（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国通信运营商行业
目标市场选择策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国通信运营商行业目标市场选择策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业目标市场选择策略概述 ............................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业目标市场选择策略的重要性及意义 ......................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................11
第二章 市场调研：2018-2019 年中国通信运营商行业市场深度调研....................................................13
第一节 通信运营商概述 ......................................................................................................................13
第二节 拐点已至，运营商站在成长的起点 ......................................................................................14
一、过去：竞争过度导致行业走入增长陷阱 ............................................................................14
二、海外：5G 前夜，废除“网络中立”，重视电信基础设施 ................................................17
三、未来：站在重新增长的起点 ................................................................................................19
第三节 收入端：价值重塑，5G 时代大象起舞 ................................................................................22
一、5G 周期 10 年，运营商有充足投资回收期 ........................................................................22
二、3/4G 时期，运营商 ARPU 提升明显 ..................................................................................22
（一）3G 时期，中国联通 ARPU 值提升效果最显著..............................................................22
（二）4G 时期，美国威瑞森 ARPU 值提升效果同样明显......................................................23
三、对 5G 运营商，ARPU 提升乐观态度..................................................................................24
四、垂直行业：5G 最大的“金矿” ..........................................................................................26
第四节 成本端：释放空间巨大 ..........................................................................................................27
一、运营商 KPI 考核或变化，销售费用率有望明显下降........................................................29
二、5G 投资规模较 4G 有较大幅度提升 ...................................................................................29
三、共建共享创新价值，全方位降本增效 ................................................................................30
第五节 竞争格局：淡化份额，走向均衡 ..........................................................................................32
一、从价格到服务，携号转网对用户份额影响或有限 ............................................................32
二、5G 时代，市场格局有望走向均衡 ......................................................................................32
第六节 5G 推动运营商进入平台时代 ................................................................................................34
一、技术的演进：技术支撑运营商业务内容逐渐丰富 ............................................................34
二、产业角色的转变：从信息运营商转变为平台运营商 ........................................................36
三、商业模式的创新：采用 B2B2C 模式与行业应用不断融合 ..............................................39
第七节 5G 套餐设计将根据市场发展程度逐步创新 ........................................................................41
一、套餐设计将是运营商 5G 时代的核心手段 .........................................................................42
（一）运营商的营销手段分为三类：套餐营销、渠道营销和其他 ........................................42
（二）内因：用户 ARPU 值下降，DOU 极速上升，迫使电信业深化改革..........................43
（三）外因：提速降费进一步深化，倒逼运营商改革与业务创新 ........................................44
二、4G 套餐设计经历了三个发展阶段 ......................................................................................46
（一）用户流量导入期：以高端客户为突破点，逐步培养客户的流量使用习惯 ................46
（二）流量规模经营期：以全体用户为对象，提升户均流量规模为目标 ............................48
（三）流量精细经营期：对客户进行精细细分，提升流量整体价值 ....................................49
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三、5G 套餐：C 端沿用传统思路，物联 B 端创造新模式 ......................................................51
（一）5G 套餐设计将经历三个阶段：用户迁移期、创新经营期、价值重构期 ..................52
（二）早期 C 端沿用传统思路，后期物联端创造新模式 .......................................................53
（三）国内 5G 套餐预约：“套餐折扣+购机优惠+业务体验”组合推广.............................55
（四）海外 5G 套餐：仍处于初级应用阶段，创新功能与计费方式还未出现 .....................56
第八节 国内运营商概况 ......................................................................................................................58
一、中国移动：我国规模最大的移动通信运营商 ....................................................................58
二、中国电信：领先的综合智能信息服务运营商 ....................................................................60
三、中国联通：率先混改，体制改革释放红利 ........................................................................63
第九节 2019-2025 年我国通信运营商行业投资建议与风险分析....................................................65
一、投资建议与风险分析 ............................................................................................................65
二、风险提示 ................................................................................................................................67
第三章 企业目标市场选择策略的基本类型与选择 ..................................................................................68
第一节 企业目标市场选择策略的基本类型与选择 ..........................................................................68
一、无差异性目标市场营销战略 ................................................................................................68
二、差异性目标市场战略 ............................................................................................................68
三、集中性目标市场战略 ............................................................................................................69
第二节 目标市场战略的选择要考虑的因素 ......................................................................................69
一、企业资源 ................................................................................................................................69
二、产品的同质性 ........................................................................................................................69
三、市场的同质性 ........................................................................................................................69
四、产品所处的寿命周期阶段 ....................................................................................................70
五、竞争对手的市场营销战略 ....................................................................................................70
第三节 企业目标市场选择问题及对策 ..............................................................................................70
一、企业选择目标市场的必要性 ................................................................................................70
二、目标市场选择过程中存在的问题及对策 ............................................................................71
（一）目标市场的选择过宽 ........................................................................................................71
（二）目标市场的选择过于雷同 ................................................................................................71
（三）目标市场选择的随意性 ....................................................................................................72
三、企业目标市场进入模式策略 ................................................................................................72
（一）密集单一市场模式 ............................................................................................................72
（二）产品专门化模式 ................................................................................................................73
（三）市场专门化模式 ................................................................................................................73
（四）有选择的专门化模式 ........................................................................................................73
（五）完全市场覆盖模式 ............................................................................................................73
第四节 新产品与旧产品的目标市场战略比较分析 ..........................................................................74
一、新、旧产品的关系 ................................................................................................................74
二、新、旧产品的市场目标比较分析 ........................................................................................75
（一）部分替代新、旧产品市场目标分析 ................................................................................75
（二）完全替代的新、旧产品市场目标分析 ............................................................................76
三、新、旧产品的市场定位比较分析 ........................................................................................76
（一）新、旧产品市场定位的比较分析 ....................................................................................77
（二）新、旧产品的市场定位动态调整程度的不同 ................................................................77
第四章 企业目标市场选择策略规划制定原则及依据 ..............................................................................79
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第一节 企业目标市场选择策略规划的制定原则 ..............................................................................79
一、科学性 ....................................................................................................................................79
二、实践性 ....................................................................................................................................79
三、前瞻性 ....................................................................................................................................79
