质量生产管理工具QC七大手法—一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具
质量生产管理工具1.概念含义.....................................................................................................................................基本概念........................................................................................................................42.主要内容.....................................................................................................................................排列图.............................................................................................................................鱼骨图.............................................................................................................................散布图.............................................................................................................................直方图.............................................................................................................................检查表.............................................................................................................................分层法.............................................................................................................................控制图............................................................................................................................63.内容分析.....................................................................................................................................排列图：分析和寻找影响质量主要因素的一种工具.................................................工具说明.............................................................................................................排列图的使用.....................................................................................................排列图应用要点.................................................................................................应用范例.............................................................................................................排列图的作用.....................................................................................................鱼骨图：将原因和结果联系起来的一种分析工具.....................................................工具说明.............................................................................................................制作步骤.............................................................................................................使用步骤...........................................................................................................应用范例...........................................................................................................结论...................................................................................................................散布图：判断两个变量之间的相关关系的一种工具...............................................工具说明...........................................................................................................散布图的分类..................................................................................................12
质量生产管理工具.散布图的用途...................................................................................................散布图的绘制步骤...........................................................................................散布图的观察方法...........................................................................................应用范例...........................................................................................................应用要点...........................................................................................................直方图：表示数据变化情况的一种主要工具...........................................................工具说明...........................................................................................................常见的直方图形状...........................................................................................直方图的绘制步骤...........................................................................................制作直方图注意的问题...................................................................................应用示范...........................................................................................................作用与用途.......................................................................................................检查表：利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具.......................工具说明...........................................................................................................检查表的种类...................................................................................................使用步骤...........................................................................................................应用时机...........................................................................................................使用注意事项...................................................................................................应用范例...........................................................................................................应用要点...........................................................................................................特别提醒...........................................................................................................分层法：对统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法.......................................工具说明...........................................................................................................分层的标志.......................................................................................................分层的步骤.......................................................................................................应用范例...........................................................................................................应用要点...........................................................................................................控制图：统计过程控制理论与实践的核心工具.......................................................工具说明...........................................................................................................控制图分类.......................................................................................................控制图的绘制步骤...........................................................................................控制图的观察分析...........................................................................................使用控制图注意事项.......................................................................................怎样利用控制图判断异常现象......................................................................294.实例分析...................................................................................................................................案例：QC七手法在物业管理服务环节中的应用....................................................305.