（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国通信运营商行业
市场定位策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国通信运营商行业市场定位策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场定位策略概述 ....................................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业市场定位策略的重要性及意义 ..............................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国通信运营商行业市场深度调研....................................................14
第一节 通信运营商概述 ......................................................................................................................14
第二节 拐点已至，运营商站在成长的起点 ......................................................................................15
一、过去：竞争过度导致行业走入增长陷阱 ............................................................................15
二、海外：5G 前夜，废除“网络中立”，重视电信基础设施 ................................................18
三、未来：站在重新增长的起点 ................................................................................................20
第三节 收入端：价值重塑，5G 时代大象起舞 ................................................................................23
一、5G 周期 10 年，运营商有充足投资回收期 ........................................................................23
二、3/4G 时期，运营商 ARPU 提升明显 ..................................................................................23
（一）3G 时期，中国联通 ARPU 值提升效果最显著..............................................................23
（二）4G 时期，美国威瑞森 ARPU 值提升效果同样明显......................................................24
三、对 5G 运营商，ARPU 提升乐观态度..................................................................................25
四、垂直行业：5G 最大的“金矿” ..........................................................................................27
第四节 成本端：释放空间巨大 ..........................................................................................................28
一、运营商 KPI 考核或变化，销售费用率有望明显下降........................................................30
二、5G 投资规模较 4G 有较大幅度提升 ...................................................................................30
三、共建共享创新价值，全方位降本增效 ................................................................................31
第五节 竞争格局：淡化份额，走向均衡 ..........................................................................................33
一、从价格到服务，携号转网对用户份额影响或有限 ............................................................33
二、5G 时代，市场格局有望走向均衡 ......................................................................................33
第六节 5G 推动运营商进入平台时代 ................................................................................................35
一、技术的演进：技术支撑运营商业务内容逐渐丰富 ............................................................35
二、产业角色的转变：从信息运营商转变为平台运营商 ........................................................37
三、商业模式的创新：采用 B2B2C 模式与行业应用不断融合 ..............................................40
第七节 5G 套餐设计将根据市场发展程度逐步创新 ........................................................................42
一、套餐设计将是运营商 5G 时代的核心手段 .........................................................................43
（一）运营商的营销手段分为三类：套餐营销、渠道营销和其他 ........................................43
（二）内因：用户 ARPU 值下降，DOU 极速上升，迫使电信业深化改革..........................44
（三）外因：提速降费进一步深化，倒逼运营商改革与业务创新 ........................................45
二、4G 套餐设计经历了三个发展阶段 ......................................................................................47
（一）用户流量导入期：以高端客户为突破点，逐步培养客户的流量使用习惯 ................47
（二）流量规模经营期：以全体用户为对象，提升户均流量规模为目标 ............................49
（三）流量精细经营期：对客户进行精细细分，提升流量整体价值 ....................................50
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三、5G 套餐：C 端沿用传统思路，物联 B 端创造新模式 ......................................................52
（一）5G 套餐设计将经历三个阶段：用户迁移期、创新经营期、价值重构期 ..................53
（二）早期 C 端沿用传统思路，后期物联端创造新模式 .......................................................54
（三）国内 5G 套餐预约：“套餐折扣+购机优惠+业务体验”组合推广.............................56
（四）海外 5G 套餐：仍处于初级应用阶段，创新功能与计费方式还未出现 .....................57
第八节 国内运营商概况 ......................................................................................................................59
一、中国移动：我国规模最大的移动通信运营商 ....................................................................59
二、中国电信：领先的综合智能信息服务运营商 ....................................................................61
三、中国联通：率先混改，体制改革释放红利 ........................................................................64
第九节 2019-2025 年我国通信运营商行业投资建议与风险分析....................................................66
一、投资建议与风险分析 ............................................................................................................66
二、风险提示 ................................................................................................................................68
第三章 企业市场定位策略的基本类型与选择 ..........................................................................................69
第一节 企业市场定位的内容及必要性 ..............................................................................................69
一、市场定位的内涵 ....................................................................................................................69
二、市场定位的必要性 ................................................................................................................70
第二节 企业市场定位策略应用研究 ..................................................................................................70
一、认识市场定位 ........................................................................................................................71
二、实施市场定位策略 ................................................................................................................71
三、以市场定位为基础，开展营销组合策略 ............................................................................73
第三节 市场定位战略决策模型与战略选择 ......................................................................................73
一、市场定位决策的分析 ............................................................................................................73
二、定位战略决策的选择 ............................................................................................................75
（一）首位策略 ............................................................................................................................75
（二）提升战略 ............................................................................................................................75
（三）补缺战略 ............................................................................................................................76
（四）追随战略 ............................................................................................................................76
（五）特色策略 ............................................................................................................................77
（六）重新定位战略 ....................................................................................................................77
三、定位决策的控制 ....................................................................................................................78
第四节 在不同市场定位下竞争战略的选择 ......................................................................................78
一、成本领先战略的选择 ............................................................................................................78
二、差异化战略的选择 ................................................................................................................79
三、目标集聚战略的选择 ............................................................................................................79
第五节 企业市场定位对市场营销策略的影响 ..................................................................................79
一、对顾客需求的影响 ................................................................................................................80
二、对产品策略的影响 ................................................................................................................80
三、对价格策略的影响 ................................................................................................................80
四、对渠道策略的影响 ................................................................................................................80
五、建立以市场定位为核心的营销理念 ....................................................................................81
第六节 产品市场定位的方法及营销策略的选择创新 ......................................................................81
一、产品定位与市场定位 ............................................................................................................81
二、市场定位方法的选择 ............................................................................................................81
（一）准入市场定位 ....................................................................................................................82
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（二）竞争市场定位 ....................................................................................................................82
（三）潜在市场定位 ....................................................................................................................82
（四）竞争市场抢夺 ....................................................................................................................82
三、市场定位方法的实际应用 ....................................................................................................83
四、营销策略创新选择的影响因素 ............................................................................................83
（一）宏观环境因素 ....................................................................................................................83
（二）微观环境因素 ....................................................................................................................83
六、营销策略创新的方向 ............................................................................................................83
第四章 企业市场定位策略规划制定原则及依据 ......................................................................................85
第一节 企业市场定位策略规划的制定原则 ......................................................................................85