四、创新性 ....................................................................................................................................79
五、全面性 ....................................................................................................................................80
六、动态性 ....................................................................................................................................80
第二节 企业目标市场选择策略规划的制定依据 ..............................................................................80
一、国家产业政策 ........................................................................................................................80
二、行业发展规律 ........................................................................................................................80
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................81
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................81
第三节 影响目标市场选择策略的主要因素 ......................................................................................81
一、影响目标市场选择策略的主要因素 ....................................................................................81
二、诱发企业目标市场选择策略失败的因素 ............................................................................82
三、企业目标市场选择策略规划需规避的误区 ........................................................................83
第五章 企业制定目标市场选择策略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................85
第一节 公司制定目标市场选择策略规划要点与准备工作 ..............................................................85
一、公司制定目标市场选择策略规划要点 ................................................................................85
二、规划企业目标市场选择策略前的准备工作 ........................................................................85
第二节 公司制定目标市场选择策略规划的主要内容 ......................................................................86
一、公司制定目标市场选择策略规划的主要内容 ....................................................................86
二、正确制定企业目标市场选择策略的步骤 ............................................................................87
三、企业目标市场选择策略规划包含的不同内容 ....................................................................88
第三节 构建目标市场选择策略研究体系 ..........................................................................................88
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................89
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................89
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................90
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................90
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................90
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................91
第四节 科学制定目标市场选择策略规划 ..........................................................................................91
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................91
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................92
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................92
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................93
五、科学制定目标市场选择策略 ................................................................................................93
六、降低风险 ................................................................................................................................93
第五节 制定目标市场选择策略需注意事项 ......................................................................................94
一、企业目标市场选择策略制定需注意的要点 ........................................................................94
二、制定目标市场选择策略目标注意事项 ................................................................................94
三、制定目标市场选择策略规划的注意点 ................................................................................95
四、制定目标市场选择策略规划容易犯的错误 ........................................................................96
五、不同阶段企业目标市场选择策略的规划 ............................................................................97
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六、制定企业目标市场选择策略要考虑的不同方面 ................................................................97
第六章 2020-2025 年中国通信运营商企业目标市场选择策略探讨与建议............................................99
第一节 2020-2025 年中国通信运营商企业目标市场选择策略........................................................99
一、分析各种影响因素，确立目标市场 ....................................................................................99
二、分析消费者和产品本身的特征，确定目标市场 ................................................................99
三、分析企业文化和内部管理，确立目标市场 ........................................................................99
四、分析国家政策对行业的影响，确立目标市场 ..................................................................100
五、深化和增强顾客的品牌意识 ..............................................................................................100
六、加强企业自身各方面的管理建设 ......................................................................................100
七、深化企业的品牌定位 ..........................................................................................................100
八、实行品牌与产品定位相结合 ..............................................................................................100
第二节 2020-2025 年中国通信运营商企业目标市场开发战略建议..............................................101
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ..............................................................................101
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ..........................................................................101
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ..............................................................101
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ......................................................101
五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场 ..................................................................101
六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合 ..................................................................102
第三节 中国通信运营商企业的国际目标市场选择战略 ................................................................102
一、“先难后易”选择目标市场与“先易后难”进入目标市场的结合 ................................102
二、基于本土化的多元化战略是馅饼也是陷阱 ......................................................................103
三、多元化战略的经验与教训 ..................................................................................................103
第五节 案例：吉利汽车的国际目标市场选择战略 ........................................................................104
一、吉利公司简介 ......................................................................................................................104
二、选择国际目标市场战略理论分析 ......................................................................................104
三、吉利公司选择国际目标市场 ..............................................................................................105
（一）确立目标市场 ..................................................................................................................105
（二）明确市场定位 ..................................................................................................................105
（三）确立营销模式 ..................................................................................................................106
（四）确保国内市场份额 ..........................................................................................................106
第六节 案例：丰田汽车顾客为中心的目标市场开拓战略 ............................................................106
一、目标市场竞逐中获得高市场占有率的汽车公司 ..............................................................106
（一）从日本本土向全球的战略转移 ......................................................................................106
（二）三大市场战略比较分析 ..................................................................................................107
二、结合案例分析丰田的海外市场营销理念与营销策略 ......................................................109
三、丰田经验总结及其启示 ......................................................................................................110
第七章 2020-2025 年中国通信运营商企业全方位推进“目标市场选择策略”及实施路径探讨 ........111
第一节 构建目标市场选择策略推进体系：稳准推进公司目标市场选择策略实施 ....................111
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................111
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................111
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................111
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................112
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................112
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................112
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三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................112
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................113
五、积极促进通信运营商企业的集约化建设 ..........................................................................113
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................113
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................113
