泓域咨询/关于成立集成电路与新型显示研发公司方案
关于成立集成电路与新型显示研发公司
方案
xxx 投资管理公司
泓域咨询/关于成立集成电路与新型显示研发公司方案
目录
第一章 项目概况....................................................................................................7
一、 项目名称及建设性质.......................................................................................7
二、 项目承办单位...................................................................................................7
三、 项目定位及建设理由.......................................................................................7
四、 项目建设选址...................................................................................................7
五、 项目总投资及资金构成...................................................................................7
六、 资金筹措方案...................................................................................................8
七、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................8
八、 项目建设进度规划...........................................................................................9
九、 项目综合评价...................................................................................................9
主要经济指标一览表................................................................................................9
第二章 市场营销..................................................................................................11
一、 形成特色彰显融合协调的区域产业新格局.................................................11
二、 品牌组合与品牌族谱.....................................................................................15
三、 制造业高质量发展主要目标.........................................................................20
四、 目标市场战略.................................................................................................22
五、 制造业高质量发展保障措施.........................................................................29
六、 品牌经理制与品牌管理.................................................................................31
七、 制造业高质量发展基本原则.........................................................................34
八、 建设低碳清洁可持续的绿色安全制造新体系.............................................35
九、 组织市场的特点.............................................................................................37
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十、 加快构建以企业为主体的制造业高质量发展产业创新体系.....................41
十一、 营销环境的特征.........................................................................................43
十二、 年度计划控制.............................................................................................45
十三、 营销活动与营销环境.................................................................................47
第三章 发展规划..................................................................................................50
一、 公司发展规划.................................................................................................50
二、 保障措施.........................................................................................................51
第四章 运营管理模式..........................................................................................53
一、 公司经营宗旨.................................................................................................53
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................53
三、 各部门职责及权限.........................................................................................54
四、 财务会计制度.................................................................................................58
第五章 SWOT 分析.............................................................................................65
一、 优势分析(S) ..............................................................................................65
二、 劣势分析(W) .............................................................................................66
三、 机会分析(O)..............................................................................................67
四、 威胁分析(T) ..............................................................................................67
第六章 公司治理..................................................................................................71
一、 公司治理的主体.............................................................................................71
二、 董事会及其权限.............................................................................................72
三、 公司治理的影响因子.....................................................................................77
四、 公司治理的定义.............................................................................................82
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五、 内部控制的重要性.........................................................................................88
六、 内部监督的内容.............................................................................................91
七、 企业内部控制规范的基本内容.....................................................................98
第七章 人力资源分析........................................................................................110
一、 人力资源费用支出控制的原则...................................................................110
二、 人力资源时间配置的内容...........................................................................110
三、 企业人力资源规划的分类...........................................................................113
四、 企业培训制度的基本结构...........................................................................114
五、 企业劳动定员管理的作用...........................................................................115
六、 岗位工资或能力工资的制定程序...............................................................116
第八章 经济效益及财务分析............................................................................118
一、 经济评价财务测算.......................................................................................118
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................118
综合总成本费用估算表........................................................................................119
利润及利润分配表................................................................................................121
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................122
项目投资现金流量表............................................................................................123
三、 财务生存能力分析.......................................................................................125
四、 偿债能力分析...............................................................................................125
借款还本付息计划表............................................................................................126
五、 经济评价结论...............................................................................................127
第九章 财务管理分析........................................................................................128
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一、 存货管理决策...............................................................................................128
二、 应收款项的管理政策...................................................................................130
三、 短期融资的概念和特征...............................................................................134
四、 财务管理原则...............................................................................................136
五、 决策与控制...................................................................................................140
六、 短期融资券...................................................................................................141
七、 短期融资的分类...........................................................................................144
八、 影响营运资金管理策略的因素分析...........................................................146
第十章 投资计划................................................................................................149
一、 建设投资估算...............................................................................................149
建设投资估算表....................................................................................................150
二、 建设期利息...................................................................................................150
建设期利息估算表................................................................................................151
三、 流动资金.......................................................................................................152
流动资金估算表....................................................................................................152
四、 项目总投资...................................................................................................153
总投资及构成一览表............................................................................................153
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................154
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................154
第十一章 总结....................................................................................................156
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本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息,
并依托行业分析模型而进行的模板化设计,其数据参数符合行业基本
情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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第一章 项目概况
一、项目名称及建设性质
(一)项目名称
关于成立集成电路与新型显示研发公司
(二)项目建设性质
本项目属于新建项目
二、项目承办单位
(一)项目承办单位名称
xxx 投资管理公司
(二)项目联系人
金 xx
三、项目定位及建设理由
四、项目建设选址
本期项目选址位于 xx 园区,区域地理位置优越,设施条件完备,
非常适宜本期项目建设。
五、项目总投资及资金构成
(一)项目总投资构成分析
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本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
(二)建设投资构成
本期项目建设投资 万元,包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费,其中:工程费用 万元,工程建设其他费用
万元,预备费 万元。
六、资金筹措方案
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
七、项目预期经济效益规划目标
(一)经济效益目标值(正常经营年份)
1、营业收入(SP): 万元。
2、综合总成本费用(TC): 万元。
3、净利润(NP): 万元。
(二)经济效益评价目标
1、全部投资回收期(Pt): 年。
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2、财务内部收益率:%。
3、财务净现值: 万元。
八、项目建设进度规划
本期项目建设期限规划 12 个月。
九、项目综合评价
项目产品应用领域广泛,市场发展空间大。本项目的建立投资合
理,回收快,市场销售好,无环境污染,经济效益和社会效益良好,
这也奠定了公司可持续发展的基础。
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
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自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 市场营销
一、形成特色彰显融合协调的区域产业新格局
强化全省制造业发展一盘棋,因地制宜发挥基础优势,彰显产业
特色,深度协同共建集群和产业链,支持沿江、沿海和苏北三大区域
产业协同发展,增强全省产业体系整体竞争力,为促进区域产业协调
发展贡献江苏方案。
(一)提升制造业高质量发展沿江产业带
完善新兴产业生态,推动优势产业焕新,发挥苏南国家自主创新
示范区在产业创新中的引领作用,支持苏锡常、宁镇扬等地区加强创
新资源、创新平台共建共享,协同培育物联网、高端新材料、生物医
药、新型医疗器械、集成电路、信息通信与显示、新能源和智能网联
汽车、核心软件、新兴数字产业、新型电力装备、高端装备、高技术
船舶、节能环保等集群和重点产业链,支持跨江融合产业园区共建,
聚力打造长三角重要的产业创新引领区、具有全球影响力的扬子江先
进制造产业带。
(二)打造制造业高质量发展沿海增长极
制定实施沿海地区产业发展三年行动计划,坚持高起点布局、高
水平规划、高质量发展,进一步增强南通、盐城、连云港等沿海城市
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要素资源吸纳能力,提升建设通州湾、徐圩、滨海港等一批产业载体
,重点培育新型电力和新能源装备、新能源汽车、海洋工程装备和高
技术船舶、高端新材料、高端纺织、生物医药、高端装备、节能环保
等先进制造业集群,积极承接沿江地区重化工产业转移,推动化工、
钢铁等临港产业绿色化发展,大力发展新型海工装备、海洋药物和生
物制品、海水淡化装备等海洋特色产业,加强与上海港口资源联动,
壮大现代航运、现代物流等生产性服务业,打造长三角北翼最具活力
的先进制造新增长极。
(三)加快制造业高质量发展苏北产业崛起
落实淮河生态经济带发展战略,充分激发苏北地区产业基础和活
力,支持优势产业链强链补链延链,提升本地区龙头企业的引领带动
作用,重点培育新型电力和新能源装备、工程机械和农业机械装备、
高端纺织、生物医药、高端装备、节能环保、绿色食品等先进制造业
集群,推动石化、轻工、建材等重点产业加快转型升级,推动苏北地
区产业振兴。完善南北合作共建机制,搭建南北共建产业合作对接平
台,定期举办全省产业转移对接大会,支持苏北地区提升承接能力,
依托苏宿工业园区、宁淮特别合作区等探索跨区域产业合作新路径。
(四)提高制造业高质量发展产业载体能级
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把开发区和产业集聚区作为培育集群和产业链的核心载体,引导
省级以上各类开发区以打造特色产业集群和产业链为目标,提升产业
创新能力和资源集约利用效率,建设智能制造广泛推行的智慧园区,
探索区区合作、品牌联动、园区联盟等模式,带动本地区或跨区域低
效园区提升发展。支持开发区管理体制机制创新,鼓励社会资本参与
园区建设运营。支持和引导各地区加快推进县级以下工业集中区改造
提升,通过高标准的规划建设、高效率的空间利用,高质量打造一批
特色产业基地。
(五)塑造制造业高质量发展内外循环相互促进的国际竞争新优
势
坚持引进来走出去并举,持续推进制造业全方位高水平对内对外
开放,拓展国际国内市场新空间,建设具有世界聚合力的双向开放枢
纽。
(六)促进制造业高质量发展对内开放
主动对接融入国家长江经济带和长三角一体化等区域协调发展战
略,落实《长三角制造业协同发展规划》,制定长三角国家先进制造
业集群一致行动计划,对标国际一流水平,在集成电路、软件和信息
服务、物联网等领域联合培育世界级先进制造业集群,加强重大项目