一、科学性 ....................................................................................................................................85
二、实践性 ....................................................................................................................................85
三、前瞻性 ....................................................................................................................................85
四、创新性 ....................................................................................................................................85
五、全面性 ....................................................................................................................................86
六、动态性 ....................................................................................................................................86
第二节 企业市场定位策略规划的制定依据 ......................................................................................86
一、国家产业政策 ........................................................................................................................86
二、行业发展规律 ........................................................................................................................86
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................87
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................87
第三节 影响市场定位策略的主要因素 ..............................................................................................87
一、影响市场定位策略的主要因素 ............................................................................................87
二、诱发企业市场定位策略失败的因素 ....................................................................................88
三、企业市场定位策略规划需规避的误区 ................................................................................89
第四节 市场战略定位分析 ..................................................................................................................90
一、五种力量分析法 ....................................................................................................................90
二、PEST 分析法..........................................................................................................................90
三、SWOT 分析法........................................................................................................................90
第五章 企业制定市场定位策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................92
第一节 公司制定市场定位策略规划要点与准备工作 ......................................................................92
一、公司制定市场定位策略规划要点 ........................................................................................92
二、规划企业市场定位策略前的准备工作 ................................................................................92
第二节 公司制定市场定位策略规划的主要内容 ..............................................................................93
一、公司制定市场定位策略规划的主要内容 ............................................................................93
二、正确制定企业市场定位策略的步骤 ....................................................................................94
三、企业市场定位策略规划包含的不同内容 ............................................................................95
第三节 制定市场定位策略一般步骤 ..................................................................................................95
一、明确潜在的竞争优势 ............................................................................................................96
二、选择相对的竞争优势 ............................................................................................................96
三、显示独特的竞争优势 ............................................................................................................97
四、重新定位 ................................................................................................................................98
第四节 构建市场定位策略研究体系 ..................................................................................................98
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................98
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二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................99
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................99
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................100
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................100
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................100
第五节 科学制定市场定位策略规划 ................................................................................................101
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................101
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................101
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................102
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................102
五、科学制定市场定位策略 ......................................................................................................102
六、降低风险 ..............................................................................................................................103
第六节 制定市场定位策略需注意事项 ............................................................................................103
一、企业市场定位策略制定需注意的要点 ..............................................................................103
二、制定市场定位策略目标注意事项 ......................................................................................104
三、制定市场定位策略规划的注意点 ......................................................................................105
四、制定市场定位策略规划容易犯的错误 ..............................................................................105
五、不同阶段企业市场定位策略的规划 ..................................................................................106
六、制定企业市场定位策略要考虑的不同方面 ......................................................................107
第六章 2020-2025 年中国通信运营商企业市场定位策略探讨与建议..................................................108
第一节 通信运营商行业市场定位的基本特征 ................................................................................108
第二节 通信运营商行业市场定位的基本内容及方法 ....................................................................108
一、目标市场定位 ......................................................................................................................108
二、商品组合定位 ......................................................................................................................109
三、商品价格定位 ......................................................................................................................109
四、企业品牌定位 ......................................................................................................................109
五、服务功能定位 ......................................................................................................................110
第三节 企业品牌的定位策略研究 ....................................................................................................110
一、品牌定位的重要性 ..............................................................................................................110
二、品牌定位原则 ......................................................................................................................111
三、品牌定位策略分析 ..............................................................................................................112
（一）抢占先机先定位 ..............................................................................................................112
（二）见缝插针关联定位 ..........................................................................................................113
（三）找准弱点置换定位 ..........................................................................................................113
四、结论 ......................................................................................................................................113
第四节 精准定位理论下微信营销策略分析 ....................................................................................114
一、企业执行微信营销的必要性和条件以及优势分析 ..........................................................114
二、微信精准营销的具体实施 ..................................................................................................115
（一）明确特征清晰的用户群体 ..............................................................................................115
（二）基于 LBS 定位系统进行位置定位.................................................................................115
（三）合理的微信模块分类提高营销精准性 ..........................................................................115
三、微信营销在实践中的不足 ..................................................................................................116
（一）一味追求粉丝数量，忽视了质量 ..................................................................................116
（二）前期大力推广，后期维护不足 ......................................................................................116
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（三）盲目跟风，过度依赖 ......................................................................................................116
四、结论 ......................................................................................................................................117
第五节 实施经营定位应注意的问题 ................................................................................................117
一、注意规避经营定位决策风险 ..............................................................................................117
二、注意经营定位策略有效性的分析评估 ..............................................................................117
三、注意经营定位策略的适当调整 ..........................................................................................117
第七章 2020-2025 年中国通信运营商企业全方位推进“市场定位策略”及实施路径探讨 ................118
第一节 构建市场定位策略推进体系：稳准推进公司市场定位策略实施 ....................................118
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................118
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................118
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................118
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................119
