员工培训与发展
本章要点：
• 员工培训的含义与目的；
• 员工培训的五种方法；
• 员工培训的作用；
• 特殊培训；
• 员工培训的过程。
终身学习不是一种特权或权力，
而是一种需要。
——帕特•克罗斯
员工培训的目的与方法
员工培训是指人力资源管理者负责
规划、组织，通过教学或实验等方法
促使员工的行为方式在知识、技术、
品行、道德等方面有所改进或提高，
保证员工能够按照预期的标准或水平
完成所在承担或将要承担的工作与任
务的活动。
1. 员工培训的目的
员工培训的目的主要有四项：
育道德、建观点、传知识、培能力。
前两者是软性的、间接的，后两者
才是硬性的、直接的，是企业培训的重
点。
员工培训中的“知”和“能”，反映
企业经营管理实践的两个重要特性：
一是强烈的应用导向性，即实用性。
二是多元性、复杂性与动态性。
在员工培训中向员工传授知识，就其性
质来看，可分为三类：
基础知识、专业知识、背景知识。
培养员工根据所面对的具体情况而独
立解决问题的能力，是培养员工能力的
核心，由下述七个环节组成一个完成的
过程：
发现问题 分清主次 诊断病因
拟定对策 比较权衡 做出决策
贯彻决策
员工培训的目的（总结）
帮助员工提高其知识、技能和能力，
以不断适应工作的需要。
提高员工的生活水准和品质，培养健
全的人格。
调整员工的信念和价值观，以培养正
确的职业观念。
4、提高组织管理的效率，以维持组织
的不断发展。
2、培训中的两种学习方式
代理性学习。在这种学习过程中，学习
者学到的不是他们直接获得的第一手知识，
而是别人获得后传递给他们的第二手乃至
若干手的间接性经验、阅历和结论。这种
学习在传授知识方面效率较高。
亲验性学习。学习者是通过自己亲身的、
直接的经验来学习的，所学到的是自己直
接的第一手的经历与技能。这种学习有利
于能力的培养。
3、三维学习立方体
欧洲学者费奥和博迈森提出了学习立方体模型，这
个模型是三维的。
横轴为实践性。沿此轴
越近原点，则学习的内容
越抽象化、概念化和理论化；
反之，则学习内容越具体
化、可操作化、应用导向化。
纵轴为交往性。沿此轴越近原点，则学习越是个人独立
进行；反之，则学习中学生相互交往讨论越多。
立轴为自主性。沿此轴越近原点，则学习越是在老师严
密监控与指导下进行的；反之，则无教师乃至书本指导
而由学生自己去独立摸索。
A 实践
自主
交往 B
C
D G
E
F H
2、三维学习立方体
三维学习立方体中，共有八个结点，
分别代表着一种典型的教与学
的模式。
A模式的特征是
结构式的课堂教学；
H模式学习内容是
某种实践性很强的技巧，教师不参与，或
退居幕后，由学生相互切磋讨论。
A 实践
自主
交往 B
C
D G
E
F H
3、传统的培训方法
演示法：是指将受训者作为信息的被动接受
者的一些培训方法。这些信息包括事实、过程、
及解决问题的方法。演示法包括讲座法和视听
法。
讲座法：培训者用语言表达他想传授给受训
者的内容。优点是成本最低、最节省时间、传
递的信息量大；缺点是缺少受训者的参与、反
馈及与工作环境的密切联系，阻碍了学习和培
训成果的转化。
视听法:包括投影胶片、幻灯片、和录像。
3、传统的培训方法
传递法：指要求受训者积极参与学习的培训方
法。这类方法包括在职培训、仿真模拟法、案
例研究、商业游戏、角色扮演和行为示范。
在职培训（QJT）：指新员工或没有经验的员工通过观
察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学
习。 QJT可采用多种多样的形式，包括师带徒和自我指
导学习。
仿真模拟法：是一种代表现实中真实生活情况的培训
方法。可以让受训者在一个人造的、没有风险的环境下
看清他们所做决策的影响，常被用来传授生产和加工技
能及管理和人际关系技能。
3、传统的培训方法
传递法
案例研究：要求受训者分析评价他们所采取的行
动，指出正确的行为，并提出其它可能的处理方
式。
商业游戏：主要用于管理技能开发。要求受训者
收集信息并对其进行分析，然后作出决策。
角色扮演：是指让受训者扮演分配给他们的角色，
并给受训者提供相关背景信息。
行为示范：指向受训者提供一个演示关键行为的
模型，然后给他们提供实践这些关键行为的机会。
3、传统的培训方法
团体建设法：是用以提高团队或群体绩效的培训
方法。此方法让受训者共享各种观点和经历，建
立群体统一性，了解人际关系的力量，并审视自
身的优缺点和同事们的优缺点。它注重于团队技
能的提高以保证进行有效的团队合作。团队建设
法包括冒险性学习、团队培训和行动学习。
冒险性学习：注重于利用有组织的户外活动来开
发团队的协作和领导技能。它最适用于开发与团