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................113
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................114
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................114
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................114
四、创新经营模式 ......................................................................................................................115
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................115
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................116
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................116
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................116
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................117
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................117
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................117
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................118
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................118
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................119
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................119
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................119
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................120
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................120
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................121
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................121
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................122
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................123
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................124
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................124
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................124
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................125
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................125
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................125
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................125
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................126
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................126
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................126
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................127
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................127
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................128
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................128
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................128
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................129
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九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................129
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................130
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................130
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................130
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................130
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................131
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................131
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................132
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................132
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................133
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................133
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................133
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................134
第十二节 小结 ....................................................................................................................................134
第八章 构建通信运营商企业实施目标市场选择策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......136
第一节 构建目标市场选择策略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................136
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................136
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................136
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................137
第二节 构建目标市场选择策略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................137
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................137
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................138
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................138
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................138
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................138
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................138
第三节 构建目标市场选择策略动态调整机制：完善目标市场选择策略的主要措施 ................139
一、完善目标市场选择策略 ......................................................................................................139
二、完善企业目标市场选择策略的有效措施 ..........................................................................139
三、企业目标市场选择策略创新调整的重要性 ......................................................................140
第四节 持续变革是目标市场选择策略的精髓 ................................................................................141
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................142
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................142
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................142
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................143
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................144
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................144
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................144
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................144
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................145
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................145
六、小结 ......................................................................................................................................145
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................146
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第一章 企业目标市场选择策略概述
面对有着不同需求和欲望的消费者，任何企业的产品都不可能满足该市场上全部顾客的所有需
求。企业只能根据自身的优势条件，从事某方面的生产、营销活动，选择适合自己经营的目标市
场，以满足一部分消费者的相关需求。因此，企业必须重视市场细分与目标市场的选择。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本通信运营商行业目标市场选择策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国通信运营商业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对通信运营商行业目标市场选择策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决
方案，其中包括：
通信运营商行业市场调研
企业目标市场选择策略的基本类型与选择
企业目标市场选择策略规划制定原则及依据
制定目标市场选择策略的内容、方法步骤、流程
未来中国通信运营商企业目标市场选择策略探讨与建议
企业全方位推进“目标市场选择策略”及实施路径探讨
构建通信运营商企业实施目标市场选择策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为通信运营商行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来目
标市场选择策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对通信运营商行业目标市场选择策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及目标市场选择策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功
投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本通信运营商行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对通信运
营商行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业目标市场选择策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目标市场选择策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重
视！
企业的目标市场通常指的是企业采取细分市场的方式，结合市场各种潜在的竞争对手状况，企
业选择并进入到特定的市场当中去。而企业选择目标市场通常指的是，企业依据实际情况及相关要
求等，在自身所期望的多个目标市场之中选择出适合企业发展要求的相应市场，并对市场目标实施
合理的决策，以促进企业能够保持健康持续稳定发展，全面提高企业竞争实力。企业通过选择目标
市场能够更好地集中自身优质的资金与资源，且在目标市场中有效地发挥其相对的优势，以获取更
大的经营效益。因此，选择目标市场对于企业来说，是制写和实施市场营销的策略基础，更是该企
业组织经营管理活动的根本出发点与落脚点，对企业经营管理与生存发展有着较强的现实性意义。
二、研究意义
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除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对目标市场选择策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企
业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争
能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国通信运营商行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业目标市场选择策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 通信运营商概述
拐点已至，重新发现运营商
“网络中立”法案期间，美国电信基础设施迅速落后，之后于 2017年 12月 14日投票废除，
法案存续不到 3年。按照美国联邦通信委员会的声明：网络中立抑制了电信运营商的网络投资。法
案不废除则 5G网络无以为继。法案废除后美国运营商威瑞森每个帐户的平均收益值季度环比上升
趋势明显，从 2018年一季度的$提升至 2019年二季度的$。近年来国内电信市场低
价竞争加剧，运营商单用户单月贡献的通信业务收入值逐年下降，近两年呈现加速下滑。中移动单
用户单月贡献的通信业务收入值从 2008年的 83元降到 2019年上半年的 52元。5G建网需巨大资
本开支，发展产业互联网位列国家战略，我们认为运营商拐点已至。
收入端：5G用户单用户单月贡献的通信业务收入值提升确定性强，垂直行业打开企业端市场
从 3G、4G表现看，新一代移动通信网络确定能提升运营商单用户单月贡献的通信业务收入
值：1）3G时期，中国联通单用户单月贡献的通信业务收入值从 2009年的 元提升至 2013年
的 元，增幅达 16%；2）4G时期，美国运营商威瑞森每个帐户的平均收益值从 2010年的
$提升至 2014年的$，增幅达 27%。为了支撑国内 5G网络的巨大投资，我们认为未来
3年运营商单用户单月贡献的通信业务收入有望提升 20%。此外，5G精髓在于围绕企业市场、车联