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................119
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................119
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................119
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................119
五、积极促进通信运营商企业的集约化建设 ..........................................................................120
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................120
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................120
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................120
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................120
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................121
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................121
四、创新经营模式 ......................................................................................................................121
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................122
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................123
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................123
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................123
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................124
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................124
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................124
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................125
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................125
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................126
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................126
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................126
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................127
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................127
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................128
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................128
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................129
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................130
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................131
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................131
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一、服务将成为核心 ..................................................................................................................131
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................132
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................132
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................132
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................132
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................133
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................133
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................133
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................134
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................134
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................135
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................135
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................135
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................136
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................136
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................137
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................137
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................137
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................137
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................138
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................138
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................139
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................139
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................139
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................140
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................140
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................141
第十二节 小结 ....................................................................................................................................141
第八章 构建通信运营商企业实施市场定位策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..............143
第一节 构建市场定位策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................143
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................143
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................143
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................144
第二节 构建市场定位策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................144
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................144
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................145
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................145
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................145
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................145
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................145
第三节 构建市场定位策略动态调整机制：完善市场定位策略的主要措施 ................................146
一、完善市场定位策略 ..............................................................................................................146
二、完善企业市场定位策略的有效措施 ..................................................................................146
三、企业市场定位策略创新调整的重要性 ..............................................................................147
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第四节 持续变革是市场定位策略的精髓 ........................................................................................148
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................149
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................149
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................149
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................150
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................151
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................151
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................151
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................151
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................152
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................152
六、小结 ......................................................................................................................................152
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................153
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第一章 企业市场定位策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本通信运营商行业市场定位策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国通信运营商业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对
通信运营商行业市场定位策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，
其中包括：
通信运营商行业市场调研
企业市场定位策略的基本类型与选择
企业市场定位策略规划制定原则及依据
制定市场定位策略的内容、方法步骤、流程
未来中国通信运营商企业市场定位策略探讨与建议
企业全方位推进“市场定位策略”及实施路径探讨
构建通信运营商企业实施市场定位策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为通信运营商行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市
场定位策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对通信运营商行业市场定位策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
市场定位策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供
有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本通信运营商行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
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法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对通信运
营商行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
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研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业市场定位策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场定位策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
精准定位是制胜的关键
就企业和消费者而言，现在已不是传统的消费者单方面选择企业、产品，而是双向选择，企业
面对差异明显的巨大消费者需求，而消费者同样也面对着大量同类甚至同质产品的选择，信息的不
对称增加了双方的选择成本，这些又会变相转嫁到产品价格上，削弱产品竞争力，因而企业的营销
效果往往不尽如人意。要想在众多同类企业中迅速的抓住目标客户，并将产品信息传递出去，对于
企业科学合理的运用精准定位理论也提出了更高要求。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场定位策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
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力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国通信运营商行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业市场定位策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 通信运营商概述
拐点已至，重新发现运营商
“网络中立”法案期间，美国电信基础设施迅速落后，之后于 2017年 12月 14日投票废除，
法案存续不到 3年。按照美国联邦通信委员会的声明：网络中立抑制了电信运营商的网络投资。法
案不废除则 5G网络无以为继。法案废除后美国运营商威瑞森每个帐户的平均收益值季度环比上升
趋势明显，从 2018年一季度的$提升至 2019年二季度的$。近年来国内电信市场低
价竞争加剧，运营商单用户单月贡献的通信业务收入值逐年下降，近两年呈现加速下滑。中移动单
用户单月贡献的通信业务收入值从 2008年的 83元降到 2019年上半年的 52元。5G建网需巨大资
本开支，发展产业互联网位列国家战略，我们认为运营商拐点已至。
收入端：5G用户单用户单月贡献的通信业务收入值提升确定性强，垂直行业打开企业端市场
从 3G、4G表现看，新一代移动通信网络确定能提升运营商单用户单月贡献的通信业务收入
值：1）3G时期，中国联通单用户单月贡献的通信业务收入值从 2009年的 元提升至 2013年
的 元，增幅达 16%；2）4G时期，美国运营商威瑞森每个帐户的平均收益值从 2010年的
$提升至 2014年的$，增幅达 27%。为了支撑国内 5G网络的巨大投资，我们认为未来
3年运营商单用户单月贡献的通信业务收入有望提升 20%。此外，5G精髓在于围绕企业市场、车联
网、物联网等展开的垂直行业应用，产业互联网有望打开营收天花板，创造第二个万亿市场新赛
道。
成本端：监管政策新导向，共建共享创新价值
4G改变生活，5G改变社会。但 5G网络投资较 4G有大幅提升，需要政府加大对 5G重视程度，
出台具体可操作政策或补贴措施，缓解运营商建网及运营压力。对于运营商低价竞争现状，亟需监
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管部门加强管理，同时及时更新运营商考核指标，比如取消份额考核等。此外，共建共享将对行业
格局带来巨大变化，有望从拼价格转变为重服务，市场份额走向均衡。随着低价抢市场策略失效，
渠道商补贴、手机终端补贴或将取消，我们预计未来 3年运营商销售费用率有望下降 20%，效率显
著提升。
未来十年网络红利期