相关工具...................................................................................................................................新QC七大手法.............................................................................................................概念含义...........................................................................................................主要内容...........................................................................................................内容分析...........................................................................................................新QC七大手法的益处....................................................................................496.参考书目..................................................................................................................................50
质量生产管理工具1.概念含义.基本概念品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图（管制图）、鱼骨图（因果图）、散布图（相关图）、排列图（帕累托图）、检查表（统计分析表）、数据分层法、直方图等所谓的QC七工具。
质量生产管理工具2.主要内容.排列图排列图是指将问题的原因或是状况进行分类，然后把所得的数据由大到小排列后，所绘出的累计柱状图。意大利经济学家帕累托(Pereto)在分析社会财富分配状况时发现，大部分财富集中在少数人手里，为此他设计出能够反映这种规律的图，所以也有人称为“帕累托图”或“柏拉图”。后来由美国管理大师朱兰博士(Juran)加以推广使用。20世纪60年代，日本品管大师石川馨在推行自己发明的QCC品管圈时使用了排列图法，从而成为品管七大手法。.鱼骨图鱼骨图又称因果图，它是指用柱状结构画出因果关系的图形，由于它的形状像鱼的骨头，所以得了“鱼骨图”、“鱼刺图”的名称。它是由日本人石川馨博士首先提出的，所以有人也称之为“石川图”。它将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的决策方案很有帮助。.散布图散布图是指以点的形式在坐标系上，画出两个对应变量之间的内在关系的图，也有人称之为“散点图”、“相关图”。它用于确认两变量之间是否存在某种内在系统，有助于判明原因的真假。.直方图直方图是指对同一类型的数据进行分组、统计，并根据每一组所分布的数据量画出柱子状的图，也称“柱状图”。它方便弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋势。
质量生产管理工具.检查表检查表是指以表格的形式，对数据进行简单整理和分析的一种方法， 也有人称之为“调查表”、“统计分析表”、“查核表”，它简便、直观地反映数据的分布情况。 .分层法分层法是指按某一线索，对数据进行分门别类、统计的方法，也有人 称之为“层别法”。它寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时判定有帮助。.控制图控制图是指用统计方法分析品质数据的特性，并设置合理的控制界限，对引起品质变化的原因进行判定和管理，使生产处于稳定状态的一种时间序列图，有人称为“管制图”、“管理图”，由于它是由美国人休哈特（Shewart) 所以也有人称之为“休哈特图。”3.内容分析.排列图：分析和寻找影响质量主要因素的一种工具.工具说明排列图是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具，是根据“关键的少数和次要的多数”的原理而制做的。也就是将影响产品质量的众多影响因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数、金额等），右边纵坐标表示频率（用百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的太小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。这种方法实际上不仅在质量管理率，在其他
质量生产管理工具许多管理工作中，例如在库存管理中，都是十分有用的。.排列图的使用排列图是一种条形图，条的长度代表事件发生的频率。因此，我们可以从该图直观地看出哪些情况是比较重要的。该图的绘制程序如下：1、确定分类的依据。2、确定该图包括的时间段。3、确定测量对象：频数、百分比、成本、时间和数量。4、收集数据。5、为图确定合适的刻度，并将其标在图上。6、画出每一类的条柱，并加以标注。将条柱按长短顺序从左到右依次放置。如果有些类的数值很小，就将其归为一类，用“其他”标注。7、分析排列图。.排列图应用要点 排列图的使用要以层别法为前提，将层别法的项目从大到小的进行排列，再加上累积值的图形。适用于计数值统计，帮助我们抓住关键的少数及有用的多数，又称ABC图。 排列图应用要点： 1、排列图要留存，把改善前与改善后的排列图排在一起，可以评估出改善后果。 2、分析排列图只要抓住前面的2-3项就可以。 3、排列图的分类项目不要太少，5-9项较合适。 4、做成的排列图如果发现各项目分配的比例差不多时，排列图失去意义，与排列图法则不符。
质量生产管理工具 5、排列图是管理手段而非目的，如果数据项目已经很清楚者，则无需再浪费时间制作排列图。 6、其他项目如果大于前面几项，则必须分析加以层别，检讨其中是否有原因。 7、排列图分析的主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一项依靠现有条件很难解决，或即使解决花费很大，得不偿失，可以避开第一项，从第二项入手。.应用范例为了方便理解，下面举个例子。某酒杯制造厂对某日生产中出现的120个次品进行统计，做出排列图，如下图所示： 排列图表明：酒杯质量问题的主要因素是划痕和气泡，一旦这些问题得到纠正，大部分质量问题即可消除。
质量生产管理工具.排列图的作用 1、作为降低不良依据。 2、决定改善的攻击目标。 3、确认改善效果。 4、用于发现现场的重要问题点 5、用于整理报表或记录。 6、可作不同条件的评价。.鱼骨图：将原因和结果联系起来的一种分析工具.工具说明鱼骨图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。鱼骨图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。它经常用来组织头脑风暴会议，并对观点进行有效分类。.制作步骤制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。1、分析问题原因/结构。A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。D、分析选取重要因素。E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。分析要点：a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
