巧妙地和建设性地解决不同矛盾的能力
7
人际
交往
能力
敏感性
对他人关心，感知别人的想法，体谅他人，
领会他人的请求，并付之于适当的言行的能
力
团队发
展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，成为
团队中的核心人物，并能引导团队达到组织
目标的能力
说服力
表述自己的主张、论点及理由，说服他人接
受某一看法与意见的能力
应变能
力
待人处世、审时度势、适应岗位和职位以及
管理的变化所带来的冲击，并顺应其变化适
应环境，取得主动权的能力
8
影响
力
影响能
力
积极影响他人的思维方式和努力方向的能力
口头沟
通能力
简明扼要、善于使用谈话技巧，让人易于理
解的能力
倾听能
力
高效率倾听别人的倾述，很快明白倾述人的
想法和要求的能力
人际
能力
9
沟通
能
力 书面沟
通能力
书面表达清晰、简洁，让人易于理解的能力
10 理论与实际的
结合能力
把理论和实际工作结合起来、使工作高效、
准确的能力
11 工具的使用能
力
技术开发或支持的过程中使用各种工具，如
仪器，软件等的能力
专业
技能
12 动手能力
实际的试验操作能力和系统或整机运行操作
能力
32
六、初级技术人员主要能力要求
序
号
能力名称 要求程度
1 行业、市场知识
对有关集团、业务公司提供的产品或服务所在行业
的知识有一些了解
2 专业知识
具备比较全面的专业知识，对软件开发、系统集成
、规划设计、或IT产品技术支持工作的知识比较熟
悉
3 实务知识
对本单位各种具体业务流程、组织模式、日常运作
模式相关的专业知识有一定的了解；根据具体工作
需要，对软件开发、系统集成设计流程、铁路运营
信息化管理运营模式或电子产品类服务模式一定的
了解
创新能
力
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的
工作方法并有风险意识
4
判断决
策能力
解决问
题能力
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，
并设法解决
5 计划执行能力
能根据工作需要，制定相应程序和计划，能按照计
划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改
正
6 团队合作能力 够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完
成
口头沟
通能力
能够抓住要点，表达意图，不太需要重复说明
倾听能
力
能够注意倾听，力求明白7
沟通能
力
书面沟
通能力
书面表达清楚，文章通顺，能表达清楚主要意图
8 理论与实际的结
合能力
能够把理论和实际工作结合起来，按时按质完成工
作
9 工具的使用能力
基本能够使用技术开发或支持的过程中使用各种工
具，如测试仪器，测试软件等的能力
10 动手能力 具备基本的动手实际操作的能力
33
34
七、中级技术人员主要能力要求
序号 能力名称 要求程度
1 基础知识 了解知识面的范围较宽
2
行业、市场知
识
对有关集团、业务公司提供的产品或服务所在行业的
知识有一定的了解
3 专业知识
良好的专业理论基础；掌握对软件开发、系统集成和
规划设计技术原理；掌握开发的全过程；能把握项目
整体，解决项目开发中的关键技术问题；能根据用户
需求作出针对性技术方案
4 实务知识
对本单位各种具体业务流程、组织模式、日常运作模
式相关的专业知识有一定的了解。根据工作需要，对
软件开发、系统集成设计流程、铁路运营信息化管理
运营模式或电子产品类服务模式有比较全面的了解
5 创新能力
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工
作方法
6 解决问题能力
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并
设法解决
7 计划执行能力
能够制定工作计划，设定目标和时间表并兼顾准确性
和效率完成工作
8 团队合作能力 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务完成
9 说服力 能够表述自己正确的主张及理由，说服他人接受
口头沟通
能力
能够注意倾听，抓住对方的要点
倾听能力 书面表达清楚，文章通顺，能明确表达意图10
沟
通
能
力
书面沟通
能力
书面表达清晰、简洁，让人易于理解
11 理论与实际的
结合能力
能够把理论和实际工作结合起来，按时按质出色完成
任务，并能提出针对具体业务的改进建议
12 工具使用能力
能够独立使用工作过程中需要的各种工具和方法，如
测试仪器，测试软件等
13 动手能力
具备比较强的独立动手实际操作的能力，能独立承担
分配的工作
35
八、高级技术人员主要能力要求
序号 能力名称 要求程度
1 基础知识
知识面较广，对自然科学和社会科学知识有
比较多的了解
2 行业、市场知识
对有关集团、业务公司提供的产品或服务所
在行业的知识有比较全面的了解
3 专业知识
良好的专业理论基础；对软件开发、系统集
成和规划设计技术有广泛了解；了解国内同
行业技术领域有关方面的最新发展；能迅速
将市场信息转化为技术决策
4 实务知识
对本单位各种具体业务流程、组织模式、日
常运作模式相关的专业知识有一定的了解。
根据工作需要，对软件开发、系统集成设计
流程、铁路运营信息化管理运营模式或电子
产品类服务模式有全面、深入的了解