从 2009年到 2019年，3G及 4G建网密集，10年间，国内运营商走了海外 20年的发展道路。
此次国内 5G商用与国际发达国家首次同步，而 6G研发尚需 10年时间，未来 10年国内运营商只建
1张 5G网络，也意味着 5G网络投资回报期将显著延长。随着 5G来临，三大运营商消费者单用户
单月贡献的通信业务收入值有望提升 20%，同时摒弃低价竞争会带来运营商销售费用率下降 20%，
我们对运营商全面看多。联通和电信双方共建共享 5G网络，有助于降低网络建设和运维成本，提
升网络覆盖面积和质量，提升网络效益和资产运营效率，相比 4G时期，5G时代边际变化更大。
第二节 拐点已至，运营商站在成长的起点
一、过去：竞争过度导致行业走入增长陷阱
存量博弈下的无序竞争是行业陷入负增长的根本原因。2018年，移动电话用户普及率达到
部/百人，全国已有 24个省市的移动电话普及率超过 100%。与高速发展的电信业务总量相
比，近 10年运营商电信业务收入增速仅维持个位数，部分年份甚至负增长，“剪刀差”明显，提速
降费的背后，份额考核下的恶性竞争是市场负增长的根本原因。
超出公众认知，运营商行业或是 93家公司充分竞争。2017年取消“语音长途和漫游费”、
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2018年取消“数据漫游费”，电信服务从价格上已经不区分本地和全国之分，公众和企业选择电信
服务时，价格成为主要考量。省公司普遍面临 KPI增长考核，尤其用户份额指标，发展跨省用户是
最有效方式，三大运营商的 31个省公司，从经营实体市场竞争看，其实已经成为 93家运营商，低
价套餐频现，电信市场规模呈现缩小态势。
2G时代（2001-2008年），三大运营商营收、归母净利润复合增速为 %、%，3G时代
（2009-2013年）复合增速为 %，%，4G时代（2014-2018年）跌落至 %、%，也
是从 2014年的 4G时代开始，移动电话普及率开始饱和，运营商消费者业务营收触及天花板。
4G时代，流量漫游费取消等政策实施后，运营商行业增长陷入停滞。2014年 4G正式商用之
后，运营商营收增速开始好转，2016年三大运营商增速更是接近 5%。随着 2017年取消语音漫游，
以及 2018年流量漫游费之后，三大运营商 ARPU值快速下滑，营收下降，电信市场规模不断缩小。
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经过运营商一系列控本增效的努力，2019年中报，三大运营商整体净利润依然出现了负增长
10%的局面。取消漫游费用，对于运营商来说是一个很大挑战。意味着运营商的经营活动不能再以
省市为单位，要把全国变成一个大的经营区域来统一经营，任何一个点上的资费问题都会影响全
网。需要自上而下变更考核体系，改善低价竞争的局面。
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二、海外：5G 前夜，废除“网络中立”，重视电信基础设施
2017年 12月 14日，FCC（美国联邦通信委员会）以 3:2的投票正式废除“网络中立”法案，
这距离 2015年 2月 27日投票通过“网络中立”法案还不足 3年。“网络中立”要求互联网服务供
应商及政府应平等处理所有互联网上的数据，不差别对待或依不同用户、内容、网站、平台、应
用、接取设备类型或通信模式而差别收费，实质是限制了运营商面向 2B用户，特别是互联网公司
提供差异化服务收费的能力。
随着视频网站、互联网内容的大发展，互联网公司大量占用带宽，影响其他用户的体验，而运
营商无法区别企业和公众收费，必须提供同样的网络服务品质和体验，被迫加大投资提升整体服务
体验，从而互联网公司以低廉的网络成本实现视频、内容的大发展。根据 2015年
BusinessInsider的统计数据，美国的带宽占用“大户”均为视频和互联网公司，前 9名公司和业
务分别为 Netflix、YouTube、Http、亚马逊视频、Itunes、BitTorrent（P2P）、Hulu、
Facebook，共占据 %；其中 Netflix占用了 %带宽、YouTube占据 %带宽。
按照 FCC的声明：网络中立抑制了电信运营商的网络投资。视频公司由于低廉的网络成本实现
网络资源大量占用，而运营商无法实现网络合理收费，对网络投资意愿大幅降低。美国电信基础设
施迅速落后，尤其在电信网络建设方面早已经被中国超过，4G网络覆盖率、质量远不如中国，4G
基站规模大约只有中国的 1/20。
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5G不仅仅面向消费者互联网，更重要的是开启产业互联网，对国家整体产业升级至关重要。
网络中立严重影响美国 5G信息化竞赛，无以为继。“网络中立”取消后，资本市场对美国三大运营
商反应积极，股价显著跑赢标普 500指数。
美国运营商合并冲刺 5G时代。美国第 3、第 4大运营商 T-Mobile、Sprint宣布推进合并成立
NewT-Mobile，全国运营商由 4家减少为 3家，形成三足鼎立的局面。NewTMobile将使用 T-Mobile
的 600MHz频谱和 Sprint的 频谱在全国范围内进行 5G部署，将建设一张全美国覆盖最广容
量最高的移动网络，在 2024年前将平均网速提升 15倍。面对巨额投资，共建共享成为弱势运营商
的 5G建网合理策略。
共建共享是 5G先发国家的建网的重要方向。2018年 4月，韩国科技信息通信部，SK、KT和
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LGU+三家韩国运营商将共建共享 5G网络，以加速 5G部署、有效利用资源、减少重复投资。所谓开
放电信基础设施，指充分共享 SK、KT、LGU+几家运营商所有的移动和固定网络基础设施。这些共
享基础设施包括基站、铁塔、天线、管道，还特别提到了室内分布系统的共建共享，其认为未来
5G室内覆盖是重点领域，室内覆盖建设应该采用联合施工模式，以降低部署成本，扩大室内覆盖
面积。共建共享为韩国 5G高速建网打下坚实基础，从 5G网络建设来看，4月 2日韩国宣布已在全
国范围内建设 万个 5G基站，全年规划建设 23万个基站。
日本开展多层次、多类型的共建共享，为 5G发展铺平道路。日本电信运营商通过与友商、与
电力公司、与通信基础设施共建共享解决方案的专业公司合作，为 5G共建共享提供了新的参考。
三、未来：站在重新增长的起点
原有行业竞争范式难以为继，5G发展承压。2019年三大运营商发布中报，营收出现史上首次
同时下滑，中国移动更是录得净利润下滑 %，原有竞争范式难以为继；在 5G大规模投资周期
开启时，作为 5G火车头的运营商行业陷入深谷，不利于我国 5G产业健康可持续发展。
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4G时代三大运营商同时转向“流量经营”，流量业务成为拉动运营商增长的核心驱动力。以中
移动为例，2010年手机上网流量收入占总营收仅为 6%，到 2018年这一占比提升至 52%。流量业务
持续增长，弥补了语音业务持续下滑的影响。
但 2017年以来，不限量套餐推出、流量漫游费取消，流量单价出现“超跌”，进而带动手机用
户 ARPU值持续下滑。背后的主要原因为：随着市场日渐饱和，产品服务趋同，三家运营商过度竞
争愈演愈烈，突出表现在销售费用不规范和价格战。
统计国内运营商移动业务 ARPU，2019年上半年 ARPU为 元/月，较 2010年 元/月
下滑 %。考虑到 ARPU绝对值和运营商净利润率较低，我们认为国内运营商 ARPU下行空间有
限。假设 ARPU值继续下行 10%，下降 元，用户感受不明显，但是部分运营商甚至可能出现亏
损。我们认为，随着份额考核取消、低价套餐减少，同时 5G商用开启，后续 ARPU有望迎来拐点向
上。
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要扭转当前的不利局面，遏制过度竞争是关键，费用和价格严控是“硬道理”。在市场增量极
为有限的情况下，ARPU值下降就是减收。此外，降低销售费用率有利于企业加快转变发展方式。
未来 5G发展面临高强度投入，电信行业整体要做大才能做强。护航 5G，运营商行业政策的变化，
将对整个市场产生长远的积极影响。
流量漫游费取消影响逐渐消化，运营商取消“不限量”套餐，行业恢复理性，通信服务价值回
归。9月 1日起，三大运营商纷纷取消“不限量套餐”，上线更加合理的“达量不限速”套餐，推
动运营商与用户双赢、行业可持续发展。原有不限量套餐，套餐外的流量不额外收费，但限制网
速。三大运营商的新畅享套餐，套餐外流量按照 3元/GB或 5元/GB收费。
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第三节 收入端：价值重塑，5G 时代大象起舞
一、5G 周期 10 年，运营商有充足投资回收期
我国通信产业整体发展脉络为“2G空白、3G追赶、4G并行、5G超越”。3G首发时间落后发达
国家近 10年，4G落后发达国家 4年。通信行业一般为 10年一个技术代际，但在我国由于产业链
在 3G/4G时代处于发展追赶阶段，每一代技术周期均缩短为 5年，通过运营商大规模的连续投资两
代技术，国内通信产业链迅速实现了全球超越，运营商为国内通信和科技产业做出了巨大贡献。
5G周期为 2019-2030年，生命周期长达 10年，运营商通过与产业链共同努力打造的精品网
络，有充足的投资回收周期；且 5G和边缘计算，将助力运营商打开 2B广阔蓝海市场，对运营商商
业模式重构有巨大帮助。我们看好运营商在 5G时代的再成长价值。
二、3/4G 时期，运营商 ARPU 提升明显
（一）3G 时期，中国联通 ARPU 值提升效果最显著
2009年 1月 7日 14时 30分，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放 3张第
三代移动通信(3G)牌照。这标志着中国进入 3G时代。其中，中国联通获得 WCDMA牌照，成为 3G时
代的最大赢家。中国联通 ARPU值从 2009年的 元提升至 2013年的 元，增幅达 16%。
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（二）4G 时期，美国威瑞森 ARPU 值提升效果同样明显
美国 4G网络于 2010年开始商用，4大主要运营商 Verizon、AT&T、T-Mobile和 Sprint均推
出了 4G服务，前三年的时间 4G信号就覆盖了美国人口的 97%。4G发展初期，美国市场曾经出现没
有看到杀手级应用的尴尬。在 2012年底，美国一家调查公司曾经给出报告称，有 73%的美国人不
知道 4G或者认为 3G和 4G并无多大区别，仅有 15%的美国人认为 4G才是更好的选择。但是对于运
营商而言，4G用户数量发展顺利，尤其 ARPA值上升明显。4G时期，美国运营商威瑞森 ARPA值从
2010年的$提升至 2014年的$，增幅达 27%。
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三、对 5G 运营商，ARPU 提升乐观态度
韩国 5G商用后 5GARPU值较 4G提升 75%，对国内具有映射意义。从韩国 5G商用情况来看，5G
套餐价格在 325元~740元之间，5G的平均 ARPU值较 4G提升了 75%、同时每 GB价格下降到 4G的
十分之一，实现了运营商和消费者的双赢。
从历史角度来看，3G、4G时期，由于新一代技术用户渗透率提升，一般来说运营商 ARPU均呈
现上升周期。3G时代，中国联通凭借 WCDMA制式和产业链优势、爆款苹果手机的支持，迅速实现
弯道超车崛起，高端用户数迅速增长，带动 ARPU值在 3G全周期内持续增长；中国电信在 3G网络
覆盖完善的情况下，ARPU值也在 3G后期出现增长；中国移动在 3G时代由于背负国产自主制式 TD-
SCDMA产业链发展大任，为我国通信产业自主化做出了巨大贡献，但也同时导致公司在 3G时代处
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于竞争劣势。
4G时代三大运营商对 4G基站建设热情高涨，随着价值更高的 4G用户渗透率迅速提高，三大
运营商 ARPU值同时于 2016年迅速提升，但由于份额考核体系下，取消语音及流量漫游费带来低价
竞争，2017、2018年随即快速下滑。
我们预计初始 5G基本套餐是现有 ARPU的 倍。5G套餐推行初期，主要还是面向中高端用
户。我们预计 5G初期的流量套餐起步价为 200元左右，约为当前平均 ARPU的 倍。在长远计划
中，运营商会根据用户的质量、速度的不同来进行差异化定价。5G时代，企业客户和个人客户的
高等级、定制化需求市场有望开启。
三大运营商在 2019年 9月底开启 5G套餐预约，截至 10月 15日 23点，三大运营商 5G预约用
户数超 1000万，其中中国移动 5G预约用户数已经达到 760万，中国联通和中国电信 5G预约用户
数均超 200万。用户对 5G的极大热情，预示着 5G用户发展速度将超越 4G/3G时期。
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四、垂直行业：5G 最大的“金矿”
“4G改变生活，5G改变社会”。4G是消费互联网，而 5G将是产业互联网的时代。5G的出现，
使得移动通信技术已经逐渐从一种通信技术演变为一种社会信息基础设施，除了应用于人与人之间
的沟通，还广泛地应用于垂直行业、城市管理、物联网等众多领域。
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5G是一种使能 AI、云、大数据、IoT等 ICT技术的智能连接。5G网络与这些基础的行业数字
化、信息化及智能化技术的结合，不仅大大提升了它们各自的能力，而且能够有效打通从云端到终
端的信息通道，为千行百业突破业务模式，提升用户体验，创造新的价值创造无限可能。
5G网络的特殊性就在于，同时拥有大带宽、低时延和广连接三大特性，是未来数十年内新技
术、新商业、新生活方式的信息基础设施。包括人工智能、物联网、智能制造、智能网联汽车等在
内的战略新兴产业，都离不开 5G的大力支持。
国内三大运营商均开始发力产业互联网，以中国联通为例，公司聚焦云业务引领，初步建立
“云+网+X”政企新融合营销模式，2018年云计算收入达到 亿，同比增长 %。大数据聚焦
产品、平台、自主研发等核心能力的提升，在政务、金融、交通旅游、安全等行业取得突破，2018
年收入达到 亿元，同比增长 %。物联网聚焦智慧城市、智能可穿戴、车联网、智能制造
等领域，连接数接近 亿，2018年收入达到 亿，同比增长 %。IT服务聚焦重点领域垂
直赋能，全面提升自主核心能力，发布一站式政务服务、智慧党建、智慧河长综合管理平台、医疗
影像云等一系列产业互联网应用产品，2018年收入达到 亿元，同比增长 %。
第四节 成本端：释放空间巨大
从 2018年报表分析，三大运营商利润率差距较大，中国移动最高为 16%，中国联通最低为
4%，我们认为三家运营商的网络折旧及摊销和销售费用的营收占比差异比较大，这也是最后的营业
利润率拉开差距的原因之一。
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我们预计 5G时期，三大运营商有望从成本竞争全面转向服务竞争，有望从拼价格转变为重服
务，渠道商补贴、手机终端补贴或将取消，成本端释放空间巨大。
相比较而言，中国联通在网络折旧及摊销费用以及销售费用的营收占比较高，常年显著高于行
业平均水平，我们认为随着行业竞争格局的改变，以及共建共享的推行，中国联通的这两项费用占
比有望持续下降，进而带动营业利润率显著上行，边际变化空间大。
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一、运营商 KPI 考核或变化，销售费用率有望明显下降
运营商或将禁止考核市场份额，这是三大运营商近年来最大的调整之一，对运营商行业来说意
义深远。业内普遍认为，对市场份额的考核是三大运营商恶性竞争的根源之一。对三大运营商市场
份额的考核原本是出于提高集团内部的积极性和效率，避免垄断产生高价和低效。然而随着市场形
势的变化，尤其是用户规模接近饱和、“取消漫游费”之后，电信市场变成 93家公司自由竞争，恶
性竞争激烈。
省公司纷纷推出“达量限速”的不限量套餐，然而不仅在内容上加大竞争，出现免费赠送宽
带、电话卡等，更是打起了价格战。从刚开始的二三百不限量套餐，硬生生降为了七八十元的套
餐。与此同时，套餐不断降低的背后，基站设备利用率急剧提升，导致网络速率成问题。价格战的
结果就是用户网络体验下降，电信服务市场规模越拼越小。
禁止市场份额带来的直接影响，就是为发展客户投入的渠道费用和手机补贴将逐步降低，进而
带来三大运营商整体销售费用率的明显下降。我们预计，未来 3年，三大运营商销售费用率有望降
低 20%。
二、5G 投资规模较 4G 有较大幅度提升
据我们测算，5G全产业链的投资规模或达到 9374亿元，为 4G时期的 倍。对于运营商来
说，资本开支压力巨大。但是 5G更加巨大的社会效益对于政府来说非常有吸引力，这是升级产业
结构的助推器。因此，5G网络有望获得各级地方政府的大力支持。
2019年 9月 11日，深圳政府发布了《深圳市人民政府印发关于率先实现 5G基础设施全覆盖
及促进 5G产业高质量发展若干措施的通知》。在《通知》中，深圳明确鼓励采用独立组网（SA）模
式的 5G基站。为鼓励独立组网建设，深圳将对按时完成 SA模式 5G基站建设的电信运营企业，每
个基站给予 1万元奖励，单个电信运营企业最高可获 亿元奖励。
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除了在 5G基站建设层面遇到的困难之外，5G网络运维成本高也已成为现实问题，尤其 5G数
据量剧增，随之而来的耗电量增加大。
9月 25日，山西省政府新闻办举行 5G产业发展政策吹风会，山西省工信厅相关负责人介绍
《山西省关于加快 5G产业发展的实施意见》和《山西省加快 5G产业发展若干措施》。推动存量基
站供电方式由转供电改为直供电，优化 5G设施电力供应申请审批流程，建立基站用电报装绿色通
道，提高通信设施用电报装效率，具备条件的基站转供电改直供电工程，降低电价成本。支持基础
电信运营企业参与电力市场交易，将运营商基站通过智能电表统一计算用电量，并按照地市或省为
单位参与电力市场交易。设定 元/千瓦时目标电价，并给予电价补贴。
目前仅有深圳市政府实施 5G建站激励，山西省对 5G电价补贴，对 5G的支持需要成为全社会
的共识，其中政府层面起到组织协调作用，期待出台更多优惠政策。
三、共建共享创新价值，全方位降本增效
2019年 9月 9日，中国联通与中国电信签署《5G网络共建共享框架合作协议书》。根据合作协
议，中国联通将与中国电信在全国范围内合作共建一张 5G接入网络,双方划定区域，分区建设，各
自负责在划定区域内的 5G网络建设相关工作，谁建设、谁投资、谁维护、谁承担网络运营成本。
5G网络共建共享采用接入网、传输网共享方式，核心网各自建设，5G频率资源共享。
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双方联合确保 5G网络共建共享区域的网络规划、建设、维护及服务标准统一，保证同等服务
水平。双方各自与第三方的网络共建共享合作不能不当损害另一方的利益。双方用户归属不变，品
牌和业务运营保持独立。双方将秉持共建共享效益最大化、有利于可持续合作、不以结算作为盈利
手段的原则，坚持公允、公平市场化结算，制订合理、精简的结算办法。
网络建设区域上，双方将在 15个城市分区承建 5G网络（以双方 4G基站（含室分）总规模为
主要参考，北京、天津、郑州、青岛、石家庄北方 5个城市，联通运营公司与中国电信的建设区域
比例为 6:4；上海、重庆、广州、深圳、杭州、南京、苏州、长沙、武汉、成都南方 10个城市，
联通运营公司与中国电信建设区域的比例为 4:6）。联通运营公司将独立承建广东省的 9个地市、
浙江省的 5个地市以及前述地区之外的北方 8省（河北、河南、黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古、山
东、山西）；中国电信将独立承建广东省的 10个地市、浙江省的 5个地市以及前述地区之外的南方
17省。
中国联通与中国电信 5G网络共建共享合作，特别是双方连续的 5G频率共享，有助于降低 5G
网络建设和运维成本，高效实现 5G网络覆盖，快速形成 5G服务能力，增强 5G网络和服务的市场
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竞争力，提升网络效益和资产运营效率，达成双方的互利共赢。
第五节 竞争格局：淡化份额，走向均衡
一、从价格到服务，携号转网对用户份额影响或有限
从韩国、日本和香港过去实施携号转网的经验来看，携号转网的实施，通常利好创新运营商和
低价运营商，大多为客户从主导运营商向其他非主导运营商转向。而随着政策实施的中后期，转网
率逐渐会保持稳定，运营商格局再次稳固。
反观国内，在长期的博弈之下，通信行业收入和业务总量的“剪刀差”现象明显，通信资费套
餐价格已经大大低于世界主要国家。我们统计全球主要运营商 2018年 ARPU值，国内三大运营商
ARPU显著较低，约占韩国的 26%、美国的 20%、日本的 15%、约为英国电信的 13%。而相比之下，
国内运营商的资本开支均属较为领先水平，其中中国移动 2018年资本开支约为 237亿美元，超出
AT&T24亿美元。因此我们认为，长期来看，国内运营商以价格战的方式来挽留原有客户的可能性
较小，比如降低套餐收费标准和设置更灵活的套餐等，携号转网对运营商用户份额的影响或低于市
场预期。
二、5G 时代，市场格局有望走向均衡
淡化份额考核和共建共享模式下，市场格局或逐渐走向均衡。从 4G情况来看，电信和联通的
4G基站于 4G建站初期落后较为明显，截至 2014年底，合计建设 4G基站数量为 27万站，仅为移
动的 38%。2015年起，电信和联通 4G基站建设加速，于 2016年赶上并略有超越，后续基本保持电
信+联通基站数与中国移动持平。我们认为，共建共享模式下，电信和联通将全面看齐中国移动，
前期建设有望加速，整个 5G周期基站建设量或与中国移动持平。从用户数来看，电信+联通的移动
用户数和有线宽带用户数的占比近年来逐年增长，截至 2018年底分别占三大运营商的 %和