质量生产管理工具b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因； 2、绘制鱼骨图A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨B、画出大骨，填写大要因C、画出中骨、小骨，填写中小要因D、用特殊符号标识重要因素要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行 .使用步骤 (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
质量生产管理工具.应用范例为了方便理解，下面举个例子。惠普墨盒质量问题鱼骨图图2惠普墨盒质量问题鱼骨图图2是由一个惠普设计的鱼骨图，调查为何如此多的打印机墨盒因质量缺陷而退货。真正原因包括：惠普的无条件退货政策、顾客不会解决小问题以及非授权擅自给墨盒灌入劣质墨水导致打印机墨盒损坏。.结论1、鱼刺图能够全面地反映产品质量的因果关系，它不仅把产品质量中存在的问题与产生的原因表现出来，而且层次分明，可以从中反映各种质量之间的关系，反映某一原因是通过什么途径影响其结果的。2、鱼刺图的图形虽然比较简单，若没有一定的技术水平与生产经验，没有对整个生产过程比较全面、深入的了解，就难以绘成。.散布图：判断两个变量之间的相关关系的一种工具.工具说明散布图是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性——原因，特性——特性，原因——
质量生产管理工具原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。.散布图的分类1.强正相关（如容量和附料重量）2. 强负相关（如油的粘度与温度）3.不相关（如气压与气温）4.弱正相关（如身高和体重）
质量生产管理工具 5、弱负相关（如温度与步伐）.散布图的用途(1)用于调查相关关系把现场收集来的数据图示出来，判断2种数据间有无关系。(2)用于求得控制管理的最佳值对于有关系的2种数据，探求为使一种数据(特性)达到目标值而另一种数据(要因)应取什么适当值。.散布图的绘制步骤散布图建立了原因与结果之间的关系。该图的绘制可以按下列步骤进行：1.收集资料（至少三十组以上）2.找出数据中的最大值与最小值；3.准备座标纸，画出纵轴、横轴的刻度，计算组距。通常用纵轴代表结果，横轴代表原因。组距的计算以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。标度时，横轴越往右取值最大： 纵轴越往上取值越大。4.将各组对应数标示在座标上；
质量生产管理工具5.填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。.散布图的观察方法散布图完成后，可从下面5个方面进行观察。(1)有无相关关系当有对应的2种数据间有直线性关系时，我们称作“相关”。根据散布图上点的离散情况可以判定有无相关及其相关程度。对于一张实际散布图，首先是观察对比它属于哪种类型，从而知其相关关系。(2)有无异常点出现异常点，多数场合是作业者、材料等作业条件发生变化或测定错误之类特殊原因造成的。因此，遇有“异常点”一定要彻底追究其原因。(3)有无分层的必要同作排列图、直方图等一样，制作散布图也应按原料之不同、设备之不同或季节之不同等分别打点，制作分层的散布图可以获得更多的有效信息。(4)是否假相关有时，从技术上看并不存在相关关系，但在散布图上却显示出“有相关”的状态，我们称这种情况为“假相关”。遇到假相关的情况，一定要对几种数据的关系予以技术性考察，研讨两者之间存在的真正关系。(5)能否外推将相关有无和回归直线扩展至数据横轴和纵轴的测定范围之外称作“外推”。如果测定范围以外的横轴和纵轴的关系并不明确， 则不宜将测定范围内存在的关系外推。要进行外推，需要进一步追加实验，予以充分地技术上研讨。.应用范例例如，一工作小组检查业务人员所跑的里程数与所达成的销售量之间的关联程度。里程数(原因)于水平轴上绘制，每年的销售量(结果)则绘制于垂直轴，此散布图表明里程数与销售量之间明显的关联性，如图3所示。
质量生产管理工具.应用要点当不知道两个因素之间的关系或两个因素之间关系在认识上比较模糊而需要对这两个因素之间的关系进行调查和确认时，可以通过散布图来确认二者之间的关系。实际上是一种实验的方法。需要强调的是，在使用散布图调查两个因素之间的关系时，应尽可能固定对这两个因素有影响的其他因素，才能使通过散布图得到的结果比较准确。.直方图：表示数据变化情况的一种主要工具.工具说明直方图是表示数据变化情况的一种主要工具。用直方圈可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。分组通常是按组距相等的原则进行的，两个关键数字是分组数和组距。 它是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边，以频数为高度的一系列矩阵连接起来的图形。
质量生产管理工具.常见的直方图形状一、正常型说明: 中间高两边低,有集中趋势结论: 制程在正常运转下.二、偏向型说明: 高处偏向一边,另一边低,拖长尾巴. 结论: 尾巴拖长时,应检讨是否在技术上能够接收.多由工具磨损、松动及加工习惯引起.三.、双峰型说明: 有两个高峰出现结论: 有两种分配混合
质量生产管理工具四、锯齿型说明: 高低不一,有缺齿情形.结论: 分组过细或是假造数据 五、平顶型说明: 平顶状.结论: 不同平均值的分配混在一起.功用: 可配合管制图使用或用来订定规格界限.六、孤岛型说明: 在左端或右端形成小岛.结论: 测定有错误,工程调节错误或不同原料引起. .直方图的绘制步骤直方图的绘制步骤包括五个：第一步，收集和记录数据，求出最大值和最小值。数据的数量应在100个以上，
质量生产管理工具在数量不多的情况下，至少也要在50个以上。第二步，将数据分为若干组，并做好记录。分组的数量在6～20之间较为适宜。第三步，计算组距的宽度。用组数除去最大值和最小值之差，求出组距的宽度。第四步，计算各组的界限值。各组的界限值可以从第一组开始依次计算，第一组的下界为最小值减去组距值的一半，第一组的上界为其下界限值加组距。第二组的下界限值为第一组的上界限值，第二组的下界限值加上组距．就县篇二组的上界限值，以此类推。第五步，统计各组数据出现的频数，作频数分布表。第六步，作直方图。以组距为底长，以频数为高，作各组的矩形图。.制作直方图注意的问题1．作直方图在确定“组距h”时，必须取作“测定单位”(计量测试器具最小刻度或标度)的整数倍。2．确认好数据的测定单位。正确地辨认数据测定单位有助于确定好组距h，以便作出正确的直方图。3．组的边界值要取在“测定单位的1／2 处”。分组不正确，作出的直方图也不正确。分组必须遵守的规则是“组边界值取在测定单位的1／2处”。4．确定分组数的方法。画直方图时应该用多少条直方柱，也就是数据应划分多少“组”为宜的问题。数据多时，为便于观察分布状态，组数要划分的多些；数据量较少自然分组数也要少。换言之，“组数”要根据数据量来确定。5．横、纵坐标轴的标度比例要适宜。制出的直方图要给人以正确的视觉，否则不便于客观地掌握分布全貌。正确的直方图应近似于正方形，也就是最大频数组的直方柱高度要与横轴第1组到最后一组的长度一致。6．横坐标轴的2种标度方法。制作直方图，横坐标轴有2种标度方法：