队效率有关的技能，如：自我意识、问题解决、
冲突管理和风险承担。
3、传统的培训方法
团体建设法
团队培训：是指通过协调在一起工作的单个人的
绩效从而实现共同目标。
行为 知识 态度
团队绩效
团队绩效构成要素
团队培训组织结构的主要因素
工具
•团队任务分析
•绩效衡量
•任务模拟与练习
•反馈
•原理/原则
方法
•信息为基础
•演示为基础
•录像
•实践为基础
•指导性实践
•角色扮演
团队培训目标
内容
•知识
•技能
•态度
•交叉培训
•协调性培训
•团队领导技能培训
战略
交叉培训：让团队成员熟悉并实践所有人
的工作，以便在有人暂时或永远离开团队后，其
他成员可介入并取代他的位置。
协作培训：指对团队进行的如何确保信息共
享和承担决策责任的培训，以实现团队绩效的最
大化。
团队领导技能培训：指团队管理者或辅导人
员接受的培训。包括培训管理者如何解决团队内
部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能。
行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作
中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行
动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方
式。
4、运用新技术进行培训
新技术对培训产生的影响
新培训技术
•多媒体
•远程学习
•专家系统
•应用软件
•电子绩效系统
•支持系统
培训管理
•无纸记录及登记
•监控
培训支持
•根据需要来提供信息
•开发智力资本
培训传递
•满足学习者特殊需求
•可以运用多种知觉
•将各种学习原理相融合
（反馈原理、强化原理）
多媒体培训：是把视听培训和计算机培训结合
在一起的培训方式。这种培训综合了文本、图表、
动画及录像等视听手段。
计算机培训方式。包括互动式录像、网络培训、
虚拟现实等多种形式。
智能指导系统（ITS）
使用者界面
•让受训者和系统进行
互动性沟通
某领域专家
•提供关于如何完成任务的信息
受训者模型
•提供有关学生知识水平的信息
培训管理人员
•解释受训者的行为，汇报结果，
并提供指导
情景发生器
•确定问题的难度系数并进行排序
智能指导系统的构成
ITS的特性：
可以使指导符合学生个人的需求。
能与学员进行沟通并作出回应。
能模拟受训者的学习过程。
能根据受训者以前的绩效来决定为其提
供何种信息。
能够鉴定受训者的理解力水平。
能进行自我评估，从而可以有效地调整
教学过程。
远程学习
培训支持技术：启用专家系统、电子会
议软件、电子支持系统的新技术来支持培
训。
培训行政管理技术。包括保存培训记录、
进行课程登记、考试测验及资格任证。
5. 员工培训的意义
员工培训的重要性
适应环境的变化。
满足市场竞争的需要。
满足员工自身发展的需要。
提高企业的效益。
影响员工培训的因素
外部因素。主要有以下几个方面：
（1）政府 （2）政策法规
（3）经济发展水平 （4）劳动力市场
（5）科学技术发展水平 （6）工会
内部因素。主要有以下几个方面：
（1）企业的前景与战略
（2）企业的发展阶段
（3）企业的行业特点
（4）员工的素质水平
（5）管理人员的发展水平
科技进步及其在社会经济生活
中的应用，必然会导致社会经济结
构、技术结构、企业结构和劳动结
构发生重大变革，这一变革的深远
影响将超过两个世纪以前的产业革
命。面对这一重大变革，无论是随
科技进步而出现的新兴产业企业还
是已有的产业企业，都必须通过加
强企业员工培训，来提高企业素质
和员工素质适应这一变革。
员工培训系统模型
需要分析
计划拟定
活动进行
总结评价
组织分析
个人分析
工作分析
目标设置
1. 培训需求分析
组织分析：主要是通过对组织的目标、资
源、特质、环境等因素的分析，准确地找出
组织存在的问题与问题产生的根源，以确定
培训是否是解决这类问题的最有效的方法。
培训需求的组织分析涉及到能够影响培
训规划的组织的各个组成部分，包括对组织
目标的检查、组织资源的评估、组织特质的
分析以及环境的影响等方面。组织分析的目
的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基
础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解
决的办法，为培训部门提供参考。
一般而言，组织分析主要包括下列几
个重要步骤：
（1）组织目标分析。明确、清晰的组织
目标既对组织的发展起决定性作用，也对