网、物联网等展开的垂直行业应用，产业互联网有望打开营收天花板，创造第二个万亿市场新赛
道。
成本端：监管政策新导向，共建共享创新价值
4G改变生活，5G改变社会。但 5G网络投资较 4G有大幅提升，需要政府加大对 5G重视程度，
出台具体可操作政策或补贴措施，缓解运营商建网及运营压力。对于运营商低价竞争现状，亟需监
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管部门加强管理，同时及时更新运营商考核指标，比如取消份额考核等。此外，共建共享将对行业
格局带来巨大变化，有望从拼价格转变为重服务，市场份额走向均衡。随着低价抢市场策略失效，
渠道商补贴、手机终端补贴或将取消，我们预计未来 3年运营商销售费用率有望下降 20%，效率显
著提升。
未来十年网络红利期
从 2009年到 2019年，3G及 4G建网密集，10年间，国内运营商走了海外 20年的发展道路。
此次国内 5G商用与国际发达国家首次同步，而 6G研发尚需 10年时间，未来 10年国内运营商只建
1张 5G网络，也意味着 5G网络投资回报期将显著延长。随着 5G来临，三大运营商消费者单用户
单月贡献的通信业务收入值有望提升 20%，同时摒弃低价竞争会带来运营商销售费用率下降 20%，
我们对运营商全面看多。联通和电信双方共建共享 5G网络，有助于降低网络建设和运维成本，提
升网络覆盖面积和质量，提升网络效益和资产运营效率，相比 4G时期，5G时代边际变化更大。
第二节 拐点已至，运营商站在成长的起点
一、过去：竞争过度导致行业走入增长陷阱
存量博弈下的无序竞争是行业陷入负增长的根本原因。2018年，移动电话用户普及率达到
部/百人，全国已有 24个省市的移动电话普及率超过 100%。与高速发展的电信业务总量相
比，近 10年运营商电信业务收入增速仅维持个位数，部分年份甚至负增长，“剪刀差”明显，提速
降费的背后，份额考核下的恶性竞争是市场负增长的根本原因。
超出公众认知，运营商行业或是 93家公司充分竞争。2017年取消“语音长途和漫游费”、
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2018年取消“数据漫游费”，电信服务从价格上已经不区分本地和全国之分，公众和企业选择电信
服务时，价格成为主要考量。省公司普遍面临 KPI增长考核，尤其用户份额指标，发展跨省用户是
最有效方式，三大运营商的 31个省公司，从经营实体市场竞争看，其实已经成为 93家运营商，低
价套餐频现，电信市场规模呈现缩小态势。
2G时代（2001-2008年），三大运营商营收、归母净利润复合增速为 %、%，3G时代
（2009-2013年）复合增速为 %，%，4G时代（2014-2018年）跌落至 %、%，也
是从 2014年的 4G时代开始，移动电话普及率开始饱和，运营商消费者业务营收触及天花板。
4G时代，流量漫游费取消等政策实施后，运营商行业增长陷入停滞。2014年 4G正式商用之
后，运营商营收增速开始好转，2016年三大运营商增速更是接近 5%。随着 2017年取消语音漫游，
以及 2018年流量漫游费之后，三大运营商 ARPU值快速下滑，营收下降，电信市场规模不断缩小。
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经过运营商一系列控本增效的努力，2019年中报，三大运营商整体净利润依然出现了负增长
10%的局面。取消漫游费用，对于运营商来说是一个很大挑战。意味着运营商的经营活动不能再以
省市为单位，要把全国变成一个大的经营区域来统一经营，任何一个点上的资费问题都会影响全
网。需要自上而下变更考核体系，改善低价竞争的局面。
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二、海外：5G 前夜，废除“网络中立”，重视电信基础设施
2017年 12月 14日，FCC（美国联邦通信委员会）以 3:2的投票正式废除“网络中立”法案，
这距离 2015年 2月 27日投票通过“网络中立”法案还不足 3年。“网络中立”要求互联网服务供
应商及政府应平等处理所有互联网上的数据，不差别对待或依不同用户、内容、网站、平台、应
用、接取设备类型或通信模式而差别收费，实质是限制了运营商面向 2B用户，特别是互联网公司
提供差异化服务收费的能力。
随着视频网站、互联网内容的大发展，互联网公司大量占用带宽，影响其他用户的体验，而运
营商无法区别企业和公众收费，必须提供同样的网络服务品质和体验，被迫加大投资提升整体服务
体验，从而互联网公司以低廉的网络成本实现视频、内容的大发展。根据 2015年
BusinessInsider的统计数据，美国的带宽占用“大户”均为视频和互联网公司，前 9名公司和业
务分别为 Netflix、YouTube、Http、亚马逊视频、Itunes、BitTorrent（P2P）、Hulu、
Facebook，共占据 %；其中 Netflix占用了 %带宽、YouTube占据 %带宽。
按照 FCC的声明：网络中立抑制了电信运营商的网络投资。视频公司由于低廉的网络成本实现
网络资源大量占用，而运营商无法实现网络合理收费，对网络投资意愿大幅降低。美国电信基础设
施迅速落后，尤其在电信网络建设方面早已经被中国超过，4G网络覆盖率、质量远不如中国，4G
基站规模大约只有中国的 1/20。
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5G不仅仅面向消费者互联网，更重要的是开启产业互联网，对国家整体产业升级至关重要。
网络中立严重影响美国 5G信息化竞赛，无以为继。“网络中立”取消后，资本市场对美国三大运营
商反应积极，股价显著跑赢标普 500指数。
美国运营商合并冲刺 5G时代。美国第 3、第 4大运营商 T-Mobile、Sprint宣布推进合并成立
NewT-Mobile，全国运营商由 4家减少为 3家，形成三足鼎立的局面。NewTMobile将使用 T-Mobile
的 600MHz频谱和 Sprint的 频谱在全国范围内进行 5G部署，将建设一张全美国覆盖最广容
量最高的移动网络，在 2024年前将平均网速提升 15倍。面对巨额投资，共建共享成为弱势运营商
的 5G建网合理策略。
共建共享是 5G先发国家的建网的重要方向。2018年 4月，韩国科技信息通信部，SK、KT和
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LGU+三家韩国运营商将共建共享 5G网络，以加速 5G部署、有效利用资源、减少重复投资。所谓开
放电信基础设施，指充分共享 SK、KT、LGU+几家运营商所有的移动和固定网络基础设施。这些共
享基础设施包括基站、铁塔、天线、管道，还特别提到了室内分布系统的共建共享，其认为未来
5G室内覆盖是重点领域，室内覆盖建设应该采用联合施工模式，以降低部署成本，扩大室内覆盖
面积。共建共享为韩国 5G高速建网打下坚实基础，从 5G网络建设来看，4月 2日韩国宣布已在全
国范围内建设 万个 5G基站，全年规划建设 23万个基站。
日本开展多层次、多类型的共建共享，为 5G发展铺平道路。日本电信运营商通过与友商、与
电力公司、与通信基础设施共建共享解决方案的专业公司合作，为 5G共建共享提供了新的参考。
三、未来：站在重新增长的起点
原有行业竞争范式难以为继，5G发展承压。2019年三大运营商发布中报，营收出现史上首次
同时下滑，中国移动更是录得净利润下滑 %，原有竞争范式难以为继；在 5G大规模投资周期
开启时，作为 5G火车头的运营商行业陷入深谷，不利于我国 5G产业健康可持续发展。
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4G时代三大运营商同时转向“流量经营”，流量业务成为拉动运营商增长的核心驱动力。以中
移动为例，2010年手机上网流量收入占总营收仅为 6%，到 2018年这一占比提升至 52%。流量业务
持续增长，弥补了语音业务持续下滑的影响。
但 2017年以来，不限量套餐推出、流量漫游费取消，流量单价出现“超跌”，进而带动手机用
户 ARPU值持续下滑。背后的主要原因为：随着市场日渐饱和，产品服务趋同，三家运营商过度竞
争愈演愈烈，突出表现在销售费用不规范和价格战。
统计国内运营商移动业务 ARPU，2019年上半年 ARPU为 元/月，较 2010年 元/月
下滑 %。考虑到 ARPU绝对值和运营商净利润率较低，我们认为国内运营商 ARPU下行空间有
限。假设 ARPU值继续下行 10%，下降 元，用户感受不明显，但是部分运营商甚至可能出现亏
损。我们认为，随着份额考核取消、低价套餐减少，同时 5G商用开启，后续 ARPU有望迎来拐点向
上。
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要扭转当前的不利局面，遏制过度竞争是关键，费用和价格严控是“硬道理”。在市场增量极
为有限的情况下，ARPU值下降就是减收。此外，降低销售费用率有利于企业加快转变发展方式。
未来 5G发展面临高强度投入，电信行业整体要做大才能做强。护航 5G，运营商行业政策的变化，
将对整个市场产生长远的积极影响。
流量漫游费取消影响逐渐消化，运营商取消“不限量”套餐，行业恢复理性，通信服务价值回
归。9月 1日起，三大运营商纷纷取消“不限量套餐”，上线更加合理的“达量不限速”套餐，推
动运营商与用户双赢、行业可持续发展。原有不限量套餐，套餐外的流量不额外收费，但限制网
速。三大运营商的新畅享套餐，套餐外流量按照 3元/GB或 5元/GB收费。
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第三节 收入端：价值重塑，5G 时代大象起舞
一、5G 周期 10 年，运营商有充足投资回收期
我国通信产业整体发展脉络为“2G空白、3G追赶、4G并行、5G超越”。3G首发时间落后发达
国家近 10年，4G落后发达国家 4年。通信行业一般为 10年一个技术代际，但在我国由于产业链
在 3G/4G时代处于发展追赶阶段，每一代技术周期均缩短为 5年，通过运营商大规模的连续投资两
代技术，国内通信产业链迅速实现了全球超越，运营商为国内通信和科技产业做出了巨大贡献。
5G周期为 2019-2030年，生命周期长达 10年，运营商通过与产业链共同努力打造的精品网
络，有充足的投资回收周期；且 5G和边缘计算，将助力运营商打开 2B广阔蓝海市场，对运营商商
业模式重构有巨大帮助。我们看好运营商在 5G时代的再成长价值。
二、3/4G 时期，运营商 ARPU 提升明显
（一）3G 时期，中国联通 ARPU 值提升效果最显著
2009年 1月 7日 14时 30分，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放 3张第
三代移动通信(3G)牌照。这标志着中国进入 3G时代。其中，中国联通获得 WCDMA牌照，成为 3G时
代的最大赢家。中国联通 ARPU值从 2009年的 元提升至 2013年的 元，增幅达 16%。
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（二）4G 时期，美国威瑞森 ARPU 值提升效果同样明显
美国 4G网络于 2010年开始商用，4大主要运营商 Verizon、AT&T、T-Mobile和 Sprint均推
出了 4G服务，前三年的时间 4G信号就覆盖了美国人口的 97%。4G发展初期，美国市场曾经出现没
有看到杀手级应用的尴尬。在 2012年底，美国一家调查公司曾经给出报告称，有 73%的美国人不
知道 4G或者认为 3G和 4G并无多大区别，仅有 15%的美国人认为 4G才是更好的选择。但是对于运
营商而言，4G用户数量发展顺利，尤其 ARPA值上升明显。4G时期，美国运营商威瑞森 ARPA值从
2010年的$提升至 2014年的$，增幅达 27%。
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三、对 5G 运营商，ARPU 提升乐观态度
韩国 5G商用后 5GARPU值较 4G提升 75%，对国内具有映射意义。从韩国 5G商用情况来看，5G
套餐价格在 325元~740元之间，5G的平均 ARPU值较 4G提升了 75%、同时每 GB价格下降到 4G的
十分之一，实现了运营商和消费者的双赢。
从历史角度来看，3G、4G时期，由于新一代技术用户渗透率提升，一般来说运营商 ARPU均呈
现上升周期。3G时代，中国联通凭借 WCDMA制式和产业链优势、爆款苹果手机的支持，迅速实现
弯道超车崛起，高端用户数迅速增长，带动 ARPU值在 3G全周期内持续增长；中国电信在 3G网络
覆盖完善的情况下，ARPU值也在 3G后期出现增长；中国移动在 3G时代由于背负国产自主制式 TD-
SCDMA产业链发展大任，为我国通信产业自主化做出了巨大贡献，但也同时导致公司在 3G时代处
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于竞争劣势。
4G时代三大运营商对 4G基站建设热情高涨，随着价值更高的 4G用户渗透率迅速提高，三大
运营商 ARPU值同时于 2016年迅速提升，但由于份额考核体系下，取消语音及流量漫游费带来低价
竞争，2017、2018年随即快速下滑。
我们预计初始 5G基本套餐是现有 ARPU的 倍。5G套餐推行初期，主要还是面向中高端用
户。我们预计 5G初期的流量套餐起步价为 200元左右，约为当前平均 ARPU的 倍。在长远计划
中，运营商会根据用户的质量、速度的不同来进行差异化定价。5G时代，企业客户和个人客户的
高等级、定制化需求市场有望开启。
三大运营商在 2019年 9月底开启 5G套餐预约，截至 10月 15日 23点，三大运营商 5G预约用
户数超 1000万，其中中国移动 5G预约用户数已经达到 760万，中国联通和中国电信 5G预约用户
数均超 200万。用户对 5G的极大热情，预示着 5G用户发展速度将超越 4G/3G时期。
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四、垂直行业：5G 最大的“金矿”
“4G改变生活，5G改变社会”。4G是消费互联网，而 5G将是产业互联网的时代。5G的出现，
使得移动通信技术已经逐渐从一种通信技术演变为一种社会信息基础设施，除了应用于人与人之间
的沟通，还广泛地应用于垂直行业、城市管理、物联网等众多领域。
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5G是一种使能 AI、云、大数据、IoT等 ICT技术的智能连接。5G网络与这些基础的行业数字
化、信息化及智能化技术的结合，不仅大大提升了它们各自的能力，而且能够有效打通从云端到终
端的信息通道，为千行百业突破业务模式，提升用户体验，创造新的价值创造无限可能。
5G网络的特殊性就在于，同时拥有大带宽、低时延和广连接三大特性，是未来数十年内新技
术、新商业、新生活方式的信息基础设施。包括人工智能、物联网、智能制造、智能网联汽车等在
内的战略新兴产业，都离不开 5G的大力支持。
国内三大运营商均开始发力产业互联网，以中国联通为例，公司聚焦云业务引领，初步建立
“云+网+X”政企新融合营销模式，2018年云计算收入达到 亿，同比增长 %。大数据聚焦
产品、平台、自主研发等核心能力的提升，在政务、金融、交通旅游、安全等行业取得突破，2018
年收入达到 亿元，同比增长 %。物联网聚焦智慧城市、智能可穿戴、车联网、智能制造
等领域，连接数接近 亿，2018年收入达到 亿，同比增长 %。IT服务聚焦重点领域垂
直赋能，全面提升自主核心能力，发布一站式政务服务、智慧党建、智慧河长综合管理平台、医疗
影像云等一系列产业互联网应用产品，2018年收入达到 亿元，同比增长 %。
第四节 成本端：释放空间巨大
从 2018年报表分析，三大运营商利润率差距较大，中国移动最高为 16%，中国联通最低为
4%，我们认为三家运营商的网络折旧及摊销和销售费用的营收占比差异比较大，这也是最后的营业
利润率拉开差距的原因之一。
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我们预计 5G时期，三大运营商有望从成本竞争全面转向服务竞争，有望从拼价格转变为重服
务，渠道商补贴、手机终端补贴或将取消，成本端释放空间巨大。
相比较而言，中国联通在网络折旧及摊销费用以及销售费用的营收占比较高，常年显著高于行
业平均水平，我们认为随着行业竞争格局的改变，以及共建共享的推行，中国联通的这两项费用占
比有望持续下降，进而带动营业利润率显著上行，边际变化空间大。
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一、运营商 KPI 考核或变化，销售费用率有望明显下降
运营商或将禁止考核市场份额，这是三大运营商近年来最大的调整之一，对运营商行业来说意
义深远。业内普遍认为，对市场份额的考核是三大运营商恶性竞争的根源之一。对三大运营商市场
份额的考核原本是出于提高集团内部的积极性和效率，避免垄断产生高价和低效。然而随着市场形
势的变化，尤其是用户规模接近饱和、“取消漫游费”之后，电信市场变成 93家公司自由竞争，恶
性竞争激烈。
省公司纷纷推出“达量限速”的不限量套餐，然而不仅在内容上加大竞争，出现免费赠送宽
带、电话卡等，更是打起了价格战。从刚开始的二三百不限量套餐，硬生生降为了七八十元的套
餐。与此同时，套餐不断降低的背后，基站设备利用率急剧提升，导致网络速率成问题。价格战的
结果就是用户网络体验下降，电信服务市场规模越拼越小。
禁止市场份额带来的直接影响，就是为发展客户投入的渠道费用和手机补贴将逐步降低，进而
带来三大运营商整体销售费用率的明显下降。我们预计，未来 3年，三大运营商销售费用率有望降
低 20%。
二、5G 投资规模较 4G 有较大幅度提升
据我们测算，5G全产业链的投资规模或达到 9374亿元，为 4G时期的 倍。对于运营商来
说，资本开支压力巨大。但是 5G更加巨大的社会效益对于政府来说非常有吸引力，这是升级产业
结构的助推器。因此，5G网络有望获得各级地方政府的大力支持。
2019年 9月 11日，深圳政府发布了《深圳市人民政府印发关于率先实现 5G基础设施全覆盖
及促进 5G产业高质量发展若干措施的通知》。在《通知》中，深圳明确鼓励采用独立组网（SA）模
式的 5G基站。为鼓励独立组网建设，深圳将对按时完成 SA模式 5G基站建设的电信运营企业，每
个基站给予 1万元奖励，单个电信运营企业最高可获 亿元奖励。
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除了在 5G基站建设层面遇到的困难之外，5G网络运维成本高也已成为现实问题，尤其 5G数
据量剧增，随之而来的耗电量增加大。
9月 25日，山西省政府新闻办举行 5G产业发展政策吹风会，山西省工信厅相关负责人介绍
《山西省关于加快 5G产业发展的实施意见》和《山西省加快 5G产业发展若干措施》。推动存量基
站供电方式由转供电改为直供电，优化 5G设施电力供应申请审批流程，建立基站用电报装绿色通
道，提高通信设施用电报装效率，具备条件的基站转供电改直供电工程，降低电价成本。支持基础
电信运营企业参与电力市场交易，将运营商基站通过智能电表统一计算用电量，并按照地市或省为
单位参与电力市场交易。设定 元/千瓦时目标电价，并给予电价补贴。
目前仅有深圳市政府实施 5G建站激励，山西省对 5G电价补贴，对 5G的支持需要成为全社会
的共识，其中政府层面起到组织协调作用，期待出台更多优惠政策。
三、共建共享创新价值，全方位降本增效
2019年 9月 9日，中国联通与中国电信签署《5G网络共建共享框架合作协议书》。根据合作协
议，中国联通将与中国电信在全国范围内合作共建一张 5G接入网络,双方划定区域，分区建设，各
自负责在划定区域内的 5G网络建设相关工作，谁建设、谁投资、谁维护、谁承担网络运营成本。
5G网络共建共享采用接入网、传输网共享方式，核心网各自建设，5G频率资源共享。
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双方联合确保 5G网络共建共享区域的网络规划、建设、维护及服务标准统一，保证同等服务
水平。双方各自与第三方的网络共建共享合作不能不当损害另一方的利益。双方用户归属不变，品
牌和业务运营保持独立。双方将秉持共建共享效益最大化、有利于可持续合作、不以结算作为盈利