统筹布局,协同推进沪宁合科创走廊、沿沪宁产业创新带发展,加快
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建设长三角工业互联网一体化发展示范区,深化智能网联汽车协同发
展,成立长三角产业链发展联盟,共建一批跨省市产业合作园区,完
善产业承接转移协调机制,提升产业链区域协作水平。加强与长江经
济带中上游地区合作对接,引导产业链部分环节向中西部地区转移,
建设一批产业转移基地。
(七)深化制造业高质量发展国际产业合作
围绕高端新材料、生物医药、新型医疗器械、高端装备等重点先
进制造业集群,省市联动引导外资企业主动融入和参与重点产业链建
设,促进内外资共享制造知识和文化溢出。支持省内企业巩固发达经
济体等传统市场份额,开拓一带一路等多元市场,高水平建设境外经
贸合作区,支持制造企业输出优势产能、资本品牌、技术标准和管理
经验。指导行业组织和境外中资企业商(协)会组建产业联盟,打造
全程相伴江苏走出去综合服务平台,完善走出去服务保障体系。
(八)做强制造业高质量发展对外开放平台
放大自贸试验区政策集成和开放优势,提升产业全球协同创新和
资源配置能力,在投资贸易、产业合作、现代服务业、数字经济等领
域先行先试,引领和带动产业创新发展。发挥中韩、中德、中以、中
日等合作示范园区的带动作用,加强与东亚、东南亚地区的产业链供
应链紧密协作,培育国际特色产业合作园区,举办东亚企业家太湖论
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坛。深入推进昆山深化两岸产业合作试验区、淮安台资集聚示范区建
设。
二、品牌组合与品牌族谱
品牌组合涉及企业是自营品牌还是借用他人品牌,是采用统一品
牌还是分类、分品设计,一个产品上标一个品牌还是一个产品上标两
个或两个以上的品牌等品牌策略问题。品牌组合就是为解决这些具体
问题而做的努力。如此,品牌组合成为品牌运营中的重要策略。
(一)品牌归属策略
确定产品应该有品牌以后,就涉及如何抉择品牌归属问题。对此
,企业有三种可供选择的策略,其一是企业使用属于自己的品牌,这
种品牌叫作企业品牌或生产者品牌或自有品牌。其二是他人品牌,他
人品牌又可细分为两种:企业将其产品售给中间商,由中间商使用他
自己的品牌将产品转卖出去,这种品牌叫作中间商品牌,这是第一种
;第二种是贴牌生产,即其他生产者品牌。其三是企业对部分产品使
用自己的品牌,而对另一部分产品使用中间商牌或者其他生产者品牌
。
许多市场信誉较好的中间商(包括百货公司、超级市场、服装商
店等)都争相设计并使用自己的品牌。如美国的 Sears 公司经销的商品
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的 90%0 都标有自己的品牌。伴随着 2008 年以来的经济衰退,再次加
速了中间商品牌的发展。
沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”,推出“
质优价更优”的自有品牌商品,覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等
主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测,
确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质;同时,自有品牌商品
均由生产厂家直接生产,节省了中间环节,使售价比同类商品更具竞
争力。
中间商品牌的出现与发展掀起了新一轮更宽范围的品牌战。营销
企业选择生产者品牌或中间商品牌,即品牌归属生产者还是中间商,
要全面考虑各相关因素,最关键的因素是生产者和中间商谁在这个产
品分销链上居主导地位、拥有更好的市场信誉和拓展市场的潜能。一
般来讲,在生产者或制造商的市场信誉良好、企业实力较强、产品市
场占有率较高的情况下,宜采用生产者自有品牌;相反,在生产者或
制造商资金括据、市场营销薄弱的情况下,应以中间商品牌或其他生
产者品牌为主。必须指出,若中间商在某目标市场拥有较好的品牌忠
诚度及庞大而完善的销售网络,即使生产者或制造商有自营品牌的能
力,也应考虑采用中间商品牌。这是在进占海外市场的实践中常用的
品牌策略。
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(二)品牌统分策略
品牌,无论归属于生产者,还是归属于中间商,或者是两者共同
拥有品牌使用权,都必须考虑对所有的产品如何命名问题。是大部分
或全部产品都使用一个品牌,还是各种产品分别使用不同的品牌,如
何对此进行决策事关品牌运营成败。决策此问题,通常有三种可供选
择的策略。
1、统一品牌
统一品牌即是企业所有的产品(包括不同种类的产品)都统一使
用一个品牌。例如,飞利浦公司的所有产品(包括音响、电视、灯管
、显示器等)都以“PHILIPS”为品牌,佳能公司生产的照相机、传真机
、复印机等所有产品都统一使用“Canon”品牌。企业采用统一品牌策略
,能够降低新产品宣传费用;可在企业的品牌已赢得良好市场信誉的
情况下实现顺利推出新产品的愿望;同时也有助于显示企业实力,塑
造企业形象。不过,不可忽视的是,若某一种产品因某种原因(如质
量)出现问题,就可能因其他种类产品受牵连而影响全部产品和整个
企业的信誉,即一荣俱荣,一损俱损;当然,统一品牌策略也存在着
易相互混淆、难以区分产品质量档次等令消费者不便的缺憾。
2、个别品牌与多品牌
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个别品牌是指企业对各种不同的产品分别使用不同的品牌;而多
品牌策略通常是指企业同时为一种产品设计两种或两种以上互相竞争
的品牌的做法。多品牌是个别品牌策略实施的结果,个别品牌策略是
多品牌策略的一种具体做法或表现形式。
企业运用多品牌策略能够避免统一品牌下的负面株连效应;可以
在产品分销过程中占有更大的货架空间,进而压缩或挤占了竞争者产
品的货架面积,为获得较高的市场占有率奠定了基础;而且,多种不
同的品牌代表了不同的产品特色,多品牌可吸引多种不同需求的顾客
,提高市场占有率。
还需提及的是,由于多种不同的品牌同时并存必然使企业的促销
费用升高且存在自身竞争的风险,所以,在运用多品牌策略时,要注
意各品牌市场份额的大小及变化趋势,适时撤销市场占有率过低的品
牌,以免造成自身品牌过度竞争。
3、分类品牌
分类品牌即指企业对所有产品在分类的基础上各类产品使用不同
的品牌。如企业可以对自己生产经营的产品分为器具类产品、妇女服
装类产品、主要家庭设备类产品,并分别赋予其不同的品牌名称及品
牌标志。这实际上是对前两种做法的一种折中。
分类品牌可以按产品分类,也可以按市场分类。
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(三)复合品牌策略
复合品牌就是指对同一种产品赋予两个或两个以上品牌的做法。
多牌共推一品,不仅集中了一品一牌策略的优点,而且还有增加宣传
效果等增势作用。复合品牌策略,按照复合在一起的品牌的地位或从
属程度来划分,一般可以分为主副品牌策略与品牌联合策略两种。
1、主副品牌策略
主副品牌策略是指同一产品使用一主一副两个品牌的做法。在主
副品牌策略下,用涵盖企业若干产品或全部产品的品牌做主品牌,借
其品牌之势;同时,给各个产品设计不同的副品牌(专属于特定产品
的品牌),以副品牌来突出不同产品的个性。
主副品牌策略兼容了统一品牌策略与个别品牌策略的优点。它既
可以像统一品牌策略一样实现优势共享,使企业产品均在主品牌下借
势受益;同时,又能达到像个别品牌策略一样比较清晰地界定不同副
品牌标定下产品之间的差异性特征,从而避免因个别品牌的失败而给
整个品牌带来损失的负面影响。主副品牌策略简直就是对统一品牌策
略和个别品牌策略的必要补充。
主副品牌策略一般适合于企业同时生产两种或两种以上性质不同
或质量有别的商品,同时还要求拟作为主品牌的品牌应有较高的知名
度与较好的市场声誉。产品性质相同或质量一致,那也就无必要设置
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副品牌;而品牌知名度不高或市场声誉不佳,也无势可借,进而也难
以带活副品牌。
2、品牌联合策略
品牌联合策略是指对同一产品使用不分主次的两个或两个以上品
牌的做法。品牌联合可以使两个抑或更多个品牌有效地协作、联盟,
相互借势,来提高品牌的市场影响力与接受程度。品牌联合所产生的
传播效应是“整体远远大于单体”。可以说,品牌联合的扩散效应比单
独品牌要大得多。依照联合品牌的隶属关系,品牌联合策略又可大致
分为“自有品牌联合并用”与“自有品牌与他人品牌联合并用”两种做法
。
必须说明的是,品牌联合不仅仅是品牌名称上的简单联合、表面
联合,而且更重要的是实质性的深层次的联合或合作,包括两个或两
个以上品牌的联合赞助、组合宣传、共用网络等具体的品牌联合形式
。
三、制造业高质量发展主要目标
到 2025 年,制造业在全省经济中的支柱地位和全国的领先地位巩
固提升,实现创新高水平、制造高效率、供给高品质、结构更优化、
区域更协调、环境更友好的高质量发展,掌握关键核心技术的国际一
流自主品牌领军企业不断涌现,产业基础高级化和产业链现代化水平
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持续提高,重点先进制造业集群综合竞争力明显增强,率先建成全国
制造业高质量发展示范区,基本建成具有国际竞争力的先进制造业基
地。到 2035 年,全省制造业自主创新能力、全要素生产率、国际竞争
力大幅提升,制造业与生态环境、社会发展等更加协调,有力支撑我
省在全国率先基本实现现代化。
(一)质量效益迈上新台阶
制造业增加值占比保持基本稳定,重点先进制造业集群和产业链
竞争力显著提升,高新技术产业产值、战略性新兴产业占规模以上工
业比重分别达 48.5%、42%,制造业全员劳动生产率稳步提高。
(二)创新引领实现新突破
企业创新主体地位更加突出,规模以上制造业企业研发投入强度
保持 2%以上、保持国内领先水平,突破一批产业发展急需的技术瓶颈
,在若干领域成为全国乃至全球技术创新、标准引领的策源地。
(三)数字转型铸就新动能
全省两化融合发展水平继续保持全国领先,规模以上制造企业数
字化转型加快普及,数字经济核心产业增加值占地区生产总值比重
10%以上,数字经济成为驱动经济增长的新动能。
(四)绿色发展达到新水平
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制造业能源资源利用效率进一步提高,绿色安全低碳技术装备普
遍应用,企业清洁生产水平不断提升,单位工业增加值能耗比 2020 年
降低 17%,鼓励部分行业碳排放尽早达峰,重点行业和企业绿色安全
生产方式转型取得显著成效。
(五)壮企强企取得新成果
领军企业引领带动作用不断增强,大中小企业协调融通发展,营
业收入超百亿元工业企业 160 家,省级以上专精特新小巨人企业达到
3000 家,形成一批具有国际竞争力、占据价值链中高端的自主品牌企
业。
四、目标市场战略
目标市场是企业打算进入的细分市场,或打算满足的、具有某种
需求的顾客群体,对市场进行细分之后,企业面对许多不同的子市场
,就要进行恰当的评价,结合自身的资源和目标选择合适的目标市场
战略
(一)目标市场战略的类型
1、无差异性营销战略
指企业把整体市场看作一个大目标市场,不进行细分,用一种产
品、统一的市场营销组合对待整体市场实行此战略的企业基于两种不
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同的指导思想。一种是从传统的产品观念出发,强调需求的共性,漠
视需求的差异,因此企业为整体市场生产标准化产品,并实行无差异
的市场营销战略。从 20 世纪初开始,美国福特公司仅靠着 T 型车款车
型和一种颜色(黑色)占领了美国市场,至 1914 年时,福特汽车已经
占有了美国一半的市场份额和较大的海外市场在大量生产,大量销售
的产品导向时代,企业多数采用无差异性营销战略经营,实行无差异
战略的另一种思想是企业经过市场调查,认为某些特定产品的需求大
致相同或较少差异,比如食盐,因此可以采用大致相同的市场营销策
略,从这个意义上讲,它符合现代市场营销理念。
采用无差异性营销战略的最大优点是成本的经济性。大批量的生
产、销售,必然降低产品单位成本;无差异的广告宣传可以减少促销
费用;不进行市场细分,相应减少了市场调研、产品研制与开发以及
制定多种市场营销战略、战术方案等带来的成本开支。
但是,无差异性营销战略对市场上绝大多数产品是不适宜的,因
为消费者的需求偏好具有极其复杂的层次,某种产品或品牌受到市场
普遍欢迎的情况很少,即便一时能赢得某—市场,如果竞争企业都如
此仿照,就会造成市场上某个局部竞争非常激烈,而其他部分的需求
却未得到满足,例如 20 世纪 70 年代以前,美国一大汽车公司都坚信
美国人喜欢大型豪华的轿车,共同追求这一大的目标市场,采用无差
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异性市场营销战略 70 年代能源危机发生之后,需求发生了变化,消费
者越来越喜欢小型、轻便、省油的小型轿车,而美国三大汽车公司都
没有意识到这种变化,更没有适当地调整营销战略,致使大轿车市场
竞争“白热化”,而小型轿车市场却被忽略,日本汽车公司在这种情况
下乘虚而入。
2、差异性营销战略
差异性市场营销战略把整体市场划分为若干需求与愿望大致相同
的细分市场,然后根据企业的资源及营销实力,分别为各个细分市场
制定不同的市场营销组合。或者说,企业多个营销组合共同发展,不
同的营销组合服务于不同的细分市场。
采用差异性市场营销战略的最大优点,是有针对性地满足具有不
同特征的顾客群,提高产品的竞争能力。以保洁公司为例,作为世界
最大的消费品公司之一,其在中国市场根据不同目标市场及诉求推出
了相应品牌。但是,这种战略也会由于产品品种、销售渠道、广告宣
传的扩大化与多样化,致使市场营销费用大幅度增加。所以无差异性
营销战略的优势,基本上也是差异性市场战略的劣势,只有能在总量
上扩大销售才有意义。因此,企业在市场营销中有时需要“反细分”或“
扩大顾客的基数”,作为对差异性营销战略的补充和完善。
3、集中性市场战略
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集中性市场战略是将整体市场分割为若干细分市场后,只选择其
中一个或少数细分市场为目标市场,开发相应的市场营销组合,实行
集中营销。其指导思想是把人、财、物集中于某一个细分市场,或几
个性质相似的小型市场归并的细分市场。不求在较多的细分市场组成
的目标市场上占有较小的份额,而要在少数或较小的目标市场上得到
较大的市场份额。
集中性市场战略也称“弥隙”战略,即弥补市场空隙的意思。它适
合资源较少的小企业。这些小企业与大企业硬性抗衡,往往弊多于利
,因而必须寻找对自己有利的微观生存环境。借用“生态学”的理论解
释,生物的发展必须找到一个其他生物不会占领、不会与之竞争,而
自己却有适应本能的微观生存环境。也就是说,如果小企业能避开大
企业竞争激烈的市场,选择一两个能够发挥自己技术、资源优势的小
市场,往往容易成功。由于目标集中,可以大大节省营销费用和增加
盈利;又由于生产、销售渠道和促销的专业化,也能更好地满足这部
分特定消费者的需求,企业易于取得优越的市场地位。
这一战略的不足是经营者承担风险较大。如果目标市场的需求突
然发生变化,目标消费者的兴趣突然转移(这种情况多发生于时髦商
品),或是市场上出现了强有力的竞争对手,企业就可能陷入困境。
(二)选择目标市场营销战略的条件
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1、企业能力
企业能力是指企业在生产、技术、销售、管理和资金等方面力量
的总和。如果企业力量雄厚,且市场营销管理能力较强,即可选择差
异性营销战略或无差异性营销战略。如果企业能力有限,则宜选择集
中性营销战略。
2、产品同质性
同质性产品主要表现在一些未经加工的初级产品上,如水力、电
力、石油等,虽然产品在品质上或多或少存在差异,但用户一般不加
区分或难以区分。因此,同质性产品竞争主要表现在价格和提供的服
务水平上。该类产品适于采用无差异战略。而对服装、家用电器、食
品等异质性需求产品,可根据企业资源力量,采用差异性营销战略或
集中性营销战略。
3、产品生命周期阶段
新产品上市往往以较单一的产品探测市场需求,产品价格和销售
渠道基本上单一化,因此新产品在引入阶段可采用无差异性营销战略
。产品进入成长或成熟阶段,竞争加剧,同类产品增加,再用无差异
经营就难以奏效,所以改为差异性或集中性营销战略效果更好。
4、市场的类同性
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如果顾客的需求、偏好较为接近,对市场营销刺激的反应差异不
大,可采用无差异性营销战略;否则,应采用差异性或集中性营销战
略。
5、竞争者战略
如果竞争对手采用无差异性营销战略,企业选择差异性或集中性
营销战略有利于开拓市场,提高竞争能力。如果竞争者已采用差异性
战略,则不应采取无差异战略与其竞争,可以选择对等的或更深层次
的市场细分战略或集中化营销战略。
(三)选择目标市场营销战略应注意的问题
1、细分市场之间的联合与归并
当企业实施差异性市场战略,选择若干数目的细分市场作为目标
市场时,应密切关注各细分市场之间的关联性。根据某些单一的细分
市场之间在原材料采购、制造设备以及销售渠道方面有较多的共同性
,可重新设计组合归并为新的细分市场,其销售场所的装饰、仓储等
成本会随着产品品种或数量的增多而降低。
2、有计划有步骤地进入各细分市场
当某个企业已确定将若干个细分市场作为目标市场时,应有计划
、有步骤地逐个进入每一个细分市场,进入的时间顺序企业应该做到
严格保密,特别是不能让竞争者了解到企业进入各细分市场的计划方
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案。当然,逐个进入的步骤和顺序并不是一成不变的,很大程度上应
视竞争对手的策略而定。这对企业有两点好处:一是可以减少竞争,
发挥企业的优势,集中力量进入竞争者尚未进入或本企业具有优势的
细分市场,大大增强获胜的可能性,获得对单一细分市场进行集中营
销的好处。二是可以减少风险。企业在第一个细分市场取得经验的基
础上,可以灵活地采取产品专业化、市场专业化或选择专业化的战略
进入第二个细分市场,如此逐步推进,使企业获得稳步成长。例如中
国的中成药在进行国际化时,就是采取逐步推进的进入战略,首先从
最容易的东南亚市场进入,推行中成药、中药材出口并举的策略,接
着通过产品注册的方式进入日韩市场,最后通过保健食品、非处方药
的方式进入美国市场。
如果企业面临的是一个封闭型市场,显然,其市场进入计划会遇
到许多有形和无形的障碍。在此情况下,企业要运用大市场营销中权
力与公共关系这两个特殊手段,开展“大市场营销”,找出进入该市场
的有效途径,在此基础上再开展常规的市场营销。
3、目标市场的社会责任
目标市场的选择有时会引起公众责任,营销者经常容易从弱势群
体(如儿童及贫困人群)处获得不公平的利益,或促销有潜在危害的
产品。例如,麦当劳也被指责向低收入的城市居民推出高脂肪、多盐
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的食品。在目标市场上,不仅要考虑公司的利益,还要考虑目标顾客
的利益,采用恰当的方式和内容推销,往往可以在获得利润的同时,
更多地得到来自社会的认可。例如,高露洁公司的儿童高露洁牙膏的
广告使得孩子们刷牙的时间更长和更经常,这在获得家长认可和青昧
的同时也达到了稳定客户群体的作用。
五、制造业高质量发展保障措施
(一)深化制造业高质量发展改革创新
进一步深化简政放权、放管结合、优化服务改革,推进营商环境
优化升级行动,对标国际一流,打造我省营商环境升级版。实施涉企
经营许可事项清单化管理,推行一业一证改革,创新审批方式,广泛
推行告知承诺制。建立健全覆盖企业注册、业务开展、资本运作、清
算注销全生命周期的便利化服务制度。推进环保、应急、质检等监管
能力现代化,对新产业新业态实施包容审慎监管。支持各地打造企业
服务一站式线上平台,提升涉企服务效能。进一步放宽民营企业市场
准入,破除招投标等领域各种壁垒,降低实体经济成本,健全防范和
化解拖欠中小企业账款长效机制。构建亲清政商关系,建立常态化、
规范化和制度化的政企沟通渠道。
(二)保障制造业高质量发展发展空间
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加强与国土空间等规划对接,引导各地开展工业用地区域和红线
划定,加强工业用地用途管制,保障制造业发展空间。实行产业用地
准入和全生命周期管理,引导各类市场主体参与存量用地盘活,推动
低效用地腾笼换鸟,支持各地出台工业企业资源集约利用差别化政策
措施。调整完善产业用地政策,探索土地用途兼容复合利用,推动不
同产业类型依法合理转换。在符合国土空间规划前提下,制造企业利
用自有工业用地发展生产性服务业,可在 5 年内实行继续按土地原用
途和权利类型适用过渡期政策。
(三)壮大制造业高质量发展人才队伍
围绕省先进制造业集群和重点产业链,编制人才图谱和需求目录
,在海外人才引进、双创计划、333 工程中提高制造企业人才比重,探
索设立制造业人才发展基金,制定实施产才融合三年行动计划,培养
壮大产业发展急需的高水平工程师人才队伍,更加重视本土人才培养
。发挥企业家在技术创新中的重要作用,培养富有创新精神和国际化
视野的优秀企业家,建设张謇企业家学院,设立江苏企业家日,实施
新生代企业家成长促进计划。推进高等教育、职业教育学科专业设置
与重点产业精准对接,鼓励企业举办高质量职业技术教育。
(四)强化制造业高质量发展精准支持
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推动产业政策从差异化、选择性向普惠化、功能性转变,支持各
地探索创新专项资金使用方式,引导企业用足用好各类惠企政策,提
高政策获得感。鼓励金融机构加大对制造业中长期贷款的投放力度,
扩大财政风险补偿基金规模,通过贴息、风险补偿等方式降低制造企
业融资成本,保持制造业贷款比重基本稳定。支持国家产业基金子基
金在我省落地,加大投资基金对制造业的支持力度,设立重点产业链
专项基金,鼓励发展天使投资、创业投资。
(五)弘扬制造文化
挖掘制造文化内涵,弘扬企业家精神、创新精神、劳模精神、工
匠精神、诚信精神,依托本地区工业遗产、老旧厂房、工业博物馆、
现代工厂等制造文化特色资源,打造一批沉浸式制造文化体验产品和
项目。推进制造文化进校园,鼓励大国工匠、工程师、企业家进课堂
。鼓励创作制造题材的文化影视作品,通过多种形式讲好江苏制造故
事,宣传制造典型人物,推动江苏制造文化传承传播,提升江苏制造
文化软实力。定期召开全省制造业高质量发展大会,表彰对制造业高
质量发展具有突出贡献的优秀企业、优秀企业家特别是新生代企业家
。
六、品牌经理制与品牌管理
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品牌是企业重要的无形资产,品牌管理实质就是品牌资产管理。
品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一
般而言,企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况,设计或
参与设计品牌,申请注册商标,管理品牌或商标档案,管理商标标签
的印制、领用与销毁,处理品牌纠纷、维护商标权,协助打假,品牌
全员管理教育等。
品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、
各机构的权力与责任及其相互关系,主要有职能管理制和品牌经理制
两种。
(一)职能管理制
职能管理制是在西方盛行于 20 世纪 20—50 年代的品牌管理制度
(当然,许多企业至今仍很钟爱)。作为品牌管理制度,其主要做法
是,在企业统一领导、组织与协调下,品牌管理的职责主要由企业各
职能部门分别承担,各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担
义务。亦即,在职能管理制度下,有关品牌的决策与计划都由各职能
管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。
(二)品牌经理制
品牌经理制诞生在美国宝洁(P&G)公司。宝洁产品在全世界得
到广大消费者认同,成功的原因除了 160 多年来一直恪守产品质量原
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则之外,品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一,甚至也可
以说,其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制(管理系统)
是宝洁公司品牌运营的重要基石。
品牌经理制在 20 世纪 30 年代问世于宝洁公司。到第二次世界大
战结束以后,品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业
品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业(尤其是耐用消费品
的生产企业)都学习宝洁公司,纷纷采用品牌经理制。
美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先
后采用了品牌经理制,主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具
备的优点。第一,品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调
性。在品牌经理制下,企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程,具
体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售,协调该品牌产品的
开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部