培训规划的设计与执行起决定性作用，组
织目标决定培训目标。
（2）组织资源分析。如果没有确定可被
利用的人力、物力和财力资源，就难以确
立培训目标。组织资源分析包括对组织的
金钱、时间、人力等资源的描述。一般情
况下，通过对下面问题的分析，就可了解
一个组织资源的大致情况。
（3）组织特质与环境分析。主要是对组织的
系统结构、文化、信息传播情况的了解。主要包
括如下内容：
·系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级
系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理
者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概
全的缺失。
·文化特质。指组织的软硬件设施、规章、制度、
组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊
风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停
留在表面。
·信息传播特质。指组织部门和成员收集、分析
和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织
信息传递和沟通的特性。
1. 培训需求分析
人员分析，主要是通过分析工作人员个
体现有状况与应有状况之间的差距，来确
定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。
工作者分析的重点是评价工作人员实际工
作绩效以及工作能力。
（1）个人考核绩效记录。主要包括员工
的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱
怨）、意外事件、参加培训的记录、离
（调）职访谈记录等。
（2）员工的自我评量。自我评量是以员
工的工作清单为基础，由员工针对每一单
元的工作成就、相关知识和相关技能真实
地进行自我评量。
（3）知识技能测验。已实际操作或笔试
的方式测验工作人员真实的工作表现。
（4）员工态度评量。员工对工作的态度
不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影
响与同事间的人际关系，影响与顾客或客
户的关系，这些又直接影响其工作表现。
1. 培训需求分析
工作分析，其目的在于了解与绩效问题
有关的工作的详细内容、标准，和达成工
作所应具备的知识和技能。工作分析的结
果也是将来设计和编制相关培训课程的重
要资料来源。工作分析依据分析目的的不
同可分为两种：
（1）一般工作分析。一般工作分析的主
要目的是使任何人能很快地了解一项工作
的性质、范围与内容，并作为进一步分析
的基础。
（2）特殊工作分析。是以工作清单中的
每一工作单元为基础，针对各单元详细探
讨并记录其工作细节、标准和所需的知识
技能。由于个工作单元的不同特性，特殊
工作分析可分为下列数项：
培训需求评估过程
培训需求原因
或“压力点”
•法规、制度
•基本技能欠缺
•工作业绩差
•新技术的应用
•客户要求
•新产品
•高绩效标准
•新的工作
人员
分析
组织
分析
工作
分析
需求评估结果
•受训者要学些什
么？
•谁接受培训？
•培训类型
•培训次数
•购买或自行开发
培训的决策
•借助培训还是选
择其他人力资源
管理方式，如甑
选或工作重新设
计
谁需要培训
评估那些内容
需要哪
些培训
高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点
高层管理者 中层管理者 培训者
组织
分析
人员
分析
任务
分析
培训对实现我们的
经营目标重要吗？
培训将会怎样支持
我们战略目标的实
现？
哪些职能部门和经
营单位需要培训？
公司拥有具备一定
知识、技术、能力、
可参与市场竞争的
员工吗？
我愿意花钱搞培训吗
？
要花多少钱？
哪些人需要接受培训
？
经理？专业技术人员
？
一线员工？
在哪些工作领域内培
训可大幅度地改变产
品质量或客户服务水
平？
我们有资金来购
买培训产品和服
务吗？
经理们会支持培
训吗？
我怎样确定出需
要培训的员工？
哪些任务需要培训
？
该任务需要具备哪
些知识、技能或其
他特点？
2. 确定培训的目标
培训目标将为培训计划提供明确的方
向和依循的构架。培训的目标主要可分为
三大类：一是技能培训；二是知识的传授；
三是态度的转变。
确立目标时应注意以下几点：
要和组织长远目标相吻合；
一次培训的目标不要太多；