手段的原则，坚持公允、公平市场化结算，制订合理、精简的结算办法。
网络建设区域上，双方将在 15个城市分区承建 5G网络（以双方 4G基站（含室分）总规模为
主要参考，北京、天津、郑州、青岛、石家庄北方 5个城市，联通运营公司与中国电信的建设区域
比例为 6:4；上海、重庆、广州、深圳、杭州、南京、苏州、长沙、武汉、成都南方 10个城市，
联通运营公司与中国电信建设区域的比例为 4:6）。联通运营公司将独立承建广东省的 9个地市、
浙江省的 5个地市以及前述地区之外的北方 8省（河北、河南、黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古、山
东、山西）；中国电信将独立承建广东省的 10个地市、浙江省的 5个地市以及前述地区之外的南方
17省。
中国联通与中国电信 5G网络共建共享合作，特别是双方连续的 5G频率共享，有助于降低 5G
网络建设和运维成本，高效实现 5G网络覆盖，快速形成 5G服务能力，增强 5G网络和服务的市场
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竞争力，提升网络效益和资产运营效率，达成双方的互利共赢。
第五节 竞争格局：淡化份额，走向均衡
一、从价格到服务，携号转网对用户份额影响或有限
从韩国、日本和香港过去实施携号转网的经验来看，携号转网的实施，通常利好创新运营商和
低价运营商，大多为客户从主导运营商向其他非主导运营商转向。而随着政策实施的中后期，转网
率逐渐会保持稳定，运营商格局再次稳固。
反观国内，在长期的博弈之下，通信行业收入和业务总量的“剪刀差”现象明显，通信资费套
餐价格已经大大低于世界主要国家。我们统计全球主要运营商 2018年 ARPU值，国内三大运营商
ARPU显著较低，约占韩国的 26%、美国的 20%、日本的 15%、约为英国电信的 13%。而相比之下，
国内运营商的资本开支均属较为领先水平，其中中国移动 2018年资本开支约为 237亿美元，超出
AT&T24亿美元。因此我们认为，长期来看，国内运营商以价格战的方式来挽留原有客户的可能性
较小，比如降低套餐收费标准和设置更灵活的套餐等，携号转网对运营商用户份额的影响或低于市
场预期。
二、5G 时代，市场格局有望走向均衡
淡化份额考核和共建共享模式下，市场格局或逐渐走向均衡。从 4G情况来看，电信和联通的
4G基站于 4G建站初期落后较为明显，截至 2014年底，合计建设 4G基站数量为 27万站，仅为移
动的 38%。2015年起，电信和联通 4G基站建设加速，于 2016年赶上并略有超越，后续基本保持电
信+联通基站数与中国移动持平。我们认为，共建共享模式下，电信和联通将全面看齐中国移动，
前期建设有望加速，整个 5G周期基站建设量或与中国移动持平。从用户数来看，电信+联通的移动
用户数和有线宽带用户数的占比近年来逐年增长，截至 2018年底分别占三大运营商的 %和
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%。我们认为该提升趋势有望持续，5G时期，预计占比或达到 50%。
从收入与业绩方面来看，随着电信和联通 4G网络的逐步完善，竞争力的增长，三大运营商的
ARPU值逐渐逼近，近年来电信+联通的营收与中国移动基本持平。相比之下，电信与联通的净利润
之和较中国移动差距较大，我们认为这大概率是因为中国移动的用户数最多，资源利用率更高。同
时，在后续的维护及运营成本中，具备规模优势。对于中国移动与中国联通 2018年可比成本细项
占营收比重，中国联通各细项占比均高于中国移动，其中销售费用占比、折旧摊销占比均分别高
、。我们认为，联通与电信的共建共享之下，发挥规模优势和协同作用，另外份额
考核取消也有望促进运营商各项费用率下降，三大运营商的净利率或逐渐趋近。
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第六节 5G 推动运营商进入平台时代
一、技术的演进：技术支撑运营商业务内容逐渐丰富
移动通信技术从 1G向 5G演进，技术支撑运营商业务内容逐渐丰富。移动通信技术从经历了从
1G到 5G的演进。第一代移动通信标准是采用 FDMA制式的模拟蜂窝系统，由于受到传输带宽的限
制，无法实现移动通信的长途漫游，“大哥大”便是其中的典型代表；第二代移动通信标准演进出
GSM、CDMA两种模式技术，主要业务是语音，可提供数字化的话音业务和低速数据业务，相比 1G
话音质量、保密性得到了较大提高，同时可进行省内、省际自动漫游；第三代移动通信标准可提供
更大的带宽和更快的速度，传输速度最高可达 2Mbit/s，带宽可达 5MHz以上，在应用方面，支持
全球漫游业务，可提供视频通话、流媒体、GPS、在线播放等；第四代移动通信标准通信速度更加
迅捷，网络频谱更宽，传输速度最高可达 100Mbit/s，带宽可达 100MHz以上，在应用方面，可实
现手机看视频、在线游戏，能够双向下载及传递资料、图画、影像等数据，流量资费也更加便宜。
5G技术具有高速率、低时延、低功耗、广覆盖、高容量等多方面优势，能够有效解决网络拥塞、
网络服务不稳定等问题，为移动通信产业带来了一次历史性变革。
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5G网络最大的改变是首次构建完整的物联网基础设施。5G最大的改变是构建了物联网的基础
网络，实现从人与人之间的通信走向人与物、物与物之间的通信。5G应用三大场景：eMBB（增强
移动宽带）、mMTC（海量机器类通信）、和 uRLLC（超可靠低时延通信）。（1）增强移动宽带场景指
在现有移动宽带业务场景的基础上进一步提升用户体验，代表应用：4K高清视频、AR/VR、远程教
育等。（2）海量机器类连接，代表应用工业物联网、智慧城市、智能家居等。（3）低时延高可靠，
例如自动驾驶/辅助驾驶、远程控制等。5G的 mMTC和 uRLLC是针对物联网的全新场景，将推动移
动互联网向万物互联时代转变。
连接数指数增长，4G和 5G渗透率同时提升。从连接数的角度看，进入 5G时代物联网连接数
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呈指数增长，据智研咨询统计及预测，2015年全球物联网连接数约 60亿个，预计 2025年全球物
联网连接数将增长至 270亿个，物联网设备数量将达到 1000亿台；从用户占比的角度看，2019年
虽然是 5G开局之年，但大规模投入仅限于部分先发市场，据 Ericsson对具体区域的分析，先发国
集中的区域，东北亚、西欧和美国的 5G连接渗透率在 2024年将分别达到 47%、40%和 63%，其他区
域如，南亚地区 4G连接渗透率将从 38%上升到 82%，中东和非洲的 4G连接渗透率将从 13%上升到
37%，东南亚和大洋洲的 4G渗透率将从 26%上升到 63%，中欧与东欧的 4G渗透率将从 %上升到
72%，拉丁美洲的 4G渗透率将从 42%上升到 74%，4G和 5G的渗透率呈同步提升趋势。
二、产业角色的转变：从信息运营商转变为平台运营商
5G时代，运营商的角色从信息运营商转变为平台运营商。对于运营商而言，其角色经历了
“电信运营商—信息运营商—平台运营商”的转变。在 1G、2G时代，运营商主要提供话音服务，
完成了从模拟技术向数字技术的转变，在通话质量与保密性上不断进行技术升级，这个时代的运营
商的角色主要为通信运营商，提供话音服务、短信服务等，语音是运营商套餐体系的核心和主要区
隔元素；从 3G时代开始，数据服务开始普及，运营商开始引入流量套餐包，随着 4G LTE技术极大
的提高了频谱效率和数据的传输速率，数据业务以及增值服务成为电信行业最重要的价值来源，运
营商为用户提供了支持多媒体业务的足够带宽，智能终端从简单的通信工具演变成通信、社交、娱
乐等多种功能复合的体验平台，微信、Facetime等 OTT业务对运营商传统的语音、短信业务形成
挑战，在移动互联网的时代背景下，产品价值不仅体现在网络技术和对网络的控制能力上，而是更
多的体现在应用、内容等层面，运营商的角色从传统电信运营商转型为信息运营商，创新经营数据
业务成为运营商的主要收入来源。
5G除了带来更快的网速外，还带来低时延、低功耗、广覆盖、高容量等多方面技术优势，基
于这些 5G技术特征，运营商可向客户提供差异化服务，除了数据流量外，还将有多种计费方式，
同时运营商将在 5G网络中实施 NFV/SDN和网络切片等技术，边缘计算成为 5G网络的重要特征，5G
将推进云计算、大数据、物联网、人工智能等领域的跨越式发展，赋能垂直行业并促进跨行业的深
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度合作，形成泛在的 5G生态圈。我们认为，5G时代运营商将把通信网络与下游应用充分结合利
用，在深耕现有市场的同时，抓住产业融合机遇开辟新的市场业务空间，逐步转型为平台运营商，
针对不同客户需求提供定制网络连接服务，将引入速率、网络延迟等服务特征，在新业务不断涌现
的过程中完成自身角色的转变。
2G时代：运营商处于价值链中心，主导产业链，获取大部分利润。在 2G时代，电信行业核心
业务较为单一，用户的通信消费基本集中于语音通话，通信产品的质量基本由网络所决定，整个
2G通信产业链围绕着保证语音信息传递准确、及时而建立，产业链较短，由设备提供商、移动运
营商、终端供应商和用户等几大环节构成。运营商作为网络的直接经营者，可以直接产生和捆绑语
音业务，在产业链中占据主导地位，设备商要配合运营商建设网络基础，终端厂商生产的手机要符
合入网标准，由于没有增值服务需求，终端厂商难以提供定制化服务抓住用户，因此，运营商居于
产业链核心，获取了产业链大部分利润，而设备商、终端上的议价能力较差。以中国移动的收入结
构为例，我国于 1995年开始部署 GSM（2G）网络，中国移动营业收入中通话费的收入比例从 1996
年的 %逐步提升至 2001年的 %，通话费收入从 1996年 亿元增长至 2001年
亿元，增长 倍。总的来说，2G时代，运营商收入规模大幅提升，业务主要为语音服务，收
入占比逐步提高，处于价值链的中心可获取绝大部分的产业利润。
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3G时代：运营商仍处于产业链核心地位，随着价值链细化，控制能力减弱。3G时代电信业务
趋于丰富，随着传输速率的提升与资费的下降，数据业务逐渐进入大众视野，数据的使用带动了更
多的应用，相关内 容提供商、应用开发商和服务提供商逐渐丰富，产业链环节增多、细化，3G用
户的换机风潮也给智能终端带来新的商机，内容与应用提供商和终端制造商在 3G时代发挥更大的
作用，随着价值链的细化，新的市场主体和价值创造者分享电信产业的蛋糕，运营商在产业链上的
话语权被削弱，对终端用户的控制力有所降低，但由于业务服务商仍然要依赖于运营商，同时在
3G时代语音业务仍然占据主要地位，运营商在 3G时代仍然维持着产业链上的核心地位。2008年
12月 31日，工信部向三大运营商发布 3G牌照，我国开始进入 3G时代。以中国移动的收入结构为
例，运营商的无线上网收入出现明显增长，从 2009年的 亿元增长至 2013年的 亿
元，增长了 倍，同时话音业务仍然为运营商的主要收入来源，虽略有下滑，2013年中国移动
的话音业务收入占比仍达 %。
总的来说，在 3G时代，数据服务开始普及，运营商的数据业务收入呈现明显的增长趋势，但
话音业务仍然为运营商的业务重点，运营商的收入结构呈现多样化趋势。
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4G时代：运营商不再处于产业链中心，数据业务成为最重要的价值来源。随着数据业务的迅
猛发展和创新应用的层出不穷，4G网络虽然是电信网络的基础，但运营商对于获取价值的影响力
在持续降低，用户对通信产品的选择不仅考虑网络质量，还考虑创新型内容服务的生产与使用，用
户的感知质量不再仅由运营商一个环节决定，而是由内容/服务提供商、网络提供商、终端厂商等
多个环节的协同决定，因此，单纯的作为网络服务提供商的运营商在 4G 时代不再处于产业链中
心，与产业链的其他环节不再仅仅是上下游的关系，而构成了一种竞合关系，互联网企业通过创新
的商业模式瓜分了原先由运营商攫取的利润，数据业务成为运营商最重要的价值来源，以中国移动
的营收情况为例，在 4G牌照发放一年后，2015年中国移动的数据业务收入首次超过语音业务收
入，占比达到 %，随着移动互联网与智能手机的普及，数据业务收入不断提升，至 2019年上
半年中国移动数据业务收入占比达到 %。
三、商业模式的创新：采用 B2B2C 模式与行业应用不断融合
5G时代：建立竞合关系，积极介入开发层和应用层，采用 B2B2C模式与行业应用不断融合，
顺应时代的发展。在 4G时代，用户通过 B2C的方式向运营商购买网络服务，运营商向用户提供无
差别的、标准化的移动网络服务并基于服务数量向用户收费，随后用户再向第三方平台购买细分领
域的个性化服务内容。5G时代，大量的垂直行业应用场景应运而生，为运营商带来更多的企业客
户和合作伙伴，使得收费对象更加多元。运营商本身的优势在于垄断网络底层、庞大的客户规模、
全程全网的管道疏通能力，但在创新型内容的开发及相关业务营销方面的优势较小。因此，运营商
可选择以智能管道能力为基础，与互联网企业合作进行资源置换，积极介入开发层和应用层，与
OTT企业形成或竞争或合作的多元关系。在收费模式方面，5G促使网络服务与行业应用不断融合，
预计运营商将更多的采用 B2B2C的收费方式，运营商可基于网络速度、可靠性和覆盖等因素，向企
业客户提供定制的、差异化的网络服务，再由企业客户结合自身的专业服务内容，向个人用户提供
“特定网络服务+专业应用”的融合产品，运营商通过面向不同垂直领域内的企业客户、第三方服
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务平台收费，实现利益分享，成本与风险共担，最终实现互惠共赢，共享 5G产业的红利。
2G到 4G运营商业务种类日渐多元，业务重点发生转变。2G时代运营商主要是定位电信运营
商，通信话务收入是其收入主要来源，这一时期的业务主要是通过各种营销手段来扩大市场规模，
即通过放号来扩大用户规模，例如中国移动通过一系列的手段打造品牌价值，缔造了全球通、神州
行、动感地带等品牌。3G时代数据服务虽开始普及，运营商的数据业务收入呈现明显的增长趋
势，但话音业务仍然为运营商的业务重点。这一时期随着手机终端价格的平民化，用户规模呈迅速
扩大趋势，运营商对用户规模的挖掘仍在继续，业务也呈现多样化的特征，整体属于 2G和 4G的过
渡阶段。4G时代数据服务逐渐成为主导，话务服务逐渐萎缩，这一时期运营商的业务更加多元。
针对企业客户的数据通信需求运营商推出政企云产品服务、专线项目，针对家庭娱乐多样化的需求
推出宽带融合和家庭套餐，针对节假日密集的数据流量需求推出阶段性的促销活动等等。
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5G时代运营商的业务从人与人的交互延伸到人与物、物与物的交互。5G时代运营商的业务按
照交互主体的不同可以分为移动互联网业务和物联网业务。移动互联网更多的是满足人与人之间信
息交互的需求，包括会话类、信息类、传输类和流类、交互类，主要是满足人们之间通信、娱乐等
的日常生活需求。物联网更多的是满足人与物之间以及物与物之间信息交互的需求，经过信息采集
与处理后实现对物的控制或者是为人的决策提供必要信息。
第七节 5G 套餐设计将根据市场发展程度逐步创新
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一、套餐设计将是运营商 5G 时代的核心手段
（一）运营商的营销手段分为三类：套餐营销、渠道营销和其他
运营商的营销手段分为三类：套餐营销、渠道营销和其他。所谓套餐营销是指运营商在营销过
程中以主产品带动附属配套产品、以主品牌带动附属品牌、或以销售产品为核心，外加其它的增值
服务，使其结合成为“一套商品”的一种异业联盟营销活动。套餐营销的优势在于只要客户对整套
产品中的一环满意就能提升客户对整套产品的满意度，增加客户的黏性。
渠道营销分为线上渠道和线下渠道。线上渠道主要是电子渠道，是指通过信息化方式提供服务
和销售产品。它以客户为主导，提高了服务的便捷性与有效性。线下渠道包括运营商自有渠道和社
会渠道，自有渠道就是运营商的实体营业厅，社会渠道则是加盟运营商的商家，例如运营商指定合
作点，是运营商为了开拓更多的客户、销售更多的号卡及终端所设立。但是 KPI考核导向使得社会
渠道被动囤卡养卡洗卡、内部迁移导致重入网等行为，带来了高离网率，高成本以及高资源消耗。
其他营销手段包括终端补贴、捆绑销售等。终端补贴包括对手机、宽带光猫、机顶盒以及其他
泛终端等的补贴。捆绑销售包括“手机+通信服务”、“电脑+宽带服务”等等形式。
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（二）内因：用户 ARPU 值下降，DOU 极速上升，迫使电信业深化改革
电信业务收入增速放缓，4G用户接近饱和。2019年 1~6月电信业务累积营收 7710 亿元，同
比下降 %；其中电信业务收入 6721 亿元，同比下降 %。7月份，下滑趋势扩大，1~7月，
电信业务累计收入同比降 %。主要源自于移动流量收入增速明显放缓和语音收入的大幅下滑。
2012年-2018年，2G用户占比持续下降，至 2018年底已经降到 %。3G/4G用户占比持续上
升，2018年底达到 %，从每年的增幅来看，2016年增幅达到 ，之后开始放缓，2017
年增幅为 ，2018年仅为 ，4G用户已经接近饱和。
流量收入放缓，语音收入急速下降。移动流量收入增速下降趋势明显，由正转负拐点即将出
现。2013年 LTE初建以来，三大运营商流量经营获长足进步：中电信从 436亿元增至 1365亿元，
复合增速 %；中移动从 1663亿增至 5421亿，复合增速 %；联通从 170亿增至 1048亿
元，复合增速 %。但三家流量收入增速在近年已不同程度趋缓，尤其 2018年，电信、移动、
联通的移动数据业务收入增速分别为：%、%和 %，较 2017年下滑明显。
语音收入下滑超过了移动流量收入的增长。语音收入方面，三家收入均持续下滑：2012年以
来，电信从 492亿下降至 311亿，年复合增速%；移动从 3680亿降至 1081亿元，年复合增速
%；联通从 608亿降至 461亿元，年复合增速%；尤其 2018年，电信、移动和联通的语
音收入增速分别为%、%和%，均为近年较高水平。
我们认为，语音下滑速度已超过流量收入增速，对总收入形成拖累。预计这样的趋势还将继续
强化，流量经营收入长期面临压力。
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用户 ARPU值下降，DOU急速上升。2018年移动、电信、联通移动业务用户 ARPU分别为
元、元、元，较 2017年分别下降 %、%、%。主要原因来自不限流量套餐的
普及和持续的降费的压力，流量经营进入深水区，创收增量空间有限，而投建压力还在快速增长。
ARPU下降的同时，DOU却急速上升，2018年移动、电信、联通 DOU较 2017年分别增长约 150%、
180%和 95%，2019上半年实现同比 2018年增长约 130%、61%、36%，增速虽有放缓，但仍然可观。
DOU 上升和 ARPU 下降并存，迫使电信业深化改革，破局网络建设与新业务增收成为电信业长期深
化改革的主线。
（三）外因：提速降费进一步深化，倒逼运营商改革与业务创新
提速降费进一步深化，倒逼运营商改革与业务创新。“提速降费”是政府对公众的承诺和给予
的红利，对运营商而言则是倒逼改革和业务创新的催化剂。运营商既需要遵从政策导向和保证业绩
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平稳间取得平衡，同时更需要在技术、产品、服务方面革新。自 2015年经济形势座谈会上，首次
提出“提速降费”之后，我国正逐步推进“提速降费”行动，网络提速降费将推进信息消费爆发增
长。2019年 4月，根据《政府工作报告》部署，工信部、国资委发布“关于开展深入推进宽带网
络提速降费支撑经济高质量发展 2019专项行动的通知”，明确提出面向全国建档立卡贫困户给予最
大折扣基础通信资费优惠，中小企业宽带平均资费降低 15%，内地与港澳地区间流量漫游费降低
30%，移动网络流量平均资费降低 20%以上。