门之间的互相扯皮、推读,减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情
况而产生的盲目性和分散性。第二,品牌经理制有利于达到品牌定位
目标,快速实现品牌个性化。在职能制下,常因互相扯皮、办事拖拉
而致使品牌运营各环节不能很好地衔接,而品牌经理制相当程度地克
服了这些弊端。第三,品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由
于品牌经理是专司品牌运营之职,监控品牌运营状况与市场变化是其
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重要职责,加之品牌经理制下协调性增强,使得品牌运营活动适应市
场变化的能力大大加强。
品牌经理制固然有许多优点,但它也存在着一些有待完善的地方
,例如,品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的
权责划分问题。实践中,由于职权定位不清晰,很多品牌经理对自己
的角色比较模糊,进而招致责难,使品牌经理的作用受到限制。此外
,对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。
七、制造业高质量发展基本原则
(一)自主创新,开放合作
以科技自立自强为战略支撑,以创新引导需求、驱动转型、优化
供给、保障安全,构建自主可控的现代产业体系。融入新发展格局,
持续深化更高水平的开放合作,形成制造业参与国际合作竞争新优势
。
(二)质效优先,生态友好
坚持质效优先、绿色发展,着力优化制造业供给结构,推进产业
数字化和数字产业化,提高制造业生产效率,提升优质消费品和中高
端产品供给能力,推动制造业高端化、智能化、绿色化、集约化升级
,加快迈向全球产业链中高端。
(三)系统推进,彰显特色
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坚持系统观念,统筹推进全省制造业发展,加强优势产业和新兴
产业协同,促进科技、金融、人才与制造业协同,支持和引导各地找
准定位、发挥优势,形成全省上下联动、各地特色彰显、产业生态完
善的区域制造业高质量发展新格局。
八、建设低碳清洁可持续的绿色安全制造新体系
落实碳达峰碳中和目标要求,大力实施绿色制造工程,推动重点
行业节能、降碳、清洁生产水平大幅提升,基本形成全省制造业绿色
安全发展方式。
(一)推动制造业节能减排
组织实施重点用能单位节能,大力推广节能低碳技术装备和产品
,加快提升锅炉、变压器、电机、泵、风机、压缩机等重点用能设备
系统能效以及 5G 基站、数据中心等新基建领域能效。引导企业开展清
洁生产工艺技术升级改造,加快推进中小企业清洁生产水平提升,开
展污染物源头控制与过程削减协同工艺技术的研发和应用示范,降低
制造业污染排放强度。构建覆盖设计、产品、工厂、园区、供应链的
绿色制造体系。到 2025 年,培育绿色园区 15 个、绿色工厂 1000 家。
(二)加快制造业高质量发展重点行业降碳
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围绕钢铁、石化化工、建材等重点行业,研究制定碳达峰实施方
案,利用原料替代、过程削减和末端处理等手段,减少工业生产过程
中的温室气体排放,开展碳捕集、利用、封存技术研发和示范应用。
优化能源消费结构,严格控制能耗强度,以化石能源为重点合理控制
能源消费总量,削减煤炭消费量,提高光伏、风电等可再生能源消费
比重。开展工业绿色低碳微电网建设,鼓励工厂、园区发展厂房光伏
、分布式风电、多元储能、高效热泵、余热余压利用、智慧能源管控
系统等,推进多能高效互补利用。
(三)大幅提高制造业高质量发展资源利用效率
按照减量化、资源化、再利用的要求,加强可循环、可降解材料
及产品应用推广,削减工业固废产生量。实施水效领跑行动,加大非
常规水利用力度,推进工业废水循环利用和分级回用。研究制定退役
光伏、风力发电装置、海洋工程装备等新兴固废综合利用政策措施。
大力推进粉煤灰、冶炼渣、化工渣等大宗工业固体废物综合利用,加
强废钢铁、废有色金属、废旧动力电池等资源高效循环利用,规范发
展再制造产业。
(四)提高制造业高质量发展本质安全水平
聚焦化工、冶金、民爆等重点行业,制定工艺、技术、设备和材
料安全准入标准,严格高危行业领域项目安全准入审查、从业人员安
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全资格准入,加快重大工业设施和装备智能化防控技术应用,推进企
业安全生产标准化建设,推动化工园区智慧化、循环化、绿色化改造
,构建省、市、县、企全覆盖的隐患治理一张网信息化管理系统,提
升重点行业本质安全水平。引导各行业企业通过技术改造广泛采用先
进技术、工艺、装备,提高安全生产水平。
九、组织市场的特点
1、购买者比较少
发电设备生产者的顾客是各地极其有限的发电厂,大型采煤设备
生产者的顾客是少数,大型煤矿,某轮胎厂的命运可能仅仅取决于能
否得到某家汽车厂的订单。
2、购买数量大
组织市场的顾客每次购买数量都比较大,有时一位买主就能买下
一个企业较长时期内的全部产量,有时一张订单的金额就能达到数千
万元甚至数亿元。
3、供需双方关系密切
组织市场的购买者需要有源源不断的货源,供应商需要有长期稳
定的销路,每一方对另一方都具有重要的意义,因此供需双方互相保
持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量
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、交货期、服务项目等方面提出特殊要求,供应商应经常与买方沟通
,详细了解其需求并尽最大努力予以满足。
4、购买者的地理位置相对集中
组织市场的购买者往往集中在某些区域,以至于这些区域的业务
用品购买量占据全国市场的很大比重。例如,我国的北京、上海、天
津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等
地的业务用品购买量就比较集中。
5、派生需求
派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品
或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务,因此,业务
用品需求由消费品需求派生出来,并且随着消费品需求的变化而变化
。例如,消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求
,连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等产品的需求
。派生需求往往是多层次的,形成一环扣一环的链条,消费者需求是
这个链条的起点,是原生需求,是组织市场需求的动力和源泉。
6、需求弹性小
组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般
规律是:在需求链条上距离消费者越远的产品,价格的波动越大,需
求弹性越小。例如,在酒类需求总量不变的情况下,粮食价格下降,
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酒厂未必就会大量购买,除非粮食是酒成分中的主要部分且酒厂有大
量的存放场所;粮食价格上升,酒厂未必会减少购买,除非酒厂找到
了其他替代品或发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或原材料
成本在制成品成本中所占的比重越小,其需求弹性就越小。组织市场
的需求在短期内特别无弹性,因为企业不可能临时改变产品的原材料
和生产方式。
7、需求波动大
组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度,一些
新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比,为了生
产出满足这一追加需求的产品,工厂的设备和原材料会以更大的百分
比增长,经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时,企
业用原有设备就可生产出所需的产量,仅需支出更新折旧费,原材料
购买量也不增加;消费需求增加时,许多企业要增加机器设备,这笔
费用远大于单纯的更新折旧费,原材料购买也会大幅度增加。有时消
费品需求仅上升 10%,下一阶段工业需求就会上升 200%;消费品需求
下跌 10%,就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动
性使得许多企业向经营多元化发展,以避免风险。
8、专业人员采购
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组织市场的采购人员大都经过专业训练,具有丰富的专业知识,
清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供应商应从技
术的角度说明本企业产品和服务的优点,并向他们提供详细的技术资
料和特殊的服务。
9、影响购买的人多
与消费者市场相比,影响组织市场购买决策的人多。大多数企业
有专门的采购组织,重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员
共同做出,其他人员也直接或间接地参与,这些组织和人员形成事实
上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际交
往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。
10、销售访问多
由于需求方参与购买过程的人较多,供应者也较多,竞争激烈,
因此需要更多的销售,访问来获得商业订单,有时销售周期可达数年
。调查表明,工业销售平均需要 4~ 次访问,从报价到产品发送通
常以年为单位。
11、直接采购
组织市场的购买者往往向供应方直接采购,而不经过中间商环节
,价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。
12、互惠购买
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组织市场的购买者往往这样选择供应商:“你买我的产品,我就买
你的产品”,即买卖双方经常互换角色,互为买方和卖方。互惠购买有
时表现为三角形或多角形。
13、租赁
组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆
等昂贵产品,许多企业无力购买或需要融资购买,采用租赁的方式可
以节约成本。
十、加快构建以企业为主体的制造业高质量发展产业创新体系
强化企业创新主体地位,实施企业自主创新升级工程,制定实施
企业创新能力提升方案,全力建设具有全球影响力的产业科技创新中
心。
(一)提高制造业高质量发展重点企业创新能力
实施企业研发机构高质量提升计划,支持企业研发机构加大研发
投入、创新管理机制、提升创新能力,以企业为主体建设一批新型研
发机构,支持重点企业建设境外研发基地,建立全球性研发网络。通
过提升完善标准、质量等政策措施,激发企业创新动力。落实支持企
业创新的普惠性税收优惠政策,探索对基础研究投入持续稳定增长的
企业按增长额度给予财政资金后补助支持,在龙头制造企业设立独立
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核算容错纠错的研发准备金制度。到 2025 年,每年新增省级以上企业
技术中心、工程技术研究中心等企业研发机构 500 家。
(二)加快突破制造业高质量发展关键核心技术
聚焦国家有需求、江苏有基础的领域,实施关键核心技术(装备
)攻关工程,完善揭榜挂帅支持机制,分领域组织高端装备、关键材
料、核心零部件、核心软件、数字技术融合等领域攻关计划,力争在
若干领域取得突破、补齐一批技术短板。运用采购政策支持创新产品
应用和服务升级,完善首台(套)重大技术装备、首版次软件、首批
次材料保险补偿和激励政策。到 2025 年,每年组织实施重大核心技术
攻关项目 50 项左右。
(三)强化制造业高质量发展产业共性技术供给
充分发挥创新联合体在整合创新资源、推动共性技术突破中的引
领作用,支持重点企业牵头建设产业创新中心、制造业创新中心、技
术创新中心等创新平台,承担国家重大科技攻关项目。发挥省产业技
术研究院在服务区域关键共性技术创新中的作用,支持有条件的地区
围绕省重点集群建设区域型产业技术研发机构,形成一批市场导向、
主体多元、机制灵活的高水平共性技术创新平台。鼓励有条件的企业
联合转制科研院所组建行业基础研究院,提供公益性共性技术服务。
到 2025 年,建设省级以上制造业创新中心等创新平台 20 家以上。
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(四)促进制造业高质量发展产学研用深度融合
进一步激发我省科教资源创新活力,支持高校、科研机构创建国
家重点实验室,紧密对接地区主导产业创新需求,建设一批创新成果
转化中心,推动国家科研平台、科技报告、科研数据进一步向企业开
放。加快建设专业化、市场化技术转移机构和技术经理人队伍。到
2025 年,建设制造业创新成果产业化公共服务平台、工业和信息化部
重点实验室 10 家以上。
十一、营销环境的特征
(一)客观性
环境作为企业外在的不以营销者意志为转移的因素,对企业营销
活动的影响具有强制性和不可控性的特点。一般说来,企业无法摆脱
和控制营销环境,特别是宏观环境,难以按企业自身的要求和意愿随
意改变它,如企业不能改变人口因素、政治法律因素、社会文化因素
等。但企业可以主动适应环境的变化和要求,制定并不断调整市场营
销策略。
(二)差异性
不同的国家或地区之间,宏观环境存在着广泛的差异,不同的企
业之间,微观环境也千差万别。正因为营销环境的差异,企业为适应
不同的环境及其变化,必须采用各有特点和针对性的营销策略。环境
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的差异性也表现为同一环境的变化对不同企业的影响不同。例如,中
国加入世界贸易组织,意味着很多中国企业进入国际市场,进行“国际
性较量”,而这一经济环境的变化,对不同行业与企业的影响并不相同
。
(三)多变性
市场营销环境是一个动态系统,构成营销环境的诸因素都随社会
经济的发展而不断变化。20 世纪 60 年代,中国处于短缺经济状态,短
缺几乎成为社会经济的常态。改革开放 30 多年来,中国曾遭遇“过剩”
经济,不论这种“过剩”的性质如何,仅就卖方市场向买方市场转变而
言,市场营销环境已发生了重大变化。营销环境的变化,既会给企业
提供机会,也会给企业带来威胁,虽然企业难以准确无误地预见未来
环境的变化,但可以通过设立预警系统,追踪不断变化的环境,及时
调整营销策略。
(四)相关性
营销环境诸因素之间相互影响、相互制约,某一因素的变化会带
动其他因素的连锁变化,形成新的营销环境,新的环境会给企业带来
新的机会与威胁。例如,竞争者是企业重要的微观环境因素之一,而
宏观环境中的政治法律因素或经济政策的变动,均能影响一个行业竞
争者加入的多少,从而形成不同的竞争格局。又如,市场需求不仅受
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消费者收入水平、爱好以及社会文化等方面因素的影响,而政治法律
因素的变化,往往也会产生决定性的影响。
十二、年度计划控制
主要用于检查营销效果是否达到年度计划预期,对销售额、市场
占有率、费用等指标进行控制,确保年度计划所规定的销售、利润和
其他目标能够实现。
(一)销售分析
销售分析衡量并评估实际销售额与计划销售额的差距。具体有两
种方法:
1、销售差距分析
主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。当中既有售
价下降的原因,也有销量减少的原因。没有完成计划销售量是造成差
距的主要原因。企业还要进一步分析销售量减少的原因。
2、地区销售量分析
用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。有必要进一步查明原
因,加强该地区的营销管理。
(二)市场占有率分析
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销售分析一般不反映企业在竞争中的地位。因此还要分析市场占
有率或市场份额,揭示企业与竞争者之间的相对关系。比如一家企业
销售额的增长,可能是它的绩效较竞争者有所提高,也可能是整个宏
观环境得到改善,市场上所有的企业都从中受益,而这家企业和对手
之间的相对关系并无实质变化。
企业和营销人员应当密切关注市场占有率的变化情况。造成市场
占有率波动的原因很多,需要具体的问题具体分析:
(1)市场占有率的下降,有可能出于企业战略的考虑。有时候企
业调整其经营战略、营销战略,主动减少一些不能盈利的产品,导致
总销售额下降,影响了市场占有率。如果利润反而有所增长,这种市
场占有率的下降就是可接受的。
(2)市场占有率的下降,也可能是新竞争者的进入所致。通常新
竞争者的加入,会引发其他企业的市场占有率一定程度下降。
(3)外界环境因素对参与竞争的各个企业,影响方式和程度往往
不同,产生的影响也不一样。如原材料价格上涨,会对同一行业各个
企业都发生影响,但不一定所有企业及同类产品都受到同样程度的影
响。有些企业推出创新的产品设计,在市场上争取到较多的客户,市
场占有率反而可能上升。
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(4)分析市场占有率,要结合营销机会。机会好的企业,市场占
有率一般应高于机会程度低的竞争者,否则其效率就有问题。
正常情况下,市场占有率上升表示绩效提高,在竞争中处于优势
;反之,说明在竞争中不利。
(三)营销费用率分析
年度计划控制还要确保企业在完成计划指标时,费用没有超支。
因此要分析各项费用率,并控制在一定的限度。如果费用率变化不大
,在安全范围内,可暂不采取任何的措施;如果变化幅度太大,上升
速度过快,接近或超出上限,就必须采取相应的措施。
年度计划控制的过程一般分为四个步骤:确定年度计划中的月份
目标或季度目标;监督营销计划的实施;如果营销计划执行中出现不
可接受的偏差,一定要找出原因;采取补救或调整措施,以缩小计划
与实际之间的差距。具体措施包括调整计划指标,使之更切合实际;
或调整营销战略,以利于计划指标实现。如果指标和战略、措施等没
有问题,那就要从营销计划的实施查找原因。
十三、营销活动与营销环境
市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化
,对企业营销活动产生影响。市场营销环境的内容随着市场经济的发
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展而不断变化。20 世纪初,西方企业仅将销售市场视为营销环境;30
年代后,将政府、工会、竞争者等与企业有利害关系者也看作是环境
因素;进入 60 年代,又把自然生态、科学技术、社会文化等作为重要
的环境因素;20 世纪 90 年代以来,随着政府对经济干预力度的加强,
愈加重视对政治、法律环境的研究。环境因素由内向外的扩展,国外
营销学者称之为“环境外界化”。
营销环境是企业营销活动的制约因素,营销活动依赖于这些环境
才得以正常进行。这表现在:营销管理者虽可控制企业的大部分营销
活动,但必须注意环境对营销决策的影响,不得超越环境的限制;营
销管理者虽能分析、认识营销环境提供的机会,但无法控制所有有利
因素的变化,更无法有效地控制竞争对手;由于营销决策与环境之间
的关系复杂多变,营销管理者无法直接把握企业营销决策实施的最终
结果。此外,企业营销活动所需的各种资源,需要在环境许可的条件
下取得,企业生产与经营的各种产品,也需要获得消费者或用户的认
可与接纳。
虽然企业营销活动必须与其所处的外部环境相适应,但营销活动
绝非只能被动地接受环境的影响,营销管理者应采取积极、主动的态
度能动地去适应营销环境。就宏观环境而言,企业可以通过不同的方
式增强适应环境的能力,避免来自环境的威胁,有效地把握市场机会
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。在一定条件下,也可运用自身的资源,积极影响和改变环境因素,
创造更有利于企业营销活动的空间。良好的企业营销行为会造就良好
的营销环境,从而进一步形成良好的企业营销行为,反之亦然。营销
环境与企业的循环互动作用,使营销环境与企业成为一个整体的系统
。菲利普•科特勒的“大市场营销”理论认为:企业为成功地进入特定的
市场,在策略上应协调地使用经济的、心理的、政治的和公共关系的
手段,以博得外国的或地方的各有关方面的合作与支持,消除壁垒很
高的封闭型或保护型市场存在的障碍,为企业从事营销活动创造一个
宽松的外部环境。就微观环境而言,直接影响企业营销能力的各种参
与者,事实上都是企业的利益共同体。按市场营销的双赢原则,企业
营销活动的成功,应为顾客、供应商和营销中间商带来利益,并造福
于社会公众。即使是竞争者,也存在互相学习、互相促进的因素,在
竞争中,有时也会采取联合行动,甚至成为合作者。
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第三章 发展规划
一、公司发展规划
(一)战略目标与发展规划
公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与
整体解决方案,为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。
(二)措施及实施效果
公司立足于本行业,以先进的技术和高品质的产品满足产品日益
提升的质量标准和技术进步要求,为国内外生产商率先提供多种产品
,为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献,同时通过与
产业链优质客户紧密合作,为公司带来稳定的业务增长和持续的收益
。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合,
建立创新引领、合作共赢的模式,再造行业新格局。
(三)未来规划采取的措施
公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念,充分发
挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力,为成为百亿级
产业领军企业而努力奋斗。
在近期的三至五年,公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售,
在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产
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业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至
十年,以蓬勃发展的中国市场为核心,利用中国“一带一路”发展机遇
,利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法,掌握国际领先
的技术,使得公司真正成为国际领先的创新型企业。
二、保障措施
(一)推进重大项目建设
充分发挥投资的关键作用,围绕壮大先进产业集群,加快实施一
批重点项目,按照集群、链条方向,加大规划招商、产业链招商、以
商招商力度,引进一批龙头项目、产业链关联项目和配套项目,主动
承接国际国内产业转移,谋划一批具有较强带动力的大项目好项目。
(二)激活市场需求
选择部分重点领域,统筹实施应用示范工程,带动产业整体提升
。完善标准体系,促进产业跨界融合发展。
(三)强化政策引导作用,完善规划体系
研究制定促进规划落实的工作制度和配套措施,根据工作职能和
任务,立足区域产业发展实际,编制产业培育等专项规划或计划,出
台相关发展政策和指导意见。加大规划指导调节力度,促进区域产业
产业结构的调整和布局优化。完善区域产业经济和产业事业发展规划
体系。
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(四)深化国际交流合作
在产业技术标准、知识产权、产业应用等方面广泛开展国际交流
,不断拓展合作领域。加强与国外产业研究机构开展交流合作,及时
准确把握世界产业发展趋势。鼓励企业与国外产业先进企业和研发机
构合作,鼓励企业创造条件到境外设立产业研发机构,努力掌握产业
核心技术。鼓励跨国公司、国外机构等在本地设立产业研发机构、人
才培训中心,争取更多高端产业项目落户本地。
(五)加强人才智力支撑
打造新型企业家培养工程升级版,探索建立与国际接轨的专业人
才聘用和激励机制,重点引进并支持海外高层次人才和团队来本地创
新创业。深入推进国家现代职业教育改革创新示范区建设,加快发展
现代职业教育,大力培育高素质劳动大军,全面提升技术技能人才质
量,切实为发展先进产业提供智力和人才保障。
(六)强化监测评估
加强对规划实施的监测评估,建立和完善与经济发展状况相适应
的产业统计与监测指标体系。加强产业调查统计,监督评估主要目标
和任务的实施状况,开展产业对经济增长贡献度研究评估,定期编制
发布与区域重点产业等有关的产业报告及产业密集型产业发展报告,
形成常态化、制度化、规范化的产业统计体系。
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第四章 运营管理模式
一、公司经营宗旨
以市场经济为导向,立足主业,引进新项目、开发新技术、开辟
新市场,以求高信誉、高效率、高效益,为用户提供一流的产品和服
务,为股东和投资者获得更多的利益,实现社会效益和经济效益的最
大化。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
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1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
2、根据国家和地方产业政策、集成电路与新型显示研发行业发展