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%。我们认为该提升趋势有望持续，5G时期，预计占比或达到 50%。
从收入与业绩方面来看，随着电信和联通 4G网络的逐步完善，竞争力的增长，三大运营商的
ARPU值逐渐逼近，近年来电信+联通的营收与中国移动基本持平。相比之下，电信与联通的净利润
之和较中国移动差距较大，我们认为这大概率是因为中国移动的用户数最多，资源利用率更高。同
时，在后续的维护及运营成本中，具备规模优势。对于中国移动与中国联通 2018年可比成本细项
占营收比重，中国联通各细项占比均高于中国移动，其中销售费用占比、折旧摊销占比均分别高
、。我们认为，联通与电信的共建共享之下，发挥规模优势和协同作用，另外份额
考核取消也有望促进运营商各项费用率下降，三大运营商的净利率或逐渐趋近。
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第六节 5G 推动运营商进入平台时代
一、技术的演进：技术支撑运营商业务内容逐渐丰富
移动通信技术从 1G向 5G演进，技术支撑运营商业务内容逐渐丰富。移动通信技术从经历了从
1G到 5G的演进。第一代移动通信标准是采用 FDMA制式的模拟蜂窝系统，由于受到传输带宽的限
制，无法实现移动通信的长途漫游，“大哥大”便是其中的典型代表；第二代移动通信标准演进出
GSM、CDMA两种模式技术，主要业务是语音，可提供数字化的话音业务和低速数据业务，相比 1G
话音质量、保密性得到了较大提高，同时可进行省内、省际自动漫游；第三代移动通信标准可提供
更大的带宽和更快的速度，传输速度最高可达 2Mbit/s，带宽可达 5MHz以上，在应用方面，支持
全球漫游业务，可提供视频通话、流媒体、GPS、在线播放等；第四代移动通信标准通信速度更加
迅捷，网络频谱更宽，传输速度最高可达 100Mbit/s，带宽可达 100MHz以上，在应用方面，可实
现手机看视频、在线游戏，能够双向下载及传递资料、图画、影像等数据，流量资费也更加便宜。
5G技术具有高速率、低时延、低功耗、广覆盖、高容量等多方面优势，能够有效解决网络拥塞、
网络服务不稳定等问题，为移动通信产业带来了一次历史性变革。
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5G网络最大的改变是首次构建完整的物联网基础设施。5G最大的改变是构建了物联网的基础
网络，实现从人与人之间的通信走向人与物、物与物之间的通信。5G应用三大场景：eMBB（增强
移动宽带）、mMTC（海量机器类通信）、和 uRLLC（超可靠低时延通信）。（1）增强移动宽带场景指
在现有移动宽带业务场景的基础上进一步提升用户体验，代表应用：4K高清视频、AR/VR、远程教
育等。（2）海量机器类连接，代表应用工业物联网、智慧城市、智能家居等。（3）低时延高可靠，
例如自动驾驶/辅助驾驶、远程控制等。5G的 mMTC和 uRLLC是针对物联网的全新场景，将推动移
动互联网向万物互联时代转变。
连接数指数增长，4G和 5G渗透率同时提升。从连接数的角度看，进入 5G时代物联网连接数
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呈指数增长，据智研咨询统计及预测，2015年全球物联网连接数约 60亿个，预计 2025年全球物
联网连接数将增长至 270亿个，物联网设备数量将达到 1000亿台；从用户占比的角度看，2019年
虽然是 5G开局之年，但大规模投入仅限于部分先发市场，据 Ericsson对具体区域的分析，先发国
集中的区域，东北亚、西欧和美国的 5G连接渗透率在 2024年将分别达到 47%、40%和 63%，其他区
域如，南亚地区 4G连接渗透率将从 38%上升到 82%，中东和非洲的 4G连接渗透率将从 13%上升到
37%，东南亚和大洋洲的 4G渗透率将从 26%上升到 63%，中欧与东欧的 4G渗透率将从 %上升到
72%，拉丁美洲的 4G渗透率将从 42%上升到 74%，4G和 5G的渗透率呈同步提升趋势。
二、产业角色的转变：从信息运营商转变为平台运营商
5G时代，运营商的角色从信息运营商转变为平台运营商。对于运营商而言，其角色经历了
“电信运营商—信息运营商—平台运营商”的转变。在 1G、2G时代，运营商主要提供话音服务，
完成了从模拟技术向数字技术的转变，在通话质量与保密性上不断进行技术升级，这个时代的运营
商的角色主要为通信运营商，提供话音服务、短信服务等，语音是运营商套餐体系的核心和主要区
隔元素；从 3G时代开始，数据服务开始普及，运营商开始引入流量套餐包，随着 4G LTE技术极大
的提高了频谱效率和数据的传输速率，数据业务以及增值服务成为电信行业最重要的价值来源，运
营商为用户提供了支持多媒体业务的足够带宽，智能终端从简单的通信工具演变成通信、社交、娱
乐等多种功能复合的体验平台，微信、Facetime等 OTT业务对运营商传统的语音、短信业务形成
挑战，在移动互联网的时代背景下，产品价值不仅体现在网络技术和对网络的控制能力上，而是更
多的体现在应用、内容等层面，运营商的角色从传统电信运营商转型为信息运营商，创新经营数据
业务成为运营商的主要收入来源。
5G除了带来更快的网速外，还带来低时延、低功耗、广覆盖、高容量等多方面技术优势，基
于这些 5G技术特征，运营商可向客户提供差异化服务，除了数据流量外，还将有多种计费方式，
同时运营商将在 5G网络中实施 NFV/SDN和网络切片等技术，边缘计算成为 5G网络的重要特征，5G
将推进云计算、大数据、物联网、人工智能等领域的跨越式发展，赋能垂直行业并促进跨行业的深
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度合作，形成泛在的 5G生态圈。我们认为，5G时代运营商将把通信网络与下游应用充分结合利
用，在深耕现有市场的同时，抓住产业融合机遇开辟新的市场业务空间，逐步转型为平台运营商，
针对不同客户需求提供定制网络连接服务，将引入速率、网络延迟等服务特征，在新业务不断涌现
的过程中完成自身角色的转变。
2G时代：运营商处于价值链中心，主导产业链，获取大部分利润。在 2G时代，电信行业核心
业务较为单一，用户的通信消费基本集中于语音通话，通信产品的质量基本由网络所决定，整个
2G通信产业链围绕着保证语音信息传递准确、及时而建立，产业链较短，由设备提供商、移动运
营商、终端供应商和用户等几大环节构成。运营商作为网络的直接经营者，可以直接产生和捆绑语
音业务，在产业链中占据主导地位，设备商要配合运营商建设网络基础，终端厂商生产的手机要符
合入网标准，由于没有增值服务需求，终端厂商难以提供定制化服务抓住用户，因此，运营商居于
产业链核心，获取了产业链大部分利润，而设备商、终端上的议价能力较差。以中国移动的收入结
构为例，我国于 1995年开始部署 GSM（2G）网络，中国移动营业收入中通话费的收入比例从 1996
年的 %逐步提升至 2001年的 %，通话费收入从 1996年 亿元增长至 2001年
亿元，增长 倍。总的来说，2G时代，运营商收入规模大幅提升，业务主要为语音服务，收
入占比逐步提高，处于价值链的中心可获取绝大部分的产业利润。
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3G时代：运营商仍处于产业链核心地位，随着价值链细化，控制能力减弱。3G时代电信业务
趋于丰富，随着传输速率的提升与资费的下降，数据业务逐渐进入大众视野，数据的使用带动了更
多的应用，相关内 容提供商、应用开发商和服务提供商逐渐丰富，产业链环节增多、细化，3G用
户的换机风潮也给智能终端带来新的商机，内容与应用提供商和终端制造商在 3G时代发挥更大的
作用，随着价值链的细化，新的市场主体和价值创造者分享电信产业的蛋糕，运营商在产业链上的
话语权被削弱，对终端用户的控制力有所降低，但由于业务服务商仍然要依赖于运营商，同时在
3G时代语音业务仍然占据主要地位，运营商在 3G时代仍然维持着产业链上的核心地位。2008年
12月 31日，工信部向三大运营商发布 3G牌照，我国开始进入 3G时代。以中国移动的收入结构为
例，运营商的无线上网收入出现明显增长，从 2009年的 亿元增长至 2013年的 亿
元，增长了 倍，同时话音业务仍然为运营商的主要收入来源，虽略有下滑，2013年中国移动
的话音业务收入占比仍达 %。
总的来说，在 3G时代，数据服务开始普及，运营商的数据业务收入呈现明显的增长趋势，但
话音业务仍然为运营商的业务重点，运营商的收入结构呈现多样化趋势。
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4G时代：运营商不再处于产业链中心，数据业务成为最重要的价值来源。随着数据业务的迅
猛发展和创新应用的层出不穷，4G网络虽然是电信网络的基础，但运营商对于获取价值的影响力
在持续降低，用户对通信产品的选择不仅考虑网络质量，还考虑创新型内容服务的生产与使用，用
户的感知质量不再仅由运营商一个环节决定，而是由内容/服务提供商、网络提供商、终端厂商等
多个环节的协同决定，因此，单纯的作为网络服务提供商的运营商在 4G 时代不再处于产业链中
心，与产业链的其他环节不再仅仅是上下游的关系，而构成了一种竞合关系，互联网企业通过创新
的商业模式瓜分了原先由运营商攫取的利润，数据业务成为运营商最重要的价值来源，以中国移动
的营收情况为例，在 4G牌照发放一年后，2015年中国移动的数据业务收入首次超过语音业务收
入，占比达到 %，随着移动互联网与智能手机的普及，数据业务收入不断提升，至 2019年上
半年中国移动数据业务收入占比达到 %。
三、商业模式的创新：采用 B2B2C 模式与行业应用不断融合
5G时代：建立竞合关系，积极介入开发层和应用层，采用 B2B2C模式与行业应用不断融合，
顺应时代的发展。在 4G时代，用户通过 B2C的方式向运营商购买网络服务，运营商向用户提供无
差别的、标准化的移动网络服务并基于服务数量向用户收费，随后用户再向第三方平台购买细分领
域的个性化服务内容。5G时代，大量的垂直行业应用场景应运而生，为运营商带来更多的企业客
户和合作伙伴，使得收费对象更加多元。运营商本身的优势在于垄断网络底层、庞大的客户规模、
全程全网的管道疏通能力，但在创新型内容的开发及相关业务营销方面的优势较小。因此，运营商
可选择以智能管道能力为基础，与互联网企业合作进行资源置换，积极介入开发层和应用层，与
OTT企业形成或竞争或合作的多元关系。在收费模式方面，5G促使网络服务与行业应用不断融合，
预计运营商将更多的采用 B2B2C的收费方式，运营商可基于网络速度、可靠性和覆盖等因素，向企
业客户提供定制的、差异化的网络服务，再由企业客户结合自身的专业服务内容，向个人用户提供
“特定网络服务+专业应用”的融合产品，运营商通过面向不同垂直领域内的企业客户、第三方服
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务平台收费，实现利益分享，成本与风险共担，最终实现互惠共赢，共享 5G产业的红利。
2G到 4G运营商业务种类日渐多元，业务重点发生转变。2G时代运营商主要是定位电信运营
商，通信话务收入是其收入主要来源，这一时期的业务主要是通过各种营销手段来扩大市场规模，
即通过放号来扩大用户规模，例如中国移动通过一系列的手段打造品牌价值，缔造了全球通、神州
行、动感地带等品牌。3G时代数据服务虽开始普及，运营商的数据业务收入呈现明显的增长趋
势，但话音业务仍然为运营商的业务重点。这一时期随着手机终端价格的平民化，用户规模呈迅速
扩大趋势，运营商对用户规模的挖掘仍在继续，业务也呈现多样化的特征，整体属于 2G和 4G的过
渡阶段。4G时代数据服务逐渐成为主导，话务服务逐渐萎缩，这一时期运营商的业务更加多元。
针对企业客户的数据通信需求运营商推出政企云产品服务、专线项目，针对家庭娱乐多样化的需求
推出宽带融合和家庭套餐，针对节假日密集的数据流量需求推出阶段性的促销活动等等。
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5G时代运营商的业务从人与人的交互延伸到人与物、物与物的交互。5G时代运营商的业务按
照交互主体的不同可以分为移动互联网业务和物联网业务。移动互联网更多的是满足人与人之间信
息交互的需求，包括会话类、信息类、传输类和流类、交互类，主要是满足人们之间通信、娱乐等
的日常生活需求。物联网更多的是满足人与物之间以及物与物之间信息交互的需求，经过信息采集
与处理后实现对物的控制或者是为人的决策提供必要信息。
第七节 5G 套餐设计将根据市场发展程度逐步创新
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一、套餐设计将是运营商 5G 时代的核心手段
（一）运营商的营销手段分为三类：套餐营销、渠道营销和其他
运营商的营销手段分为三类：套餐营销、渠道营销和其他。所谓套餐营销是指运营商在营销过
程中以主产品带动附属配套产品、以主品牌带动附属品牌、或以销售产品为核心，外加其它的增值
服务，使其结合成为“一套商品”的一种异业联盟营销活动。套餐营销的优势在于只要客户对整套
产品中的一环满意就能提升客户对整套产品的满意度，增加客户的黏性。
渠道营销分为线上渠道和线下渠道。线上渠道主要是电子渠道，是指通过信息化方式提供服务
和销售产品。它以客户为主导，提高了服务的便捷性与有效性。线下渠道包括运营商自有渠道和社
会渠道，自有渠道就是运营商的实体营业厅，社会渠道则是加盟运营商的商家，例如运营商指定合
作点，是运营商为了开拓更多的客户、销售更多的号卡及终端所设立。但是 KPI考核导向使得社会
渠道被动囤卡养卡洗卡、内部迁移导致重入网等行为，带来了高离网率，高成本以及高资源消耗。
其他营销手段包括终端补贴、捆绑销售等。终端补贴包括对手机、宽带光猫、机顶盒以及其他
泛终端等的补贴。捆绑销售包括“手机+通信服务”、“电脑+宽带服务”等等形式。
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（二）内因：用户 ARPU 值下降，DOU 极速上升，迫使电信业深化改革
电信业务收入增速放缓，4G用户接近饱和。2019年 1~6月电信业务累积营收 7710 亿元，同
比下降 %；其中电信业务收入 6721 亿元，同比下降 %。7月份，下滑趋势扩大，1~7月，
电信业务累计收入同比降 %。主要源自于移动流量收入增速明显放缓和语音收入的大幅下滑。
2012年-2018年，2G用户占比持续下降，至 2018年底已经降到 %。3G/4G用户占比持续上
升，2018年底达到 %，从每年的增幅来看，2016年增幅达到 ，之后开始放缓，2017
年增幅为 ，2018年仅为 ，4G用户已经接近饱和。
流量收入放缓，语音收入急速下降。移动流量收入增速下降趋势明显，由正转负拐点即将出
现。2013年 LTE初建以来，三大运营商流量经营获长足进步：中电信从 436亿元增至 1365亿元，
复合增速 %；中移动从 1663亿增至 5421亿，复合增速 %；联通从 170亿增至 1048亿
元，复合增速 %。但三家流量收入增速在近年已不同程度趋缓，尤其 2018年，电信、移动、
联通的移动数据业务收入增速分别为：%、%和 %，较 2017年下滑明显。
语音收入下滑超过了移动流量收入的增长。语音收入方面，三家收入均持续下滑：2012年以
来，电信从 492亿下降至 311亿，年复合增速%；移动从 3680亿降至 1081亿元，年复合增速
%；联通从 608亿降至 461亿元，年复合增速%；尤其 2018年，电信、移动和联通的语
音收入增速分别为%、%和%，均为近年较高水平。
我们认为，语音下滑速度已超过流量收入增速，对总收入形成拖累。预计这样的趋势还将继续
强化，流量经营收入长期面临压力。
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用户 ARPU值下降，DOU急速上升。2018年移动、电信、联通移动业务用户 ARPU分别为
元、元、元，较 2017年分别下降 %、%、%。主要原因来自不限流量套餐的
普及和持续的降费的压力，流量经营进入深水区，创收增量空间有限，而投建压力还在快速增长。
ARPU下降的同时，DOU却急速上升，2018年移动、电信、联通 DOU较 2017年分别增长约 150%、
180%和 95%，2019上半年实现同比 2018年增长约 130%、61%、36%，增速虽有放缓，但仍然可观。
DOU 上升和 ARPU 下降并存，迫使电信业深化改革，破局网络建设与新业务增收成为电信业长期深
化改革的主线。
（三）外因：提速降费进一步深化，倒逼运营商改革与业务创新
提速降费进一步深化，倒逼运营商改革与业务创新。“提速降费”是政府对公众的承诺和给予
的红利，对运营商而言则是倒逼改革和业务创新的催化剂。运营商既需要遵从政策导向和保证业绩
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平稳间取得平衡，同时更需要在技术、产品、服务方面革新。自 2015年经济形势座谈会上，首次
提出“提速降费”之后，我国正逐步推进“提速降费”行动，网络提速降费将推进信息消费爆发增
长。2019年 4月，根据《政府工作报告》部署，工信部、国资委发布“关于开展深入推进宽带网
络提速降费支撑经济高质量发展 2019专项行动的通知”，明确提出面向全国建档立卡贫困户给予最
大折扣基础通信资费优惠，中小企业宽带平均资费降低 15%，内地与港澳地区间流量漫游费降低
30%，移动网络流量平均资费降低 20%以上。
在套餐设置方面，明确要求“清单式”公示面向公众市场销售的所有在售资费方案。减少在售
套餐数量，2019年在售套餐数量较 2018年底减少 15%，鼓励电信企业在部分地区开展“业务单价+
使用折扣”阶梯定价资费试点，保障用户自由选择权，严禁限制老用户选择新套餐等行为。
我们认为，提速降费的进一步深化，对运营商提出了新要求，未来运营商需要把握自身端到端
的生态掌控能力，把握 5G时代行业融合的新机遇。
运营商营销政策大改革，向精细化管理不断迈进。据流媒体网报道，2019年 8月，相关主管
部门要求运营商压降销售费用，到 2021年，中国移动销售费用占收入比控制在 %以下，以 2018
年为基数，社会渠道费用三年压降 20%，其中渠道酬金逐年下降 20%，自 2022年起全部取消渠道酬
金。社会渠道酬金标准不得超出套餐价值的一倍。且每个地区的主导运营商（市场份额最大）社会
渠道酬金和手续费标准不得高于其他两家运营商；此外还要重点管控六项行为，包括禁止终端补
贴、禁止排他性行为、禁止为“携号转网”业务支付渠道酬金、禁止赠送、变相赠送行为和低于成
本价销售电信产品、禁止考核市场份额、恢复大额赞助、捐助备案管理制度。运营商的渠道主要分
为线上渠道和线下渠道，其中线下渠道中包括渠道佣金和渠道补贴，为了开拓更多的客户、销售更
多的号卡和终端，运营商会提高相应的佣金。相关主管部门的本次要求将大大影响运营商的渠道管
理，通过价格战来获取用户的营销方式将不再高效。我们认为，5G时代运营商的营销政策将大变
革，从过去的粗放式管理演进为精细化管理，运营商将从价格战转向价值战，积极构建 5G物联网
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生态体系，对目标客户进行精确细分，丰富产品体系和计费方式，创新 5G套餐模式，深化网络挖
潜，提升网络利用率，加强资源共享，努力降低单位造价，从而提升自身盈利能力。
业务增速放缓与政策要求提速降费，内外因同时倒逼运营商改革与业务创新。从内部因素看，
电信行业移动流量收入增速明显放缓，同时语音收入大幅下滑，4G用户增速放缓，整体趋于饱
和，用户 ARPU值下降的同时 DOU值正急速上升，破局网络建设与新业务增收成为电信业长期深化
改革的主线；从外部因素看，“提速降费”要求正进一步深化，2019年 8月，相关主管部门要求运
营商压降销售费用，运营商营销政策出现大变革，“提速降费”是政府对公众的承诺和给予的红
利，对运营商而言则是倒逼改革和业务创新的催化剂，运营商既需要遵从政策导向和保证业绩平稳
间取得平衡，更需要在技术、产品、服务方面革新。
我们认为，面对这样的“内忧外患”，套餐设计成为运营商的重要营销手段，将驱使运营商由
过去的粗放式管理演进为精细化管理，从价格战转向价值战，积极构建 5G物联网生态体系，对目
标客户进行精确细分，丰富产品体系和计费方式，创新 5G套餐模式，深化网络挖潜，提升网络利
用率，加强资源共享，努力降低单位造价，从而提升自身盈利能力。
二、4G 套餐设计经历了三个发展阶段
4G时代，流量业务成为运营商业务收入的重要来源，提升流量规模与提高流量价值成为 4G套
餐设计过程中的重要考虑因素。流量的价值经营本质上是商业与技术双重驱动下的流量价值的二次
挖掘，我们认为大致可以分为三个阶段：用户流量吸引期、流量规模经营期、流量价值提升期。
（一）用户流量导入期：以高端客户为突破点，逐步培养客户的流量使用习惯
以高端客户为突破点，逐步培育各消费层次客户的流量使用习惯。在产品方面，基础流量套餐
构成产品体系的主要部分；在定价方面，采用语音、数据双中心定价模式。运营商以基础网络能力
作为支撑，流量产品单一、定价模式简单，扩大规模是提升流量价值的唯一手段。以三大运营商在
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4G牌照发放初期时所设计的套餐为例，三家运营商的基本套餐均设计为语音、数据双中心定价模
式，用户可以根据自己需求选择相应的套餐，这与 3G套餐体系没有实质区别，相比而言 4G套餐流
量单价有所下降，流量门槛有所提高。
运营商套餐设计各有优势，积极竞争。为了避免用户在选择套餐时作直接比较，三家运营商在
套餐价格上互不重复。中国移动尽管产品体系完整，覆盖范围广，价格层次错落有致，但因套餐发
布最早，在性价比的资费竞争方面优势有限，因此移动最先步入对存量客户进行有效经营和价值深
挖的环节，如推出流量共享，允许不超过 4个终端共享流量，以此捆绑用户，以降低用户离网的风
险；中国联通延续其在 3G时代的流量价格优势，其流量单价最为实惠；而中国电信因套餐体系发
布最迟，因此在资费设计上略有取巧，价格跨度范围大。
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数据共享套餐：低成本吸引新用户，增加用户粘度。4G时代运营商通过引入分享套餐快速扩
大用户群体，允许一个套餐中的数据流量可以供多个终端共享。中国移动推出了从每月 30元
/500MB到每月 280月/11GB的数据共享套餐，共计 8个档位，允许增加不超过 4个终端，每增加一
个，每月收取 10元功能费。通过数据共享套餐，运营商可以以较低的成本吸引更多的新用户，同