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学
习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有
较大创新
解决问题
能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问
题、找到解决办法
推断评估
能力
对日常工作中所做决策有良好的权衡和判断
评估
5
判断决
策能力
决策能力
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权
衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当
6 计划执行能力
具有极强的制定计划的能力，设定里程碑和
时间表、分清事情的轻重缓急；
能够按照计划严格执行，跟踪计划执行情况
减少差错，并采取补救措施并确保时间和资
源的利用达到最佳；
能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提
高工作效率，并达到满意结果
关系建立
能力
能够与他人建立可信赖的长期关系
团队合作
能力
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队
任务的完成
7
人际交
往能力
解决矛盾
能力
能巧妙地和建设性地解决不同矛盾
36
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅
他人，善于领会他人的请求，并付之于适当
的言行
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，并能
引导团队达到目标
说服力
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容
易的说服他人接受某一看法与意见
8 影响力
影响能力 能积极影响他人的思维方式和努力方向
口头沟通
能力
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
倾听能力
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述
人的想法和要求
9
沟通能
力
书面沟通
能力
表达清晰、简洁，易于理解
10
理论与实际的结合
能力
能够把理论和实际工作结合起来，按时按质
出色完成任务，能独立完成一般项目总体设
计，大项目子项目设计
11 工具的使用能力
能够系统掌握、独立使用专业内需要的各种
工具和方法，如测试仪器，测试软件等
12 动手能力 具备比较强的独立动手实际操作的能力
37
九、资深技术人员主要能力要求
序
号
能力名称 要求程度
1 基础知识
知识面较广，对自然科学和社会科学知识有比较多的
了解，对某些问题有独到的见解
2 行业、市场知识
对有关集团、业务公司提供的产品或服务所在行业的
知识有全面的了解
3 专业知识
良好的专业理论基础；对软件开发、系统集成和规划
设计技术有全面的了解；掌握国内外同行业有关方面
技术的最新发展；对专业非常精通，堪称专业内的专
家
4 实务知识
对本单位各种具体业务流程、组织模式、日常运作模
式相关的专业知识有一定的了解。根据工作需要，对
软件开发、系统集成设计流程、铁路运营信息化管理
运营模式或电子产品类服务模式有全面、深入的了解
创新能
力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意
规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
解决问
题能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到
解决办法
推断评
估能力
对所做决策有良好的权衡和判断评估
5
判断
决策
能力
决策能
力
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化
选择，对困难的事件处理果断得当
6 计划执行能力
具有极强的制定计划的能力，设定里程碑和时间表
、分清事情的轻重缓急；
能够按照计划严格执行，跟踪计划执行情况减少差
错，合理调动资源，确保时间和资源的利用达到最
佳；
能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作
效率，并达到满意结果
关系建
立能力
能够与他人建立可信赖的长期关系
团队合
作能力
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的
完成
解决矛
盾能力
能巧妙地和建设性地解决不同矛盾7
人际
交往
能力
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，
善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
8
影响
力
团队发
展
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使
工作顺利开展
38
说服力 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
应变能
力