质量生产管理工具(1)先画直方柱，然后在各柱中央记人中心值；(2)在方格纸(坐标纸)上先作横轴的特性标度然后再画直方柱。7．数据最大值、最小值位于两瑞组的什么位置为宜?为使直方图不偏向最小值s或最大值L。分组时应使S、L在两端组的位置对称。也就是应该S-(最小号组的左端边界值)=(最大号组的右端边界值)-L，而且S、L位于两端组的正中央最为理想。8．不要刻意要求组边界与标准一致在制作频数表和直方图时如果给出了标准值，则将分组的边界值确定在标准值处，使之能明确区分合格品与不良品。.应用示范如下表为某工程10组试块的抗压强度数据150个，但很难直接判断其质量状况是否正常、稳定和受控情况，如将其数据整理后绘制成直方图，就可以根据正态分布的特点进行分析判断。如下图所示。序号抗压强度数据最大值最小值
质量生产管理工具.作用与用途1．直方图的作用(1) 当数据量较多时，利用直方图易于观察数据的分布状态：(2)观察直方图可知数据的中心值和离散情况：(3)通过直方图能够调查分布的统计学类型f是否为正态分布或其他类型分布)。2．直方图的用途。(1)分布过程(工序)寻找改进点。1)通过观察分布的形态(平均值与离散情况)，研讨分布有无偏向一侧或其他缺陷可以发现问题点；2)通过观察直方图与标准的关系 研讨分布是否符合标准要求、平均值所在位置是否适当等可以找到改进点：3)按作业者之别、设备之别、月日之别等作分层直方图． 通过观察直方图的缺陷可以调查问题之所在。 (2)同公差、标准进行比较求得过程(工序)能力，掌握余量。在直方图上标出公差线或标准值，可以定量地调查过程(工序)能力和机械设备的能力。(3)按时间系列作直方图，控制过程。每日或每周都作直方图且将这些直方图记录在预先画有公差线或控制界限的专用纸上，这样可以进行过程(工序)控制管理。
质量生产管理工具(4)用于数据整理报告。在报告中不是简单罗列数据而是画出直方图． 则更易于领导和有关部门掌握实际情况。.检查表：利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具.工具说明检查表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，是为收集和分析数据提前准备的结构表格。它也可以用来证实和记录所做流程的步骤。它是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。它用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。.检查表的种类1.不合格项目的检查表；不合格品统计调查表用于调查产品质量发生了哪些不良情况及其各种不良情况的比率大小。2.工序分布检查表；3.缺陷位置检查表；若要对产品各个部位的缺陷情况进行调查，可将产品的草图或展开图画在调查表上，当某种缺陷发生时，可采用不同的符号或颜色在发生缺陷的部位上标出。若在草图上划分缺陷分布情况区域，可进行分层研究。分区域要尽可能等分。4.操作检查表。 .使用步骤该工具的设计、使用程序包括六个步骤：第一步，决定观察什么，建立作业定义。
质量生产管理工具第二步，决定什么时候收集数据，以及收集多长时间。第三步，设计表格。设计表格时，要使数据能够使用v／或X或相似的符号简单地记录下来，以便在分析数据时不必重新复制。第四步，在表格上留出空间。第五步，经过短时问的试验来测试检查表，确保它能够收集合适的数据并容易使用。第六步，每次观测值出现，把数据记录在检查表上。.应用时机1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时； 2.当你想了解某件事件发生的次数时；3.当你想收集资讯时。.使用注意事项1.应尽量取得分层的信息；2.应尽量简便地取得数据；3.应立即与措施结合。应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。 .应用范例例如，某公司产品包装出现问题，使用检查表分析，结果见下表。从表中可以看出，在时间上是星期五出问题最多，在原因上是材料不合格出问题最多。表：某产品包装出现问题的原因分析原因时间周一周二周三周四周五总计材料不合格9222520工人马虎2222210检查不严1264619
质量生产管理工具总计.应用要点1．使用"检查表法"时，态度要慎重。尤其要注意的是，在刚开始思考时不能检查表法，而应用联想法。因为若一开始就把要点列成一张表来思考，想象力很可能被这些列出的要点束缚住，不能自由发挥想象力。因而在思考的时候，一定要把想象力发挥极致，直到再也想不出新构思时，方能使用检查表法。2． 使用检查表时，检查表中的内容，仅仅是用来提供参考的，不一定每一项都用到，可进行有目的选择。.特别提醒检查表主要的出发点均建立在"假如"的假设精神上，由这个假设精神的引导，使我们的思考能力从常识性的固定观念中解放出来，并使它向非常识性、有突破性和创造性的领域中发展。总之，对事物常存"怀疑"的心态，常用"假设"的精神去思考需要发明创造的问题，相信就不会再有思路阻塞的现象了。.分层法：对统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法.工具说明当来自不同源头或不同类(如不同的班组、不同的时间、不同的批次、不同的供应商及不同的设备)的数据混在一起时，很难准确判断数据的特征，而分层法就是将性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间．不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，接原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层．按不同缺陷项目进行分层，等等。
质量生产管理工具分层法常与其他统计方法结合起来应用，如：分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法、分层因果图法。分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。.分层的标志1)人员：可按年龄、工级、和性别等分层。2)机器：可按设备类型、新旧程度、不同的生产线、工夹具类型分层。3)材料：可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分类。4)方法：可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度分层。5)测量：可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法、环境条件等分层。6)时间：可按不同的班次、日期等分层。7)环境：可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层。8)其他：可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。.分层的步骤第一步，在收集数据前首先要考虑有关数据源的信息是否会对最终结果产生影响，采用合适的数据收集方法获得此类信息。下面给出了数据分层的典型信息：第三步，分别分析这些被分层的数据子集。第四步，画分层归类图。.应用范例不合格项目：缸体与缸盖之间漏油调查情况：1）三个操作者的操作方法不同 2）气缸垫由两个制造厂提供1、按操作者分层：
质量生产管理工具操作者漏油不漏油漏油率（％）王师傅61332李师傅3925张师傅10953共计1931382、按生产厂家分层：生产厂家漏油不漏油漏油率（％）A厂91439B厂101737共计1931383、按两种因素交叉分层：操作者漏油情况气缸垫合计A厂B厂操作者王师傅漏油606不漏油21113李师傅漏油033不漏油549张师傅漏油3710不漏油729漏油91019合计不漏油141731共计.应用要点1.在收集数据之前就应使用层别法 在解决日常问题时,经常会发现对于收集来的数据必须浪费相当多的精神来分类,并作再一次的统计工作.在得到不适合的数据,如此又得重新收集,费时又费力.所以在收集数据之前应该考虑数据的条件背景以后,先把它层别化,再开始收集数据.(在做查检时,考虑适当分类) 2. 用好层别法是把握其它QC手法的基础。 QC七大手法中的柏拉图、查检表、散布图、直方图和管制图都必须以发现的问题或原因来作层别法.，例如制作柏拉图时，如果设定太多项目或设定项目中其它栏所估的比例过高，就不知道问题的重心，这就是层别不良的原因，另外直