时，因为共享套餐的单位流量价格更低，用户进入套餐后，不会选择离开，故增加了用户粘度。
（二）流量规模经营期：以全体用户为对象，提升户均流量规模为目标
运营商以全体用户为对象，主要以提升户均流量规模为目标。这个阶段运营商采用简洁统一的
资费定价体系，以数据流量为中心的定价模式。随着 4G网络的发展，用户的流量需求日益增长，
三大运营商纷纷推出“不限流量套餐”，如中国移动推出了"任我用"，中国联通推出了"冰激凌套餐
"，中国电信推出“天翼不限量套餐”，在套餐设计方面，主要以流量为中心，定价体系简单。由于
网络容量有限，所谓不限流量套餐是指用户当月流量使用量达到某一个数值后就会限制其网速。
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产业重心转移，培养用户流量消费习惯。通过推出不限量套餐，运营商的流量规模呈指数型增
长，据工信部统计，至 2018年全国移动互联网接入流量达到 711亿 GB，是 2013年的 56倍。从用
户的角度看，通过不限量套餐，培养了用户流量消费的习惯，克服了用户因为流量资费高昂而不消
费流量的心理障碍。从产业的角度看，流量的提升使得高带宽应用类流量产品得到广泛应用，如在
线视频、在线游戏等，产业重心出现转移。
（三）流量精细经营期：对客户进行精细细分，提升流量整体价值
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对客户进行精确细分，对流量价值进行二次挖掘，提升流量整体价值。在产品方面，深挖细分
群体需求，丰富流量产品体系，对流量进行精细化管理，提升网络利用率，如根据时间段的不同，
对服务进行差异化定价。此外，在流量价值提升期，运营商与 OTT厂商建立竞合关系，推出定向套
餐服务，将基于流量识别的定向流量套餐作为 OTT业务的分销渠道，吸引用户使用运营商的移动互
联网服务，运营商将互联网企业提供的内容或服务与流量资源进行捆绑，形成资费套餐，双方享有
收入分成。对于运营商而言，一方面可以提升自身流量价值，另一方面，能够借力 OTT提升运营商
的品牌认知。
以上海移动为例，推出了流量分时计费流量包。在上下班时间，推出早晚高峰流量包，由于上
班族流量使用较多的时间是早晚高峰的上下班时间，运营商通过推出特定流量包一方面为客户提供
差异化服务，另一方面可为用户提前分配网络资源，保障网络质量。在流量时间较少的夜间，推出
闲时流量包，专在夜间使用，提升运营商的网络利用率。
利用 OTT产品深化流量运营，推出定向套餐服务。运营商基于 DPI、PCC以及 API接口等功
能，通过为互联网企业提供智能管道服务，将互联网企业提供的内容或服务与流量资源进行捆绑，
形成资费套餐，利用 OTT已有的丰富业务，向客户提供差异化服务，强化客户对电信品牌的认知。
以国内三大运营商为例，自 2018年起，三大运营商纷纷联合不同的品牌推出定向套餐业务，如中
国移动与百度合作，以 26元的月租可享受 30GB爱奇艺及百度系定向流量，中国联通与腾讯合作，
发布微信卡、大王卡、地王卡、天王卡等，可实现腾讯系 APP免流，QQ浏览器全网免流，快手斗
鱼熊猫新浪微博免流，美团点评系 APP免流，中国电信与网易合作，推出网易白金卡，除了网易系
百度系 APP全国免流还赠送相关 VIP会员。
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4G套餐设计经历了三个发展阶段：用户流量导入期、流量规模经营期、流量精细经营期。
在用户流量导入期，套餐设计主要以高端客户为突破点，逐步培育各消费层次客户的流量使用
习惯，在定价方面采用语音、数据双中心定价模式，流量产品单一，扩大规模是提升流量价值的唯
一手段，三大运营商在 4G牌照发放后纷纷推出各自的 4G基本套餐；
在流量规模经营期，运营商以全体用户为对象，主要以提升户均流量规模为目标，采用简洁统
一的资费定价体系，以数据流量为中心的定价模式，三大运营商均推出“不限流量套餐”，产业重
心出现转移，流量规模呈指数型增长；
在流量精细经营期，运营商对客户进行精确细分，对流量价值进行二次挖掘，以提升流量整体
价值，深挖细分群体需求，丰富流量产品体系，对流量进行精细化管理，如开发闲时流量包、早晚
峰流量包，提升网络利用率，同时积极与 OTT厂商合作，推出定向套餐服务，通过差异化服务，以
强化客户对电信品牌的认知。
三、5G 套餐：C 端沿用传统思路，物联 B 端创造新模式
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（一）5G 套餐设计将经历三个阶段：用户迁移期、创新经营期、价值重构期
5G市场将是一个从简到繁、由浅至深的发展过程。从网络侧来看，运营商投资建造 5G网络需
要经历从点到面，按照目前运营商的覆盖计划，预计至少 2022年才能初步实现全国大范围覆盖。
从技术的应用功能看，5G最先实现大规模商用的将是增强型宽带，即提供高速网络，对网速提升
的感知将成为对 5G的第一个印象，其次，5G的高可靠低延迟、切片技术等则需要时间培育完善，
预计用户要到 2020年下半年或年底才能有明显感知；从终端侧来看，最先得到普及的还是智能手
机，而智能手机从高端到低价的过程，也正是 5G渗透率不断加深的过程。在个人应用层面，高速
网络支撑下的高清视频/监控将最先进入我们的日常生活，而作为 5G典型应用的 AR/VR，其内容深
度和应用广度也将伴随着网络的向前发展而逐渐铺开，最终得到普及性应用。
5G套餐设计及优化将经历三个阶段：用户迁移期、创新经营期、价值重构期。
用户迁移期：客户导入，吸引 4G客户转移，主要基于现有 4G套餐设计。在用户迁移期的 5G
套餐将主要基于现有的 4G套餐模式进行设计，依然突出流量，但流量单价明显降低。这个阶段运
营商的重点在于吸引首批用户，以体验为主，将搭配一些创新的体验应用，套餐档次设置方面，档
次简洁易懂，主要定位高端。为了能和 4G套餐有明显区隔，用户迁移期的 5G套餐除了强调高网速
外，还将添加一些特殊的 5G应用或产品作为核心竞争力。短期来看，与高带宽相关的应用如
VR/AR、高清视频是目前新鲜度高且较容易实现的内容应用。鉴于目前国内产业链的发展程度，我
们预计用户迁移期的 5G套餐在内容上主要加载的应用有高清视频、云游戏、VR\AR、会员特权等。
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创新经营期：多种定价方式，可依据流量使用量、数据传输速率、数据传输时延等多种方式组
合定价。我们预计至 2020年 5G市场将具备规模商用的条件，此时运营商需要考虑用户群全面覆盖
的问题，跳出“流量思维”，从延迟性、高可靠性、带宽可用性角度来区分套餐和向用户收费，逐
步形成有层次、有差异、全方位的套餐体系。运营商可根据用户需求实现真正的分场景应用，对于
用户需求进行定制化定价，除了依据传统的流量使用量进行定价，还可依据数据传输速率、数据传
输时延进行定价。这个时期的运营商，除了在套餐设计方面进行定价模式的创新，还需要对用户进
行一定程度的教育，使用户了解不同的应用场景所适配的网络资源。创新经营期的运营商将对用户
进行精细化经营，充分提升通信网络利用率，下游应用场景也将逐步走向成熟。
价值重构期：基于服务定价，引入第三方中介平台，服务捆绑网络。我们预计，2021年及以
后，5G市场将进入高速发展阶段，各类技术、应用等趋于成熟，尤其是物联网相关应用将高速发
展。这个时期的运营商的商业模式将出现转变，除了传统的 to C业务，to B业务重要性将大幅提
升，运营商可以引入第三方中介平台，用户可以通过中介平台购买融合服务，物联 B端套餐种类将
逐渐丰富，5G驱动的平台化运营的机会，也有望带来运营商价值的重估。
（二）早期 C 端沿用传统思路，后期物联端创造新模式
计费方式的多样化：由单量纲向多量纲转换。5G产品不是对前几代的网络延续，而是引来全
新的套餐结构，套餐内容不再局限于语音、流量、信息，将引入包括速率、网络延迟等服务特征元
素。用户不再基于使用量付费，而是基于何种速率，何种服务级别付费。我们预计，在商用初期运
营商将提供“速率+流量”的付费方式，不同速率对应不同容量，通过大速率、大容量吸引用户迁
转。随着时间推移，AR/VR等商业模式逐渐成熟，运营商可以加入 5G专属内容推“速率+内容”来
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实现差异化的资费。
商业模式的转化：由 B2C模式转变为 B2B2C模式。运营商在 5G网络中实施 NFV/SDN和网络切
片等技术，可以向客户提供各种差异化服务，并构建各种收费模式。运营商提供不同的“服务”，
具体取决于客户想要低延迟和高数据吞吐量，还是同时支持数千个设备连接的服务。新的收费模式
将带来更多 B2B2C的商业模式：运营商能针对各种不同客户需求提供定制网络连接服务，提供极致
的个性化服务，可以通过引入第三方中介来支撑服务，中介可以是 VR平台、游戏平台、IoT平台
等，用户既可以通过 B2C方式向运营商购买网络费，再向中介购买服务，也可以通过 B2 B2C方式
直接向中介购买融合服务，而服务将捆绑网络。
终端形式的多样化。5G技术首次构建了物联网的网络架构，使得万物互联真正成为可能，移
动终端将由手机逐渐转化为非手机移动终端，如物联终端、可穿戴设备、车载终端等，预计随着物
联网技术的发展，运营商套餐的收费主体将由手机终端逐步向各类移动终端扩展。
早期 C端沿用传统思路，后期物联端创造新模式。在套餐设计的发展节奏上，我们判断，5G
运营商套餐早期将聚集于 C端，沿用传统思路，后期将广泛应用于 B端，创造新的模式。运营商套
餐设计与 5G技术发展节奏密切相关，5G最先实现大规模商用的将是增强型宽带，其次是高可靠低
延迟，最后是海量连接。因此，在 5G套餐设计早期，主要面向 C端用户，沿用传统思路，采用流
量计费，收费主体主要为手机终端，随着 5G技术的发展，后期运营商套餐设计将广泛应用于 B端
客户，采取多量纲的计费方式，提供个性化的网络服务，收费主体由手机终端拓展至各类移动终
端。
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（三）国内 5G 套餐预约：“套餐折扣+购机优惠+业务体验”组合推广
三大运营商推出 5G套餐预约，预约量超千万，中移动预约量最大。2019年 9月 20日，中国
移动率先推出 5G套餐预约活动，9月 29日，中国电信和中国联通随后推出 5G套餐预约活动。截
止至 2019年 10月 15日 11点 30分，3家通信运营商的 5G套餐预约量已超过 1000万，其中，中
国移动超过 740万，中国电信超过 271万，中国联通超过 200万。目前，三大运营商 5G套餐均未
上市，运营商将在 5G套餐上市后通过短信告知符合办理条件的已预约用户办理，同时预约客户还
将享受 5G套餐折扣、5G手机购机折扣、及相关业务体验服务。我们认为，运营商推出 5G套餐预
约活动，一方面为未来 5G套餐的推广做铺垫，吸引客户转换套餐，加快 5G套餐的推进速度，另一
方面，通过预约人数情况为 5G套餐设计提供相关参考及指引。
采用“套餐折扣+购机优惠+业务体验”组合推广方式。根据三大运营商公布的 5G套餐预约活
动，基本采用“套餐折扣+购机优惠+业务体验”组合推广方式，在套餐折扣方面，优惠时长均为 6
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个月，但对用户的网龄要求略有不同，因为中移动率先推出 5G套餐预约活动，在用户网龄方面要
求相对较高，要求网龄 5年及以上 7折，5年以下 8折，而中联通和中电信的折扣均为网龄 3年及
以上 7折，3年以下 8折；在购机优惠方面，三家运营商均与手机厂商有合作，对于不同的机型有
不同的优惠力度，其中中移动和中联通最高优惠可达 600元，中电信最高优惠为 500元，由于目前
面世的 5G手机机型有限，预计未来会有更多机型参与优惠活动；在业务体验方面，三家运营商均
为购机客户提供 100GB流量，用户可以享受不同的 5G应用，如 5G云游戏、5G超高清视频、5G云
VR等等，同时中电信还推出 5G甄选号码（生日号码、爱情号码、事业号码）的专属购买权。
（四）海外 5G 套餐：仍处于初级应用阶段，创新功能与计费方式还未出现
韩国 5G套餐主要通过 5G应用来区分档位。运营商均采取了限期优惠促销地手段。在 2019年
6月 30日前的资费, SKT、LG U+最高两档与 KT全 3档都提供完全不限量, 即数据用量不限与数据
速率不限。完全不限量无疑是 5G套餐的标配, 完全不限量主要通过共享流量实现套餐档次的划
分，同时配以不同内容、服务、权益等实行区隔。运营商在提供更高清的视频服务外，主要从
VR、AR方面来为消费者提供 5G独特的服务。在内容方面重点围绕明星偶像来打造更具魅力的内
容，通过 VR、AR技术模拟与明星偶像的亲密接触，相比其他影视内容更具吸引力。
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美国 5G套餐突出不限速流量的特点。运营商也推出了不限量套餐，区分套餐档位主要通过提
供不同权益来实现。包括可观看的视频种类，LTE网络下的不限速流量和可分享热点的量。而 AT&T
的具体套餐将会是速度越快价格越高。
欧洲 5G套餐主要通过最高网络传输速度和应用来区分档位。运营商也推出了不限量套餐，但
和韩国和美国运营商不同，区分套餐档位主要根据速度，低价位和高价位的最高网络传输速度差距
非常大。英国运营商的套餐速度最低的 2Mbps，最高的可以达到 250Mbps，差异化非常明显。并且
根据网速提供的卖点也不同，如最低档适合浏览网页，使用社交媒体和流媒体音乐；中档适合观看
高清视频、分享照片并进行视频通话、下载和更新应用程序、流媒体单人游戏；最高档可以使用超
快速下载和 UHD流媒体。德国则采取了捆绑手机或路由器的销售方式。
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第八节 国内运营商概况
一、中国移动：我国规模最大的移动通信运营商
我国规模最大的移动通信运营商。中国移动是我国规模最大的移动通信运营商，截止至 2019
年上半年共拥有移动用户 亿人。2013年获得 4G牌照（TD-LTE技术），2018年获得 LTE/第四
代数字蜂窝移动通信业务（LTE FDD）经营许可，2019年获得 5G牌照。
业务四轮驱动：个人移动市场、家庭市场、政企市场、新业务市场。公司业务主要分为四大
块，其中 2018年个人移动市场收入占比近 3/4，流量收入快速增长；家庭市场增长势头强劲，增
速达 %，收入占比为 %，规模显著提升；政企市场增速达到 %，领先行业，份额稳步提
升，其中 IDC收入 亿元，增速 %；新业务收入增速达 31%，其中家庭新业务规模最大，收
入 亿元，增速达 %；政企新业务深耕垂直领域，包括工业、农业、教育、政务、金融、
交通、医疗等，年收入超亿级行业应用 11项。
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资本开支情况：2018年资本开支 1671亿元，同比下降 %，预期 2019年为 1499亿元，同比
下降 %。从结构来看，移动通信网和传输网占比近 3/4，业务网占比下降较大，支撑网占比上
升较大，其他方面指出变动不大。
财务情况：公司 2019H1实现营收 亿元，同比增速继 2018年首次为负后再度出现负
值，为%；实现归母净利 亿元，同比增速首度为负，为%。公司净利率波动下
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降，2019H1为 %，较 2018年下滑 左右，销售费用率基本保持稳定。
二、中国电信：领先的综合智能信息服务运营商
历史概况：2000年中国电信集团公司正式挂牌。2001年，中国电信被重组，进行了南北分
拆，产生了北网通，南电信。2009年公司获得 3G牌照，获 CDMA2000牌照。2013年获 4G牌照。
2017年，完成公司制改制。2019年 6月，获得工信部发放的 5G商用牌照。
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打造领先的综合智能信息服务运营商。中国电信打造了五个业务生态圈，分别为智能连接型业
务生态圈、智慧家庭业务生态圈、 DICT 业务生态圈、物联网业务生态圈、互联网金融业务生态
圈。
资本开支情况：2019年中国电信资本开支（含 5G 投资）预计为 780 亿元，同比增长
%。从结构来看，2019年宽带及网络占比大幅下滑，5G建设 2019占比预计将达到 %。
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财务情况：公司 2019H1实现营收 亿元，同比增速首次出现负值，为%；实现归
母净利 亿元，同比增速为 %。公司净利率波动上升，2019H1为 %，较 2018年上升
左右；期间费用率波动下降，2019H1为 %。
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三、中国联通：率先混改，体制改革释放红利
历史概况：1994年，中国联合通讯有限公司经国务院批准正式挂牌成立。2000年 6月，企业
在香港、纽约成功上市，筹资 亿美元。2009年获得第三代移动通信（3G）牌照，中国联通增
加基于 WCDMA技术制式的 3G牌照。2013年获 4G牌照。2017年 8月，中国联通近 800亿混改方案
出炉，引入阿里、腾讯、京东等民营战略投资者，新的股东占 A股股本比例达到 20%左右。2019
年 6月，获得工信部发放的 5G商用牌照。
公司业务：2018年，公司创新业务正逐步成为收入增长的主要驱动力。全年产业互联网业务
（ IT服务、 IDC及云计算业务、物联网业务及大数据业务）收入同比增长 45%，达到 230亿元，
占整体主营业务收入比例提高至 %。其中 IT服务业务收入 56亿元，同比增长 69%，IDC及云计
算业务收入达到人民币 147亿元，同比增长 33%，物联网业务及大数据业务收入分别达到人民币 21
亿元和人民币 6亿元，同比分别增长 48%和 284%。
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资本开支情况：2018年资本开支 449亿元，预期 2019年为 580亿元，同比上升 %。从结
构来看，移动网络业务占比有所提升，基础设施、传输网及其他和固网宽带及数据业务占比都呈现
下降。
财务情况：公司 2019H1实现营收 亿元，同比增速首度出现负值，为%；实现归
母净利 亿元，同比增速为 %。公司净利率较低，2019H1仅为 %，期间费用率较稳
定。
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第九节 2019-2025 年我国通信运营商行业投资建议与风险分析
一、投资建议与风险分析
电信运营商在通信行业占据重要地位，其经营战略的变化与产业链细分领域的景气度密切相
关。而运营商的套餐设计又将指引着其营收规模、竞争战略、及产业发展趋势。
自 2019年 9月 20日起，三大运营商纷纷推出 5G套餐预约活动，截止至 10月 15日中午，预
约量已超过千万，5G套餐即将问世。本文以运营商套餐作为切入点，对比分析 4G套餐情况，对 5G
时代运营商的套餐设计、商业模式、产业趋势进行了设想与展望。
5G时代，运营商的角色从信息运营商转变为平台运营商。移动通信技术的演进支撑着运营商
业务内容逐渐丰富，5G技术具有高速率、低时延、低功耗、广覆盖、高容量等多方面优势，能够
有效解决网络拥塞、网络服务不稳定等问题，促使云计算、大数据、物联网、人工智能等领域得到
跨越式发展，形成泛在的 5G生态圈。我们认为，5G时代，大量的垂直行业应用场景应运而生，为
运营商带来更多的企业客户和合作伙伴，运营商将由信息运营商转变为平台运营商，把通信网络与
下游应用充分结合，在深耕现有市场的同时，抓住产业融合机遇开辟新的市场业务空间。
业务增速放缓与政策要求提速降费，内外因同时倒逼运营商改革与业务创新。从内部因素看，
电信行业移动流量收入增速明显放缓，同时语音收入大幅下滑，4G用户增速放缓，整体趋于饱
和，用户 ARPU值下降的同时 DOU值正急速上升；从外部因素看，“提速降费”要求正进一步深化，
2019年 8月，相关主管部门要求运营商压降销售费用，运营商营销政策出现大变革，“提速降费”
是政府对公众的承诺和给予的红利，对运营商而言则是倒逼改革和业务创新的催化剂，运营商既需
要遵从政策导向和保证业绩平稳间取得平衡，更需要在技术、产品、服务方面革新。我们认为，面
对这样的“内忧外患”，将驱使运营商由过去的粗放式管理演进为精细化管理，从价格战转向价值
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战，积极构建 5G物联网生态体系，对目标客户进行精确细分，丰富产品体系和计费方式，创新 5G
套餐模式，深化网络挖潜，提升网络利用率，加强资源共享，努力降低单位造价，从而提升自身盈
利能力。
5G套餐设计将根据市场发展程度逐步创新，将经历三个阶段，目前仍处于用户迁移期。5G市
场将是一个从简到繁、由浅至深的发展过程，与 5G网络的发展相匹配。从技术的应用功能来看，
最先实现大规模商用的是增强型宽带，其次是高可靠低延迟、切片技术，最后是海量物联。从终端
及应用侧看，最先得到普及的是智能手机，随后是高速网络支撑下的高清视频/监控等，最后是车
联网等万物互联场景。对照 4G套餐设计的发展过程——用户流量导入期、流量规模经营期、流量
精细经营期，我们认为，5G套餐设计将经历三个阶段——用户迁移期、创新经营期、价值重构
期：第一阶段将基于现有 4G套餐设计，突出 5G网络的高网速，第二阶段将基于速率、数据使用
量、时延等定价，形成有层次、有差异、全方位的套餐体系，第三阶段将基于服务定价，服务捆绑
网络。目前，国内三大运营商推出 5G套餐预约活动，采取了“套餐折扣+购机优惠+业务体验”组
合推广方式，海外部分国家也推出 5G套餐，但总体来看，5G套餐设计仍处于用户迁移期，创新功
能及计费方式还未出现。
5G套餐设计早期 C端沿用传统思路，后期物联端创造新模式。我们判断 5G套餐设计将有三大
创新：计费方式、商业模式、终端形式。第一，套餐计费方式将多样化，由单量纲向多量纲转换，
套餐内容不再局限于语音、流量、信息，将引入包括速率、网络延迟等服务特征元素，用户不再基
于使用量付费，而是基于何种速率，何种服务级别付费；第二，商业模式将转化，由 B2C模式转变
为 B2B2C模式，运营商可以引入第三方中介来支持不同客户的需求，提供定制网络连接服务，用户
既可以通过 B2C方式向运营商购买网络费，再向中介购买服务，也可以通过 B2 B2C方式直接向中