在套餐设置方面，明确要求“清单式”公示面向公众市场销售的所有在售资费方案。减少在售
套餐数量，2019年在售套餐数量较 2018年底减少 15%，鼓励电信企业在部分地区开展“业务单价+
使用折扣”阶梯定价资费试点，保障用户自由选择权，严禁限制老用户选择新套餐等行为。
我们认为，提速降费的进一步深化，对运营商提出了新要求，未来运营商需要把握自身端到端
的生态掌控能力，把握 5G时代行业融合的新机遇。
运营商营销政策大改革，向精细化管理不断迈进。据流媒体网报道，2019年 8月，相关主管
部门要求运营商压降销售费用，到 2021年，中国移动销售费用占收入比控制在 %以下，以 2018
年为基数，社会渠道费用三年压降 20%，其中渠道酬金逐年下降 20%，自 2022年起全部取消渠道酬
金。社会渠道酬金标准不得超出套餐价值的一倍。且每个地区的主导运营商（市场份额最大）社会
渠道酬金和手续费标准不得高于其他两家运营商；此外还要重点管控六项行为，包括禁止终端补
贴、禁止排他性行为、禁止为“携号转网”业务支付渠道酬金、禁止赠送、变相赠送行为和低于成
本价销售电信产品、禁止考核市场份额、恢复大额赞助、捐助备案管理制度。运营商的渠道主要分
为线上渠道和线下渠道，其中线下渠道中包括渠道佣金和渠道补贴，为了开拓更多的客户、销售更
多的号卡和终端，运营商会提高相应的佣金。相关主管部门的本次要求将大大影响运营商的渠道管
理，通过价格战来获取用户的营销方式将不再高效。我们认为，5G时代运营商的营销政策将大变
革，从过去的粗放式管理演进为精细化管理，运营商将从价格战转向价值战，积极构建 5G物联网
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生态体系，对目标客户进行精确细分，丰富产品体系和计费方式，创新 5G套餐模式，深化网络挖
潜，提升网络利用率，加强资源共享，努力降低单位造价，从而提升自身盈利能力。
业务增速放缓与政策要求提速降费，内外因同时倒逼运营商改革与业务创新。从内部因素看，
电信行业移动流量收入增速明显放缓，同时语音收入大幅下滑，4G用户增速放缓，整体趋于饱
和，用户 ARPU值下降的同时 DOU值正急速上升，破局网络建设与新业务增收成为电信业长期深化
改革的主线；从外部因素看，“提速降费”要求正进一步深化，2019年 8月，相关主管部门要求运
营商压降销售费用，运营商营销政策出现大变革，“提速降费”是政府对公众的承诺和给予的红
利，对运营商而言则是倒逼改革和业务创新的催化剂，运营商既需要遵从政策导向和保证业绩平稳
间取得平衡，更需要在技术、产品、服务方面革新。
我们认为，面对这样的“内忧外患”，套餐设计成为运营商的重要营销手段，将驱使运营商由
过去的粗放式管理演进为精细化管理，从价格战转向价值战，积极构建 5G物联网生态体系，对目
标客户进行精确细分，丰富产品体系和计费方式，创新 5G套餐模式，深化网络挖潜，提升网络利
用率，加强资源共享，努力降低单位造价，从而提升自身盈利能力。
二、4G 套餐设计经历了三个发展阶段
4G时代，流量业务成为运营商业务收入的重要来源，提升流量规模与提高流量价值成为 4G套
餐设计过程中的重要考虑因素。流量的价值经营本质上是商业与技术双重驱动下的流量价值的二次
挖掘，我们认为大致可以分为三个阶段：用户流量吸引期、流量规模经营期、流量价值提升期。
（一）用户流量导入期：以高端客户为突破点，逐步培养客户的流量使用习惯
以高端客户为突破点，逐步培育各消费层次客户的流量使用习惯。在产品方面，基础流量套餐
构成产品体系的主要部分；在定价方面，采用语音、数据双中心定价模式。运营商以基础网络能力
作为支撑，流量产品单一、定价模式简单，扩大规模是提升流量价值的唯一手段。以三大运营商在
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4G牌照发放初期时所设计的套餐为例，三家运营商的基本套餐均设计为语音、数据双中心定价模
式，用户可以根据自己需求选择相应的套餐，这与 3G套餐体系没有实质区别，相比而言 4G套餐流
量单价有所下降，流量门槛有所提高。
运营商套餐设计各有优势，积极竞争。为了避免用户在选择套餐时作直接比较，三家运营商在
套餐价格上互不重复。中国移动尽管产品体系完整，覆盖范围广，价格层次错落有致，但因套餐发
布最早，在性价比的资费竞争方面优势有限，因此移动最先步入对存量客户进行有效经营和价值深
挖的环节，如推出流量共享，允许不超过 4个终端共享流量，以此捆绑用户，以降低用户离网的风
险；中国联通延续其在 3G时代的流量价格优势，其流量单价最为实惠；而中国电信因套餐体系发
布最迟，因此在资费设计上略有取巧，价格跨度范围大。
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数据共享套餐：低成本吸引新用户，增加用户粘度。4G时代运营商通过引入分享套餐快速扩
大用户群体，允许一个套餐中的数据流量可以供多个终端共享。中国移动推出了从每月 30元
/500MB到每月 280月/11GB的数据共享套餐，共计 8个档位，允许增加不超过 4个终端，每增加一
个，每月收取 10元功能费。通过数据共享套餐，运营商可以以较低的成本吸引更多的新用户，同
时，因为共享套餐的单位流量价格更低，用户进入套餐后，不会选择离开，故增加了用户粘度。
（二）流量规模经营期：以全体用户为对象，提升户均流量规模为目标
运营商以全体用户为对象，主要以提升户均流量规模为目标。这个阶段运营商采用简洁统一的
资费定价体系，以数据流量为中心的定价模式。随着 4G网络的发展，用户的流量需求日益增长，
三大运营商纷纷推出“不限流量套餐”，如中国移动推出了"任我用"，中国联通推出了"冰激凌套餐
"，中国电信推出“天翼不限量套餐”，在套餐设计方面，主要以流量为中心，定价体系简单。由于
网络容量有限，所谓不限流量套餐是指用户当月流量使用量达到某一个数值后就会限制其网速。
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产业重心转移，培养用户流量消费习惯。通过推出不限量套餐，运营商的流量规模呈指数型增
长，据工信部统计，至 2018年全国移动互联网接入流量达到 711亿 GB，是 2013年的 56倍。从用
户的角度看，通过不限量套餐，培养了用户流量消费的习惯，克服了用户因为流量资费高昂而不消
费流量的心理障碍。从产业的角度看，流量的提升使得高带宽应用类流量产品得到广泛应用，如在
线视频、在线游戏等，产业重心出现转移。
（三）流量精细经营期：对客户进行精细细分，提升流量整体价值
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对客户进行精确细分，对流量价值进行二次挖掘，提升流量整体价值。在产品方面，深挖细分
群体需求，丰富流量产品体系，对流量进行精细化管理，提升网络利用率，如根据时间段的不同，
对服务进行差异化定价。此外，在流量价值提升期，运营商与 OTT厂商建立竞合关系，推出定向套
餐服务，将基于流量识别的定向流量套餐作为 OTT业务的分销渠道，吸引用户使用运营商的移动互
联网服务，运营商将互联网企业提供的内容或服务与流量资源进行捆绑，形成资费套餐，双方享有
收入分成。对于运营商而言，一方面可以提升自身流量价值，另一方面，能够借力 OTT提升运营商
的品牌认知。
以上海移动为例，推出了流量分时计费流量包。在上下班时间，推出早晚高峰流量包，由于上
班族流量使用较多的时间是早晚高峰的上下班时间，运营商通过推出特定流量包一方面为客户提供
差异化服务，另一方面可为用户提前分配网络资源，保障网络质量。在流量时间较少的夜间，推出
闲时流量包，专在夜间使用，提升运营商的网络利用率。
利用 OTT产品深化流量运营，推出定向套餐服务。运营商基于 DPI、PCC以及 API接口等功
能，通过为互联网企业提供智能管道服务，将互联网企业提供的内容或服务与流量资源进行捆绑，
形成资费套餐，利用 OTT已有的丰富业务，向客户提供差异化服务，强化客户对电信品牌的认知。
以国内三大运营商为例，自 2018年起，三大运营商纷纷联合不同的品牌推出定向套餐业务，如中
国移动与百度合作，以 26元的月租可享受 30GB爱奇艺及百度系定向流量，中国联通与腾讯合作，
发布微信卡、大王卡、地王卡、天王卡等，可实现腾讯系 APP免流，QQ浏览器全网免流，快手斗
鱼熊猫新浪微博免流，美团点评系 APP免流，中国电信与网易合作，推出网易白金卡，除了网易系
百度系 APP全国免流还赠送相关 VIP会员。
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4G套餐设计经历了三个发展阶段：用户流量导入期、流量规模经营期、流量精细经营期。
在用户流量导入期，套餐设计主要以高端客户为突破点，逐步培育各消费层次客户的流量使用
习惯，在定价方面采用语音、数据双中心定价模式，流量产品单一，扩大规模是提升流量价值的唯
一手段，三大运营商在 4G牌照发放后纷纷推出各自的 4G基本套餐；
在流量规模经营期，运营商以全体用户为对象，主要以提升户均流量规模为目标，采用简洁统
一的资费定价体系，以数据流量为中心的定价模式，三大运营商均推出“不限流量套餐”，产业重
心出现转移，流量规模呈指数型增长；
在流量精细经营期，运营商对客户进行精确细分，对流量价值进行二次挖掘，以提升流量整体
价值，深挖细分群体需求，丰富流量产品体系，对流量进行精细化管理，如开发闲时流量包、早晚
峰流量包，提升网络利用率，同时积极与 OTT厂商合作，推出定向套餐服务，通过差异化服务，以
强化客户对电信品牌的认知。
三、5G 套餐：C 端沿用传统思路，物联 B 端创造新模式
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（一）5G 套餐设计将经历三个阶段：用户迁移期、创新经营期、价值重构期
5G市场将是一个从简到繁、由浅至深的发展过程。从网络侧来看，运营商投资建造 5G网络需
要经历从点到面，按照目前运营商的覆盖计划，预计至少 2022年才能初步实现全国大范围覆盖。
从技术的应用功能看，5G最先实现大规模商用的将是增强型宽带，即提供高速网络，对网速提升
的感知将成为对 5G的第一个印象，其次，5G的高可靠低延迟、切片技术等则需要时间培育完善，
预计用户要到 2020年下半年或年底才能有明显感知；从终端侧来看，最先得到普及的还是智能手
机，而智能手机从高端到低价的过程，也正是 5G渗透率不断加深的过程。在个人应用层面，高速
网络支撑下的高清视频/监控将最先进入我们的日常生活，而作为 5G典型应用的 AR/VR，其内容深
度和应用广度也将伴随着网络的向前发展而逐渐铺开，最终得到普及性应用。
5G套餐设计及优化将经历三个阶段：用户迁移期、创新经营期、价值重构期。
用户迁移期：客户导入，吸引 4G客户转移，主要基于现有 4G套餐设计。在用户迁移期的 5G
套餐将主要基于现有的 4G套餐模式进行设计，依然突出流量，但流量单价明显降低。这个阶段运
营商的重点在于吸引首批用户，以体验为主，将搭配一些创新的体验应用，套餐档次设置方面，档
次简洁易懂，主要定位高端。为了能和 4G套餐有明显区隔，用户迁移期的 5G套餐除了强调高网速
外，还将添加一些特殊的 5G应用或产品作为核心竞争力。短期来看，与高带宽相关的应用如
VR/AR、高清视频是目前新鲜度高且较容易实现的内容应用。鉴于目前国内产业链的发展程度，我
们预计用户迁移期的 5G套餐在内容上主要加载的应用有高清视频、云游戏、VR\AR、会员特权等。
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创新经营期：多种定价方式，可依据流量使用量、数据传输速率、数据传输时延等多种方式组
合定价。我们预计至 2020年 5G市场将具备规模商用的条件，此时运营商需要考虑用户群全面覆盖
的问题，跳出“流量思维”，从延迟性、高可靠性、带宽可用性角度来区分套餐和向用户收费，逐
步形成有层次、有差异、全方位的套餐体系。运营商可根据用户需求实现真正的分场景应用，对于
用户需求进行定制化定价，除了依据传统的流量使用量进行定价，还可依据数据传输速率、数据传
输时延进行定价。这个时期的运营商，除了在套餐设计方面进行定价模式的创新，还需要对用户进
行一定程度的教育，使用户了解不同的应用场景所适配的网络资源。创新经营期的运营商将对用户
进行精细化经营，充分提升通信网络利用率，下游应用场景也将逐步走向成熟。
价值重构期：基于服务定价，引入第三方中介平台，服务捆绑网络。我们预计，2021年及以
后，5G市场将进入高速发展阶段，各类技术、应用等趋于成熟，尤其是物联网相关应用将高速发
展。这个时期的运营商的商业模式将出现转变，除了传统的 to C业务，to B业务重要性将大幅提
升，运营商可以引入第三方中介平台，用户可以通过中介平台购买融合服务，物联 B端套餐种类将
逐渐丰富，5G驱动的平台化运营的机会，也有望带来运营商价值的重估。
（二）早期 C 端沿用传统思路，后期物联端创造新模式
计费方式的多样化：由单量纲向多量纲转换。5G产品不是对前几代的网络延续，而是引来全
新的套餐结构，套餐内容不再局限于语音、流量、信息，将引入包括速率、网络延迟等服务特征元
素。用户不再基于使用量付费，而是基于何种速率，何种服务级别付费。我们预计，在商用初期运
营商将提供“速率+流量”的付费方式，不同速率对应不同容量，通过大速率、大容量吸引用户迁
转。随着时间推移，AR/VR等商业模式逐渐成熟，运营商可以加入 5G专属内容推“速率+内容”来
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实现差异化的资费。
商业模式的转化：由 B2C模式转变为 B2B2C模式。运营商在 5G网络中实施 NFV/SDN和网络切
片等技术，可以向客户提供各种差异化服务，并构建各种收费模式。运营商提供不同的“服务”，
具体取决于客户想要低延迟和高数据吞吐量，还是同时支持数千个设备连接的服务。新的收费模式
将带来更多 B2B2C的商业模式：运营商能针对各种不同客户需求提供定制网络连接服务，提供极致
的个性化服务，可以通过引入第三方中介来支撑服务，中介可以是 VR平台、游戏平台、IoT平台
等，用户既可以通过 B2C方式向运营商购买网络费，再向中介购买服务，也可以通过 B2 B2C方式
直接向中介购买融合服务，而服务将捆绑网络。
终端形式的多样化。5G技术首次构建了物联网的网络架构，使得万物互联真正成为可能，移
动终端将由手机逐渐转化为非手机移动终端，如物联终端、可穿戴设备、车载终端等，预计随着物
联网技术的发展，运营商套餐的收费主体将由手机终端逐步向各类移动终端扩展。
早期 C端沿用传统思路，后期物联端创造新模式。在套餐设计的发展节奏上，我们判断，5G
运营商套餐早期将聚集于 C端，沿用传统思路，后期将广泛应用于 B端，创造新的模式。运营商套
餐设计与 5G技术发展节奏密切相关，5G最先实现大规模商用的将是增强型宽带，其次是高可靠低
延迟，最后是海量连接。因此，在 5G套餐设计早期，主要面向 C端用户，沿用传统思路，采用流
量计费，收费主体主要为手机终端，随着 5G技术的发展，后期运营商套餐设计将广泛应用于 B端
客户，采取多量纲的计费方式，提供个性化的网络服务，收费主体由手机终端拓展至各类移动终
端。
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（三）国内 5G 套餐预约：“套餐折扣+购机优惠+业务体验”组合推广
三大运营商推出 5G套餐预约，预约量超千万，中移动预约量最大。2019年 9月 20日，中国
移动率先推出 5G套餐预约活动，9月 29日，中国电信和中国联通随后推出 5G套餐预约活动。截
止至 2019年 10月 15日 11点 30分，3家通信运营商的 5G套餐预约量已超过 1000万，其中，中
国移动超过 740万，中国电信超过 271万，中国联通超过 200万。目前，三大运营商 5G套餐均未
上市，运营商将在 5G套餐上市后通过短信告知符合办理条件的已预约用户办理，同时预约客户还
将享受 5G套餐折扣、5G手机购机折扣、及相关业务体验服务。我们认为，运营商推出 5G套餐预
约活动，一方面为未来 5G套餐的推广做铺垫，吸引客户转换套餐，加快 5G套餐的推进速度，另一
方面，通过预约人数情况为 5G套餐设计提供相关参考及指引。
采用“套餐折扣+购机优惠+业务体验”组合推广方式。根据三大运营商公布的 5G套餐预约活
动，基本采用“套餐折扣+购机优惠+业务体验”组合推广方式，在套餐折扣方面，优惠时长均为 6
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个月，但对用户的网龄要求略有不同，因为中移动率先推出 5G套餐预约活动，在用户网龄方面要
求相对较高，要求网龄 5年及以上 7折，5年以下 8折，而中联通和中电信的折扣均为网龄 3年及
以上 7折，3年以下 8折；在购机优惠方面，三家运营商均与手机厂商有合作，对于不同的机型有
不同的优惠力度，其中中移动和中联通最高优惠可达 600元，中电信最高优惠为 500元，由于目前
面世的 5G手机机型有限，预计未来会有更多机型参与优惠活动；在业务体验方面，三家运营商均
为购机客户提供 100GB流量，用户可以享受不同的 5G应用，如 5G云游戏、5G超高清视频、5G云
VR等等，同时中电信还推出 5G甄选号码（生日号码、爱情号码、事业号码）的专属购买权。
（四）海外 5G 套餐：仍处于初级应用阶段，创新功能与计费方式还未出现
韩国 5G套餐主要通过 5G应用来区分档位。运营商均采取了限期优惠促销地手段。在 2019年
6月 30日前的资费, SKT、LG U+最高两档与 KT全 3档都提供完全不限量, 即数据用量不限与数据
速率不限。完全不限量无疑是 5G套餐的标配, 完全不限量主要通过共享流量实现套餐档次的划
分，同时配以不同内容、服务、权益等实行区隔。运营商在提供更高清的视频服务外，主要从
VR、AR方面来为消费者提供 5G独特的服务。在内容方面重点围绕明星偶像来打造更具魅力的内
容，通过 VR、AR技术模拟与明星偶像的亲密接触，相比其他影视内容更具吸引力。
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美国 5G套餐突出不限速流量的特点。运营商也推出了不限量套餐，区分套餐档位主要通过提
供不同权益来实现。包括可观看的视频种类，LTE网络下的不限速流量和可分享热点的量。而 AT&T
的具体套餐将会是速度越快价格越高。
欧洲 5G套餐主要通过最高网络传输速度和应用来区分档位。运营商也推出了不限量套餐，但
和韩国和美国运营商不同，区分套餐档位主要根据速度，低价位和高价位的最高网络传输速度差距
非常大。英国运营商的套餐速度最低的 2Mbps，最高的可以达到 250Mbps，差异化非常明显。并且
根据网速提供的卖点也不同，如最低档适合浏览网页，使用社交媒体和流媒体音乐；中档适合观看
高清视频、分享照片并进行视频通话、下载和更新应用程序、流媒体单人游戏；最高档可以使用超
快速下载和 UHD流媒体。德国则采取了捆绑手机或路由器的销售方式。
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第八节 国内运营商概况
一、中国移动：我国规模最大的移动通信运营商
我国规模最大的移动通信运营商。中国移动是我国规模最大的移动通信运营商，截止至 2019
年上半年共拥有移动用户 亿人。2013年获得 4G牌照（TD-LTE技术），2018年获得 LTE/第四
代数字蜂窝移动通信业务（LTE FDD）经营许可，2019年获得 5G牌照。
业务四轮驱动：个人移动市场、家庭市场、政企市场、新业务市场。公司业务主要分为四大
块，其中 2018年个人移动市场收入占比近 3/4，流量收入快速增长；家庭市场增长势头强劲，增
速达 %，收入占比为 %，规模显著提升；政企市场增速达到 %，领先行业，份额稳步提
升，其中 IDC收入 亿元，增速 %；新业务收入增速达 31%，其中家庭新业务规模最大，收
入 亿元，增速达 %；政企新业务深耕垂直领域，包括工业、农业、教育、政务、金融、
交通、医疗等，年收入超亿级行业应用 11项。
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资本开支情况：2018年资本开支 1671亿元，同比下降 %，预期 2019年为 1499亿元，同比
下降 %。从结构来看，移动通信网和传输网占比近 3/4，业务网占比下降较大，支撑网占比上
升较大，其他方面指出变动不大。