质量生产管理工具方图的双峰型或高原型都有层别的问题。3.管理工作上也应该活用层别法 .控制图：统计过程控制理论与实践的核心工具.工具说明管制图在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图法利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。运用控制图的一个重要目的之一，就是通过观察控制图上产品质量特性的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态，也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布，绘制统计图需要应用概率论的相关知识和理论。控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制线，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。大多数的制造企业采用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其他控制界限。.控制图分类控制图按其用途分类可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。按控制对象（目标特征值）的变化情况，控制图又分为两种：一种是稳值控制图，一种是变值控制图。1）稳值控制图。稳值控制图一般用于对产品质量或目标值恒定不变的目标实施
质量生产管理工具状态进行控制，如下图所示，图中中心线表示计划目标值，虚线表示控制上下限。2）变值控制图。变值控制图用于对目标值随时间变化的目标实施状态进行控制。从计划线与实际线的对比，可看出目标实施状态，对于超出计划线的情况，查清超出的原因，采取措施，将其控制在计划线以下。3. 按数据的性质分成计量值控制图和计数值控制图两大类。每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值—极差控制图、单值一移动极差控制图等。而最常用的是计量值控制图中的平均值—极差控制图，这两类控制图的特点与适用场合详见下表。类名称特点适用场合别平均值-极差控制图最常用,判断工序是否正常产品批量较大的工序效果好,计算量大单值-简便省事,并能及时判断工序是因各种原因(时间等)每次移动极差控制图只否处于稳定状态。但不易发现工序能得到一个数据或希望尽快分布中心变化发现并消除异常因素的情况不合格品数控制图较常用,计算简便,操作工人易于数据容易相等理解计量值控制图计数
质量生产管理工具不合格品率控制图计算量大,控制线凹凸不平样本容量可以不等缺陷数控制图较常用,计算简便,操作工人易于数据容易相等理解单位缺陷数控制图计算量大,控制线凹凸不平数据容易相等.控制图的绘制步骤控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤： ①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本； ②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值； ③在控制图上描点； ④判断生产过程是否有并行。控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题： ①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关键尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点； ②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类； ③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限； ④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提； ⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的； ⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。 值控制图
质量生产管理工具制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下： ①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图； ②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步； ③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步； ④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。.控制图的观察分析对控制图进行观察分析是为了判断工序是处于控制状态还是失控状态，以便决定有否必要采取措施。1、工序处于控制状态，必须同时满足以下两个条件：A、没有超出控制界限的点或连接待35个点子中仅有一点出界和连续100点中，不多于2点出界。B、 界限内点子的排列是完全随机的、没有规律的、也没有排列缺陷。2、以下两种状况可以判断工序发生某种异常：A、连续若干点子超出控制界限；B、界限内点子呈缺陷性排列。.使用控制图注意事项1、不能用规格线或规格范围的3/4线来代替控制线。控制线只能根据生产实际的数据计算出来。
质量生产管理工具2、对于所确定的控制对象应有定量的指标，且过程必须具有重复性。选择的质量指标应能代表过程或产品质量的指标。3、抽样的间隔时间应从过程中系统因素发生的情况、处理问题的及时性等技术方面来考虑。4、控制图应在生产现场中及时分析。当控制图报警后，先从取样、读数、计算、打点等问题检查无误后，再从生产方面检原因。 5、当生产条件已发生了变化，或原有控制图已使用了一段时间，就必须重新核定控制图。6、控制图能起预防作用，但并不解决生产条件的优化问题。7、当工序能力指数达不到要求时，不能使用控制图。.怎样利用控制图判断异常现象用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况： ①样本点超出控制界限； ②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。 ④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。 ⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。