规划和市场需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划
、年度计划和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和集成电路与新型显示研发行业有关政策
,优化配置经营要素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责
,增强市场竞争力,促进区域内集成电路与新型显示研发行业持续、
快速、健康发展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
(一)财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
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股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥
补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是,资
本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
6、公司利润分配政策为:
(1)利润分配原则:公司的利润分配应重视对社会公众股东的合
理投资回报,以维护股东权益和保证公司可持续发展为宗旨,保持利
润分配的连续性和稳定性,并符合法律、法规的相关规定;
(2)利润分配决策程序:
公司年度的利润分配方案由董事会结合公司的经营数据、盈利情
况、资金需求等拟订,董事会审议现金分红方案时,应当认真研究和
论证公司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程
序等事项。公司也可根据相关法律、法规的规定,结合公司实际经营
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情况提出中期利润分配方案。公司独立董事应对利润分配方案发表明
确的独立意见,利润分配方案须经董事会过半数以上表决通过并经三
分之二以上独立董事表决通过后,方可提交股东大会审议;
股东大会审议现金分红方案时,公司应当通过多种渠道主动与独
立董事、中小股东进行沟通和交流,充分听取中小股东的意见和诉求
,及时答复中小股东关心的问题。对报告期盈利但公司董事会未提出
现金分红方案的,董事会应当做出详细说明,独立董事应当对此发表
独立意见。提交股东大会审议时,公司应当提供网络投票等方式以方
便股东参与股东大会表决。此外,公司应当在定期报告中披露未分红
的具体原因,未用于分红的资金留存公司的用途;
监事会应当对董事会和管理层执行公司分红政策的情况及决策程
序进行监督,对董事会制定或修改的利润分配政策进行审议,并经过
半数监事通过,在公告董事会决议时应同时披露独立董事、监事会的
审核意见;
公司利润分配政策的制订或修改由董事会向股东大会提出,董事
会提出的利润分配政策需经全体董事过半通过并经三分之二以上独立
董事通过,独立董事应当对利润分配政策的制定或修改发表独立意见
;公司利润分配政策的制定或修改提交股东大会审议时,应当由出席
股东大会的股东(包括股东代理人)所持表决权的三分之二以上通过
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;对章程确定的现金分红政策进行调整或者变更的,应当满足公司章
程规定的条件,经过论证后履行相应的决策程序,并经出席股东大会
的股东所持表决权的三分之二以上通过;
公司如因外部经营环境或自身经营状况发生重大变化而需要调整
分红政策,应以股东权益保护为出发点,详细论证和说明原因。有关
调整利润分配政策的议案由独立董事、监事会发表意见,经公司董事
会审议后提交公司股东大会审议批准。
(3)现金分红的条件
公司该年度实现的可分配利润(即公司弥补亏损、提取公积金后
所余的税后利润)为正值,并且现金流充裕,实施现金分红不影响公
司的持续经营;
审计机构对公司该年度财务报告出具标准无保留意见的审计报告
;
(4)现金分红政策
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素,区分下列情形,
并按照公司章程规定的程序,提出差异化的现金分红政策:
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%;
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公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%;
公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%;
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的,可以按照前项
规定处理。
重大资金支出是指需经公司股东大会审议通过,达到以下情形之
一:
①交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的 30%以上;
①交易标的(如股权)在最近一个会计年度相关的营业收入占公司
最近一个会计年度经审计营业收入的 50%以上,且绝对金额超过 3000
万元;
①交易标的(如股权)在最近一个会计年度相关的净利润占公司最
近一个会计年度经审计净利润的 50%以上,且绝对金额超过 300 万元
;
①交易的成交金额(包括承担的债务和费用)占公司最近一期经审
计净资产的 50%以上,且绝对金额超过 3000 万元;
①交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的 50%以
上,且绝对金额超过 300 万元。
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满足上述条件的重大投资计划或者重大现金支出须由董事会审议
后提交股东大会审议批准。
(5)利润分配时间间隔:在满足上述第(四)款条件下,公司每
年度至少分红一次;
(6)现金分红比例:公司利润分配不得超过累计可分配利润的范
围;公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润
的 10%,最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的
年均可分配利润的 30%;
(7)存在股东违规占用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所
分配的现金红利,以偿还其所占用的资金。
(8)公司在依据公司的利润分配原则、利润分配政策、利润分配
规划以及本章程的规定,进行利润分配时,现金分红方式将优先于其
他各类非现金分红方式。
(二)内部审计
1、公司实行内部审计制度,配备专职审计人员,对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责,应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
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3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定,董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时,提前 30 天事先通知
会计师事务所,公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时,允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的,应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第五章 SWOT 分析
一、优势分析(S)
(一)公司具有技术研发优势,创新能力突出
公司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成果转化,
形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的
技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而
成。
(二)公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队
公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验
的资深人士组成,与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公
司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍,为公司
保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。
(三)公司具有优质的行业头部客户群体
公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务,树立了良好的品牌
形象,获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合
作关系,对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解
更为深刻,有利于研发生产更符合市场需求产品,提高公司的核心竞
争力。
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(四)公司在行业中占据较为有利的竞争地位
公司经过多年深耕,已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞
争优势;同时随着行业的深度整合,行业集中度提升,下游客户为保
障其自身原材料供应的安全与稳定,在现有竞争格局下对于公司产品
的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有
力支撑。
二、劣势分析(W)
(一)资本实力相对不足
近年来,随着公司订单迅速增加,生产规模不断扩大,各类产品
市场逐步打开,公司对流动资金需求增大;随着产品技术水平的提升
,公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模
和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改
变以往主要靠自有资金的发展模式,转向利用多种融资方式相结合模
式,以求增强资本实力,更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展
。
(二)规模效益不明显
历经多年发展,行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据
了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比,公司的规模效益
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仍存在提升空间。因此,公司拟通过加大优势项目投资,扩大产能规
模,促进公司向规模经济化方向进一步发展。
三、机会分析(O)
(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础
目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游
客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。
(二)国家政策支持国内产业的发展
近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国
家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴
产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健
康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。
四、威胁分析(T)
(一)市场竞争风险
本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高,因此对于行业
新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土
竞争对手的加入,以及技术的不断成熟,产品可能出现一定程度的同
质化,从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较
强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力,与之相比,
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公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势,但在整体实力方面还
有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新,持续优化产品结
构,巩固发展自己的市场地位,将面临越来越激烈的市场竞争风险。
(二)新产品开发风险
多年来,公司始终坚持以新产品研发为发展导向,注重在产品开
发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证,使得公司新产品
投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时
准确把握技术、产品和市场的发展趋势,导致研发的新产品不能获得
市场认可,公司已有的竞争优势将可能被削弱,从而对公司产品的市
场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。
(三)核心人员及核心技术流失的风险
公司已建立起较为完善的研发体系,并拥有技术过硬、敢于创新
的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力,不依赖于
个别核心技术人员,但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起
到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密,将
会对公司的研发和生产经营造成不利影响。
(四)原材料价格波动风险
原材料占主营业务成本的比重较高,因此原材料价格变化对公司
经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式
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,主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产,并
在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波
动,将引起公司产品成本的大幅变化,则可能对公司经营产生不利影
响。
(五)产品价格波动风险
公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材
料的价格波动影响以外,行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略
都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧,或者
行业主要竞争对手调整经营策略,公司产品销售价格可能面临短期波
动的风险。
(六)毛利率下滑风险
公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来
如果行业激烈竞争程度加剧,或是下游厂商行业利润率下降而降低其
的采购成本,则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率
下滑的风险。
(七)税收优惠政策变动风险
如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新
技术企业所得税政策进行调整,将面临所得税优惠变化风险,可能对
公司盈利水平产生不利影响。
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(八)产能扩大后的销售风险
如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不
能如期推进,公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。
(九)公司成长性风险
行业虽然具有较好的发展前景,但发行人的成长受到多方面因素
的影响,包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务
模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出
现不利于发行人的变化,将会影响到发行人的盈利能力,从而无法顺
利实现预期的成长性。因此,发行人在未来发展过程中面临成长性风
险。
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第六章 公司治理
一、公司治理的主体
公司治理的主体是指治理的控制权在谁手中,在公司治理涉及的
各利益相关者(包括股东、债权人、供应商、雇员、政府等)中,究
竟哪一方在整个流程中起主导地位。根据对这个问题的回答,可以将
公司治理模式分为股东治理模式和利益相关者治理模式。
(一)股东治理模式
该治理模式的理论基础是:股东向企业投入了专用性资产,是企
业风险的最终承担者,理应享受因经营发展带来的全部收益,因此公
司治理的目标应是股东财富最大化,股东应独享企业所有权。在这种
股东至上的一元治理模式下,股份持有相对集中,大股东持有比例一
般在 50%以上:股票流动性差,持股的主要目的是控制公司;大股东
掌握公司的控制权,公司所有权与公司控制权相统一。传统的公司法
所体现的也是这种“股东大会中心主义”的模式,即股东大会享有公司
的各种权力,董事会只享有法规和公司章程规定的有限权力,仅是股
东大会决议的执行者和股东大会的附庸。
(二)利益相关者治理模式
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随着现代企业制度的发展,公司中的利益相关者的地位和作用发
生了明显的变化,此种治理模式开始出现。财务资本、知识资本等各
种资本所有者在不断的博奔后,最终将通过参与企业的控制权和剩余
分配权加入公司治理模式中。当非股东方提供了对企业生存发展至关
重要的关键性资源或提供了与股东提供的资源相当时,股东独大的局
面就会发现变化,公司控制权将被分割,多方主体共同经营,继而产
生了利益相关者共同治理的公司治理模式。这种治理模式又先后经历
了股东、管理者共同治理,股东、管理者、员工共同治理,以及利益
相关者共同治理三种模式。此种模式在德日两国较为常见。
利益相关者治理模式与股东治理模式的根本区别在于谁拥有剩余
企业控制权和剩余索取权。在英美,70%以上的企业经理人认为股东
的利益是第一位的;而在法国、德国和日本,绝大多数企业经理人认
为企业存在的最终目的是实现所有利益最大化。
二、董事会及其权限
(一)董事会的定义及形式
1、董事会及其形成
董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定,按公司或企业章
程设立并由全体董事组成的业务执行机关。董事会是公司的执行机构
,贯彻公司股东大会的决议,对内管理公司事务,对外代表公司。此
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外,董事会也是股份有限公司的必设机构它既是公司的执行机构,又
是公司的集体领导机关,其领导水平对公司的稳定和发展举足轻重。
董事会由股东大会选举产生,按照《公司法》和《公司章程》行
使董事会权力,执行股东大会决议,是股东大会的代理机构,代表股
东大会行使公司管理权限。作为公司董事会,其形成有资格上、数量
上和工作安排上的具体要求,也有其具体职责范围。
(1)从资格上讲,董事会的各位成员必须是董事。董事是股东在
股东大会上选举产生的。所有董事组成一个集体领导班子称为董事会
。
(2)从人员数量上说,董事的人数不得少于法定最低限额,因为
人数太少,不利于集思广益和充分集中股东意见。但人数也不宜过多
,以避免机构雁肿,降低办事效率。因此公司应在最低限额以上根据
业务需要和公司章程确定董事的人数。由于董事会是会议机构董事会
最终人数一般是奇数。
(3)从人员分工上,董事会一般设有董事长、副董事长、常务董
事。人数较多的公司还可设立常务董事会。董事长和副董事长,由董
事会成员过半数互相选举产生,罢免的程序也相同。
(4)在董事会中,董事长具有最大权限,是董事会的主席。
2、董事会的类型
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我国董事会包括法定董事会和临时董事会两种。股份有限公司的
董事会每年度至少召开两次会议,每次会议应当于会议召开十日前通
知全体董事和监事。代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上
董事或者监事会,可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到
提议后十日内,召集和主持董事会会议。董事会召开临时会议,可以
另定召集董事会的通知方式和通知时限。
(二)董事会会议
1、董事会会议的召集
董事会会议由董事长召集和主持;董事长不能履行职务或者不履
行职务的,由副董事长召集和主持;副董事长不能履行职务或者不履
行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。
2、董事会会议的出席
董事会会议应由董事本人出席;董事因故不能出席,可以书面委
托其他董事代为出席,委托书中应载明代理人的姓名,代理事项、权
限和有效期限,并由委托人签名或盖章。
董事未出席,也未委托代表出席董事会会议的,视为放弃在该次
会议上的投票权。董事连续两次未能亲自出席,也不委托其他董事出
席董事会会议,视为不能履行职责,董事会应当建议股东大会予以撤
换。
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3、董事会会议的举行
董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。
(三)董事会权限
董事会权限包括普通事项和特别事项。
1、普通事项
普通事项包括:负责召集股东大会,并向大会报告工作;执行股
东大会的决议;决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财
务预算方案、决算方案;决定公司内部管理机构的设置;制订公司的
基本管理制度;管理公司信息披露事项;向股东大会提请聘请或更换
为公司审计的会计师事务所;听取公司经理的工作汇报并检查经理的
工作;法律、法规或公司章程规定,以及股东大会授予的其他决定非
特别事项的职权。
2、特别事项
特别事项包括:制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;制订
公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案;拟订
公司重大收购、回购本公司股票或者合并、分立和解散方案;在股东
大会授权范围内,决定公司风险投资、资产抵押及其他担保事项;公
司董事长的选任、解任及报酬;聘任或者解聘公司经理、董事会秘书
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;根据经理的提名,聘任或者解聘财务负责人等高级管理人员,并决
定其报酬事项和奖惩事项;制订公司章程的修改方案。
(四)董事会的决议
为了保证董事会会议所形成的决议代表大多数股东的利益,各国
公司法一般都明确规定了参加董事会会议的法定人数。也就是说如果
参加董事会会议的董事人数没有达到法定人数,此次董事会不合法所
形成的决议无效。
我国《公司法》规定董事会会议应由二分之一以上的董事出席方
可举行;而一些国家的公司法规定,董会会议的法定人数可低于董事
人数的二分之一,但不得少于董事总数的三分之一。
董事会决议的计票原则采用按人数计算,也就说每一位董事平等
地享有一个表决权,不以其所代表的股票数为据。
董事会的决议一般也采用多数通过的原则。按照《公司法》规定
,董事会做出的决议,必须经全体董事的过半数通过。董事会决议表
决,实行一人一票。不过,公司章程可以另行约定对特殊事项决议的
通过条件,但是不能低于《公司法》规定的过半数通过。
一些国家还依据决议的具体事项,将董事会决议分为普通决议和
特别决议。普通决议适用于简单多数原则。即由过半数的董事出席会
议并由出席会议的董事过半数同意即可;特别决议适用于绝对多数原
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则,由三分之二的董事出席会议并由出席会议的董事过半数同意才算
过。换句话说,普通决议的通过最少需要公司董事的四分之一以上同
意,特别决议的通过至少需要公司董事的三分之一以上同意。
对于董事会决议,应特别注意决议无效的情形,决议无效主要包
括两种情形:第一,决议成立的过程无效。这是指召集程序或决议方
法违反法律或章程规定。第二,决议的内容无效。即决议内容违反法
律或章程的规定。对于上述两种无效的决议,利害关系人可以在任何
时候、以任何方法提出无效的主张,不必以诉讼的方法,可以以抗辩
的方法。
三、公司治理的影响因子
由于公司治理的多角度和多维性,如果将其视为一个目标函数那
么影响公司治理这一因变量的自变量主要有哪些呢?