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变
化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
影响能
力
能以自己积极的言行带领大家努力工作
口头沟
通能力
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
倾听能
力
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想
法和要求
9
沟通
能
力
书面沟
通能力
表达清晰、简洁，易于理解
10
理论与实际的结
合能力
能够把理论和实际工作结合起来，按时按质出色完
成任务，能独立完成，大项目总体设计
11 工具的使用能力
能够系统掌握、独立使用专业内需要的各种工具和
方法，如测试仪器，测试软件等
12 动手能力 具备比较强的独立动手实际操作的能力
39
十、营销类职务能力模型
能力分类 序号 能力名称 能力定义
1 基础知识
了解知识面的范围，自然科学和
社会科学知识地掌握情况，有没
有对某些问题的较深研究
2 行业、市场知识
有关集团、业务公司提供的产品
或服务所在行业的知识，例如：
竞争、环境、未来发展趋势、盈
利模式、
3 专业知识
掌握本专业理论知识的系统性和
深度
4 实务知识
与本集团各种具体业务流程、组
织模式、日常运作模式相关的专
业知识，例如：软件开发、系统
集成设计流程，铁路运营信息化
管理运营模式，电子产品类服务
模式等
知识能力
5
现代管理学知识（
对管理专业来说是
专业知识）
如战略、公司治理结构、组织、
金融、财务、市场营销、人力资
源、生产运作管理、资本运营等
现代管理学知识
战略思考
能力
透过现象看本质，把握组织、部
门面临的挑战和机会，兼顾短期
和长远目标的能力
创新能力
工作中提出新想法、新措施，不
断学习，规避风险，锐意求新，
推出新办法、新思路的能力
解决问题
能力
理解并把握复杂的事物，发现关
键问题、找到解决办法的能力
推断评估
能力
对所做决策的权衡、判断和评估
的能力
6
判断决
策能力
决策能力
确定决策时机，提出可行方案，
合理权衡，优化选择，果断得当
地处理困难事件，既避免过度分
析又避免忽略重点的能力
概念能力
7 计划执行能力
制定计划，设定标和时间表、分
清事情的轻重缓急、兼顾全局和
长远、跟踪计划执行情况采取补
救措施的能力、兼顾准确性和效
率的能力
人际能力 8
人际交
往能力
关系建立
能力
容易与他人建立可信赖的积极发
展的长期关系的能力
40
团队合作
能力
与他人合作共事，相互支持，充
分发挥各自的优势，保持良好的
团队工作氛围的能力
解决矛盾
能力
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
的能力
敏感性
对他人关心，感知别人的想法，
体谅他人，领会他人的请求，并
付之于适当的言行的能力
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队
协作，成为团队中的核心人物，
并能引导团队达到组织目标的能
力
说服力
表述自己的主张、论点及理由，
说服他人接受某一看法与意见的
能力
应变能力
待人处世、审时度势、适应岗位
和职位以及管理的变化所带来的
冲击，并顺应其变化适应环境，
取得主动权的能力
9 影响力
影响能力
积极影响他人的思维方式和努力
方向的能力
口头沟通
能力
简明扼要、善于使用谈话技巧，
让人易于理解的能力
倾听能力
高效率倾听别人的倾述，很快明
白倾述人的想法和要求的能力
10
沟通能
力
书面沟通
能力
书面表达清晰、简洁，让人易于
理解的能力
11 了解客户需求能力
善于总结归纳客户意见，抓住客
户的最迫切需求，以及善于使用
客户反馈的能力
12 客户管理能力
以客户为第一考虑因素，巧妙引
导、说服客户，使其期望与集团
政策相符，善于处理棘手客户投
诉，以出色建议满足客户需求的
能力
13 谈判能力
迅速掌握客户谈判风格，明确客
户需求和期望，赢得谈判主动并
取得成功的能力
专业技能
14 市场开拓能力
深入研究市场，发现潜在客户，
发现新业务，创造新市场、新客
户的能力
41
十一、初级营销人员的主要能力要求
序号 能力名称 要求程度
1 行业、市场知识
对有关集团、业务公司提供的产品或服
务所在行业的知识有基本了解
2 专业知识 掌握基本营销理论知识
3 实务知识
对本单位各种具体业务流程、组织模式
、日常运作模式相关的专业知识有基本
了解
4 解决问题能力 基本能发现关键问题、找到解决办法
5 计划执行能力 能制定计划，并较好完成
6 关系建立能力 能够与他人建立可信赖的长期关系
7 团队合作能力 能够与他人合作共事
8 解决矛盾能力 能够出面解决一些较小矛盾
9 敏感性
能关心他人，体谅他人，领会他人的请
求
10 说服力
能有意识地说服客户接受某一看法与意
见
11 应变能力 对变化有应对的意识
12 口头沟通能力 表达清楚，合乎逻辑
13 倾听能力
能够倾听别人的倾述，明白倾述人的想
法和要求
14 书面沟通能力 书面表达清楚，让人易于理解
15 了解客户需求能力
能够总结归纳客户意见，抓住客户的最
迫切需求
16 客户管理能力
能够引导、说服客户，处理客户投诉，
并为客户提出建议满足客户需求
17 谈判能力 具备谈判的基本素质和方法
18 市场开拓能力 有市场开拓意识，能发现潜在新市场