介购买融合服务，而服务将捆绑网络；第三，终端形式将多样化，移动终端将由手机逐渐转化为多
种多样的非手机移动终端，运营商套餐收费主体将由手机终端逐步向各类移动终端扩展。从发展节
奏上看，我们判断运营商 5G套餐设计早期聚集于 C端，沿用传统思路，后期将广泛应用于 B端，
创造新的模式。
投资建议：5G套餐预约活动正在火热进行，套餐设计在 5G时代具有更重要的战略意义，影响
运营商的未来竞争战略和发展趋势。我们认为，运营商套餐的创新将加快 5G在移动互联网应用和
物联网应用的推进速度，同时为运营商平台化转型提供新的机遇。5G套餐的加速推进将提升 5G手
机上量的预期，重点关注闻泰科技、信维通信等；同时高带宽应用包括视频会议和 AR/VR等也有望
迎来加速，关注会畅通信、淳中科技、易尚展示等；预计在 5G手机套餐推出后，明年物联网应用
套餐有望推出，将加速物联网发展，重点关注移远通信等；5G驱动的平台化运营的机会，也有望
带来运营商价值的重估，关注中国联通、中国移动等。
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二、风险提示
运营商经营质量改善不达预期：中国联通自混改之后，经营质量显著改善，2018 年实现股权
激励业绩解锁目标，但不排除未来两年无法实现业绩解锁目标的可能性。
资本支出和运营成本变化不及预期：运营商缩减资本支出或采取措施降低铁塔租赁费用，将很
大程度影响相关产业链公司的业绩。
5G业务进展不及预期：5G标准化和产品研发进度不及预期，影响未来 5G业务进度。
政策扶持力度不及预期：国家对 5G、物联网等新兴领域扶持政策减弱，影响运营商创新业务
的发展。
中美关系缓和低于预期。
市场系统性风险。
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第三章 企业市场定位策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业市场定位的内容及必要性
在人类已跨入 21世纪的今天由于信息科学技术高速发展消费方式发生巨大的变化现代市场行
情变得更为错综复杂市场竞争异常激烈。企业的经营者们逐渐意识到：必须建立一个以市场营销为
龙头的经营机制市场营销的成功与否是检验企业一切工作的最终标准而企业在营销上首先遇到的就
是“市场定位”问题。
一、市场定位的内涵
市场定位简单地说就是首先定在哪些“市场”、“场合”和选择哪些消费群体销售本企业的产品
是在南方市场还在北方市场？是在城市市场还是在农村市场？是在大城市市场还是在中小城市市
场？具体说来市场定位的内容包括：
第一，目标市场定位。企业必须根据自身优势锁定确定目标市场。这其中最大的忌讳是企业什
么市场都想做分散了企业资源最后导致企业在各个目标市场都未能有所建树。
第二，企业定位即树立企业品牌。企业销售出去的产品往往与其品牌紧紧相联系顾客认可你的
产品.实际上是从认可产品的品牌开始的。品牌定位必须以产品定位为墓础通过产品定位来实现但
一旦品牌定位成功品牌作为一种无形资产就会与产品脱离而单独显示其价值。一个良好的公司形象
和较高社会地位不仅应得到消费者认可而且还应得到与公司有关的所有人员和机构认可包括供应
商、批发商、零售商、政府、新闻机构等等公司活动的所有的环节――产品、生产、推销、广告、
价格等等也都会对公司定位产生影响。
第三，产品定位。产品定位是将某个具体产品定位在消费者心中如消费者产生类似的需求就会
联想起这种品牌的产品。产品定位是所有定位的墓础因为公司最终销售出去的是产品消费者对公司
的认可也是通过产品作为媒介没有产品在消费者头脑中的鲜明形象就不用再谈品牌及公司在消费者
头脑中的鲜明形象。例如当人们谈到大型计算机时，毫无疑问想到的是 IBM公司；谈到飞机，立即
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想到波音公司等等。
二、市场定位的必要性
在今天同类产品太多了，消费者如何选择？消费者购买的理由是什么？靠企业的有效定位来解
决。因此市场定位具有重大意义，它在营销中的必要性主要体现：
第一、强化针对性。如今人们的购买和消费越来越注重个性，对产品的需求存在很大差异性。
因此，企业要确定具体的服务对象。对服务对象定位的前提是对市场进行细分，通过合理，严密的
市场细分，企业可以对各细分市场中的消费需求和市场竞争状况加以对比，这样既可以根据对比结
果了解和掌握各细分市场中服务对象的需求满意度，同时可以看出自身所具有的优势和劣势，这有
利于企业采取正确的营销措施。
第二，增强竞争力。任何企业都有自己的长处和短处、优势和劣势，准确的市场定位有助于企
业扬长避短、发挥优势，从而在竞争中取胜。如果没有明确的定位，识别优势与劣势，在市场上盲
目出击，极有可能导致营销失败。确定企业相对与竞争者的市场位置企业要准确分析产品与竞争对
手产品在成本及品质上的优势，以优势对劣势打击竞品占领市场。
第三，开发新市场。越来越多的企业家感到一种产品在市场上几十年不变仍然能够保持垄断或
寡头垄断地位的日子已经一去不复返了。现在产品的市场寿命越来越短产品两年一升级四年一换代
的现象实属屡见不鲜。真正的市场细分不是以瓜分为最终目的，而是以发现“处女市场”为最终目
的。企业通过市场细分，可以掌握消费者的不同需求情况，从而发现未被满足或未被充分满足的需
求市场。
第四，占领事业领域。由于人的欲望是无止境的，需求是多样的，因此，任何企业包括规模最
大的企业也不可能满足购买者的全部需要，而只能满足其一部分需要。为此，企业必须确定满足人
们的何种需要。也就是说，要确定企业的事业领域。例如人们一提起“一次成像”摄影技术时，便
立即想到拍立得公司；当人们谈起复印机时，就会想到施乐公司。
第二节 企业市场定位策略应用研究
激烈的市场竞争，标志着我国在大多数行业都进入到了买方市场，消费者有了选择权，消费者
的需求出现了差异性，消费者在选购商品时，有了自己的偏好，追求个性化的消费体验。消费者的
这一改变以及这种市场环境的形成，要求企业也要相应地做出变化，首先要在目标市场上有取舍，
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不能再像以前一样服务所有的需求人群，其次在选定的目标市场上，也要树立自己鲜明的形象，也
就是市场定位。在目前激烈的市场竞争环境中，市场定位在企业整体的营销策略中占有举足轻重的
地位，可以说，市场定位策略是企业产品营销的第一步，是其他营销策略的基石。本文将对企业如
何应用市场定位策略进行研究，希望对企业有一定的借鉴意义。
一、认识市场定位
1.什么是市场定位。“市场”指的是消费者人群；“市场定位”，顾名思义，就是在消费者的心
目中确立企业或产品的地位，也就是树立起某种独特的个性和形象。这种独特的个性和形象，可以
成为企业的竞争手段，也便于目标顾客进行产品选择。例如：京东商城以其“正品、好货”的形象
在激烈地电商竞争中占据一席之地；脑白金以其“年轻态、健康品、礼品”的形象创造了世界保健
品的神话。独特的产品形象既可从商品实体上表现出来， 如形状、 成分、 构造、 性能等， 也
可从消费者心理上反映出来， 如豪华、 朴素、时髦、 典雅等， 还可从价格水平、 质量水准等
方面体现出来。市场定位的核心其实就是品牌个性化的设计与塑造。
2.市场定位的前提。市场定位是以目标市场选择为基础的。只有先经过市场调研，结合企业所
处的竞争环境以及自身的优势，确定好企业要服务的目标市场，接下来才会考虑在目标市场上如何
进行市场定位，树立什么样的形象来获得竞争优势。
3.市场定位成功的标志。好多企业通过市场调研，找到了消费者重视的属性，又结合竞争者的
市场定位情况和自身的优势，成功地设计出了本企业要在消费者心目中打造的形象。做到这样，有
的企业就认为市场定位成功了，笔者认为，其实这还远远不够，不要忘记，市场定位是在“消费者
的心目中”树立企业或产品的个性和形象，企业成功设计出来并不等于消费者认可，并且企业设计
出来和消费者认可，这中间要有很长一段距离，也只有消费者认可的市场定位形象，才能发挥出它
的竞争优势。因此，市场定位成功的标志是消费者认可，而不是企业成功设计出来，企业成功设计
出来，仅仅是企业市场定位策略实施的开始。
二、实施市场定位策略
1.选择市场定位策略。选择市场定位策略可以分为三步走：
第一步，通过调研，掌握充分的市场定位依据。市场定位一般依据三个方面的因素：一是消费
者的重视属性；二是竞争者的市场定位情况；三是企业自身的优势。因此，市场调研可以从这三个
方面着手，得到充分的调研数据后，综合分析，进而确定企业要树立的产品形象，即市场定位。第
二步，明确市场定位的内容。企业可以用产品、服务、人员以及形象标识等内容进行市场定位第三
步，选择市场定位策略。企业需要以前两步为基础，从竞争的角度确定市场定位策略。常用的市场
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定位策略有三种：（1）老大市场定位策略。追求自己的品牌成为本行业中领导者的市场定位，常
用的有市场占有率第一， 销售量第一等。在信息爆炸的社会里，广告充斥，消费者会筛选掉大部
分的信息。据调查，一般消费者只能回想起同类产品中的第一品牌， 名列第二的品牌的销售量往
往只有第一品牌的一半， 名列第三的品牌的销售量往往是名列第二品牌的销售量的一半。名列第
一的品牌的知名度最高。（2）比附市场定位策略。比附定位是指企业借助顶级品牌的声望，即强调
自己是这些顶级品牌中的一员，进而提高自身品牌的形象和声望，多少有些“狐假虎威”的倾向。
蒙牛创立之初，当时在内蒙古乳业中的排名在几百名开外，可打出了“争做内蒙古乳业的第二大品
牌”“向伊利老大哥学习”等宣传广告，凭借此类宣传，蒙牛给消费者留下了“蒙牛是可以比肩伊
利的大乳业品牌”的形象，这一定位为蒙牛的飞速发展起了非常重要的作用。（3）空挡定位策略。
空挡定位策略是一种不如其他竞争者，尤其是强大的竞争者直接竞争，自身找特色道路独自发展的
策略，即企业寻找也受到许多消费者重视的、但尚未被占领的细分市场。如美国 M m M 公司生产
的巧克力，具有在手不易溶化的特点，该产品的广告语为 “只溶在口，不溶在手”，给消费者留下
了深刻的印象。
2.打造企业的市场定位。在前文已经阐述过，企业把市场定位设计出来并不等于市场定位成
功，设计出来仅仅是市场定位的开始，市场定位得到了消费者的认可，企业想打造的形象在消费者
心目中彻底树立起来，这才算成功。因此，企业设计出了市场定位，选择好市场定位策略后，还得
经过一系列地打造过程，才能把这种设计好的形象在消费者心目中树立起来，进而为其他营销策略
做基础。打造企业的市场定位常常从下面几方面入手。（1）市场定位渗透到企业的日常经营中。企
业刚设计出的“市场定位”形象，对于消费者而言，仅仅是“一句口号”“一个宣传”而已，是不
会当真的。但如果企业把要打造的這种形象渗透到企业的日常经营中，消费者有了切身的体验，那
市场定位就不再是“一句口号”“一个宣传”了，通过几次体验之后，这种形象也就树立起来了，
市场定位就成功了。比如，海尔定位在“服务好”上，没切身体验前，消费者会觉得“服务好”太
虚了，但当海尔真做到了“消费之后回访”“产品出问题后，维修人员快速，自带鞋套，佩戴工
牌，礼貌维修”，消费者对于海尔的“服务好”就有了真切的体验，这种“服务好”的形象就在消
费者心目中树立起来了。（2）广告宣传。好多市场定位成功的产品都离不开广告宣传的配合，例
如：特仑苏“优质、高端牛奶”的市场定位，就和“不是所有牛奶都叫特仑苏”的广告密切相关；
脑白金作为“礼品”的市场定位成功，其广告“今年过年不收礼，收礼只收脑白金”功不可没。
（3）企业视觉形象识别。企业的市场定位不仅需要渗透到企业的日常经营行为中，也同样需要在
企业视觉形象识别中有体现。举例来说，一家便利店如果想定位在“最便宜的便利店”这种形象
上，那其店内货品的摆放就不要太规整，店内的主色调、牌匾以及店名都要“俗气”一些；但相
反，如果想定位在“高档便利店”这种形象上，其店内的购物环境一定要好，主色调、牌匾以及店
名都要有一些艺术气息。
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三、以市场定位为基础，开展营销组合策略
营销组合策略包括产品策略、定价策略、渠道策略和促销策略，是企业整合营销策略的核心。
前文已经阐述过，市场定位策略是企业产品营销的第一步，是其他营销策略的基石。显然，市场定
位对营销组合策略也有同样的基础性作用。下面以蒙牛特仑苏牛奶为例，探讨一下企业是如何以市
场定位为基础开展市场营销组合策略的。2005年，蒙牛推出特仑苏牛奶，将其定位为“高端液态
奶”上，这一市场定位为特仑苏的营销组合策略奠定了基础，明确了方向。在产品策略上，品牌名
称“特仑苏”在蒙语中就是金牌牛奶的意思，特仑苏含有丰富的天然优质乳蛋白，每 100克牛奶中
蛋白质含量可以达到 克，比国家标准高 %，其整体营养含量更是高于普通牛奶。特仑苏的
产地又是我国最优质的牧场，中国乳都呼和浩特的核心区——和林格尔。在定价策略上，特仑苏牛
奶的价格基本上是蒙牛利乐枕牛奶价格的两倍，并且很少参与促销活动。在渠道策略上，特仑苏基
本上只在具有很好声誉的大型超市里铺货。在促销策略上，“不是所有牛奶都叫特仑苏”的广告
语，既凸显了神秘、自信与高贵的气质，又与其它牛奶划清了界限，为特仑苏“高贵”路线的品牌
定位作了铺垫。蒙牛特仑苏的营销组合策略都是以其“高端液态奶”的市场定位为基础的，反之，
特仑苏的营销组合策略也使得特仑苏“高端液态奶”的产品形象更加深入人心。
第三节 市场定位战略决策模型与战略选择
市场定位是指企业根据目标市场竞争状况，针对顾客的价值、利益、属性等方面的不同特征，
为本企业的产品和形象塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得
顾客的认同。市场定位的实质就是使本企业与其他企业严格区分开来，从而使其在目标顾客心目中
占有一个独特的位置。
要选择好市场定位，企业必须准确收集、分析外部影响因素，根据自身条件合理进行决策，并
针对内、外部环境的变化，在决策执行中及时反馈调整、严格控制。本文就是从上述三个方面做了
具体的研究，建立了市场定位决策分析框架，对竞争战略选择进行了探索，希望帮助企业获得一种
区别于对手的竞争优势，以期实现长期、稳定的发展。
一、市场定位决策的分析
定位决策分析，就是在对企业竞争能力与竞争环境态势的动态综合分析中，确定企业经营发展
战略的一种有效的决策分析方法。它作为一种企业竞争和管理的分析工具，其主要目的在于对企业
的竞争能力和市场定位进行客观公正的评价，并据此指导企业制定出相应的战略决策。
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1.定位相关影响因素。定位决策分析主要依据两个变量，即企业能力和竞争环境态势。为了衡
量这两个变量，企业必须识别构成每个变量的各种因素，并且根据企业的具体情况将其合并成一个
综合指数。在评估时，应根据重要性对每个因素赋予不同的权数和因数评分，权数与因素评分相
乘，得到每个因素的评估值，再把各因素的评估值相加，就是一个变量的综合值。
2.定位决策评估组合模型。根据企业能力和竞争环境态势的不同，从获取竞争优势的角度出
发，建立了市场定位分类模型和战略决策选择模型，用纵轴表示企业能力，横轴表示竞争环境态
势，它们共同构成了定位决策评估组合模型。综合分析以上相关因素的影响，市场定位分类模型将
“企业―环境”竞争态势分为四类。
(1)优势类。这种类型的企业具有较强的竞争能力，所处的市场环境对企业的发展也极为有
利。该类企业一般具有技术、品牌、质量或服务等方面的独特优势，并且不易被竞争对手追赶或模
仿，能在市场上建立进步和领先的地位形象。较强的企业能力和非常理想的外部环境会为企业带来
大量的业务收入，市场增长率明显高于平均水平，生产规模和市场份额不断扩大，成本费用逐渐降
低，这些特点将使企业获得超越对手的竞争优势。但是应该注意到，企业获得发展的前提是存在外
部环境机会，如果外部环境突然发生变化，企业可能因为大规模的投入而陷入困境。
(2)机会类。这类企业能力有限，但外界环境却非常有利于企业发展。该类企业竞争能力和所
处市场地位一般，企业没有突出的特色和优势，但凭借外界环境提供的有利条件，企业获得了非常
理想的发展机会和成长空间，如果企业能够充分利用现有的优势条件进行生产经营，就能获得大量
收益，提高综合竞争实力，从而使企业转变为具有发展潜力的优势类企业。通常，机会类企业所处
的外部环境竞争对手较少，竞争程度低，发展空间大，在这种情况下，企业应注意及时抓住机会，
迅速提高自己的企业能力，否则市场优势会逐渐弱化，最终企业会被市场淘汰。
(3)问题类。该类型企业有一定的竞争能力，但外界环境却非常不利于企业发展。这通常是由
于企业在产品、技术、服务、质量等方面失去了竞争优势或者外界环境发生了重大变化，企业自身
经营却没有及时调整而产生的。企业向外界提供具有较高价值的产品和服务，但不能获得高额利
润，企业勉强支持经营，产品和服务缺乏对顾客的吸引力，顾客大量流失，其市场占有率和增长率
受到极大影响。在这种竞争态势下，企业用来维持经营的费用很高，而利润收入水平却很低，企业
陷入了进退维谷的困境。如何突破这种困难局面，将成为企业最为关心的问题。
(4)劣势类。该类型企业能力和外部竞争环境都不理想。在这种态势下，企业竞争能力下降，
外部发展空间减少，顾客满意度降低，市场占有率萎缩，市场份额大量流失，流失率能达到 40%-
80%。同时，企业为了维持经营，争取新的顾客，又不得不增加营销费用，这又降低了企业利润，
削减了企业的竞争实力。这种企业一般对市场变化重视不够，他们只是按照自己的想法去生产和销
售，对产品和服务是否满足市场需求漠不关心，他们在赢得消费者和与对手竞争过程中总是处于劣
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势。这类企业必须着重考虑企业能力下降的原因以及如何扭转不利局面。
二、定位战略决策的选择
企业运用定位决策评估组合模型进行分析后，应该根据企业所处的具体竞争位置进行定位选择
决策。由于竞争环境的变化对不同类型企业的影响程度不同，每个企业所做出的决策选择也不会相
同，企业在进行定位决策时可以有以下六种定位战略选择。
（一）首位策略
在每一行业、每一目标市场都有一些公认处于首位的企业它们占据了首席的特殊位置。由于这
种无可替代的第一反应的效果，致使许多企业挖空心思地想占据首位。需要注意的是这个首位和第
一可以是差别性的，不一定非是规模上的最大不可，重要的是在某些有价值的属性上取得第一的定
位在某些选定的目标市场上争得第一。例如，在世界饮料市场上作为后起的“百事可乐”进入市场
时就采用守卫战略“你是可乐我也是可乐”，与可口可乐展开面对面的较量最终使自己争得一席之
地。七喜汽水不是饮料生产厂家的第一但它是非可乐型饮料的第一。采用这种方法品牌可深深地印
在人们心中，而不管其他品牌的广告如何像连珠炮一样向消费者狂轰滥炸。
（二）提升战略
该战略是指竞争企业应加强和提高企业在消费者心中的地位形象，从而提升企业的市场定位，
实现跳跃式发展。企业应继续致力于发展和扩大自己在产品、技术、服务、质量等方面的领先优
势，以领先竞争对手的优势来提高自己的定位。该战略的目的是保持和提升企业的定位，增加企业
的利润收入。奉行这一战略的公司必须加强自身优势项目的管理和发展，并且注意防止竞争对手的
追赶和模仿。这种战略特别适用于优势类企业，它会为企业带来快速的利润增长。
提升战略有以下三种选择，竞争企业可以根据自己的实际情况及行业特点，选择一种或多种定
位方法，但都应力求做到提高企业的市场地位，提升企业的品牌形象。
(1)产品或服务提升。这种提升通常是使企业的产品或服务在质量、品质、功能和档次等方面
追赶甚至超过竞争对手。
(2)品牌、形象的提升。这种提升是通过采用广告宣传、公关活动等不同形式，强化本企业品
牌、形象在消费者心中的地位，从而使企业的定位得到提升。
(3)企业竞争力的提升。这种选择通过对不同企业之间竞争能力的比较和研究，找出企业成功
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的关键要素，使本企业的竞争能力得到进一步提升，从而获得比较好的市场竞争地位。
（三）补缺战略
该战略是指关注那些被大企业所忽略的或者未被占领的细分市场，并将这个市场空白作为本企
业的定位，力求在这些细分市场中通过专一化的定位经营来获得最大的收益。该战略的目的是使中
小企业避开与领先企业的直接竞争，在市场夹缝中求得生存与发展，中小企业可通过采用这种定位
战略成功地扮演了市场补缺的角色而赢得竞争优势。
竞争企业实施补缺战略有以下三种选择:
创造市场补缺空间。竞争企业应积极寻找市场需求空间，努力开发具有独特性、专一化的新产
品，挖掘出更多需要这种产品的市场需求者。
扩大补缺市场空间。竞争企业在开发出特定产品并在特定的市场获得一定的竞争优势后，还应
进一步提高产品组合的深度，增加新的产品项目，迎合更多具有特殊需求消费者的偏好，以提高市
场的忠诚度和占有率。
保护市场补缺空间。竞争企业在创造和扩大市场规模的同时，必须注意保护自己现有的市场补
缺发展空间，必须在产品、服务、成本等方面不断发展，使自己在这一补缺市场上具有优势竞争
力。
（四）追随战略
该战略是指在企业的竞争力不够强大，没有能力向市场领先者发起挑战时，企业首先应该做的
是，保持住现有的市场地位，并追随在市场领先者身后，待企业的竞争力增强或市场出现机会时，
再实现自己的突破和发展。
选择该战略有以下三个环节需要注意:
(1)企业要紧紧追随市场“第一集团”，争做市场的“第二集团”或“第三集团”，不要被领先
者甩开。
(2)企业要努力提高自己的竞争力，努力在目标市场中树立自己的特色和优势。
(3)保护好自己的定位。选择该定位战略的企业容易成为优势企业的攻击目标。优势企业为了
保持高端定位领先优势，必定要攻击这些具有威胁的追随企业。因此，企业为了不在竞争中被淘
汰，就必须降低成本、提高质量和服务水平。当出现了新的市场需求时，这些企业必须迅速跟进，
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确定一个避免竞争性报复的定位。、
（五）特色策略
采用这种定位策略的企业一般是中小企业或实力比较薄弱的企业，它们突出自己与众不同的特
色取得成功的有：“王守义的十三香”、“王致和的腐乳”、“老干妈酱”等企业品牌。比较典型的是
伊莱克斯的销售理念。伊莱克斯在广告中只反复传达一个概念：静音并将保修时间定为 10年。这
就意味着其整机寿命很可能长达 15年。结果伊莱克斯进入我国市场仅一年多市场占有率已跻身前
10位。
（六）重新定位战略
由于外部环境的不断变化，企业之间的竞争变得十分激烈，企业的市场定位随时会遇到挑战，
最初的定位优势随时可能不覆存在。当企业原有的定位受到了严重的威胁而又难以应付时，企业就