(一)公司自身的股权结构和运行机制
根据现代企业理论的观点,一般将股权结构定义为企业剩余控制
权和剩余索取权的分布状况与匹配方式,股权结构是所有权结构在股
份制公司下的具体表现形式。而在实践中,由于经济、环境和社会体
制的差异,不同国家对于股权结构含义的理解是有所区别的。一般来
说,国外主要从数量角度和权力角度来认识股权结构,国内则主要从
股权集中度和股权属性上对股权结构进行划分。另外,公司治理的实
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现主要通过内部治理机制和外部治理机制来发挥作用。股权结构正是
通过影响公司内外部治理机制,发挥正面或负面作用,从而在很大程
度上决定了公司治理的有效性。这些治理机制主要包括收购兼并、监
督机制、经营激励和代理权争夺等方面。
(二)公司控股股东的身份
从股权身份或股权维度上看,不同身份和类型的股东持有企业所
有权的成本是不同的,因为其决策能力、对风险的判断和承受能力、
对管理者的监督能力、对信息的遗选和甄别能力等方面是不完全相同
的,甚至差异很大。在我国,股东性质结构(又称所有制结构、股权
种类结构)分为国有股、法人股和个人股三个部分。国有股包括国家
股和国有法人股。法人股是企业法人以其法人财产权为基础,向其他
股份制企业投资所形成的股份,企业法人股属于法人企业的所有者。
法人股包括国有法人股和社会法人股,社会法人股中又包括一般法人
股和机构法人股。一般法人股是指非国有企业以企业法人名义购买的
股票,机构法人股是指机构投资者购买的股份。个人股则包括职工股
和社会公众股。国有股和国有法人股都是国家股,其主要区别是资金
来源不同。国家直接投资企业的资产则为国家股,非国家直接投资企
业的净资产则为国有法人股。
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不同的股东身份在公司治理方面会存在差异,例如与私有企业相
比,国有企业存在以下三个特殊点。(1)企业目标多元化。企业要承
担社会福利、就业、医疗保险等社会义务,追求利润最大化不再是企
业的唯一目标。(2)财务预算软约束。银行等金融机构与国有企业存
在千丝万缕的联系,国家是其共同的所有者,国有企业能够较轻易地
从银行获取贷款,扩大融资。(3)对经理激励不足。由于企业目标多
元化,所以企业绩效无法准确评价。由此也可以看出,国有股权对公
司治理会产生一定的负面影响,在股权从国有性质转为私有的过程中
,公司治理中的激励和监督机制能够得到改善,整体效率也会得到提
高。
(三)公司的发展阶段及其行业特性
公司的发展与现代企业的发展类似,总体上经历了业主制、合伙
制与公司制三个阶段。一般来说,在公司发展初期,生产规模比较小
、品种比较单一,在治理结构上,个人业主集剩余索取权、控制权及
经营管理权于一身,公司治理水平依赖业主的经营管理水平。随着公
司生产水平的逐步提高及公司发展的需求,为了扩大生产经营规模、
分散公司风险,企业的组织形式逐渐演变成了投资主体共同分享利益
、承担风险,负无限连带责任的合伙制企业。每个合伙人对所发生的
经济行为均负有限或无限的责任,这就给共同执行决策、相互监督程
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序提供了充分的理由。而在公司制形式下,公司所有权与治理权相分
离,管理的责任被委托给具有专门管理技能的职业经理人,股东拥有
剩余索取权与最终的控制权。这使公司治理的产权结构更加复杂,表
现为众多财务资本产权与管理知识人力资本产权之间及其相互之间的
竞争与合作的管理,具体包括资本所有者对管理成员的选择、约束、
监督与激励,对投资者尤其是小股东、债权人的利益保护,董事会成
员、经理成员的权力、绩效评价与竞争等。一个公司制企业如同一个
科层制结构的国家,也存在集权与分权的模式。完全集权的治理模式
在企业发展的初期可以最大限度地发挥经营的灵活性,以应付市场的
迅速变化;随着企业的逐步发展,企业的规模得以迅速壮大,其他利
益主体进入企业使得权力被分解稀释,传统的完全集权治理模式已经
不能适应公司发展所需。
由于公司处于不同类型的行业,不同的风险状况、市场竞争环境
也同样影响着公司治理机制的选择。例如,处于竞争性行业的公司比
具有垄断性权力的公司面临着更为残酷的竞争环境,为了生存和发展
,这些行业的管理者对市场的变化必须做出更为及时的反应,过于僵
化或者集权的治理机制显然无法适应其要求;高新科技企业比传统企
业对管理者创新能力的要求更高,从而以股权为基础的激励机制能够
在公司治理中发挥更有效的作用。
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(四)公司所处的外部市场环境
由科斯关于企业与市场的相互替代原理可知,公司治理与市场的
结构、市场的发育程度是直接相关的。市场的信用机制、信息机制、
法律机制等对公司治理会产生重要的影响,主要体现在以下几个方面
。
一是资本市场的融资机制使投资者有权选择投资的对象,从而促
进了公司治理结构的改善和提高。在资本市场中有内部融资和外源融
资两种融资渠道。内部融资是指依靠公司已实现的一部分利润作为再
循环投资;外源融资又主要分为债务融资和股权融资。股权融资使得
股东通过内部的投票机制对公司的经营和治理进行监督。相对于股权
融资,债务融资可在一定程度上抑制经营者的过度投资,因为过度的
债务融资会使公司的成本上升,债务杠杆比例增大,面临还本付息的
压力,虽然股权融资没有还本付息的压力,但融资的大小会受到公司
业绩的影响。
二是资本市场的价格机制可使投资者了解公司的经营信息,降低
对管理层的监控成本,进而降低公司治理成本。市场价格机制通过公
开的公司价值信息影响股份持有人及潜在投资者。一般情况下,公司
绩效与经理人员的工作能力和努力程度正相关,所以股票价格在某种
程度上被公众视为股东(市场)对经理人员表现满意程度的一种指标
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。在市场有效的前提下,股票价格能够较好地反映上市公司的业绩。
股票价格越高,表示股东对经理人员的满意度越高;如果公司股票价
格走低,则反映了股东对公司业绩和管理人员的一种不满意心理。
三是资本市场中关于控制权的争夺问题,可以强制性地提高公司
治理效率。公司控制权争夺是指在资本市场条件下,不同的利益主体
通过并购、代理权争夺等手段实现取得公司最终控制权的行为。由于
委托代理关系的存在,管理者虽然掌握着公司的控制权,但如果委托
人发生了变更,控制权也会随之发生变化。因此,依靠资本市场上不
同利益主体之间的这种并购或代理权争夺,为公司所有者提供了有效
的、低成本的监督。
四、公司治理的定义
(一)公司治理概念的文献回顾
在不同的背景下,从不同的角度观察,公司治理有着诸多含义,
加之机构和个人在实践中也形成了对公司治理的不同理解,因此如何
定义公司治理,诸多学者和机构的看法见仁见智。比较典型的观点有
以下几种。
迈克尔•詹森和威廉•麦克林 1976 年提出,由于股东和经理人员存
在目标不一致性公司治理的目的就是为了协调经理人员和股东的诱因
和动机,并使经理人员的自利行为产生的总成本降到最低。
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另一种对公司治理基本问题的解释是科克伦和沃特克提出的。他
们在 1988 年发表的《公司治理一文献回顾》一文中指出:公司治理问
题包括高级管理层、股东、董事会和公司其他利害相关者的相互作用
中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是:(1)谁从公司决策
和高级管理层的行动中受益?(2)谁应该从公司决策高级管理者的行
动中受益?一旦“是什么”与“应该是什么”之间存在不一致,则一个公
司的治理问题即会出现。为了进一步解释公司治理所包含的问题,他
们将公司治理分为四个要素,其中每个要素中的问题均由与高层管理
者和其他利益相关者(或利益相关集团)相互作用有关的“是什么”与“
应该是什么”之间的不一致引起的。具体而言,表现在管理者有优先控
制权,董事过分屈从于管理者,工人在公司管理上没有发言权以及政
府注册规定过于宽容,而每个要素关注的对象则是利益相关者(或利
益相关集团)中的一个,例如股东、董事会、工人与政府,对于这些
问题,可以通过加强股东的参与、重构董事会、扩大工人民主以及严
格政府管理来解决。
英国牛津大学管理学院院长柯林•梅耶 1995 年将公司治理解释为一
种制度安排,他在《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中,
把公司治理定义为“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排
。它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西公司治理
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的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生”
。
奥利弗•哈特 1995 年提出了一个公司治理理论的分析框架,其认为
,只要存在两个条件,则公司治理问题必然会在一个组织中产生:第
一个条件是代理问题,确切地说是组织成员(可能是所有者、工人或
消费者)之间存在利益冲突;第二个条件是交易成本最大使得代理问
题不可能通过合约解决。公司治理可以被看作一种机制安排,用于制
定那些事先未能做出的决策,治理机制分配公司非人力资本的剩余控
制权,即资产使用权如果在初始合约中未做出安排,治理结构决定其
将如何使用。
钱颖一教授 1995 年认为,所谓公司治理结构,是指一套制度安排
,用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体一一投资者(股东与
贷款人)、经理人员、职工之间的关系,并从这些联盟中实现经济利
益,其中包括如何配置与行使控制权,如何监督与评价董事会、经理
人员及职工,以及如何设计与实施激励机制。一般而言,良好的公司
治理结构能够利用这些制度安排的互补性质,并选择一种结构来降低
代理成本。
张维迎教授也认为,公司治理是一种制度安排,是指有关公司董
事会的功能、结构,股东的权力等方面的制度安排,是有关公司控制
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权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。李维安教授
认为,狭义的公司治理,是指所有者(主要是股东)对经营者的一种
监督与制衡机制,其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管
理层所构成的公司治理结构的内部治理;广义的公司治理则是通过一
套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有
利益相关者(股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区)之间的利
益关系。吴敬琏教授在《现代公司与企业改革》一书中指出,所谓的
公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员(即高级经理人
,员)三者组成的一种组织结构。在这种结构中,上述三者之间形成
一定的制衡关系。
诸多国际组织也对公司治理进行了定义和说明,其中以英国卡德
伯利报告和经济合作与发展组织出台的公司治理原则最具代表性。
英国伦敦证券交易所在 1991 年成立了专门负责调研和研究公司治
理问题的卡德伯利委员会。该委员会于 1992 年提交了一份《卡德伯利
报告》。该报告认为,公司有效管理的一个重要方面就是实现公司的
内部控制。报告建议董事们对公司内部控制的有效性进行描述,同时
规定建立审计委员会,并对公司的内部控制声明进行复核。
《OECD 公司治理原则》(2004)指出,公司治理是一种对工商
业公司进行管理和控制的体系,该体系包含管理层、董事会、股东和
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其他利益相关者的一整套关系。它明确规定了公司的各个参与者的责
任和权力分布,详细描述了决策公司事务时所应遵循的规则和程序,
还提供了设置和实现公司目标和监控运营的手段,决定了公司的架构
。良好的公司治理应该能形成适当激励,使董事会和管理层能够做出
有益于股东和其他利益相关者的决策,并能够发挥有效的监督作用,
更好地利用公司所属资源。
针对 2008 年金融危机暴露出来的公司治理存在的问题以及机构投
资者由于投资链拉长、被动投资等对参与公司治理的消极影响,在
2015 年颁布的《G20/OECD 公司治理原则》(以下简称《OECD 新原
则》)中,对《OECD 公司治理原则》(2004)中提出的机构投资者
的作用做了进一步的强调,在体例上新增了第三章“机构投资者、证券
交易所和其他中介机构”。第三章的 7 条规定中有 4 条是关于机构投资
者参与公司治理的规范。《OECD 新原则》第三章的导语开宗明义地
提出“公司治理框架应当在投资链条的每一环节中都提供健全的激励因
素”,就是针对投资链拉长的情况,强化投资链上各个责任主体的职责
履行,倡导建立激励兼容的制度安排。
(二)对公司治理概念的理解
一般来说,公司治理可以分为狭义和广义两种。狭义的公司治理
是指对公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面所做的制度安排
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,关注于解决公司内部的所有权安排、激励机制,股东大会、董事会
、监事会结构等内部管理问题。广义的公司治理是指有关公司控制权
和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排,既包含公司内部
治理所涉及的公司所有权结构、控制权结构、内部治理机构和激励机
制,又包含由外部市场机制、政府机制和社会机制等共同构成的公司
外部治理。公司治理涉及的各利益相关者,包括股东、债权人、供应
商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团,是一个多层次的
概念,且随着社会经济的发展和公司内涵的发展而变化。
综上所述,我们认为,所谓公司治理,就是基于公司所有权与控
制权分离而形成的公司的所有者、董事会和高级经理人员及公司利益
相关者之间的一种权力和利益分配与制衡关系的制度安排。其包括公
司治理结构与公司治理机制两部分。
(1)公司治理是研究企业诸多利益相关者的一门科学。企业利益
相关者就是任何可能影响企业目标或被企业目标影响的个人或集团,
包括所有者(股东)、董事会、经理层、债权人与债务人、员工、供
应商与客户、政府与社会等,这些利益关系决定企业的发展方向和业
绩。
(2)公司治理是研究企业权力安排和利益分配的一门科学。从,
狭义角度上理解,是基于企业控制权层次,研究如何授权给职业经理
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人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学。企业控制权
划分为特定控制权和剩余控制权。特定控制权是指那种能在事前通过
契约加以明确界定的权力,剩余控制权是指那种事前没有在契约中明
确界定如何使用的权力,是决定资产在最终契约所限定的特殊用途之
外如何被使用的权力。股东对公司的所有权包含了剩余索取权和剩余
控制权,前者是以股权比例反映的收益权。
(3)公司治理是研究企业各利益主体在权力和利益之间相互制衡
的一门科学。制衡是公司治理最重要的机制,公司治理就是要使各利
益主体在权利、义务、责任和利益间建立相互制衡的制度,共同对公
司和全体股东负责。然而,公司治理的目的并不是相互制衡,制衡只
是保证公司科学决策的方式和途径。
五、内部控制的重要性
内部控制作为现代组织管理框架的重要组成部分,是一个组织持
续发展的机制和重要保证。现代组织理论和管理实践表明,组织的一
切管理工作,都要从建立与健全内部控制制度开始;组织的一切活动
,都无法游离于内部控制之外。“得控则强,失控则弱,无控则乱”,
内部控制的重要性主要体现在以下 4 个方面。
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(一)内部控制是实现企业发展战略的基础
企业的发展不能是为现在而发展,而应该是为未来而发展,必须
要有一个长期的目标。企业的发展战略是企业对全局的一种总体设想
,是从宏观的角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的
是企业整体发展的总任务和总要求,它所规定的是整体发展的根本方
向。因此,人们所提出的企业发展战略总是高度概括的,而且着眼于
未来和长远。一般认为,要实现企业长远的发展战略就要有健全有效
的内部控制作为支撑。实践证明,在我国经济快速发展的背景下,只
有建立和实施科学的内控体系,才能提升风险防范能力,实现企业可
持续发展战略。在西方,内部控制提出得较早,相关的法律法规也对
此有了明确的要求。而在我国,具有强制性要求的内部控制基本规范
形成较晚,许多企业并没有自发地认识到建设与执行内部控制的重要
性,因此,在与国外企业交往的过程中,常常由于这方面的欠缺而遭
到不公正的待遇。企业应该意识到,内部控制及其评价制度不只是为
了满足外部强制要求,而应该最终成为一种自发的行动。建设和完善
内部控制体系是我国企业融入国际社会和健康、可持续发展的必由之
路。
(二)内部控制是提高企业经营管理效率的保证
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内部控制产生于组织管理的需要,存在于组织经营管理活动之中
,是组织内部管理的重要组成部分,这就决定了内部控制的主体是组
织的管理部门和具体执行各项控制措施的人员,企业内部控制划分为
内部管理控制与内部会计控制两大类。内部管理控制制度是指那些对
会计业务、记录和报表的可靠性没有直接影响的内部控制。内部会计
控制是指那些对会计业务、记录和报表的可靠性有直接影响的内部控
制,通过这种控制的建立,能维护财产物资的安全、完整,保证会计
信息的真实、可靠,保证经营管理活动的经济性、效率性和效果性,
保证各项法律和规范的遵守。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各
个方面,只要企业存在经济活动和经营管理,就需要建立、健全企业
的内部控制并加强内部控制。
(三)内部控制是提高企业信息质量的保证
众所周知,在信息化时代,信息足以决定一个企业的兴衰存亡。
首先,高质量的报告信息将为管理当局提供准确而完整的信息,用以
支持管理当局的决策和对主体活动及业绩的监控。同时,高质量的对
外报告和披露有助于企业的外部投资者、债权人等利益相关者以及监
管当局做出正确的决策。有效的内部控制系统通过职务分离、岗位轮
换、内部审计等控制方法及手段对企业信息的记录和报告过程进行全
面持续的监控,及时发现和纠正各种错误与舞弊,保证企业信息能够
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真实完整地反映企业经营活动的实际情况。反思我国近年来的一系列
财务舞弊案件,如红光实业、银广夏、蓝田股份等,其组织的内部控
制失效负有不可推卸的责任。国内外证券市场的财务丑闻,使得广大
投资者蒙上厚重的心理阴影,要求规范上市公司财务报告的呼声越来
越高。有效的内部控制,对于重塑投资者的信心,维护资本市场的公
平和透明,进而保护投资者利益与国家经济安全意义重大。
(四)内部控制是加强企业制度管理的根本
现代企业制度是指以市场经济为基础,以完善的企业法人制度为
主体,以有限责任制度为核心,以公司企业为主要形式,以产权明晰
、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。企业是一
系列“契约的联结”,由于委托人不能直接观测到代理人选择了什么行
动,委托人和代理人之间存在信息不对称,具有机会主义倾向的管理
当局会利用自己的信息优势,发生偷懒、不当消费等行为,以牺牲委
托人的利益为代价,使自己的利益最大化。因此,企业所有者需要监
督代理人,防止代理关系下的信息不对称,降低代理成本,实现公司
治理目标,从而有助于最大限度地满足企业所有者的权益。同时,通
过不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、资产安全控
制、绩效考评控制等手段形成各司其职、各负其责、相互制约的工作
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机制,逐渐推动企业管理水平与会计信息质量的提升,提升经营的效
率和效果。
六、内部监督的内容
(一)内部监督及其职能
企业内部监督一般应由内部审计承担。内部审计作为企业内部控
制的一部分,能够协调管理层更有效地履行其责任,提高企业的运作
效率并增强其活动的附加值。内部审计是由被审计单位内部的机构或
人员,对其内部控制的有效性、财务信息的真实完整性以及经营活动
的效率和效果等开展的一种评价活动,是与独立审计、政府审计并列