42
十二、中级营销人员的主要能力要求
序
号
能力名称 要求程度
1 基础知识 了解知识面的范围较宽
2
行业、市场知
识
对有关集团、业务公司提供的产品或服务所在行业的知
识有一定的了解
3 专业知识
了解营销知识，对销售、客户管理的有关知识非常熟悉
，对经济法有一定的了解
4 实务知识
对本单位各种具体业务流程、组织模式、日常运作模式
相关的专业知识有比较全面的了解
5 解决问题能力
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设
法解决
6 计划执行能力
能制定计划，分清事情的轻重缓急、跟踪计划执行情况
采取补救措施的能力、兼顾准确性和效率
7 关系建立能力 能与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
8 团队合作能力
能与他人合作共事，相互支持，保持良好的团队工作氛
围的能力
9 解决矛盾能力 能巧妙地和建设性地解决不同的矛盾
10 敏感性
能感知别人的想法，领会他人的请求，并付之于适当的
言行
11 说服力
能表述自己的主张、论点及理由，说服他人接受某一看
法与意见
12 应变能力
待人处世、审时度势，能适应变化的情况并采取应对措
施
13 口头沟通能力 简明扼要、善于使用谈话技巧，让人易于理解
14 倾听能力
能高效率倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要
求
15 书面沟通能力 书面表达清晰、简洁，让人易于理解
16
了解客户需求
的能力
善于总结归纳客户意见，抓住客户的最迫切需求,
以客户为第一考虑因素，以及善于使用客户反馈
17 客户管理能力
以客户为第一考虑因素，巧妙引导、说服客户善于处理
棘手客户投诉，以出色建议满足客户需求的能力
18 谈判能力
基本掌握客户谈判风格，明确客户需求和期望并取得成
功
19 市场开拓能力
深入研究市场，发现潜在客户，发现新业务，创造新市
场、新客户
43
十三、高级营销人员的主要能力要求
序号 能力名称 要求程度
1 基础知识 了解知识面的范围较广
2 行业、市场知识
对有关集团、业务公司提供的产品或服务所在
行业的知识非常熟悉，例如：竞争、环境、未
来发展趋势、盈利模式等
3 专业知识
对市场营销、客户管理、销售技巧、相关经济
法律知识等非常熟悉
4 实务知识
对与本集团、本单位各种具体业务流程、组织
模式、日常运作模式相关的专业知识有比较全
面的了解
5 现代管理学知识 对现代管理学知识体系有一定的了解
战略思考
能力
能够思考组织、部门面临的挑战和机会，在日
常工作中具有有战略意识
创新能力
工作中提出新想法、新措施解决工作中出现的
新问题
解决问题
能力
能理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找
到解决办法
推断评估
能力
对所做决策能够较好地权衡、判断和评估
6
判断决
策能力
决策能力
能够确定决策时机，提出可行方案，合理权衡
，果断得当地处理困难事件
7 计划执行能力 能够制定计划并兼顾效率和质量实现计划
关系建立能
力
具有亲和力，容易与他人建立可信赖的积极发
展的长期关系
团队合作能
力
能够与他人合作共事，相互支持，充分发挥各
自的优势，保持良好的团队工作氛围
解决矛盾能
力
巧妙地和建设性地解决不同矛盾的能力
8
人际
交往
能力
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他
人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言
行
团队发展
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通
，使工作顺利开展
说服力
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易
的说服他人接受某一看法与意见
应变能力
待人处世很灵活，善于审时度势，并能顺应变
化很快适应环境，取得主动
9
影响
力
影响能力 能积极影响他人的思维方式
10
沟通
能
口头沟通能
力
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
44
倾听能力
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人
的想法和要求
力
书面沟通能
力
表达清晰、简洁，易于理解
11 了解客户需求能力
善于总结归纳客户意见，抓住客户的需求,以及
善于使用客户反馈
12 客户管理能力
以客户为第一考虑因素，能够艺术性地引导、
说服客户善于处理棘手客户投诉，以出色建议
满足客户需求
13 谈判能力
迅速掌握客户谈判风格，明确客户需求和期望
，赢得谈判主动并出色完成谈判目标
14 市场开拓能力
能深入研究市场，不断发现潜在客户，发现新
业务，创造新市场
45
十四、行政工勤职务（不包括司机）能力模型
序号 能力名称 能力定义
1 行业、市场知识
有关集团、业务公司提供的产品或服务
所在行业的知识，以及本公司的定位
2 专业知识
掌握本专业理论知识的系统性和深度：
例如文秘知识，办公采购知识等
3 实务知识
与本单位各种管理流程、制度相关的知
识
4 计划执行能力
制定计划、合理分配时间、并高效率执
行计划的能力