财务情况：公司 2019H1实现营收 亿元，同比增速继 2018年首次为负后再度出现负
值，为%；实现归母净利 亿元，同比增速首度为负，为%。公司净利率波动下
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降，2019H1为 %，较 2018年下滑 左右，销售费用率基本保持稳定。
二、中国电信：领先的综合智能信息服务运营商
历史概况：2000年中国电信集团公司正式挂牌。2001年，中国电信被重组，进行了南北分
拆，产生了北网通，南电信。2009年公司获得 3G牌照，获 CDMA2000牌照。2013年获 4G牌照。
2017年，完成公司制改制。2019年 6月，获得工信部发放的 5G商用牌照。
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打造领先的综合智能信息服务运营商。中国电信打造了五个业务生态圈，分别为智能连接型业
务生态圈、智慧家庭业务生态圈、 DICT 业务生态圈、物联网业务生态圈、互联网金融业务生态
圈。
资本开支情况：2019年中国电信资本开支（含 5G 投资）预计为 780 亿元，同比增长
%。从结构来看，2019年宽带及网络占比大幅下滑，5G建设 2019占比预计将达到 %。
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财务情况：公司 2019H1实现营收 亿元，同比增速首次出现负值，为%；实现归
母净利 亿元，同比增速为 %。公司净利率波动上升，2019H1为 %，较 2018年上升
左右；期间费用率波动下降，2019H1为 %。
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三、中国联通：率先混改，体制改革释放红利
历史概况：1994年，中国联合通讯有限公司经国务院批准正式挂牌成立。2000年 6月，企业
在香港、纽约成功上市，筹资 亿美元。2009年获得第三代移动通信（3G）牌照，中国联通增
加基于 WCDMA技术制式的 3G牌照。2013年获 4G牌照。2017年 8月，中国联通近 800亿混改方案
出炉，引入阿里、腾讯、京东等民营战略投资者，新的股东占 A股股本比例达到 20%左右。2019
年 6月，获得工信部发放的 5G商用牌照。
公司业务：2018年，公司创新业务正逐步成为收入增长的主要驱动力。全年产业互联网业务
（ IT服务、 IDC及云计算业务、物联网业务及大数据业务）收入同比增长 45%，达到 230亿元，
占整体主营业务收入比例提高至 %。其中 IT服务业务收入 56亿元，同比增长 69%，IDC及云计
算业务收入达到人民币 147亿元，同比增长 33%，物联网业务及大数据业务收入分别达到人民币 21
亿元和人民币 6亿元，同比分别增长 48%和 284%。
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资本开支情况：2018年资本开支 449亿元，预期 2019年为 580亿元，同比上升 %。从结
构来看，移动网络业务占比有所提升，基础设施、传输网及其他和固网宽带及数据业务占比都呈现
下降。
财务情况：公司 2019H1实现营收 亿元，同比增速首度出现负值，为%；实现归
母净利 亿元，同比增速为 %。公司净利率较低，2019H1仅为 %，期间费用率较稳
定。
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第九节 2019-2025 年我国通信运营商行业投资建议与风险分析
一、投资建议与风险分析
电信运营商在通信行业占据重要地位，其经营战略的变化与产业链细分领域的景气度密切相
关。而运营商的套餐设计又将指引着其营收规模、竞争战略、及产业发展趋势。
自 2019年 9月 20日起，三大运营商纷纷推出 5G套餐预约活动，截止至 10月 15日中午，预
约量已超过千万，5G套餐即将问世。本文以运营商套餐作为切入点，对比分析 4G套餐情况，对 5G
时代运营商的套餐设计、商业模式、产业趋势进行了设想与展望。
5G时代，运营商的角色从信息运营商转变为平台运营商。移动通信技术的演进支撑着运营商
业务内容逐渐丰富，5G技术具有高速率、低时延、低功耗、广覆盖、高容量等多方面优势，能够
有效解决网络拥塞、网络服务不稳定等问题，促使云计算、大数据、物联网、人工智能等领域得到
跨越式发展，形成泛在的 5G生态圈。我们认为，5G时代，大量的垂直行业应用场景应运而生，为
运营商带来更多的企业客户和合作伙伴，运营商将由信息运营商转变为平台运营商，把通信网络与
下游应用充分结合，在深耕现有市场的同时，抓住产业融合机遇开辟新的市场业务空间。
业务增速放缓与政策要求提速降费，内外因同时倒逼运营商改革与业务创新。从内部因素看，
电信行业移动流量收入增速明显放缓，同时语音收入大幅下滑，4G用户增速放缓，整体趋于饱
和，用户 ARPU值下降的同时 DOU值正急速上升；从外部因素看，“提速降费”要求正进一步深化，
2019年 8月，相关主管部门要求运营商压降销售费用，运营商营销政策出现大变革，“提速降费”
是政府对公众的承诺和给予的红利，对运营商而言则是倒逼改革和业务创新的催化剂，运营商既需
要遵从政策导向和保证业绩平稳间取得平衡，更需要在技术、产品、服务方面革新。我们认为，面
对这样的“内忧外患”，将驱使运营商由过去的粗放式管理演进为精细化管理，从价格战转向价值
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战，积极构建 5G物联网生态体系，对目标客户进行精确细分，丰富产品体系和计费方式，创新 5G
套餐模式，深化网络挖潜，提升网络利用率，加强资源共享，努力降低单位造价，从而提升自身盈
利能力。
5G套餐设计将根据市场发展程度逐步创新，将经历三个阶段，目前仍处于用户迁移期。5G市
场将是一个从简到繁、由浅至深的发展过程，与 5G网络的发展相匹配。从技术的应用功能来看，
最先实现大规模商用的是增强型宽带，其次是高可靠低延迟、切片技术，最后是海量物联。从终端
及应用侧看，最先得到普及的是智能手机，随后是高速网络支撑下的高清视频/监控等，最后是车
联网等万物互联场景。对照 4G套餐设计的发展过程——用户流量导入期、流量规模经营期、流量
精细经营期，我们认为，5G套餐设计将经历三个阶段——用户迁移期、创新经营期、价值重构
期：第一阶段将基于现有 4G套餐设计，突出 5G网络的高网速，第二阶段将基于速率、数据使用
量、时延等定价，形成有层次、有差异、全方位的套餐体系，第三阶段将基于服务定价，服务捆绑
网络。目前，国内三大运营商推出 5G套餐预约活动，采取了“套餐折扣+购机优惠+业务体验”组
合推广方式，海外部分国家也推出 5G套餐，但总体来看，5G套餐设计仍处于用户迁移期，创新功
能及计费方式还未出现。
5G套餐设计早期 C端沿用传统思路，后期物联端创造新模式。我们判断 5G套餐设计将有三大
创新：计费方式、商业模式、终端形式。第一，套餐计费方式将多样化，由单量纲向多量纲转换，
套餐内容不再局限于语音、流量、信息，将引入包括速率、网络延迟等服务特征元素，用户不再基
于使用量付费，而是基于何种速率，何种服务级别付费；第二，商业模式将转化，由 B2C模式转变
为 B2B2C模式，运营商可以引入第三方中介来支持不同客户的需求，提供定制网络连接服务，用户
既可以通过 B2C方式向运营商购买网络费，再向中介购买服务，也可以通过 B2 B2C方式直接向中
介购买融合服务，而服务将捆绑网络；第三，终端形式将多样化，移动终端将由手机逐渐转化为多
种多样的非手机移动终端，运营商套餐收费主体将由手机终端逐步向各类移动终端扩展。从发展节
奏上看，我们判断运营商 5G套餐设计早期聚集于 C端，沿用传统思路，后期将广泛应用于 B端，
创造新的模式。
投资建议：5G套餐预约活动正在火热进行，套餐设计在 5G时代具有更重要的战略意义，影响
运营商的未来竞争战略和发展趋势。我们认为，运营商套餐的创新将加快 5G在移动互联网应用和
物联网应用的推进速度，同时为运营商平台化转型提供新的机遇。5G套餐的加速推进将提升 5G手
机上量的预期，重点关注闻泰科技、信维通信等；同时高带宽应用包括视频会议和 AR/VR等也有望
迎来加速，关注会畅通信、淳中科技、易尚展示等；预计在 5G手机套餐推出后，明年物联网应用
套餐有望推出，将加速物联网发展，重点关注移远通信等；5G驱动的平台化运营的机会，也有望
带来运营商价值的重估，关注中国联通、中国移动等。
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二、风险提示
运营商经营质量改善不达预期：中国联通自混改之后，经营质量显著改善，2018 年实现股权
激励业绩解锁目标，但不排除未来两年无法实现业绩解锁目标的可能性。
资本支出和运营成本变化不及预期：运营商缩减资本支出或采取措施降低铁塔租赁费用，将很
大程度影响相关产业链公司的业绩。
5G业务进展不及预期：5G标准化和产品研发进度不及预期，影响未来 5G业务进度。
政策扶持力度不及预期：国家对 5G、物联网等新兴领域扶持政策减弱，影响运营商创新业务
的发展。
中美关系缓和低于预期。
市场系统性风险。
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第三章 企业目标市场选择策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业目标市场选择策略的基本类型与选择
一、无差异性目标市场营销战略
采用无差异性目标市场营销战略，企业只推出一种产品，卖给所有的购买者，而且只运用一套
市场营销组合策略，这种营销战略是将整个市场作为自己的目标市场。
在传统上，大多数企业常采用无差别市场营销战略。例如美国可口可乐公司以前只生产一种单
一口味和单一瓶装的专利饮料；还有我国早期的自行车只生产一种规格、一种型号满足所有顾客的
需求。
采用无差异性目标市场战略，企业不去辨认市场中不同的需求，他们将整个市场看作一个整
体，其市场营销重点置于人们需求的“共同处”而非“差别处”，企业所设计的产品和市场营销计
划都是以吸引广大购买者为目的。无差别市场营销战略的优点是可以降低产品的生产成本和储存、
运输、广告宣传等费用。但是某一种产品受所有的消费者欢迎的情况是罕见的，而且当同行业中几
个企业都实行无差异性目标市场战略时，在较大的市场中的竞争就会十分激烈，而较小的那部分市
场的需求就得不到满足。因此，许多企业不得不放弃这种战略，而实行其他目标市场战略。
二、差异性目标市场战略
在差异性目标市场战略下，一个企业决定在几个细分市场或所有市场中营销，并针对每一个细
分市场不同特点，分别为之设计不同的产品和市场营销组合。
这种战略的优点是，通过更好地满足各种消费者群的不同需要以增加销售额。许多事实证明，
经由差别渠道和差别产品线，常能获得优良的销售成绩。然而这种战略的缺点是会增加生产成本和
经营费用。所以，实行差异性目标市场战略，可能获得较大的销售额，但同时企业的成本也会相应
提高，所以此战略的优劣，依赖于此战略所产生的收益是否大于其成本。
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三、集中性目标市场战略
企业实行集中性目标市场战略，就是企业集中全部力量，以某一个或少数几个细分市场为目标
市场，实行专业化的生产。
实行这种目标市场战略的企业一般都实力不强是中小企业，因为这些企业资源有限，将资源集
中于一个或少数几个细分市场，以便在这些市场上取得竞争优势，提高投资收益率，增加赢利。然
而，企业实行集中性目标市场战略要承担较大的风险，这是因为企业所选定的目标市场范围较小，
如果一旦企业所选定的市场情况突然变坏，例如消费者的偏好突然变化或出现了强大的竞争者，就
会造成利润减少，甚至出现亏损。
第二节 目标市场战略的选择要考虑的因素
一个企业可以选择的三种目标市场战略，企业在作出战略决策时必须全面考虑以下五方面条
件：
一、企业资源
如果企业资源薄弱，比较实际的选择就是采用集中性目标市场营销战略；反之，如果企业的资
源比较雄厚，而且人力、物力、财力富裕，则可以考虑差异性目标市场战略；
二、产品的同质性
如果一个企业的产品同质性高，也就是说产品的特征没有什么差别，典型的是食盐、汽油、钢
铁等，大多数消费者感觉不出产品的差别，针对这些产品一般应采取无差异性目标市场战略。反之
服裝及化装品等，因为有很大的差别性，一般应采用差异性或集中性目标市场战略。
三、市场的同质性
如果顾客的需要、偏好和特征等相似程度很低，企业最好采用差异性目标市场战略，反之则应
采用无差异性或集中性目标市场战略。
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四、产品所处的寿命周期阶段
当企业推出一个新产品上市时，此时的重点在发展顾客的基本需求，品牌并不重要，通常宜采
用无差异性目标市场战略；而当产品进入成熟期后，企业必须开始寻找新的顾客，以维持或增加总
销售量，此时企业常采用差异性目标市场战略。
五、竞争对手的市场营销战略
竞争对手的目标市场战略对企业选择自己的战略有重要影响。如果竞争对手实行无差异性目标
市场战略，则企业采用差异性目标市场战略通常能获得成功。而当一个强大的竞争对手已经实行差
异性目标市场战略，此时企业若采用无差异性目标市场战略就难以取胜，因此应当进一步将市场进
行细分，以发现未被占领的市场缝隙，采用集中性目标市场战略占领市场，取得成功。
企业的目标市场营销战略，在实际运用中，要结合当时市场状况和企业本身的条件，不能想当
然办事，不能主观臆断，要注意运用综合分析方法，要有动态观点，随时掌握市场动态的变化，根
据市场变化适时调整自己的营销战略。只有这样，才能在激烈的竞争上取得成功。
第三节 企业目标市场选择问题及对策
随着经济全球一体化速度进程日益加快，企业在制定相应的市场营销策略时，必须在复杂的市
场中寻求其最适合的销售产品。在决定策略时，需要注重消费者的分布地域、爱好以及需求，然后
根据营销策略理论确定所需要的服务对象，即我们所说的目标市场选择。目标市场在进行选取时，
需要根据多方因素来决定销售对象和产品，需找准确对目标市场的定位，并且对其消费者、销售者
进行细分，这样才能够获取准确数据，才能够对提升销售额产生重要作用。
一、企业选择目标市场的必要性
市场经营活动中，任何企业都需要对目标市场进行选定，因为对于每个企业来说，不是任何时
候都会存在相同的吸引力，又或者是说不是每一个细分的市场都是企业所愿意进入或者能够进入
的，常常会出现一些企业盲目投资，仅仅看到其他企业经营某产品效果很大，不能够客观分析该产
品的收入、消费人群之间的关系，极易造成经营投资失败。由此可以看出，企业在选取目标市场
时，首先要分析是否能够获取经济效益。目标市场在进行选择时可以帮助企业寻求充分发挥自己能
力的市场，然后通过大量销售自己的产品，使得其取得良好的经济效益。企业在选定目标市场时，
离不开市场调查，需要遵守市场规律，使得企业竞争力不断增强，这样有利于战胜竞争对手，使企
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业处于不败之地。另外，企业在选择目标市场范围时，可以集中研究有效的营销策略，不断扩大市
场的占有率，使得企业获取更大的收益。
目标市场具有推动企业发展的动力，而企业也是促进目标市场活跃的因素，市场离不开企业的
参与，企业也离不开市场作为平台。因此目标市场对于企业来说就是犹如小鱼进入大海，目标市场
决定着企业的运行方向，而且其在此方向上不断发展和变化。企业为了谋求发展，必须寻找市场、
寻找消费者，只有在消费者和市场下企业才能够发展，否则失去消费者和市场，企业的发展将会再
无出路。目标市场对于企业具有绝对的吸引力，且目标市场的需求也决定着企业的发展方向，在目
标市场的指导下，企业不断发展，不断迎合市场发展规律，创造市场所需求的产品，从根本上适应
整个市场的发展。
二、目标市场选择过程中存在的问题及对策
（一）目标市场的选择过宽
目标市场选择过于宽化是指企业在经过市场分析后选择的生产领域过大，从而造成经营领域过
大，进而造成企业的资源分配严重不足，企业的生产和营销受到较大的影响，导致生产的产品积
压，开拓市场较为困难等。决定和影响市场吸引力大小的因素有很多，并且不同的行业和不同的企
业之间的优势和劣势存在差异性，则各个行业和各个企业对市场吸引力的判断也存在差异。通常决
定市场吸引力的强弱有以下因素：市场的规模、成长率、透明程度、竞争强度、进入难度、平均获
益率、生命周期、企业优势相关性等。为了使企业对目标市场的选择更加统一，可以采用加权分析
法来判断影响因素对企业的重要性，通过加权分析得出市场总分，从而判断出目前哪个市场对企业
更加重要，吸引力更大。当完成市场的加权分析过后，决定出企业最值得进入的目标市场，放弃一
些吸引力不大的市场或生产领域，将精力和资金放在目标市场的开拓上，从而扩大目标市场的占有
率，使企业能够获取最大的经济效益。此外，再兼顾企业的市场能力，防止出现因占有的过多而出
现企业无法满足市场需求的情况，从而失去更多的市场。
（二）目标市场的选择过于雷同
目标市场的选择过于雷同是指企业在选择经营的产品、店面的地址选择和装潢、产品的种类、
价格、服务、购物环境、销售方式等方面没有新意，和其他同企业选择大同小异，差别不大，选择
的客户目标市场仅限于同层次、同范围、同区域上，使得目标市场选择方向不清晰，使得企业所提
供的产品和服务没有切实的满足消费者的需求，企业没有足够的竞争力，从而使企业的发展速度较
慢。企业想要快速的发展，那么企业提供的产品档次、种类、价格、品牌以及服务等必须要和目标
市场的需求相对应。再者目前的社会竞争环境日趋激烈，消费者选择的途径和企业也越来越多，所
以企业在如此激烈的竞争环境中想要更多的占有目标市场，就要突出自身的优势。因为一个企业不
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可能做到面面俱到，企业间也存在差异，所以企业不如根据自己的实力、优势和目标市场的需求进
行针对的营销，在营销和服务过程中，突出企业的特点和产品优势，将企业的品牌推广出去，以获
取更多的市场，在此基础上结合企业的实际情况积极的创新服务，让企业和消费者产生相互依赖
性，从而提高企业的经济效益。
（三）目标市场选择的随意性
目标市场选择的随意性是指企业没有经过科学的目标市场分析就随意的选择目标市场，盲目的
跟随市场的大流生产产品，甚至有的企业还出现了根据主观意愿来确定目标市场，这显然对企业的
发展不利。为了解决这个问题，首先要让企业的决策者重视目标市场的选择，将目标市场的选择作
为企业管理的头等大事，并要不断的通过学习转变市场的看法，使决策者在选择目标市场时格外的
谨慎和小心。企业在选择目标市场时必须要严格遵循目标市场选择的相关规律和原则，主要有以下
几个原则：
第一，企业所选择的目标市场要足够的大，或者正在发展扩大，让企业能够在市场中获取足够
的利益。
第二，所选择的目标市场竞争关系良好或者竞争对手没有达到饱和，可以开拓出属于自身的市
场。
第三，所选择的目标市场对企业的品牌有良好的反应，能够促进企业长久发展。
只有让企业的决策者认识到目标市场对企业发展的重要性，才能从思想到行为按照正确的原则
选择目标市场，让企业有的放矢，根据目标市场的特点和自身企业的特点做好进入市场的前期准备
工作，从而慢慢的开拓目标市场和维持目标市场。
三、企业目标市场进入模式策略
（一）密集单一市场模式
最简单市场模式就是企业选取一个细分市场进行集中销售，企业在目标市场中提供一种产品，
当然随着企业的发展也会提供多种产品，集中一切资源提高市场上得销售量。企业本身可能就具备
了市场细分的必要条件，也可能其资金有限只能在一个细分的市场经营。由于这个细分的市场中缺
乏了竞争对手，这就可能成为促进细分市场继续发展的开始。企业不断通过密集营销，使得企业更
加了解本细分市场的需求，当前在此过程中充分树立自己的正面形象，可以有效建立和巩固市场地
位。企业通过生产、销售等专业化分工，可以从目标市场中获取更多的经济效益，但是由于市场营
销模式比一般的风险更加大。极个别的细分市场可能出现一蹶不振的局面，或者某个竞争者决定一
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起进入到细分市场中导致整个营销计划失败。
（二）产品专门化模式
所谓的产品专门化模式，其主要是指向各类顾客销售这类产品，企业选取这种模式，其主要是
能够快速的锁定目标市场。简化了产品从生产到销售整个过程，由此企业节约了资源和精力。企业
集中精力生产单一产品，可以有效保障产品的质量，且在该产品行业可以树立起良好的声誉。但是