质量生产管理工具值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。4.实例分析.案例：QC七手法在物业管理服务环节中的应用物业管理服务环节众多，各岗位按照体系要求进行了各类数据的记录，如果能够培养每位员工具备品质意识、问题意识、危险意识、改善意识，主动检讨工作方法上的缺失，寻求服务效果的改善途径，充分运用QC七大手法，将数据加以抽丝剥茧，就能够改进服务效果，加强过程控制，提升服务品质，提供令顾客和社会满意的高品质物业管理服务。QC七大手法应用的基础是进行数据的收集。物业管理项目现场服务活动一般可分为工程管理、公共安全防范、环境管理、客户服务等内容。客户信 是所有服务的源头和结果，我们将中控室或客户服务中心作为项目的数据中心，所有外来信都汇聚到此，然后由数据中心统一向各部门输出信息指令，这样就可以得到客观、真实、全面、及时的数据源。每班收集到的数据首先要进行信息分层，这时就要应用到分层法。分层可以从以下角度进行区分：人：组、班、年龄、服务年限、教育程度、性别、熟练度、职称；原材料：批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别；机械与工具：机号、型式、速度、位置、新旧；作业条件：温度、湿度、气温、顺序、作业方法；时间：时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、正常班与加班别；不良与错误状况：不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别。物业管理服务过程中常常遇到的信息分层是进行不良项目的区分，如客户信息是投诉、报修，还是求助，同时还要区分是安管问题，工程问题，还是环境问题，这时候我们就可以运用直方图进行统计，一目了然地引导管理人员关注此类问题。服务过程中出现了品质异常，我们就要对不良因素进行分析，鱼骨图、柏拉
质量生产管理工具图和散布图可以帮助我们寻找问题产生的要因。一般来说，品质异常的原因可以从5M1E(人、机、料、法、环、测)来考虑，其中尤以人为因素、材料异常居多， 而物业管理服务过程中，人为疏忽、沟通问题往往是引起客户投诉的要因。寻找出了主要原因，最重要的是针对问题制定对策及预防措施。在改进方案执行过程中，控制图给了我们验证的工具。按照改善前和改善后的数据加以对比，就可以了解到对策的有效性如何，验证结果的数据要尽可能做到改善前和改善后统计数据的其他基本条件一致，才能把握事实真相，得到真实有效的结果。5.相关工具.新QC七大手法.概念含义1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。 新QC七大手法主要运用于全面质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理。常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充。.主要内容一、箭线图法 (Arrow Diagram Method，ADM) 箭线图法，又称矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上。
质量生产管理工具二、关联图法 (Inter-relationship diagraph) 关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。质量管理中运用关联图要达到以下几个目的。 1、制定TQC活动计划； 2、制定QC小组活动计划； 3、制定质量管理方针； 4、制定生产过程的质量保证措施； 5、制定全过程质量保证措施。 通常，在绘制关联图时，将问题与原因用“○”框起，箭头表示因果关系，箭头指向结果。三、系统图 (Tree diagrams) 系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。 系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。四、KJ法 (Affinity diagrams) KJ法也称亲和图法，是日本专家川喜田二郎创造的，KJ是他的名字打头的英文字母缩写。KJ法针对某一问题广泛收集资料，按照资料近似程度，内在联系进行分类整理，抓住事物的本质，找出结论性的解决办法。这种方法是开拓思路、集中集体智慧的好办法，尤其针对未来和未知的问题可以进行不受限制的预见、构思、对质量管理方针计划的制定、新产品新工艺的开发决策和质量保证都有积极的意义。五、矩阵图法 (Matrix diagrams)
质量生产管理工具 矩阵图法运用二维、三维……多维矩阵表格，通过多元因素分析找出问题和造成问题的原因。 矩阵图主要运用于寻找改进老产品的着眼点和研制新产品、开发市场的战略，以及寻找产品质量问题产生的原因、确立质量保证体系的关键环节等质量管理工作。六、矩阵数据分析法 (Matrix Data Analysis) 当矩阵途中各对应因素之间的关系能够定量表示时，矩阵数据分析法是对矩阵图的数据进行整理和分析的一种方法。这种方法主要用于影响产品质量的多因素分析、复杂的质量评价。七、PDPC法(Process Decision Program Chart)PDPC法，又称过程决策程序图法，将运筹学中所运用的过程决策程序图应用于质量管理。PDPC法是指在制定达到目标的实施计划时，加以全面分析，对于事态进展中可以设想的各种结果的问题，设想和制定相应的处置方案和应变措施，确定其达到最佳结果的方法。 PDPC法可以在一种预计方案不可行或效率不高出现质量问题时采用第二、第三……方案，确保最佳效果。PDPC法适用制定质量管理的实施计划以及预测系统可能发生的问题并预先制定措施控制质量管理的全过程。QC七大手法之间的关系图：新QC七大手法关系图
质量生产管理工具新QC七大手法着重在整理问题数值资料取得前的管理手法用 途使用手法内容说明(当你想要﹍)澄清问题亲和图法当你处于浑沌不清的状况,想要澄清问题,关联图法找出问题时使用。展开方案系统图法针对某一问题事件,寻找解决方法,展开对矩阵图法策步骤阶段。实施计划箭线图法将一步步针对问题事件,由大自小的处理手段排列出来,做成实过程决策程序施计划图,并具体实行。图法矩阵数据分析法.内容分析一、箭线图法工具说明箭线图法用箭线表示活动,活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示结束——
质量生产管理工具开始关系，每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。 虽比顺序图法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的方法。箭线图法仅利用“结束——开始”关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。箭线图法可手编也可在计算机上实现。 应用范例 某项目的网络图如下图所示，该图使用的是箭线图法(ADM)或双代号网络图法(AOA)。 注意这张网络图的主要组成要素。字母A、B、C、D、E、F、G、H、I、J代表了项目中需要进行的活动。箭线则表示活动排序或任务之间的关系。例如，活动A必须在活动D之前完成；活动D必须在活动H之前完成，等等。该项目网络图的格式采用箭线图法或双代号网络图法——用箭线表示活动，用一种被称为节点的连接点反映活动顺序的网络制图技术。二、关联图法工具说明关联图法是根据事物之间横向因果逻辑关系找出主要问题的最合适的方法。是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。关联图由圆圈(或方框)和箭头组成，其中圆圈中是文字说明部分箭头由原因指向结果，由手段指向目的。文字说明力求简短、内容确切易于理解，重点项目及要
质量生产管理工具解决的问题要用双线圆圈或双线方框表示。如下图所示绘制步骤 关联图法适用于多因素交织在一起的复杂问题的分析和整理．它将众多的影响因素以一种较简单的图形来表示，易于抓住主要矛盾、找到核心问题，也有益于集思广益．迅速解决问题。 其具体绘制方法如下： ①提出认为与问题有关的所有因素。 ②用灵活的语言简明概要地表达它。 ③把因素之间的因果关系用箭头符号做出逻辑上的连接。 ④抓住全貌。 ⑤找出重点。 应用范围关联因法的应用范围十分广泛，它的应用范围主要有： ①推行TQC工作、从何处入手、怎样深入 ②制订和实施质量保证的方针、目标 ③研究解决如何提高产品质量和减少不良品的措施； ④促进质量管理小组活动的深入开展： ⑤从大量的质量问题中，找出主要问题和重点项目；