5 人际交往能力
得体地待人接物，建立稳定、和谐关系
的能力
6 口头沟通能力
简明扼要、善于使用谈话技巧，让人易
于理解的能力
7 倾听能力
高效率倾听别人的倾述，很快明白倾述
人的想法和要求的能力
8 书面沟通能力
书面表达清晰、简洁，让人易于理解的
能力
9 专业技能 与本职工作相关的专业知识应用能力
46
十五、初级行政工勤职务（不包括司机）能力模型
序号 能力名称 能力定义
1 行业、市场知识
对有关集团、业务公司提供的产品或服
务所在行业的知识有基本的了解
2 专业知识 基本掌握本专业理论知识
3 实务知识 基本了解本单位管理制度、流程
4 计划执行能力 有计划，能基本按计划执行
5 人际交往能力
待人接物基本得体，能够与同事、客户
建立比较稳定的关系
6 口头沟通能力 能够比较清楚表达思想和意图
7 倾听能力
能够听清楚对方的意图（对文秘、前台
等职位尤其重要）
8 书面沟通能力 书面表达基本清楚，不致产生误会
9 专业技能 对专业工作需要的工具方法等比较熟练
47
十六、高级行政工勤职务（不包括司机）能力模型
序号 能力名称 能力定义
1 行业、市场知识
对有关集团、业务公司提供的产品或服
务所在行业的知识有比较全面的了解
2 专业知识 精通本专业理论知识
3 实务知识
比较全面了解本单位管理制度、流程等
知识
4 计划执行能力
能够合理制定计划，执行计划，按时按
质完成
5 人际交往能力
待人接物非常得体，能够与同事、客户
建立长期、稳定、的关系
6 口头沟通能力 简明扼要，具备谈话技巧，易于理解
7 倾听能力
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白
倾述人的想法和要求
8 书面沟通能力 表达清晰、简洁，易于理解
9 专业技能 对专业工作需要的工具方法等非常熟练
48
附件3： 员工职业生涯规划表
填表日期： 年 月 日 填表人：
姓名： 年龄： 部门： 岗位名称：
最高学历： 毕业时间： 年 月 毕业学校：
教育
状况 已涉足的主要领域：
1． 5．
2． 6．
3． 7．
参加
过的
培训
4． 8．
技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能；
目前
具备
的技
能/能
力
其他单位工作经历简介
单位 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方
1
2
3
你认为自己最重要的三种需要是：
49
□弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲
□和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造
请详细介绍一下自己的专
长
结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一
下原因
请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（
或组合）
请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规
划设想
50
填写指导：
1. 本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工一般每两年填写一
次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合集团的发展要求
满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。
2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专
业。
3. “目前具备的技能/能力”栏的技能：根据在各类人员所需能力模型中寻
找自己目前具备的主要能力，填入表中。
4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是
否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）
填写满意和不满意的方面。
5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚
，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管
理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力
，和工作以外的兴趣爱好。
7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术、营
销三条晋升通道或三者的组合。
8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-
3年，中期指3-5年，长期指5年以上。
51
附件4： 员工能力开发需求表
填表日期： 年 月 日 填表人：
姓名： 所在部门： 岗位名称：
自我评价 上级评价
所承担的工作 完全
胜任
胜任
不能
胜任
完全
胜任
胜任
不能
胜任
上级评价的
事实依据
我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
52
达到目标所需的知识和技能
1.