由于产品所面临的市场比较多，为了满足市场的不同需求，需要对产品进行改进，因此这就需要对
市场的产品进行开发和研究。这就要求企业在选取这种模式的时候不但要有足够的竞争力，而且还
要有足够的资金供企业开发使用。通常这种单一的产品专门化，必须具有较高的技术水平，同时还
需要具有大量的专业营销人才。
（三）市场专门化模式
此种模式就是为了满足某类固定的顾客需求，为固定的客户提供不同的服务和产品。此种模式
主要适用于一些实力雄厚企业，另外这还要求企业具有非常丰富的市场信息渠道，以便于企业可以
有效的反馈信息，且在反馈阶段能够做出迅速反应。市场专门化所适合的企业有限，主要是由于其
存在的基础是由企业的强大经济基础作为保障。
（四）有选择的专门化模式
有选择的专门化模式是指企业选择几个没有任何联系或者联系很少的细分市场，分别为该市场
提供不同的服务和产品。这种多细分市场的优势明显好于单一的细分市场，同样的，前者的目标也
要优于后者的目标，这主要是因为选择多细分市场能够有效的分散企业在经营过程中的风险，就算
某个细分市场时失去了吸引力，企业仍然有其他的细分市场可以获取经济效益，这就使企业经营过
程中的风险被降到了最低，不过这种方式同样有一个比较突出的问题，由于企业选择了多个细分市
场，使企业的力量过于分散，这就对企业的生产、管理、销售等方面提出了更高的要求，并且这些
方面需要投入更多的人力和物力，才能保证企业正常运作，此外，由于企业的精力被分散到各细分
市场，对消费者的服务和产品的质量难免会存在一定的欠缺，这对企业的信誉有一定程度的影响。
（五）完全市场覆盖模式
完全市场覆盖模式是指企业向各种消费者提供全面的服务和产品，这种模式只有实力足够强大
的企业才能够采用。采用完全市场覆盖模式主要有两种办法：一是差异性市场营销，二是无差异性
市场营销。对于前者，是指企业在细分市场经营，对每个细分市场进行了完善的分析并制定出了专
门的营销方案，例如通用汽车公司，该公司就的营销方案是为每个不同财富、不同目标、不同个性
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的人仅生产一种汽车。对于后者，公司对细分市场间的差异并不看重，不同的细分市场提供的是一
种产品，企业在创新或生产一种产品时，会根据该产品制定出针对性的营销方案，通常都采用大规
模广告和配销的方法，从而让人们在心目中知晓这个产品，树立起产品形象，选用无差异性市场营
销的好处在于不需要对细分市场刻意的分析，从而减少了企业经营的成本，而选用差异性市场营销
可以最大化的获取细分市场中的经济效益。
上述提到了几种模式以供企业进行选择，选择时主要注意以下四个问题：一是根据企业的资金
实力慎重选择，例如实力强弱、资金不足的中小型企业不适合选择完全市场覆盖模式;二是根据企
业生产的产品、档次进行对应的选择，如企业生产的产品和档次需要去目标市场相对应，有专门配
方和专门用途的产品应该选择专门化模式，不建议选择其他模式;三是根据企业的经营能力合理的
选择，如实力雄厚、竞争力强的大型企业应该尽量选择市场营销模式，以充分的利用自身企业的资
金和优势;四是企业选择的模式要根据企业的发展而变化，这主要是因为模式相对比较死，而企业
是不断发展的，所以不同时期企业选择的模式应该不同，这才能使企业稳定发展。
随着社会主义市场经济的快速发展，企业越来越多，在发展过程中面临巨大的竞争压力，如何
在市场中立足，将成为企业重要考虑问题。本文主要针对企业选取目标市场的相关问题进行了分
析，其主要是为当前企业在发展过程中所面临的困境提出相应解决措施，从根本上实现企业与目标
市场选择问题认识，为企业提供更加广阔的发展之路。
第四节 新产品与旧产品的目标市场战略比较分析
一、新、旧产品的关系
本文讨论的新产品是已经在市场上销售的产品，新产品上市前的研发过程不在讨论之列。新产
品，指在市场已有产品基础上采用新材料、新工艺或新技术，改善或创新原有产品部分或全部功能
特性的新生产品，它处于产品生命周期的介绍期阶段；旧产品就是这种市场的已有产品，它是与新
产品相对而言的，是能够满足已知的市场需求，已经具有一定市场份额，被市场完全接受了的产
品，处于产品生命周期或成长期或成熟期或衰退期。o
新产品与旧产品的关系可分成这样两类：一类是部分替代，即两者功能有重合部分，但新产品
不仅具有旧产品的部分功能，同时，自身还创新了其他功能。例如洗手液与肥皂，两者都具有去污
能力，洗手液对皮肤温和，刺激较小，但去污能力不如肥皂，是对肥皂的部分功能替代；同样，还
有隐形眼镜对框架眼镜的部分功能替代，数码相机对胶卷相机的部分替代等。o
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另一类是完全替代，新产品不仅具备了旧产品的全部功能，同时还创新了更多更强的功能，或
性能更奇特，或更耐用，能够满足更广泛的市场需求，甚至创造新的市场需求，例如 VCD和录像
机，录像机不仅能实现 VCD播放影视的全部功能，而且还能录像，录像是 VCD所不具备的功能，因
此录像机是对 VCD的完全替代。还有，空调对电扇的完全替代，MP3对随身听的完全替代，优盘对
软盘的完全替代等。
新产品与旧产品相比，它的优势是功能强，技术新，市场需求潜力大，未来赢利空间大；它的
劣势在于，产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润常常很低甚至为负值，市场对它的了
解少，需求不稳定等。旧产品与新产品相比，优势是技术成熟，产品缺陷少，已经拥有一定的市场
份额；劣势是产品性能落后，市场需求潜力不大等。
基于新产品对旧产品有一定的替代作用，新产品的出现给旧产品带来了危机，它利用强功能、
新技术的优势，抢占旧产品的市场份额，争夺顾客，减少旧产品的赢利空间，缩减旧产品的生命周
期。
二、新、旧产品的市场目标比较分析
市场目标选择是企业以宏观环境、微观环境、企业素质以及企业所拥有的资源等因素为依据，
选择一个或几个本企业准备进入的细分市场的过程。企业通过对细分市场的规模、发展潜力、竞争
程度等的评价，结合自身的目标和竞争优势对其酌情选择，是制定营销战略和策略的基础和依据。
本
基于产品的市场目标分析就是根据它的竞争优势来选择相应的目标客户群，新、旧产品在竞争
优势上或“低成本”或“差异化”，因此，他们的市场目标分析着重点在于怎样找出各自的竞争优
势，以便瞄准目标客户群。以下分别对部分替代和完全替代关系下的新、旧产品作出分析。产
（一）部分替代新、旧产品市场目标分析
部分替代关系的新、旧产品，分别将他们的功能进行分解。根据产品性能找出他们各自的比较
优势和目标客户群。
旧产品市场目标分析：
在未替代性能方面存在“差异化”优势，生产单位不仅可以保持住以往的客户群，还可以根据
这种独有性能继续寻找新的客户群，追求市场份额的进一步增加；在替代性能方面，做好应对竞争
的准备，降低成本，搞好服务，做强品牌，争夺客户群。由于旧产品是这两种性能的集合体，生产
单位应突出它的未替代性能，在替代性能上，若有品牌或低成本优势，不妨努力争夺市场份额，若
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无任何优势，可采取措施，争取与新产品双赢，共享市场。
新产品市场目标分析：
利用新性能的“差异化”优势，生产单位可积极开发需要这种新性能的目标市场，享受高额利
润；在替代性能方面，争取“低成本”优势，以更有利的姿态去抢夺旧产品市场份额。综合利用并
协调“差异化”和“低成本”两种竞争战略，使新产品站稳市场并取得长期发展。
可见，未重合部分――旧产品的未替代性能和新产品的新性能方面，新、旧产品均具有差异化
优势，双方可分别利用各自差异化优势选择目标市场，以避开竞争；在重合部分――替代性能方面
存在新、旧产品的目标市场的重合、市场竞争，究竟谁会占优势，取决于新、旧产品双方各自采取
的营销策略和市场博弈，具体讲，开始时旧产品会存在市场份额、成本、服务和品牌优势，但随着
新产品的逐渐成熟，市场对新性能的认可，双方有可能共享市场份额。
（二）完全替代的新、旧产品市场目标分析
旧产品市场目标分析：
不一定会被淘汰，面对新产品，具体应对策略：因为功能少，可利用低制造成本优势，降低价
格，并改良产品缺陷；缩小目标市场范围，目标集聚低消费群体，有针对性地做好售前、售中、售
后服务，搞好并维系与目标客户群的关系。
新产品市场目标分析：
利用“差异化”优势，抢占旧产品的全部目标市场，力争将其驱逐出市场；还可以在旧产品目
标市场基础上开发新的目标市场。
可见，完全替代关系下的新、旧产品采用的战略不同，旧产品集中于“低成本”优势，新产品
立足“差异化”优势，二者也可共享市场份额。
三、新、旧产品的市场定位比较分析
产品定位是指企业针对一个或几个目标市场的需求并结合企业所具有或正在追求的差异化优
势，在目标客户群体的心目中占有特定位置的过程。
正确的市场定位， 一方面可以塑造企业与众不同的鲜明个性，使目标市场上的顾客了解和认
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识企业有别于竞争者的特征；另一方面更为重要的是应使产品在目标市场上处于最有利的战略地
位。产品市场定位的正确与否直接关系到新产品甚至整个企业经营的成败，所以实施新产品营销策
略的第一步，便是给新产品进行正确的市场定位。
（一）新、旧产品市场定位的比较分析
将产品的市场定位从它的具体属性和抽象属性两个方面着手，具体属性是指产品表面上能够体
现出来的属性，如产品所在行业、产品功能特性、企业经营特色等；如海尔的“高品质、高价
格”，戴尔的“个人定制计算机”；抽象属性指产品内在的属性，如产品涵盖的文化理念和人文关
怀，与客户的价值共鸣等；如沃尔玛的“天天低价”，麦当劳的“卫生、方便的快餐”。
新产品在具体属性方面，突出产品的“新”性能，针对目标群体对新性能的需要和与旧产品性
能的潜在比较来定位，以树立鲜明形象；抽象属性方面，注入“新”的文化理念，“新”代表新
颖、新鲜、高、强，博能够唤起人们对“时尚潮流”、“与时俱进”、“新鲜另类”等的追求,进而达
到给目标群体留下深刻印象的目的。同时，企业应认真研究旧产品在目标市场的位置，采用或与旧
产品重合的市场位置，或开拓旧产品的“市场空白”的定位方式，以确保新产品的销售量和利润额
持续增长，实现向成长期的跨越。
旧产品在未替代性能方面，利用先入为主的优势，力争在顾客心目中树立牢固的形象地位；重
视企业文化等方面抽象属性定位的应用，针对企业目标市场上的消费群体传达一种人文关怀或传
统、习俗、复古的追求等,以传递具有独特含义的市场信息。
（二）新、旧产品的市场定位动态调整程度的不同
企业市场定位应是一个动态平衡过程。企业本身和客观市场的情况是不断变化的，企业的市场
定位也必须随之调整。经济生活的各个部分的发展不可能同步进行，一定时间之后，原来的市场均
衡必然会打破。科学技术和社会文化发展也会改变原来的市场均衡。若不对此提出及时的应变，就
会被新的市场力量推到受制约位置。
新产品的定位由于它的需求不稳定，市场对它的了解少，市场份额小，基础薄弱，使得改变其
市场定位较容易，企业可以根据市场的信息反馈，在完善新产品功能和消除新产品缺陷的基础上，
变更定位方向，以适应市场需要，这种变化若稳定下来，也就表明其真正被市场接受。而旧产品的
定位的调整比较困难，当目前的定位阻碍它的发展的时候，如果随意改变，会给消费者留下产品形
象模糊不清的印象，甚至定位与产品本身性能不符，进而会对整个企业的整体形象产生不良影响。
产品是企业赢利的媒介和工具，一旦竞争对手开发出新型产品，企业就会面临经营危机，企业
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应积极面对这种危机，或寻找旧产品潜在的优势，争取与新产品共享市场，或致力于更新型产品的
研发，并做好旧产品退出市场的准备。
对旧产品，可以在现有市场基础上，寻找新的用途，开发潜在需求。例如，阿司匹林原是用来
治疗感冒发烧的，后来成为医治血管阻塞、中风和心脏病的良药。研究分析旧产品的潜在功能，满
足新的市场需求，进入新的目标市场，延长生命周期，进而拓展市场份额，取得长期发展。
新、旧产品的目标市场战略比较分析，不仅要关注他们的行业特性、科技含量、可替代程度、
需求弹性、市场竞争程度等，更重要的是企业如何利用这种分析，在是否开发新产品，何时将新产
品推上市场的决策上作出正确选择，同时，面对竞争对手的新产品采取怎样的应对措施，怎样来调
整自身等各方面，都是摆在企业面前的巨大挑战。
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第四章 企业目标市场选择策略规划制定原则及依据
第一节 企业目标市场选择策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业目标市场选择策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业目标市场选择策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业目标市场选择策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响目标市场选择策略的主要因素
一、影响目标市场选择策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业目标市场选择策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业目标市场选择策略失败的因素
对于目标市场选择策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于目标市场选择策略误区
的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业目标市场选择策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业目标市场选择策略
的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定目标市场选择策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定目标市场选择策略规划要点与准备工作
一、公司制定目标市场选择策略规划要点
科学的制定公司目标市场选择策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业
来说，需要了解如何制定公司目标市场选择策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司目标市场选择策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司目标市场选择策略
公司目标市场选择策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战
略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所
要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每
个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响目标市场选择策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司目标市场选择策略制定的关键因素。只有对公司
所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业目标市场选择策略前的准备工作
企业目标市场选择策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对
企业制定目标市场选择策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定目标市场选择策略规划的主要内容
一、公司制定目标市场选择策略规划的主要内容
对于企业目标市场选择策略的规划，其相关的针对人员需要对公司目标市场选择策略规划的主
要内容有正确的认识。一般来说公司目标市场选择策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业目标市场选择策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业目标市场选择策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业目标市场选择策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的目标市场选择策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建目标市场选择策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业目标市场选择策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，
大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区
域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供
决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为目标市场选择策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定目标市场选择策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做目标市场选择策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争
优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定目标市场选择策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定目标市场选择策略需注意事项
一、企业目标市场选择策略制定需注意的要点
企业对于目标市场选择策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情
况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定目标市场选择策略目标注意事项
企业对于目标市场选择策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出
适合企业的发展战略体系。企业目标市场选择策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定目标市场选择策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的目标市场选择策略体系。企业目标市场选择策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定目标市场选择策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业目标市场选择策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业目标市场选择策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2020-2025 年中国通信运营商企业目标市场选择策略探
讨与建议
第一节 2020-2025 年中国通信运营商企业目标市场选择策略
一、分析各种影响因素，确立目标市场
企业在进行目标市场选择时，要综合分析影响目标市场选择的各种因素，确立正确的目标市场
选择。
目标市场选择的主要原则
1.容量合理。即选择的市场消费需求容量要合理。主要参考指标有人口规模、收入和消费水
平，平均出游率等。容量过大，大企业、大品牌就进入的多，竞争激烈；容量太小，容易被其他产
品完全占领，不足以实现自己盈利目标。
2.潜力较大。即选择的这个市场本身要有较大的发展潜力。这里分两个层次：一是市场整体需
求还有较大的提升潜力；二是需求的种类要比较丰富。
3.供不应求。即选择的市场，整体和主要产品最好是供不应求的，是需