需要对现有资源重新进行整合，对市场进行重新评估，在此基础上重新寻找一个适合自己的定位，
从而避开与对手的正面冲突，扭转不利的竞争局面。不过，重新定位也可作为一种战术策略，并不
一定是因为企业陷入了困境，相反可能是由于发现新的市场空间引起的。
重新定位战略包括以下 5种选择:
(1)关联定位。在企业定位与竞争对手定位相同，并因此失去竞争优势时，应充分利用企业现
有的资源和能力，将企业定位转换到一个与原定位相关联的市场定位上。这样，既可以发挥原有定
位所创造的企业能力，又可以使企业的定位具有个性化，从而使企业进入个新的发展空间
(2)避让/空白定位。企业可以根据市场需求，寻找一个竞争者少、竞争不激烈的细分市场，并
将企业定位于此，通过全力开拓这一市场空间，来获得竞争优势。
(3)攻击定位。企业可以将弥补竞争者的不足或缺点作为自己的发展方向，并将此作为自己的
定位。企业应根据市场的变化，寻找对手的薄弱环节，在这方面将其做大做强，打击对手的软肋，
获取市场竞争优势。
(4)差异化领先定位。在激烈的市场竞争中，企业应为自己制定具有高度差异化的定位，并且
专营这一定位，努力成为这方面的领先者。这种定位主要有“最高的质量”、“最佳的服务”、“最合
理的价格”“最先进的技术”等等，当企业坚持不懈反复强调这种定位，并且有效传播时，它就会
树立自己的定位形象，取得竞争优势。
(5)多重利益定位。单一定位并不是企业的唯一选择，企业可以选择多重利益作为自己的定
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位。这样，就可以和竞争对手实现更大的区别，多重利益定位是把两个或两个以上的利益点作为企
业的定位，这种多重利益定位能使企业进入更多的细分市场，从而获得更多的发展空间。
三、定位决策的控制
企业在进行定位决策时，应注意控制以下 3个问题:
1.企业必须注意避免不恰当的定位。准确的市场定位，有助于提高企业营销活动的效率和效
益，有助于树立企业的形象，同时也有助于突出自身产品的竞争优势。企业必须高度重视定位的科
学性，否则脱离实际的定位将会使企业陷入自身也无法控制的局面。企业在定位时必须避免以下三
种主要错误:(1)定位过低，不能显示出企业的特色;(2)定位过高，不符合企业实际情况;(3)定位混
淆不清，在顾客中没有形成统一明确的认识。
2.定位必须配合有效的传播。企业做出定位决策后，必须准确有效地传播这一定位。企业必须
大力开展广告宣传活动，把企业的定位形象准确地传递给顾客，求得顾客的认同，以避免因不宣传
或宣传不当在公众心目中造成误解。顾客对企业的认识不是一成不变的，由于竞争者的干扰或沟通
不畅，会导致企业形象模糊、顾客理解产生偏差、消费态度发生转变等。所以企业的定位应配合有
效的宣传，及时向顾客传播新的信息和观点，纠正与企业定位不一致的行为，巩固企业形象，维持
和强化顾客对企业的看法和认识。
3.定位必须结合自身的实际情况。企业定位应根据目标市场竞争状况，顾客的消费特征与偏
好，结合企业的竞争优势，为本企业塑造强有力的、与众不同的鲜明个性。由于企业的竞争环境不
同，目标顾客群体不同，结合企业自身情况做出的定位也各不相同。因此，企业的定位必须从实际
情况出发，应注意产品属性、服务职能、企业特色、竞争优势等很多自身条件与企业定位的紧密结
合。有些定位即使很有吸引力，但如果企业能力所不及，也不能成为定位的目标。所以，企业的定
位要体现企业及其产品的地位形象，必须是符合实际的、多维度的、多侧面的。
第四节 在不同市场定位下竞争战略的选择
在充分分析企业所处内外部环境后，就需结合企业实际所处环境情况有针对性选择适合本企业
的竞争战略。由下图也看可以看出顾客认可度同市场价格的基本关系，及对战略选择的影响。
一、成本领先战略的选择
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对市场价格越敏感的消费者就会更倾向于产品低价格的企业，面对这样的客户群体，成本领先
战略的优势就会充分的体现。一般来说当企业具备下列客观环境条件时就可以选择成本领先战略。
首次，行业中各企业竞争激烈，产品在市场中也基本是标准化状态，各企业想要实现产品差异
化均有很大难度，而消费者的品牌忠诚度也并不高，极易转向同质量但价格低的产品，且消费者均
有一定的价格谈判能力。此时，成本领先战略就可以帮助企业占有更大的市场份额。
此外，在企业内部环境条件方面，企业自身要具备一定的技能和资源，产品设计要方便制造维
修，并可为所有主要用户群服务，企业要有资金实力用于先进设备投资，以维持企业的低成本优
势。
二、差异化战略的选择
企业注重技术创新，在技术研发中愿意投入资金，企业的研发人员也具有一定的创新能力，能
够创新出差异化产品，最主要的是这些差异化产品在市场上能被认可。此外，行业中同样选择差异
化竞争战略的竞争对手很少，市场上消费者又存在差异化的需求，这时企业推出的特色产品，就会
迅速的给企业带来收益，差异化战略无疑是好的选择。
三、目标集聚战略的选择
行业中的各细分市场部门在规模、获利能力及成长率等方面均有差异，企业一些细分市场部门
竞争力突出，使企业能够在此细分市场发挥自己的优势，在相同的目标市场中鲜有其他竞争对手及
采取类似战略的企业，且市场上消费者群体差异明显，习惯于消费使用不同的产品。这样的环境
下，企业科优先选择目标集聚战略。
经营战略的选择会直接影响到企业未来的发展，战略定位的目的就是要使企业认识到在市场中
面临的机会及挑战，看清自身的优势和劣势，最后确定竞争战略并在市场中实践。在战略选择的过
程中，企业除了要运用科学方法，还应全面的考虑企业内外各种因素，做到细致谨慎、思虑周全。
第五节 企业市场定位对市场营销策略的影响
正确的市场定位利于企业制定科学的营销策略，从而可以促进企业实现产品占领市场份额的最
大化和经济效益的最大化。本文对业市场地位对市场营销策略的影响进行了分析，希望对相关工作
能够有所借鉴。
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改革开放以来，市场经济体制在我国得到了逐步确立，这一方面促进了我国社会生产和生活的
发展，但同时也对企业的生存和发展提出了挑战。现阶段，市场经济中的企业竞争日益激烈，很多
企业为了在市场竞争中取得优势地位，对市场营销的重视不断加强。为了提升市场营销水平，进而
更好地依靠外部资源，企业需要提供优质的产品与服务，而要实现这一点，就需要企业找准并明确
自身的市场地位，从而为营销策略的制定提供充分依据。本文正是出于这一观点，就企业市场地位
对市场营销策略的影响进行了分析。
一、对顾客需求的影响
经过多年发展，我国人民群众的生活水平和消费能力都获得了长促的发展。当前人们的消费已
经不再仅仅满足于基本的消费需求，而是开始向着追求精神需求的层次转变。同时，在全球化的趋
势下，人们的消费习惯正逐渐开始发生改变，过去统一模式的消费习惯已经被差别消费所取代，消
费者追求个性化消费的趋势显著增强。最后，随着现代科学技术的发展，以互联网为代表的信息共
享时代已经来临，当前人们接触咨询信息的数量和实时性都是过去所无法比拟的，消费观念也开始
逐渐向着更为理性化的方向迈进，传统情感消费的驱动力正在明显减弱。消费者可以借助互联网等
媒介，对市场上琳琅满目的同类产品进行充分比较，在综合考虑质量、服务以及工业设计的基础
上，选购出最贴近自身需求的产品。
二、对产品策略的影响
上文已经提到，经济形势的改变使得过去那种大批量生产的模式逐渐遭到淘汰，当前的企业产
品开始向着小批量和多样化的方向发展，即大规模的市场会被细分为一个个更加小的市场（如图 1
所示）。但与此同时，总体的市场购买力和消费需求却还在增强，如果企业能够满足市场上消费者
的多样化需求，那么不仅不会受到经济形势改变的冲击，反而可以利用购买力上涨的需求来给自己
的营销提供更大的机遇。
三、对价格策略的影响
企业要根据不同的市场和消费者群体的定位，对消费者价值观念和价格理解进行充分的调研和
分析，并根据分析结果，结合不同的消费对象，来对产品的市场价格进行合理确定。这样做的好处
是可以满足不同层次消费者的价格需求，进而给企业创造更大的收益。
四、对渠道策略的影响
企业在进行商品销售的过程中，为了能够及时掌握市场资源信息，需要企业尽可能多地提高中
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间商的数量和利用中间商在销售中的作用，通过多种营销手段，最大限度地协调产品在供给和满足
消费者需求上的作用。同时，在消费者与企业之间，可以利用营销手段和渠道来构建出一种有效的
联动机制，通过及时掌握市场变化的情况，来为企业实现产品调整和促进销售提供一种常态化的运
行机制。
五、建立以市场定位为核心的营销理念
现实中，有很多企业的生产和销售还停留在传统模式上，并没有随着市场经济形势的改变而发
展，而企业要想在当前激烈的市场竞争中实现持续发展，首先要做的就是改变传统的市场营销观
念，只有针对市场的需求，通过为产品和服务找到最恰当的市场定位，才能实现销售市场的扩大
化，进而也才能抓住市场发展所来的种种机遇。同时，对市场信息的及时掌握也对企业产品在市场
中的定位有着重要的作用，只有快速掌握市场变化的信息，并对产品的特征和属性做出调整，并及
时推送给顾客，才能实现企业效益的最大化。
综上所述，正确的市场定位利于企业制定科学的营销策略，从而可以促进企业实现产品占领市
场份额的最大化和经济效益的最大化。本文结合市场定位理论，分析了市场定位对企业市场营销策
略的影响，并对构建以市场定位为核心的营销理念进行了论述。
第六节 产品市场定位的方法及营销策略的选择创新
企业利润最大化是每一家企业所追求的最高目标。为实现企业利润最大化不仅要确定企业的经
营方向，即企业的产品选择；还要找准企业的产品定位以及市场定位。对企业来说，市场定位是企
业制定营销战略的基础，采用不同的市场定位方法会直接影响产品的市场营销战略的选择。因而选
择合适的市场定位方法极为重要。本文将针对不同的定位方法加以论述并讨论其对市场营销战略的
影响及应用分析。
一、产品定位与市场定位
对一家企业来说要想选择合适的市场定位方法应首先弄明白产品定位与市场定位的内涵及其关
系。简而言之，产品定位是根据竞争者在市场上所处的位置，针对消费者对产品的重视程度，强有
力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使产品在市场上确定适当的
位置。即产品定位是为了弄清本产品在消费者心中的位置。
二、市场定位方法的选择
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（一）准入市场定位
准入市场定位是指市场中并无同类或相似产品，没有竞争者。产品属于创新型产品，存在大量
消费需求。作者将此类市场称为“准入市场”，意为公司进入此类市场毫无压力，只需找准产品定
位，找准市场位置即可以面对高额利润。所谓找准市场位置是指确定适合本公司产品的消费人群，
最大限度的是产品定位满足消费需求。此方法很大程度上取决于企业市场调研的力度，以及产品定
位的准确度。应用此方法，公司前期应投入较多人力物力，采用合适的统计方法进行大规模调研，
并对调研加以分析以确定消费需求偏好。根据消费需求偏好制定合适的营销策略以推广产品。可以
说此种市场定位方法适用于创新型技术产品，应用过程较为简单，影响因素较少。只要前期调研结
果真实可信、误差较小，几乎可以不受其他因素的影响。
（二）竞争市场定位
竞争市场定位是指市场中存在竞争者，但是并未形成垄断，存在着一定的市场空隙。此时由于
公司为新进入公司，难以与竞争者正面匹敌。在质量和价格两个主要变量之间，企业必须合理搭
配。应用此方法的关键在于找准竞争者遗留的市场空位以及正确处理质量与价格的关系。市场空位
定位准确然而质量与价格的关系处理不当会导致无法实现企业的利润目标；反之则会使企业丧失竞
争力甚至会导致企业退出市场。
（三）潜在市场定位
潜在市场定位是指市场存在竞争者且竞争较为激烈，但是潜在消费人群基数较大，即潜在市场
前景广阔。此时新进入企业应把产品位置确定在潜在市场，以把潜在市场转变为现实市场从而实现
企业的利润目标。这就要求企业能够准确把握产品特质以及消费者偏好。应用此方法企业要注意前
期调研的力度以及竞争者所“控制”的消费人群，以确定潜在市场的规模并制定合适的营销策略以
实现潜在市场与现实市场的转变。
（四）竞争市场抢夺
竞争市场抢夺是指目标市场存在竞争者，但竞争者实力有限并没有形成规模经济。此时新进入
的企业可以采用直接而有效的方法击垮竞争对手，获得市场份额。此方法的应用存在限制。它要求
企业拥有强大的实力以及高效的策略运用能力。如果企业没有强大的实力作为保证则不能在竞争中
处于有利地位。没有高效的策略运用能力就不能通过产品策略、价格策略、分销渠道策略以及促销
策略的高效运用在竞争中取得决定性的胜利。
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三、市场定位方法的实际应用
本文将通过实际分析对以上方法的运用加以说明。对一家企业来说首先要做的就是进行产品定
位，即确定本公司经营产品种类以及针对的消费人群。以沈阳恒太科技有限公司为例。该公司主营
产品为新能源创新型压力充电储电设备。该类产品在中国市场上可以说并没有同类或相似产品竞争
者故而宜选用第一种市场定位方法。
四、营销策略创新选择的影响因素
影响市场营销策略的因素有宏观环境因素和微观环境因素。
（一）宏观环境因素
宏观环境因素是指企业运作的外部客观环境，它对于企业营销策略的成功与否至关重要。
1.文化环境： 包括社会群体的主流文化、观念、信仰等。是社会群体中隐藏的无形环境。.
2.经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况，包括国民生产总值、恩格尔系数、国
际贸易的逆顺差情况等经济影响因素。
3.自然环境：某种自然资源的丰富或短缺，环境的破坏。
4.政治-法律环境：政治局势的稳定与否、不同国家不同的法律条例。
（二）微观环境因素
微观环境因素是指影响营销结果的各种微观群体，包括供应者、购买者、竞争者。
1.供应者：产品的质量、成本的价格。
2.购买者：购买量、购买产品的用途。
3.竞争者：竞争者的产品定位与营销方式。
五、针对产品市场定位确定营销策略
营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的
期望值，有计划地组织各项经营活动，即 4P原则：产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，
为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。
六、营销策略创新的方向
（一）以顾客的需求为指导
工商企业和服务性行业的成功必须以顾客的利益和要求为导向。这是商品经济性质，也已为许
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多社会组织的实践所充分证明。所以，要将企业内外部资源进行有机整合，了解顾客的需求，以顾
客的需求为指导，制定合理的营销策略。
（二）充分利用网络平台
以小米手机为例，小米手机的产品定位为最优性能的平价智能手机，号称“性价比之王”。以
互联网为依托。通过用户的互联网宣传，实现了极高的传播率和好评率。采取“秒杀”，在互联网
订货，不仅实现了生产成本的最低化，也进一步提高了传播率。
综上，为实现企业利润最大化找准产品定位，确定市场定位方法，制定营销策略极为重要。每
一个新进企业都应该综合考虑各方面因素的影响选定合适的市场定位方法和营销策略从而增强企业
竞争能力以实现企业最终目标。
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第四章 企业市场定位策略规划制定原则及依据
第一节 企业市场定位策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场定位策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场定位策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场定位策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场定位策略的主要因素
一、影响市场定位策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业市场定位策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场定位策略失败的因素
对于市场定位策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场定位策略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场定位策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场定位策略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 市场战略定位分析
分析法及 SWOT分析法是战略定位分析最为常见的几种方法。
一、五种力量分析法
五种力量分析法是由欧美管理学专家提出的，所谓五种力量分析法是将企业生产经营所面临的
客观行业环境概括为商品购买者的议价力量、现有企业间的竞争、上游供应商的议价力量、新进入
者的障碍及替代产品带来的市场威胁。企业竞争优势则可以在防御这五种力量的能力上体现，可见
该分析法特别强调企业所处的外部环境。
二、PEST 分析法
PEST中的四个字母分别代表政治、经济、社会、技术这四个方面的外部宏观环境因素，而
PEST实际上正是分析企业所处宏观环境的分析方法。充分考虑对企业发展影响较大的环境因素，
这是使用 PEST分析法进行战略定位分析的前提，环境因素分为经济、技术、社会、政治四类，企
业要分别分析四类环境因素对可能给企业未来发展带来的影响。在实际工作中，PESTo
分析法常常与五种力量分析法相结合使用，因为这样企业会对微观环境因素及外部宏观环境因
素考虑的更加充分。
三、SWOT 分析法
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SWOT代表了强势、弱势、机会、威胁这几方面环境要素，其中弱势和强势是企业的内部环境
要素，而机会与威胁是企业外部环境要素，该分析法偏重于对企业所处的内外部环境进行综合分
析。企业确认好经营活动中各项业务要面临的机会、威胁、强势、弱势要素，是使用此分析法进行
战略定位的前提，在此基础上企业才能选择业务战略方法。这个分析法在理论上的依据是：有效的
战略能够最大程度的发挥业务优势及利用环境机会，同时也能够将企业降低面临的环境威胁及弱势
面。
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第五章 企业制定市场定位策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定市场定位策略规划要点与准备工作
一、公司制定市场定位策略规划要点
科学的制定公司市场定位策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司市场定位策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司市场定位策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司市场定位策略
公司市场定位策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响市场定位策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司市场定位策略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业市场定位策略前的准备工作
企业市场定位策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定市场定位策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定市场定位策略规划的主要内容
一、公司制定市场定位策略规划的主要内容
对于企业市场定位策略的规划，其相关的针对人员需要对公司市场定位策略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司市场定位策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业市场定位策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业市场定位策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业市场定位策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的市场定位策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 制定市场定位策略一般步骤
2020-2025 年中国通信运营商行业市场定位策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 96
在充满竞争的市场环境中，任何企业在经营中都会感到市场的复杂、多变，需求的差异和多
样，即使是大型企业集团也不可能满足市场的所有需求，而只能根据本企业的目标和资源配置，利
用自己的优势去满足部分市场并为之提供有效服务。企业需要按照一定标准进行市场细分并在此基
础上选择对本企业最有吸引力的、可提供有效服务的部分作为自己的目标市场。这就需要企业进行
市场定位，这是关系到企业生存发展的重大决策，是实施并很快被世界各地营销学者和管理者接
受，成为企业营销战略中的一个重要环节。所谓市各项具体营销策略的前提。k
市场定位是 70年代由美国营销学家提出，市场定位，就是根据市场竞争情况和本企业条件，
确定本企业及其产品在目标市场的位置，也就是为自己或产品在目标市场上树立一定特色，塑造预
定形象，并争取顾客的认同。它需要向目标市场说明本企业及产品与现有的及潜在的竞争者有什么
区别。这种策划企业及其产品形象和所提供的价值、使目标顾客理解并正确认识本企业有别于竞争
者的象征性行为就是市场定位。市场定位就是要设法建立～种优势，以吸引更多的顾客。对于物资
企业应使目标市场的用户认识到企业提供的是“质优、价实、周到、及时”的服务，使资源厂认识
到企业具有主渠道及供销网络的整体经营优势，可以帮助其开