目标应订得具体，可操作性强。
3、培训方案的设计与开发
•确立具体的、可测度的培训目标
•选择学习活动
•选择教学媒体、资料及场地
•确定课程计划与教学步骤
4、培训活动的实施
•确定培训师。
•确定教材。一般由培训师确定教材，教
材来源主要有四种：外面公开出售的教材、
企业内部的教材、培训公司开发的教材和
培训师编写的教材。
•确定培训地点。
•准备好培训设备。
•决定培训时间。
•发通知。
5、培训的效果评估
培训评估就是收集培训成果以衡量培训
是否有效的过程。培训评估包括事前评估和事
后评估。
事前评估指改进培训过程的评估。它提供了
有关如何使培训项目更理想的信息，有助于保
证：培训项目组织合理且运行顺利；受训者能
够学习并对培训项目满意。
事后评估：指用以衡量受训者参加培训项目
后改变程度的评估。即，受训者掌握了培训目
标中确定的知识、技能、态度、行为方式或其
他成果；公司从培训中获取的投资回报的测量。
5、培训的效果评估
通过事前评估和事后评估的描述，可以做到：
明确培训项目的优势和不足。
评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训
者及使用的资料，看看它们是否有助于学习和培
训内容在工作中的应用。
明确哪些受训人从培训中获益最多，哪些人获
益最少。
收集有助于推销该培训项目的信息，从而明确
项目的成本和收益。
比较进行培训与不进行培训的成本与收益。
对不同培训项目的成本作一比较，从而选择一
个最优计划。
获得培训成功的条件
•获得自上而下的支持----
•体系的支持
•政策的支持
•资金的支持
•最好的培训者是管理者自己
•培训是每一个员工的福利
•培训者必须首先被培训
新员工的导向活动
1、新员工导向活动的意义与作用
导向的意义
导向活动是指对新员工指引方向，使之对
新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、
工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，
使其尽快融合到组织的基本价值观与信念以及
组织他们投身到工作中去，进入职位角色，创
造优良绩效。
导向活动对于培养员工的组织归属感意义
更为长远重大。
导向的意义
员工的组织归属感是指员工对自己的
工作单位从思想、感情及心理上产生的认
同、依附、参与和投入，是对于自己工作
单位的忠诚、承诺与责任感。从本质上说，
员工的组织归属感主要是他们对自己工作
单位的一种态度、一种心理取向。
据行为科学研究，态度是指人们对某
一特定对象以喜、恶、亲、疏等方式而表
现出的行为倾向。态度含有认知、感情与
行为倾向三个成分。
导向的意义
组织归属感作为一种态度，包括：
对组织的认知。主要是指员工对自己在
这组织中所处地位的感受，以及他们对这
组织所奉行的目标和宗旨及所尊崇的价值
观和文化的高尚性的认识与接受程度；
对组织的感情。基于对组织的认知而产
生的对本组织的热爱；
对组织的行为倾向。是由对组织的认知
和对组织的感情衍生出来的行为方式。
新员工对组织的期望
获得应有的尊重
获得对环境和职务的了解
获得发展与成功的机会
2、新员工导向活动的组织及其内容
导向活动的组织
导向活动通常分为两个阶段：岗前导向阶段和
岗上导向阶段
导向活动是人事职能人员与新员工直接主管上
级的共同活动，成功的导向活动的安排与组织，
离不开这两方面干部的通力合作与配合。
人事职能部门的干部主要负责制定整个导
向活动的计划，协调各有关部门间的活动，提
供有关人事政策与奖酬方面的信息，安排到活
动班，编写并提供有关的手册、讲义、入门介
绍材料等。
导向活动的组织
新员工工作部门的直接主管上级，在
他们的导向活动中起着重要的作用。
因这些主管干部对新员工的职位及其权
责最了解，最熟悉他们的业务性质与工作、
生活规范（如作息制度、安全及保密规定、
设备操作规程、消耗品领用手续等）；
因为新员工最注意他们的顶头上司的一
言一行，觉得他们的一举一动都具有暗示
性。
员工导向活动的组织与安排员工导向活动的组织与安排
人事部门
导向活动班
（一般1－2日）
人事部门
导向活动
部门导向活动
欢迎
介绍
引荐
人事
部门
工作
部门
报到首日 2个月 6个月转正
岗前 教育
岗上早期导向
在
职
活
动
脱
产
活
动
导向活动内容
（1）使新员工感受到受尊重
（2）对组织与工作的介绍
（3）发展前途与成功机会的介绍
先进的现代企业都很重视这种导向
活动， 有的企业由人事部门设计和制备
了“导向活动检查清单” ，下表为美国
通用电气公司的这种清单。这份清单是
人事部门为主管干部制备的，它只适合