2.
3.
4.
5.
需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称
1.
2.
3.
1.
2.
3.
通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称
1.
2.
3.
1.
2.
3.
对培训实施效果的意见
需要集团提供的非培训方面的支持 上级意见及依据
53
填写指导：
1. 能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方
向的工具，集团为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯
规划的重要手段；
2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；
3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担
的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，
就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打
“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，
方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做
出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填
写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。
5. “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工
作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准
备，集团对本人的支持情况。
6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据
。
7. “需要集团提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯
计划，需要集团、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮
换、经费上的支持等等。
8. 能力开发需求表一年填写一次
54
附件5： 岗位分类表
集团岗位分类表
职系 岗位名称
高层
管理
人员
总裁、副总裁1、副总裁2、副总裁3、财务总监
中层
管理
人员
人力资源部部长、财务部部长、战略发展部部长、审计部部长、协作发展部部长、知识管理部
部长、总裁办公室主任
一般
管理
人员
战略规划专责、财务管理专责、法务专责、经营分析与业务管理专责、业务协调专责、分配政
策专责、知识管理专责、投融资与资金管理专责、系统维护专责、财务审计专责、管理审计专
责、会计、薪酬福利专责、绩效考核专责、招聘培训专责、人事行政专责、资产管理专责、出
纳
行政
工勤
人员
文秘专责、行政专责、司机、前台
第三方服务公司岗位分类表
职系 岗位名称
高层管
理人员
总经理、服务一中心总监、服务二中心总监、市场总监、行政总监、培训总监
中层管
理人员
DELL服务支持部经理、市场部经理、客服N部经理、质量管理部经理、财务部经理、信息
技术部经理、人事行政部经理、培训部经理、呼叫中心经理、备件运作部经理
一般管
理人员
质量管理专责、会计、出纳、采购专责、备件调度员、合同管理专责、培训专责
行政工
勤人员
文秘专责、行政专责、司机、前台、接线员
营销人
员
客户专责、市场专责、培训业务拓展专责
技术人
员
系统维护专责、网上协调专责、DELL服务支持部技术支持专责、客服N部技术支持专责、
协调员、呼叫中心技术支持专责
弘远弘信岗位分类表
职系 岗位名称
高层
管理
人员
总经理、副总经理2、副总经理1
中层
管理
人员
研发部经理、技术管理部经理、研发部技术总监、规划设计部经理、研发部副经理、人力资
源部经理、市场发展部经理、财务部经理、质量控制部经理、资源管理部经理
一般
管理
人员
会计、薪酬考核专责、人事行政专责、行政支持专责、出纳
营销
人员
路外市场推广专责、路内软件销售专责、客户关系管理专责
55
技术
人员
项目管理工程师、系统工程师、开发工程师、工程咨询专责、工程监理专责、SEPG专责、应
用维护工程师、工程设计专责、配置管理专责、测试专责、ISO专责、质量控制专责、客户服
务专责
电子所及装备管理部岗位分类表
职系 岗位名称
高层
管理
人员
电子所所长
中层
管理
人员
网络管理中心主任、技术支持中心主任、调度运行中心主任、装备管理部经理、网络管理中心
副主任、技术支持中心副主任、信息安全办公室主任
一般
管理
人员
调度运行室主任、场地保障室主任、采购专责、资产管理专责
技术
人员
主机系统技术支持、开放系统技术支持、数据库技术支持、传输平台专责、主机系统信息安全
专责、网络安全专责计算机系统设备维护专责、办公系统维护保障专责、值班室副主任兼调度
员、维护组织与管理专责、生产运行专责、场地保障专责、场地设备维护专责