的三种审计类型之一。它的目的是发现并预防错误和舞弊,提高企业
的运作效率,为企业增加价值。它采取系统化、规范化的方法对企业
的内部控制、风险管理进行检查和评价,并提供建议等咨询服务,来
提高他们的效率,从而帮助实现企业的目标。
企业内部审计的职能如下。
(1)监督职能。监督职能是内部审计的基本职能。
(2)控制职能。内部审计机构是集团的一个重要职能部门,它独
立于其他各部门和其他控制系统,是对其他控制的一种再控制,与其
他控制形式相比,更具有独立性、权威性和全面性。内部审计又是内
部控制的特殊构成要素,是对内部控制实施的再控制。
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(3)评价职能。通过内部审计可以熟悉子公司的生产经营情况和
财务状况,并且由于内部审计部门独立于子公司,更能客观、公正地
评价子公司的管理情况和运行业绩。
(4)服务职能。内部审计可以通过事前、事中和事后控制为管理
当局的决策、计划、控制提供依据,这些都充分体现了内部审计的服
务职能。
企业制定内部审计规范,明确审计的范围、责任和计划,以此为
基础合理配置审计人员,并要求他们遵守企业职业道德规范及内部审
计规范;内部审计部门应具有适当的地位并有足够的资源履行其职责
;内部审计部门根据授权可以参加有关经营及财务管理的决策会议,
对管理中存在的薄弱环节、违反国家法律法规的行为、内部控制管理
漏洞,向管理层及时提出调整意见。
(二)内部监督的程序
我国《企业内部控制基本规范》第四十五条规定:企业应当制定
内部控制缺陷认定标准,对监督过程中发现的内部控制缺陷,应当分
析缺陷的性质和产生的原因,提出整改方案,采取适当的形式及时向
董事会、监事会或者经理层报告。因此,企业应强化内部监督,保证
内部控制持续有效。
1、制定内部控制缺陷标准
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(1)内部控制缺陷的相关概念
内部控制缺陷,是指内部控制的设计存在漏洞,不能有效防范错
误与舞弊,或者内部控制的运行存在弱点和偏差,不能及时发现并纠
正错误与舞弊的情形。
内部控制的缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指缺少为
实现控制目标所必需的控制,或现存控制设计不适当,即使正常运行
也难以实现控制目标,包括内部控制不健全、内部控制制度不适当。
例如,“未建立定期的现金盘点程序”即属于控制设计问题。运行缺陷
是指现存设计完好的控制没有按设计意图运行,或执行者没有获得必
要授权或缺乏胜任能力以有效地实施控制。比较常见的例子就是企业
内部控制制度设计健全,但工作人员我行我素,并不按照制度执行。
例如,“物资采购申请金额已超过其采购权限,却未向上级公司申请安
排大宗物品采购”,这是存在权限管理规定,却未在实际操作中按照执
行。
(2)内部控制缺陷的分类
企业根据内部控制缺陷影响整体控制目标实现的严重程度,将内
部控制缺陷分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。
①重大缺陷是指一个或多个一般缺陷的组合,可能严重影响内部整
体控制的有效性,进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控
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制目标的情形。主要考虑如下因素:影响整体控制目标实现的多个一
般缺陷的组合是否构成重大缺陷;针对同一细化控制目标所采取的不
同控制活动之间的相互作用;针对同一细化控制目标是否存在其他补
偿性控制活动。例如,有关控制漏洞为企业带来重大的损失或造成企
业财务报表重大的错报、漏报。又如,凭证连续编号可以保证所有业
务活动都得到记录和反映,如果凭证没有连续编号的话,为了避免遗
漏重大的业务事项,采用严格的凭证之间、账证之间、账账之间的核
对就是保证业务记录完整性的补偿性控制。
①重要缺陷是指一个或多个一般缺陷的组合,其严重程度低于重大
缺陷,但导致企业无法及时防范或发现偏离整体控制目标的严重程度
依然重大,需引起企业管理层关注。例如,有关缺陷造成的负面影响
在部分区域流传,为公司声誉带来损害。
①一般缺陷是指以上两种缺陷之外的缺陷。
(三)内部监督的方法
内部监督的方法有两种,包括日常监督和专项监督。内部控制体
系日常监督的有效性程度越高,对专项监督的需要程度就越低。管理
层为了合理确认内部控制体系的有效性所必须进行的个别评估的频率
取决于管理层的判断。通常情况下,日常监督和专项监督的合并使用
在某种程度上将会保证内部控制体系随着时间的变化而保持有效性。
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1、日常监督
日常监督是指企业对建立和实施内部控制的整体情况所进行的连
续的、全面的、系统的、动态的监督。日常监督是在及时的基础上执
行的,能对环境的改变做出动态的反应,它存在于单位的日常管理活
动之中,能及时地发现问题。日常监督的范围和频率越大,其有效性
就越高,则企业所需的日常监督就越少。
日常监督活动的重要环节主要包括以下几方面。
(1)获得内部控制执行的证据。获得内部控制执行的证据是指企
业员工在实施日常生产经营生活时,取得必要的、相关的证据证明内
部控制系统发挥功能的程度。
(2)外部反映对内部信息的印证程度。即与外界各方的沟通能够
印证内部生成的信息或揭示问题。
(3)定期核对财务系统数据与实物资产。也就是说,将信息系统
所记录的数据与实物资产相比较,做到账实相符。
(4)内外部审计定期提供建议。审计人员评估内部控制的设计以
及测试其有效性,识别潜在的缺陷,并向管理层建议采取替代方案,
为决策提供有用的信息。
(5)管理层对内部控制执行的监督。管理层可以通过以下渠道进
行监督:审计委员会接收、保留及处理各种投诉及举报,并保证其保
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密性;管理层通过培训、会议了解内部控制的执行情况;管理层认真
审核员工提出的各项合理建议,并不断完善建议机制。
(6)定期考核员工。内部监督部门和人力资源管理部门根据公司
管理层的授权定期要求企业员工明确说明他们是否理解并遵守员工行
为准则,是否遵守员工职业道德规范,并汇报控制活动的开展情况等
。
(7)内部审计活动的有效性。适当的组织结构以及监督活动可促
进内部控制职能的执行,识别内部控制的缺陷。
2、专项监督
专项监督又称个别评估,是指企业对内部控制建立与实施的某一
方面或者某些方面的情况进行的不定期、有针对性的监督检查。专项
监督的范围和频率应根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以
确定。一般来说,风险水平较高并且重要的控制,对其进行专项监督
的频率应较高。
通常,专项监督采用自我评估形式,即负责某一单位或职责的人
,员对受其控制的活动的有效性进行评价。
专项监督主要关注以下两个方面。
(1)高风险且重要的项目。审计部门依据持续监督的结果,对风
险较高且重要的项目要进行个别评估。考虑到成本效益原则,对风险
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很高但不重要的项目或很重要但是风险很小的项目可以减少个别评估
的次数。应该将高风险且重要的项目作为专项监督对象。
(2)内部环境变化。当内控环境发生变化时,要进行专项监督,
以确定内部控制是否还能适应新的内控环境。
日常监督和专项监督应当有机结合。前者是后者的基础,后者是
前者的有效补充。日常监督的程度越高,其有效性也越高,则企业所
需的专项监督次数就越少。如果发现专项监督需要经常性地进行,企
业就有必要将其纳入日常监督中,进行日常持续的监控。通常情况下
,两种监督有效组合能确保企业内部控制在一定时期内保持有效性。
七、企业内部控制规范的基本内容
我国企业内部控制规范的基本框架,可以概括为五大目标、五大
原则和五大要素。
(一)内部控制的目标
内部控制是围绕目标展开的,因此明确目标至关重要。内部控制
的目标,应是整个控制系统的出发点,决定了系统运行的方式和方向
。《企业内部控制基本规范》中对内部控制提出了合法合规、资产安
全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果以及促进企
业实现发展战略的五大目标,简称为合规目标、资产安全目标、报告
目标、经营目标和战略目标。内部控制五大目标是一个完整的目标体
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系,由于各大目标在控制体系中的层级不同,其在整个目标体系中的
地位和作用也有所差异。
1、合规目标
合规目标要求企业或其他组织完全遵循国家的法律法规和监管要
求,是企业成功运营的必要保证,与企业活动的合法性相关。企业生
存于社会这个大环境下,必须遵守社会的基本规范,包括法律规范和
道德规范,必须在社会允许的范围内展开各项活动,即“小制度不能大
于大法”。因此,遵守法规、制度是企业一切活动的前提,也是首先要
保证完成的目标。国家有关法律、制度的落实必将依靠内部控制的有
效执行加以保证。一个违反国家法律法规、丧失道德底线的企业,必
然会将自身置于高风险的环境中,从而对自身的生存和发展造成巨大
的威胁,后果可想而知。
合规目标方面的关注点主要包括:公司的各项活动符合法律法规
确定的要求,通常涉及知识产权、市场、价格、税收、环境、员工福
利以及国际贸易等。
2、资产安全目标
虽然在 COSO 框架中没有将保护资产安全作为一个主要目标,而
是作为主要目标中的一个子目标,但是我国的《企业内部控制基本规
范》中重新将其作为内部控制目标的一个部分,这是基于我国的国情
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和现状做出的必然选择,是有一定用意的。我国普遍存在产权多元化
现象,而且国有资产流失现象极其严重,保护资产安全和完整对资产
所有者来说具有特别重大的意义。资产安全与否实际上是内部控制的
一个过程控制结果,是实现其他目标的物质前提。因此,该目标要求
内部控制能够保护主体所有资产的安全和完整。
资产安全目标方面的关注点主要包括:关注企业日常经营活动的
效率,提高企业的生产力和竞争力,防止资产缩水,关注资产使用及
处置的授权情况。
3、报告目标
报告目标指内部控制应合理保证企业提供了真实、可靠的财务报
告及其他信息。报告目标有助于组织向投资者、债权人等利益相关者
以及内部管理层提供真实、可靠、完整的信息,具体包括内部和外部
、财务与非财务信息,它是内部控制目标体系的基础目标。企业报告
包括内部报告和外部报告,报告目标的提出更多地满足了企业外部的
需求。对于外部使用者来说,真实、可靠和完整的财务报告能够公允
地反映企业的财务状况和经营成果,从而有利于信息使用者做出决策
。当然,非财务信息的重要性也是不言而喻的。
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可靠的报告既为管理层提供了适合其既定目的的准确和完整的信
息,也是外部监管的要求。报告目标方面的关注点主要包括以下几个
部分。
(1)管理层决策及对公司活动、业绩监控的准确、及时、完整的
信息的对内报告;
(2)用于满足投资者、监管部门及其他相关信息需求者的真实、
可靠、完整信息的对外报告;
(3)信息的全面性,而不仅仅是财务信息。
4、经营目标
经营目标旨在有效和高效地使用企业有限的资源,提高经营的效
率和效果,实现良好的运营。经营目标是企业实现其战略目标的核心
和关键所在,战略目标与企业的使命相关联,战略目标只有通过分解
和细化成经营目标才能得以落实。因此,没有经营目标,战略目标再
好也无任何意义。
经营目标需要反映特定企业自身及所处特定经济环境的特点,全
面考虑产品质量的竞争压力、产品的生产周期和与技术变化相关的其
他因素。一般来说,经营目标引导企业的资源流向,经营目标不成熟
或不明确,会造成企业资源的浪费。通常情况下,良好的内部控制能
够提高企业的经营效率和效果,提高单位时间产量,优化产品质量,
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从而提高企业的核心竞争力。管理层必须确保经营目标反映现实的市
场需求,并且有明确的绩效衡量指标。
经营目标方面的关注点主要包括以下几点。
(1)经营目标与公司战略目标及战略计划一致;
(2)经营目标适应公司所处的特定经营环境、行业和经济环境等
(3)各个业务活动目标之间保持一致;
(4)所有重要业务流程与业务活动目标相关;
(5)适当的资源及有效配置;
(6)管理层制定的公司经营目标及他们对目标的负责程度。
5、战略目标
战略目标是基于组织整体视角的最高层次目标,其他目标都应与
战略目标协调一致并服务于战略目标。战略目标与企业的目标紧密相
关,并且是支持企业目标实现的基础。管理者为实现企业价值最大化
这一根本目标,针对内外部环境,评估与目标实现相关的风险,根据
风险偏好,做出一系列的反应和选择。一个企业为实现其战略目标,
首要的任务是在分析内外部环境的基础上制订战略,明确战略目标;
其次,对风险进行识别和评估,并在制订相应风险应对措施的基础上
形成战略规划;最后,将战略目标逐步分解成若干子目标,再将子目
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标层层分解至各个业务部门、行政部门和各生产过程。上述过程为企
业实现其战略目标提供了合理保证。
战略目标反映了管理层就主体如何努力为其利益相关者创造价值
所做出的选择,是最高层次的目标,与其使命相关并支撑其使命。战
略是实现企业目标的全面性、方向性的行动计划。企业在考虑实现战
略目标的各种方案时,必须考虑与各种战略相伴的风险及其影响,对
于同样的战略目标可以选择不同的战略加以实现,而不同的战略则具
有不同的风险。因此,企业在战略选择之前,有必要对当前的经营状
况进行评估,分析内、外部环境因素,明确公司在行业中所处的位置
及面临的机遇和挑战,不断审视当前的目标与使命。
战略目标方面的关注点主要包括以下几点。
(1)管理层对企业绩效现状进行的评估,是前期战略进行监控的
基础,也是企业新战略制订的基础
(2)对内部和外部环境的监测分析;
(3)战略目标体系;
(4)战略选择遵循了必要的流程,并获得了充分地讨论;
(5)企业对目标实现与现有资源状况之间的匹配程度进行的评估
;
(6)设定战略目标可接受程度;
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(7)就战略目标与企业内部员工和外部相关利益集团之间进行沟
通。
(二)内部控制的原则
企业建立内部控制应遵循一定的原则,没有正确的原则指导,内
部控制的设计就难免存在先天性不足的问题,其执行效率难免大打折
扣。内部控制的基本原则是建立和实施各种内部控制应遵循的具有普
遍性和指导性的法则和原则,它所要解决的问题是,为了实现内部控
制的目标,基于内部控制的基本假设,根据内部控制的理论基础,应
当如何科学地设计和执行内部控制的问题。《企业内部控制基本规范
》明确指出,企业建立与实施内部控制,应当遵循全面性、重要性、
制衡性、适应性、成本效益五大原则。这五个原则形成一个整体,设
计企业的内部控制应做到统筹兼顾,不可偏废。
1、全面性原则
全面性原则是指内部控制应该贯穿决策、执行和监督全过程,覆
盖企业及其所属单位的各种业务和事项。全面性原则要求内部控制覆
盖全部业务活动和每项业务活动的全过程,在层次上应当涵盖企业董
事会、管理层和全体员工;在对象上应当覆盖企业各项业务和管理活
动;在流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节,避免
内部控制出现空白和漏洞。
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具体而言,全面性原则,首先要求企业进行全过程控制,即对整
个经营管理活动过程进行全面、全方位、全时段的控制,其中包括企
业管理部门用以授权与指导、进行购货、生产等经营管理活动的各种
方式方法,以及核算、审核、分析各种信息及进行报告的程序与步骤
等。其次,内部控制对全体员工都有约束力,企业应当进行全员控制
。企业的每一位成员既是内控的主体,又是内控的客体,内部控制制
度应保证每一位员工包括高层管理人员到基层执行操作人员都受到相
应的控制。
2、重要性原则
重要性原则是指内部控制应当在全面控制的基础上,关注重要业
务事项和高风险领域。对重要业务经济活动进行重点控制时,对一项
经济业务活动的关键环节实行重点控制。对关键控制点的选择,应统
筹考虑会影响整个企业经营运行过程的重要操作与事项以及其是否能
在重大损失出现之前显示差异,以便有利于对问题做出及时、灵敏的
反应。例如,在设计与执行同存货相关的内部控制制度时,可以借鉴
存货 ABC 管理方法,根据存货数量占比和资金占比,对其中的 A 类存
货进行重点控制。
在理解上,应将全面性原则和重要性原则联系起来,不能片面、
分立地理解。重要性是在全面性基础上的考虑,即重要业务事项一个
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都不能少。这是内部控制合理保证目标实现以及确定控制点的前提也
是成本效益原则的体现。
3、制衡性原则
制衡性原则是指内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配
、业务流程等方面形成相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率。内
部控制的本质之一是制衡,制衡性原则是内部控制的一个灵魂性原则
,是内部控制有效性的具体判断标准。企业的机构、岗位设置和权责
分配应当科学合理并且符合内部控制的基本要求,确保不同部门、岗
位之间的权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督
检查职责的部门应当具有良好的独立性。任何人不得凌驾于内部控制
之上。
制衡性原则要求人们在办理具有固定风险的经济业务事项,对涉
及的不相容职务应该严格加以分离,不得由一个人或一个部门包办到
底。组织行为理论强调授权和权力制衡的重要性,因此通过科学合理
地设置机构、岗位和分配权责,能够实现权力的相互制衡,进而实现
组织的各项目标。此外,不串通假设也为该原则地遵循奠定了基础。
因此,制衡性原则是建立内部控制应当遵循的又一个重要的基本原则
。
4、适应性原则
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适应性原则是指内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争
状况和风险水平等相适应,并随着情况的变化及时加以调整。适应性
原则是成本效益原则的保证。组织行为理论强调人们应该重视环境的
变化,“因地制宜”地设计、“因材施教”地执行内部控制。
企业在性质、行业、规模、组织形式和内部管理体制及管理要求
等方面存在差异,这构成了企业不同的特点以及同一行业在不同的发
展阶段表现出不同的特点。因此,企业应当根据各自的实际情况,恰
当地设置适用的控制措施、手段及程序等,发挥应有的控制作用,满
足管理的需要。
5、成本效益原则
成本效益原则是指内部控制应当权衡实施成本与预期效益,以适
当的成本实现有效控制。企业是以追求经济利益为目标的经济组
织,内部控制的设计和实施是需要成本的。企业应当在保证有效性的
前提下,合理地权衡成本与效益的关系,争取以合理的成本实现更为
有效的控制。
这一原则要求企业根据规模大小及具体经营管理情况设计和执行
内部控制制度,既要考虑到设计的经济性,又要考虑到执行的效益性
,避免重复控制,浪费人力、物力和财力;应尽量精简机构和人员,
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减少过繁的程序和手续,提高工作效率;尽可能控制设计成本与执行
成本,以达到最佳的控制效果。
(三)内部控制的要素
按照《企业内部控制基本规范》的规定,我国企业内部控制包括
内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督 5 要素。
1、内部环境
内部环境是企业实施内部控制的基础,一般包括治理结构、机构
设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。内部环境
是影响、制约内部控制建立与执行的各种因素的总称,是实施内部控
制的基础。
2、风险评估
风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控
制目标相关的风险,合理确定风险应对策略。因此,风险评估主要包
括目标制定、风险识别、风险分析和风险应对四个环节。风险评估是
实施内部控制的重要依据。
3、控制活动
控制活动是企业根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风
险控制在可承受的范围之内。它是实施内部控制的具体手段。
4、信息与沟通
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信息与沟通是指企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的