一般员工。
新员工导向活动检查清单
一、新员工刚来报到
欢迎加入本公司及担任此职务
指引员工食堂及饮水点
引领参观工作地点状况
本班组（科室）工作简介
介绍安全规程与安全设备的使用
提醒他在有问题或需要帮助时找你
指引更衣箱及厕所的地点
介绍进、出厂区及门卫检验制度
介绍作息与考勤制度
引见本班组（科室）同事
引导新员工开始工作，介绍工作规程
第一天工作之后
介绍奖酬情况
介绍公司医疗卫生设施
介绍本班组（科室）中各职务间关系
介绍自备车存放及公司交通车情况
进一步仔细研究安全规程
下班前检查其绩效、讲评并答疑
头二周
介绍公司福利待遇
检查工作习惯是否有违安全要求
介绍投诉及合理化建议渠道
继续检查、讲评和指导其工作
人力资源发展工作者的角色
人力资源发展经理 学习专家
教学方案设计者 咨询顾问
人力资源
发展经理
学习专家 教学方案设计者 咨询顾问
-评估者
-培训与发展经理
-市场营销家
-管理者
-战略家
-评估者
-小组指导者
-教学资料编撰者
-教师
-媒体专家
-需求分析家
-培训方案设计者
-工作分析家
-变革者
-评估者
-教学资料编撰者
-媒体专家
-需求分析家
-培训方案设计者
-工作分析家
-理论家
-评估者
-小组指导者
-工业发展顾
问
-教师
-市场营销家
-需求分析家
-战略家
-工作分析家
-变革者
人力资源发展工作者的能力
• 需求分析能力
• 培训项目的设计、发展、评估能力
• 项目的营销推广能力
• 成本效益分析能力
• 教学指导能力
培训工作者应扮演的15项角色
• 小组指导者：指导小组讨论、小组决策，
使每一个成员参与小组活动并对决策措
施负责。
• 个人发展顾问：帮助个人评价自己的能
力、价值取向和目标并确定个人职业发
展计划与活动。
• 评估者：评估培训项目、教学效果；评
估培训对个人和组织产生的影响。
培训工作者应扮演的15项角色
• 教学资料编撰者：编撰教学用书、教学指
南、视听材料、案例、练习题、测试题及
电脑软件等书面资料。
• 教师：讲授教学内容并对设计好的学习活
动进行指导，运用各种教学方法与手段使
学员获益。
• 培训与发展经理：对培训与发展工作行使
计划、组织、人员配备及监控等管理职能，
使培训与发展部与组织内的其它部门的工
作相互协调。
培训工作者应扮演的15项角色
• 市场营销家：推销培训与发展的观点与
思想，不仅推销自己的培训项目或一揽
子教学方案，也对外提供各种培训服务。
• 媒体专家：能够制作图表、电脑软件，
能够列出教学所需的硬件，能够使用音
像教材及视听设备，能够内行地订购各
种教学需要的软、硬件。
• 需求分析家：寻找理想绩效与现实绩效
之间的差距并指明产生差距的原因，以
确定培训的真正需求。
培训工作者应扮演的15项角色
• 管理者：确保教学场地、设备、资料及
学员的学习活动等各个方面都按照计划
进行，确保教学的后勤服务井然有序。
• 培训方案设计者：确立培训目标、内容、
教学活动和教学方法，并且安排教学程
序。
• 战略家：制订培训与发展的长期战略规
划。
培训工作者应扮演的15项角色
• 工作分析家：确立主要的工作及完成工
作所需要的条件，对应该达到的绩效水
平进行分析。
• 理论家：发展和检验有关培训工作的理
论。
• 变革者：帮助个人把培训后所学到的知
识和技能应用到实际工作中去。
培训工作者必备的31项能力
1、理解成人教育理论的能力
2、应用音像教材与设备的能力
3、掌握职业发展知识的能力
4、“知人善任”的能力：能够确认每一成员的
水平以及完成每项工作必须具备的条件。
5、应用电脑的能力
6、进行成本-效益分析的能力
7、（职业）咨询能力：帮助个人认识自己的价
值、需求、目标；帮助个人认识自己的问题并
进行不同的选择。
培训工作者必备的31项能力
8、数据归纳的能力
9、授权能力：能够把一些培训责任或义务
委派给他人负责。
10、安排教学设施的能力
11、反馈能力
12、预测能力
13、处理群体事物的能力：帮助团队完成
任务并满足团队成员的需求。
14、对行业的理解能力
培训工作者必备的31项能力
15、掌握多种知识的能力
16、收集资料的能力
17、建立模型的能力：发展理论与实践的
模型，用可理解的方式解释复杂的问题。
18、谈判的能力
19、确定目标的能力
20、掌握组织行为学知识的能力
21、对组织机构整体的理解能力
22、评估绩效的能力
培训工作者必备的31项能力
23、掌握人力资源领域各方面知识的能力
24、讲授能力
25、提出问题的能力
26、资料管理能力
27、与各方面建立关系的能力
28、研究能力
29、通晓培训与发展领域知识的能力
30、了解培训与发展技术方法的能力
31、写作能力