信息,确保信息在企业内部、企业与外部之间的有效沟通和正确应用
的过程。它是实施内部控制的重要组成部分。
5、内部监督
内部监督是指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评
价内部控制的有效性,一旦发现内部控制缺陷,应当及时加以改进。
它是实施内部控制的重要保证。
总之,内部控制的目标是一个体系,按照 COSO 的观点,每一个
目标都要有相应的控制程序,从横向的角度来看,所有的控制程序一
定存在某些共性,抽出所有控制程序的共性并归类就形成了内部控制
的各个构成要素,即内部控制的要素结构。
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第七章 人力资源分析
一、人力资源费用支出控制的原则
1、及时性原则。人力资源费用支出的控制,能及时发现费用预算
与实际支出之间的差异,结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏
差,减少失控期间的损失。
2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管
理费用支出时,通过切实有效的控制活动降低成本,使费用利用价值
最大化。
3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化,使人力资
源费用支出控制适应这种变化,并能在变化的条件下较好地发挥控制
作用。
4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时,严格把
握各项费用的出处及去向,各部门在享有使用费用权利的同时,也有
责任充分和用,使之发挥作用。
,
二、人力资源时间配置的内容
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1、企业人力资源配置不仅表现为部门、工种、岗位以及工作地、
劳动环境等空间上劳动分工与协作,还表现为时间维度上的劳动分工
与协作,即员工的工作时间组织。
2、工作时间是指员工在工作场所从事生产经营活动所消耗的劳动
时间。它通常是以工时为单位进行计量。当以工作日表示时,则需明
确工作日长度即工作日内工作的工时数。在企业员工人数和工作日长
度不变的前提下,合理利用工作时间,消除各种工时的损失,意味着
工作时间的“延长”和劳动量的增加,这样就能增加工作产出,保持较
高水平的劳动生产率。合理利用工作时间,不仅可以提高劳动效率,
还有利于员工安排业余时间和家庭生活,劳逸结合,保护员工的身心
健康
3、员工工作时间不能无限度延长,它只能在一定的界限内变动,
它的最高界限取决于员卫生理和社会的需要,既要保证员工休息、睡
眠和其他生理需要的时间,以便恢复员工的劳动能力,又能不断创造
物质财富,增加员工的收入,满足员工在物质和精神生活上的需要
4、由国家法律法规规定的工作时间长度称为制度工作时间,对其
具体内容和形式的规定简称为工时制度。
5、综合工时工作制,即综合计算工时工作制。它是针对工作性质
特殊需连续作业或受季节及自然条件限制企业的部分员工,采用以周
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、月、季或年度为周期综合计算工作时间的一种工时制度。但其平均
日工作时间和平均周工作时间应当与法定标准工作时间基本相同。该
种工时制度主要适用于交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等企业
中因工作性质特殊,需要连续作业的员工;地质、石油及资源勘探、
建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制企业的部分员工;
其他特殊生产经营情况企业的员工。
6、不定时工作制。它是针对因生产特点、工作特殊需要或职责范
围的关系,无法按标准工作时间衡量或需要机动作业的员工所采取的
一种工时制度。例如,企业中从事高级管理、推销、货运、装卸、长
途运输驾驶、押运、非生产性值班和特殊工作形式的个体工作岗位的
员工,可实行不定时工作制。
7、鉴于每个企业的情况不同,企业可依据上述原则结合自身的实
际情况研究,并按照劳动行政主管部门的有关规定上报,经主管部门
审核批准后,才能实行综合工时工作制或不定时工作制。
8、企业为了实现既定的工作目标,促进生产全面发展,不仅要根
据各类工作性质和特点,选择并推行上述某种工时制度,还要从生产
技术组织条件出发,根据劳动分工与协作的要求,组建专业或综合生
产组,建立工作轮班制。这些构成了企业人力资源时间配置的基本内
容。
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,
三、企业人力资源规划的分类
(一)企业整体规划
企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划,是根据企业总体
发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、
政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的
关键性计划。
(二)企业组织规划
企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划,主
要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,
组织结构的调查、诊断和评价,组织结构模式的选择、设计和调整,
企业各个层级组织机构的整合与变革,以及各个职能与业务部门职责
的划分与设置等内容。
(三)企业制度规划
企业制度规划即企业人力资源管理制度规划,它是人力资源战略
规划和生产经营总目标能够实现的保证,也是企业各项人力资源管理
活动正常进行的重要保证,包括人力资源管理制度体系的设计,制度
建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。
(四)企业人员规划
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企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体
规划,包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计
分析、定岗定员与劳动定额等基础工作,以及各类人员的需求与供给
预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划
相关的规划,还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本
、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核
、结算,以及人力资源费用控制等内容。
(五)职业生涯规划
职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划,是对职业生
涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由
职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成,具体可以分为员工个
入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。,
四、企业培训制度的基本结构
企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训管理制度时,应
当注意其结构和内容的完整性和一致性,一项具有良好的适应性、实
用性和可行性的培训制度至少应包括以下几个方面的内容。
1、制定企业培训制度的依据。
2、实施企业员工培训的目的或宗旨。
3、企业培训制度实施办法。
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4、企业培训制度的核准与施行。
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。
企业应当立足于自身实际,以“服务企业利益、服务企业员工”为
目标,在考虑企业持续稳定发展基础上,尊重员工个性与发展要求,
根据市场发展的需要,结合企业战略目标,通过制度建设形成有效的
培训约束机制和激励机制,为培训活动的开展创造良好的制度环境,
为员工参加教育培训提供有力的政策支持,为大量人才的迅速成长提
供更多机会。,
五、企业劳动定员管理的作用
企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作,对于企业人力
资源开发与管理具有以下几点重要的作用。
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准,便于
企业在用人方面精打细算,能促使企业在保证人员生理需要的前提下
,合理、节约地使用人力资源,用尽可能少的“活劳动”消耗生产出更
多的产品,从而提高劳动生产率。
2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定
员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上,以先进合
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理的定员标准和劳动定额为依据核定的,所以按定员标准编制企业各
类员工的需求量计划,是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。
3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部
员工调配工作的目的是开发人才,做到人尽其才。要做到这一点,除
了要了解员工,掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之
外,还必须了解企业的定员,掌握各个生产、工作岗位需要多少人和
需要什么条件的人。所以,定员是人员调配的主要根据,而调配工作
又是定员标准得以贯彻的保证。
4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员
能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转。这就要求在岗的所有
人员必须兢兢业业,并且具备一定的技术业务水平,否则,便不能胜
任其工作。因此,劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性,从
而提高员工的素质。
,
六、岗位工资或能力工资的制定程序
1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例以及工资总
额确定岗位工资总额或能力工资总额。
2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。岗位分
析与评价或对员工进行能力评价。
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3、根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级。
工资调查与结果分析。
4、了解企业财务支付能力。
5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点,即确定每个工资
等级在所有工资标准的中点所对应的标准。
6、确定每个工资等级之间的工资差距。
7、确定每个工资等级的工资幅度,即每个工资等级对应多个工资
标准,工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅
度。
8、确定工资等级之间的重叠部分大小。
9、确定具体计算办法。,
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第八章 经济效益及财务分析
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目达产年预计每年可实现营业收入 万元;具体测算数据
详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
(二)达产年增值税估算
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根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定,项目达产年应缴纳
增值税计算如下:达产年应缴增值税=销项税额-进项税额= 万元
。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点
进行,根据谨慎财务测算,当项目达到正常生产年份时,按达产年经
营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成本
万元,固定成本 万元。达产年项目经营成本 万
元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
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2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
(四)税金及附加
项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目达产年应纳税金及附加 万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目达产年利润总额(PFO):利润
总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)。
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企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,达产年应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
(六)利润及利润分配
该项目达产年可实现利润总额 万元,缴纳企业所得税
万元,其正常经营年份净利润:净利润=达产年利润总额-企业
所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
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9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率,计算项
目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
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以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
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建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
计算指标
1、项目投资财务内部收益率(所得税前):%;
2、项目投资财务内部收益率(所得税后):%;
3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=12%): 万元;
4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=12%): 万元;
5、项目投资回收期(所得税前): 年;
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6、项目投资回收期(所得税后): 年。
三、财务生存能力分析
从经营活动、投资活动和筹资活动全部现金流量来看,计算期内
各年累计盈余资金都大于零,运营期不需要增加维持运营所需投资,
说明项目有足够的净现金流量维持正常生产运营活动,而且,累计盈
余资金逐年增加,项目的现金流量状况较好;因此,项目具备较强的
财务盈力能力。
四、偿债能力分析
(一)债务资金偿还计划
项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
(二)利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)
的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度,项目达产年利息备付率(ICR)为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
,说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
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(三)偿债备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,偿债
备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX
)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度,项目达产年偿债备付率(DSCR)为
。
根据约定的还款方式对项目的计算表明,在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位:万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
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3 偿债备付率
五、经济评价结论
根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 万元,综合
总成本费用 万元,税金及附加 万元,净利润 万
元,财务内部收益率 %,财务净现值 万元,全部投资回
收期 年。项目具有较强的财务盈利能力,其财务净现值良好,投
资回收期合理。综上所述,项目从经济效益指标上评价是完全可行的
。
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第九章 财务管理分析
一、存货管理决策
按照存货管理的目的,需要制定合理的进货批量和进货时间,使
存货的总成本最低。这个批量就是经济订货量或经济批量。有了经济
订货量,就可以很容易得出最适宜的进货时间。
影响存货总成本的因素很多,为了解决比较复杂的问题,有必要
简化或舍弃一些变量,先研究解决简单的问题,然后再扩展到复杂的
问题。这需要设立一些假设,在此基础上建立经济订货量的基本模型
。
(一)经济订货量基本模型
经济订货量基本模型需要设立的假设条件是:
(1)企业能够及时补充存货,即需要订货时便可立即取得存货;
(2)能集中到货,而不是陆续入库;
(3)不允许缺货,即无缺货成本,这是因为良好的存货管理本来
就不应该出现缺货成本;
(4)需要量确定且能确定;
(5)存货单价不变,不考虑现金折扣
(6)企业现金充足,不会因现金短缺而影响进货;
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(7)所需存货市场供应充足,不会因买不到需要的存货而影响其
他。
(二)基本模型的扩展
1.存货陆续到货和使用
在建立基本模型时,一般假设存货二次全部到货,但事实上,各
批存货可能陆续到货,使存货陆续增加。特别是产成品入库和在产品
转移,几乎总是陆续供应和陆续耗用的。
2.保险储备量
上面都假定存货的供需是稳定的并且是确切的,但事实上,每日
需求量可能是变化的,交货时间也可能是变化的。若对存货的需求大
增或存货的供应延迟,就会发生缺货或供货中断。为避免发生此类情
况给企业造成不必要的损失,因此就需要多储备一些存货以备应急,
这部分存货被称为保险储备量或安全存量。通常保险储备量在企业正
常的生产经营中是不会被动用的,仅当企业存货使用过量或送货延迟
时才动用。
设立保险储备量会使存货的平均储备增大而使储备成本升高,因
此我们就要找出合理的保险储备量,以使缺货或供应中断的损失和储
备成本之和最小。
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二、应收款项的管理政策
应收款项的管理政策又称为信用政策,是企业对应收款项进行规
划和控制的一些原则 性规定,它主要包括信用标准、信用条件和收账
政策三部分。
(一)信用标准
所谓信用标准是指企业提供信用时要求客户达到的最低信用水平
。如果客户达不到企业的信用标准,便不能享受企业提供的商业信用
。为了有效地控制应收款项,通常采用的评估方法有:
1,信用的“5C”分析
所谓信用的“5C”,是指品行、能力、资本、担保品和条件。
(1)品行。品行即客户履行偿还其债务的可能性。这是衡量客户
是杏信守契约的重要标准,也是企业决定是否赊销给客户产品的首要
条件。
(2)能力。能力即考察客户按期付款的能力,主要通过了解企业
的经营手段、偿债记录和获利情况等做出判断,或进行实地考察。
(3)资本。资本即通过分析客户的资产负债比率、流动比率等了
解其财务状况,分析客户的资产、负债、所有者权益情况。
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(4)担保品。担保品即客户为获得信用所能提供担保的资产,这
是企业提供给客户信誉的可靠保证。
(5)条件。条件即可以影响到客户偿债的一般经济趋势和某些地
区或经济领域的特殊因素。
以上五个方面的资料,可由以下途径取得:
①公司以往与客户交易的经验;
①客户与其他债权人交往的情报
①企业间的证明,即由其他有声望的客户证明某客户的信用品质;
①银行的证明;
①诚信调查机构所提供的客户信用品质及其信用等级的资料;
①客户的财务报表。
2.信用评分法
所谓信用评分法是根据有关指标和情况计算出客户的信用分数,
然后与既定的标准比较,确定其信用等级的方法。
对客户信用进行评分的指标体系主要包括流动比率、速动比率、
销售利润率、负债比率、应收账款周转率等指标。此外还要考虑其赊
购支付历史及企业未来预计等情况。在进行信用评定时,要先将上述
各因素打分,然后再乘上一个权数(按重要性而定)确定其信用分数
。
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在采用信用评分法时,企业应先确定一个最低信用分数,若某客
户信用分数低于该分数,则不给予信用。分数越高,则表明信用品质
越好,信用等级越高。通常分数在 80 分以上者,表明其信用状况良好
;分数在 60~80 分者,表明其信用状况一般;分数在 60 分以下者则
信用情况较差。
(二)信用条件
信用条件指企业要求客户支付赊销款项的条件,包括信用期限、
折扣期限和现金折扣。
1.信用期限
信用期限是指企业给予客户的最长付款时间。一般来说,企业给
予客户信用期限越长,所能增加的销售额也越多,但同时企业在应收
款项上的投资也越大,出现坏账损失的可能性也越大。所以企业应当
在延长信用期产生的收益与成本之间做出比较,从而确定最佳信用期
限。
2.折扣期限:
折扣期限是指为客户规定的可享受现金折扣的付款时间。
3.现金折扣
现金折扣是指企业对客户在商业价格上所做的扣减。向客户提供
这种价格上的优惠,主要目的是在于吸引客户为享受优惠而提前付款
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,缩短企业的平均收款期。另外,现金折扣也能招揽一些视折扣为减
价出售的客户前来购买,企业借此扩大销售。企业在对是否提供现金
折扣做出决策时应该充分考虑现金折扣所带来的收益和成本的增加额
,若前者大于后者,则企业就应该提供折扣,否则企业应维持原来的
价格,不予提供现金折扣。
关于多个方法的比较选优,也可用该方法,但需要对最终的收益
进行比较,以选择收益最大的方案作为决策的标准。
(三)收账政策
收账政策是指当信用条件被违反时,企业应采取的收账策略。若
企业采取积极的收账政策,就会增加企业应收款项的投资,反之,企
业就会增加应收款项的收账费用。一般企业为了扩大产品的销售量,
增强竞争能力,往往在客户的逾期未付款项规定一个允许拖欠的期限
,超过规定的期限,企业就将进行各种形式的催还。如果企业制定的
收款政策过宽,会导致逾期未付款的客户拖延时间更长,对企业不利
;收款政策过严,催款过急,又可能伤害无意拖欠的客户,影响企业
未来的销售和利润。因此企业在制定收款政策时必须十分谨慎,掌握
好宽严程度。
企业对不同的过期账款应采取不同的收款方式。企业对账款过期
较短的客户,应不给予过多地打扰,以免将来失去这一市场;对过期
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稍长的客户,可措辞婉转地写信催款;对过期很长的客户,频繁地信
件催款并电话催询;对过期很长的客户,可在催款过程中措辞严厉,
必要时提请有关部门仲裁或提请诉讼,等等。
催款要发生费用,某些催款方式的费用,如诉讼费,还会很高。
一般来说,收账的费用越大,坏账措施越有力,可收回的账款就越大
,坏账损失也就越小。因此制定收账政策,应在收账费用和所减少的
坏账损失之间做出权衡。如果增加的收账费用高于减少的坏账损失,
说明此收账措施是不合适的;如果增加的收账费用低于减少的坏账损
失,可继续催款,这时若有不同的收账方案可供选择的话,可根据应
收账款总成本进行比较选择,制定有效、得当的收账政策。
三、短期融资的概念和特征
(一)短期融资的概念
短期融资又称流动负债,是指需要在 1 年或者超过 1 年的一个营
业周期内偿还的债务。短期融资属于企业风险最大的融资方式,但也
是资金成本最低的融资方式。短期债务融资由于其具有可转换性、灵
活性和多样性,以及成本低、偿还期短等特点,因此必须对其进行认
真管理。通常采用的短期融资方式有:银行短期借款、短期融资券、
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商业信用;应交税金、应付利润、应付工资、应付账款、应付票据、
预收货款、票据贴现等。
(二)短期融资的特征
(1)短期融资的周转期短。短期融资主要是为解决企业流动资金
的需要,由于企业占用在流动资产上的资金,周转一次所需时间较短
,通常会在 1 年或 1 个营业周期内收回,因此,短期融资具有周转周
期短的特征。
(2)短期融资中的大部分具有相对稳定性。在一个正常的生产经
营企业中,短期负债中的大部分具有经常占用性和一定的稳定性,例
如生产企业中的最低原材料的储备、在产品储备和商业企业的商品最
低库存等占用的资金,虽然采用短期融资方式筹集资金,但一般都是
短期资金长期占用,一笔短期资金不断循环使用。因此说,短期融资
中的大部分具有相对稳定的特征。
(3)短期融资的财务风险较高。短期融资的到期日近,容易出现
不能按时偿还本金的风险;短期负债尤其是银行短期借款在利息成本
方面也有较大的不确定性。因为利用短期借款筹集资金,必须不断更
新债务,而此次借款到期后,下次借款利息的高低是不确定的金融市
场上短期负债的利息率有时会在短期内有较大的波动。
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(4)短期融资的资金成本较低。企业的短期融资不必承担长期负
债的期限性风险,因为,企业的长期负债在债务期间内,即使没有资
金需求,也不易提前归还,只好继续支付利息。而如果使用短期负债
,当生产经营紧缩,企业资金需求减少时,企业可以逐渐偿还债务,
这样就可以减少利息支出,或在对方提供的折扣期内偿还应付账款,
取得折扣优惠等,从而降低资金成本。
四、财务管理原则
财务管理的原则是企业财务管理工作必须遵循的准则。它是从企
业理财实践中抽象出来的并在实践中证明是正确的行为规范,它反映
着理财活动的内在要求。企业财务管理的原则一般包括如下内容。
(一)货币时间价值原则
货币时间价值是客观存在的经济范畴,它是指货币经历一段时间
的投资和再投资所增加的价值。从经济学的角度看,即使在没有风险
和通货膨胀的情况下,一定数量的货币资金在不同时点上也具有不同
的价值。因此在数量上货币的时间价值相当于没有风险和通货膨胀条
件下的社会平均资本利润率。今天的一元钱要大于将来的一元钱。货
币时间价值原则在财务管理实践中得到广泛的运用。长期投资决策中
的净现值法、现值指数法和内含报酬率法,都要运用到货币时间价值
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原则;筹资决策中比较各种筹资方案的资本成本、分配决策中利润分
配方案的制定和股利政策的选择,营业周期管理中应付账款付款期的
管理、存货周转期的管理、应收账款周转期的管理等,都充分体现了
货币时间价值原则在财务管理中的具体运用。
(二)资金合理配置原则
拥有一定数量的资金,是企业进行生产经营活动的必要条件,但
任何企业的资金总是有限的。资金合理配置是指企业在组织和使用资
金的过程中,应当使各种资金保持合理的结构和比例关系,保证企业
生产经营活动的正常进行,使资金得到充分有效的运用,并从整体上
(不一定是每一个局部)取得最大的经济效益。
在企业的财务管理活动中,资金的配置从筹资的角度看表现为资
本结构,具体表现为负债资金和所有者权益资金的构成比例,长期负
债和流动负债的构成比例,以及内部各具体项目的构成比例。企业不
但要从数量上筹集保证其正常生产经营所需的资金,而且必须使这些
资金保持合理的结构比例关系。从投资或资金的使用角度看,企业的
资金表现为各种形态的资产,各形态资产之间应当保持合理的结构比
例关系,包括对内投资和对外投资的构成比例。对内投资中:流动资
产投资和固定资产投资的构成比例、有形资产和无形资产的构成比例
、货币资产和非货币资产的构成比例等;对外投资中:债权投资和股
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权投资的构成比例、长期投资和短期投资的构成比例等;各种资产内
部的结构比例。上述这些资金构成比例的确定,都应遵循资金合理配
置原则。
(三)成本—效益原则
成本—效益原则就是要对企业生产经营活动中的所费与所得进行
分析比较,将花费的成本与所取得的效益进行对比,使效益大于成本
;产生“净增效益”。成本—效益原则贯穿于企业的全部财务活动中。
企业在筹资决策中;应将所发生的资本成本与所取得的投资利润率进
行比较;在投资决策中,应将与投资项目相关的现金流出与现金流入
进行比较;在生产经营活动中,应将所发生的生产经营成本与其所取
得的经营收入进行比较;在不同备选方案之间进行选择时,应将所放
弃的备选方案预期产生的潜在收益视为所采纳方案的机会成本与所取
得的收益进行比较。在具体运用成本—效益原则时,应避免“沉没成本
”对我们决策的干扰,“沉没成本”是指已经发生、不会被以后的决策改
变的成本。因此,我们在做各种财务决策时,应将其排除在外。
(四)风险一报酬均衡原则
在市场经济的激烈竞争中不可避免地要遇到风险。企业要想获得
收益,就不能回避风险。风险一报酬均衡原则是指决策者在进行财务
决策时,必须对风险和报酬做出科学的权衡,使所冒的风险与所取得
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的报酬相匹配,达到趋利避害的目的。在筹资决策中,负债资本成本
低,财务风险大,权益资本成本高,财务风险小。企业在确定资本结
构时,应在资本成本与财务风险之间进行权衡。在何投资项目都有一
定的风险,在进行投资决策时必须认真分析影响投资决策的各种可能
因素,科学地进行投资项目的可行性分析,在考虑投资报酬的同时考
虑投资的风险。在具体进行风险与报酬的权衡时,由于不同的财务决
策者对风险的态度不同,有的人偏好高风险、高报酬,有的人偏好低
风险、低报酬,但每一个人都会要求风险和报酬相对等,不会去冒没
有价值的无谓风险。
(五)收支积极平衡原则
财务管理实际上是对企业资金的管理,量入为出、收支平衡是对
企业财务管理的基本要求。资金不足,会影响企业的正常生产经营,
坐失良机,严重时,会影响企业的生存;资金多余,会造成闲置和浪
费,给企业带来不必要的损失。收支积极平衡原则要求企业一方面要
积极组织收入,确保生产经营和对内、对外投资对资金的正常合理需
要;另一方面,要节约成本费用,压缩不合理开支,避免盲目决策。
保持企业一定时期资金总供给和总需求动态平衡和每一时点资金供需
的静态平衡。要做到企业资金收支平衡,在企业内部,要增收节支,
缩短生产经营周期,生产适销对路的优质产品,扩大销售收入,合理
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调度资金,提高资金利用率;在企业外部,要保持同资本市场的密切
联系,加强企业的筹资能力。
(六)利益关系协调原则
企业是由各种利益集团组成的经济联合体。这些经济利益集团主
要包括企业的所有者、经营者、债权人、债务人、国家税务机关、消
费者、企业内部各部门和职工等。利益关系协调原则要求企业协调、
处理好与各利益集团的关系,切实维护各方的合法权益;将按劳分配
、按资分配、按知识和技能分配、按绩分配等多种分配要素有机结合
起来。只有这样,企业才能营造一个内外和谐、协调的发展环境,充
分调动各有关利益集团的积极性,最终实现企业价值最大化的财务管
理目标。
五、决策与控制
(一)财务决策
财务决策是指按照财务战略目标的总体要求,利用专门的方法对
各种备选方案进行比较和分析,从中选出最佳方案的过程。财务决策
是财务管理的核心,决策的成功与否直接关系到企业的兴衰成败。
财务决策的方法主要有两类:一类是经验判断法,是根据决策者
的经验来判断选择,常用的方法有淘汰法、排队法、归类法等;另一
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类是定量分析方法,常用的方法有优选对比法、数学微分法、线性规
划法、概率决策法等。
(二)财务控制
财务控制是指利用有关信息和特定手段,对企业的财务活动施加
影响或调节,以便实现计划所规定的财务目标的过程。
财务控制的方法通常有前馈控制、过程控制、反馈控制几种。
六、短期融资券
短期融资券又称商业票据、短期债券,是由大型工商企业或金融
企业所发行的短期无担保本票,是一种新型的短期融资方式。
(一)短期融资券的种类
1.按照发行方式的不同
按发行方式不同,可将短期融资券分为经纪人代销的融资券和直
接销售的融资券。
经纪人代销的融资券又称间接销售融资券,它是指由发行公司卖
给经纪人,然后再由经纪人卖给投资者的融资券。
直接销售融资券是指发行人直接销售给最终投资者的融资券。直
接发行融资券的公司通常为经营金融业务的公司或自己有附属经营金
融机构的公司,它们有自己的分支网点,有专门的金融人才,因此,
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有力量自己组织推销工作,从而节省了间接发行时付给证券公司的手
续费。
2.按照发行人不同
按发行人的不同,可将短期融资券分为金融企业的融资券和非金
融企业的融资券。
金融企业的融资券是指由各大公司所属的财务公司、各种投资信
托公司、银行控股公司等发行的融资券。这类融资券一般采用直接发
行方式。
非金融企业的融资券是指那些没有设立财务公司的工商企业所发
行的融资券。这类融资券一般采用间接融资方式。
3.按照融资券的发行和流通范围不同
按融资券的发行和流通范围,可将短期融资券分为国内融资券和
国际融资券。
国内融资券是指一国发行者在其国内金融市场上发行的融资券。
发行这种融资券一般只要遵循本国法规和金融市场惯例即可。
国际融资券是指一国发行者在其本国以外的金融市场上发行的融
资券。发行这种融资券,必须遵循有关国家的法律和国际金融市场上
的惯例。
(二)短期融资券的发行程序
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(1)公司做出决策,采用短期融资券方式筹集资金。
(2)办理短期融资券的信用评级。
(3)向有关审批机关提出发行融资券的申请。
(4)审批机关对企业的申请进行审查和批准。
(5)正式发行融资券,取得资金。
(三)短期融资券的优缺点
1.短期融资券筹资的优点
(1)筹资成本比较低。在西方,短期融资券的利率加上发行成本
,通常要低于银行的同期贷款利率。这是因为利用短期融资券筹集资
金时,筹资者与投资者直接往来,绕开了银行,从而节省了一笔原应
支付给银行的筹资费用。但目前我国短期融资券的利率一般比银行借
款利率高。这主要是因为我国短期融资券市场刚刚建立,还不十分成
熟。随着短期融资券市场的不断发展和完善,短期融资券的利率会逐
渐接近银行贷款利率,直至略低于银行贷款利率。
(2)筹资数额比较大。银行一般不会向企业贷放巨额的短期借款
,而发行短期融资券可以筹集更多的资金。对于需要巨额资金的企业
,短期融资券这一方式更为适用。
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(3)能提高企业的信誉。由于能在货币市场上发行短期融资券的
公司都是著名的大公司,因而,一个公司如果能在货币市场上发行自
己的短期融资券,说明该公司的信誉很好。
2.短期融资券筹资的缺点
(1)风险比较大。短期融资券到期必须归还,一般不会有延期的
可能。到期不归还,会产生严重后果。
(2)弹性比较小。只有当企业的资金需求达到一定数量时才能使
用短期融资券,如果数量较小,则会加大单位资金的筹资成本。另外
,短期融资券一般不能提前偿还,即使公司资金比较宽裕,也只能在
到期才能还款。
(3)发行条件比较严格。并不是任何公司都能发行短期融资券进
行筹资,必须是实力强、信誉好、效益高的企业才能使用,而一些小
企业或信誉不太好的企业则不能利用短期融资券来进行筹资。
七、短期融资的分类
(一)按照应付金额确定与否
以应付金额是否确定为标准,可把短期融资分为应付金额确定的
短期融资和应付金额不确定的短期融资。
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(1)应付金额确定的短期融资,主要是指根据合同或法律的规定
,到期必须偿还,并有确定金额的流动负债。如短期借款、应付账款
、应付票据、应付短期融资券等。
(2)应付金额不确定的短期融资,主要是指根据企业生产经营状
况,到一定时期才能确定的流动负债以及应付金额需要估计的流动负
债。如应缴税金、应付利润等。
(二)按照短期融资的来源不同
以短期融资的来源为标准,可把短期融资分为自然形成的短期融
资和人为的短期融资。
(1)自然形成的短期融资是指不需进行正式安排,由于企业经营
中正常的结算程序等原因而自然形成的那部分短期资金来源。在企业
生产经营过程中,由于法定结算程序等原因,使一部分应付款项的支
付时间晚于形成时间,这部分已形成但尚未支付的款项就成为企业短
期的资金来源,这一资金来源无需进行正式安排,而是自然形成的。
如应付账款、应付票据等。
(2)人为的短期融资是指企业的财务管理人员根据企业生产经营
中对短期资金的需求情况,通过人为安排所形成的短期资金来源。如
银行短期借款、应付短期融资券等。
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由于企业用以进行短期融资的方式比较多,本节只介绍银行短期
借款、商业信用和短期融资券三种主要方式。
八、影响营运资金管理策略的因素分析
营运资金管理千头万绪,涉及生产经营的方方面面,如现金管理
、信用管理;营销管理;生产管理等。理财人员应努力协调好各方面
的关系,认真分析影响营运资金策略的因素为选择切实可行的营运资
金策略打下基础。影响营运资金策略的主要因素有如下几点。
(一)销售收入水平及增长趋势
一般地讲,营运资金规模会随着销售额的增长而增长,但两者之
间呈非线性关系。随着销售水平的提高,营运资金将以递减的速度增
加,特别是现金和存货,即随着销售水平的提高,现金和存货所占用
的资金因时间、数量的不一致而可以相互调剂使用,使占用于流动资
产的资金增加速度小于销售额的增长速度。因此,当销售额快速增长
时,企业可选择风险较高的营运资金策略,以争取获得较高的收益。
(二)现金流入、流出量的不确定性和时间上的非衔接程度
在市场经济条件下,企业的生产经营活动日趋复杂,企业的材料
采购、产品销售都广泛地以商业信用为媒介来实现,很难对现金流量
进行准确的预测。企业的现金流入与流出量不确定程度越高,企业保
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持在流动资产上的营运资金就越多,现金流入和流出在时间上的协调
程度就越差。因此,企业应保持较大的营运资金规模,以备偿付当期
的到期债务。而如果企业现金流入量、流出量的确定性程度越高,并
且在时间上保持衔接一致,就可选择激进的营运资金策略。
(三)理财人员对待风险的态度和对收益的预期
这里的风险是指企业陷入无力偿付到期债务而导致的技术性无力
清偿的可能性。如果企业敢冒风险,则宜采用低的流动资产比率或较
高的流动负债比率,反之,则采用较高的流动资产比率或较低的流动
负债比率。
风险与收益的权衡是确定营运资金策略的基本前提。一个崇尚稳
健的企业通常会选择低风险、低收益的营运资金策略,而一个崇尚冒
险的企业则会选择高风险、高收益的营运资金策略。由于理财人员普
遍是担心风险的,又预期能获得比较理想的收益能力,因此,理想的
营运资金策略应恰到好处地处于两者之间,适度的风险、适度的收益
将是企业确定营运资金策略的基本原则。流动负债策略与流动资产策
略的有效搭配组合,可以使企业的风险程度与获利水平在一个合理的
范围内变动,有利于企业的长远发展。
除此之外,影响企业营运资金策略的因素,还有经营杠杆、财务
杠杆、企业的行业特点、产品结构等。
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第十章 投资计划
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 12 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十一章 总结