质量生产管理工具 ⑥研究满足用户的质量、交货期、价格及减少索赔的要求和措施⑦研究解决如何用工作质量来保证产品质量问题。三、系统图法工具说明 企业目标的实现通常是多途径的，如何从多种途径中选出一条达到目标的最佳路径呢?系统图法就是系统地分析、探求以达到目的的最理想的方法。 系统图法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。 系统图由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫树枝系统图、家谱图、组织图等等，它是把价值工程中所用的机能系统因的手法应用到质量管理中来的一种图形方法。 如下图所示：绘制步骤1．确定目的和目标 具体地提出研究对象所要达到的最终日的和目标，尽可能有数据和简练的语言，醒目地记在卡片上，同时写明“为什么要达到此目的和目标”，对于为实现目的和目标的条件和注意事项也要简要的注明，同时要根据更高一级的目的、
质量生产管理工具目标来判定该目的、目标是否可行。2．提出手段和措施 要召开诸葛亮会议，集思广益，提出实现目的的各种手段。3．评价手段和措施，决定取舍 对找出的手段、措施是否得当进行评价，并进行取舍选择，决定下一步应保留和淘汰的东西。评价中可用一些符号来表示评价的结果。如x代表不可行，O表示可行等。4．绘制系统图 绘制系统图是最重要的一环。具体做法是：首先把程序“1” 中确定的目的和目标置于图纸左端的中间，然后把为了达到的目的和目标与必要的手段和措施之间的关系联系起来。在联系的过程中要仔细考虑各因素之间的逻辑关系，一般要提出如下几个问题反问一下，为了达到确定的目的和目标首先应采用什么手段呢?如果把这种手段和措施作为“目的”，那么为了达此“目的”还须进一步采用怎样的手段呢?实施这些手段或其中一部分，是否真正达到高一级的“手段”或“目的”？5．制订实施计划 根据对象制订实施计划，这时要使系统图中最低级的手段进一步具体化、精练化，并决定其实施内容、日程和承担的任务等事项。 主要用途 在质量管理活动中，下面几个方面经常用到系统分析图法： ①在开发新产品中，将满足用户要求的设计质量进行系统地展开； ②在质量目标管理中，将目标层层分解和系统地展开，使之落实到各个单位； ③在建立质量保证体系中，可将各部门的质量职能展开，进一步开展质量保证活动；
质量生产管理工具④在处理量、本、利之间的关系及制订相应措施时，可用系统图法分析并找出重点措施；⑤在减少不良品方面，有利于找出主要原因，采取有效措施。四、KJ法工具说明KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。KJ法所用的工具是A型图解。而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。如下图所示 运用范围KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针策。④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面： ①制订推行全面质量管理的方针和目标。
质量生产管理工具 ②制订发展新产品的方针、目标和计划。 ③用于产品市场和用户的质量调查。 ④促进质量管理小组活动的开展。 ⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。⑥调查协作厂的质量保证活动状况。 演练步骤1、决定主题通常较适合用KJ法来解决的问题为：(1)资料不全，似懂非懂的问题(2)无论如何必需弄清楚的问题(3)需花点时间以充分地审查、研究和了解的问题(4)事实混沌未明(5)打破原有观念，重新整理新想法或体系化(6)解决对策相当复杂困难的问题(7)教育部属，或贯彻主管理念不适用KJ法来解决的主题如下(1)简单的灵机一动就可解决的问题。(2)速战速决、在一瞬间要下决定的问题。2、收集情报要从不同的角度广泛地收集情报，不只是与主题有关者为限，好多相关的也要加以收集。在时间、人力、资金许可的范目内，顾及全体。收集情报的方法有：(1)直接观察法：利用眼、耳、手等直接观察(2)文献调查法。(3)面谈调查法。(4)个人思考法(回忆法、自省法)。(5)团体思考法(脑力激荡法、小组讨论法)。3、填制卡片这个步骤是KJ法的重要步骤，实际进行上是与收集情报同时进行，亦即在
质量生产管理工具获得情报时，马上以最简洁的文字逐项书写在卡片上。填制卡片的要领如下：(1)使用具有独立的、最低限意思的句子。(2)尽量用5W1H简明了地表达。(3)每一项语言情报写在一张卡片上。(4)每张卡片以20字以内为宜。(5)具体的表达完整意思，尽可能不要抽象化4、编组卡片卡片填制完成后，接着就是编组了。编组是按下列步骤来进行：(1)展开纸片用玩扑克牌的方法，将卡片排于桌子上。排列的方式不拘，以容易阅读为原则。展开之后，从头到尾，慢而仔细地阅读，反复阅读3—4次，领会每张卡片的真意。(2)、小组编成抽出那些读起来觉得彼此亲近的卡片，排放成一堆，稍为互相重叠着。如此持续作业，直到约三分之二的卡片被抽出。记住，不可太勉强，也不必强求文字的类似性，要依直觉上的亲和感来收集归类。如果每次抽出的张数太多，在5张以上时，要确实再检查一下看有否太牵强，如果有的话，则再放回原位。归类好的小组，在其上面加上一张不同颜色的名牌卡，并写上与该小组有关的语言，然后用回纹针夹住。名牌卡的文字表现要活泼生动，要有朝气。如果遇到有些卡片无法归类，不妨从头核对，找到相似的就放进去，真正无法归类的，就单独放一边，不要把它胡乱硬编入哪个小组。(3)中组编成与小组编成时同样要领作中组编成，并做成中名牌。(4)大组编成以完全相同的要领，编成大组，并做成大名牌，大组数目最好在10以下。此时或许会有不属于任何大组的卡片，不必勉强将之归类在哪个大组，这种卡片称为“一匹狼”(或单张)。
质量生产管理工具5、绘制KJ图(A型图解)KJ图亦称为A型图解，将已编组完成的卡片，整理成一见即能了解的图型。完成之后将各组的相互关系以记号表示。然后写下标题与履历，在壁报纸上方的中间位置写上标题然后在右下角记入此图做成日期、场所、资料来源及参加者姓名等履历，此时，A型图解即告完成。6、把KJ图写成文章接下来是把KJ图写成文章，或是以口头发表出来。文章化时，要让人晓得是叙述的或是解释的：口头发表则以2—3分钟，用最简洁的词句扼要说明。应用流程1.组织团队：将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可以是3－5人，多则数十人。意见特别强烈的人不能被摒除在外，平时不讲话的人，只要工作相关便需邀请参加。2.建立共识：运用团队技巧，让团体成员降低压力，建立整体共存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防卫性的心理状态。研讨会不要在公司里，封闭式效果更好，座位的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。3.定义挑战：清楚提出挑战，并指出期望的结果。例如∶公司已经投入3亿开发高新科技项目，至今尚无成果，我们的目标是找出问题的关键，并决定是否继续投入资金，如果要继续投入，未来该如何控制本项目，并如何确保成果。4.展开脑力激荡：人数如果在12人以下，可以集体操作，如果在12人以上，最好分成几个小组，每组约4－8人，将同部门的人，分散在不同的小组，以便能互相交流。此阶段主要将所有问题现象详细列出，并将问题写在N次贴的贴纸上，每张贴纸只写一个问题，时间约为30－90分钟。如果问题太多，可以延长时间，但中间需要休息。5.汇集问题－脑力激荡结束，集合各小组成员，由各小组轮流上台发表脑力激荡结果，并将N次贴一一贴在事先准备好的大海报纸上，如果有相同点，便将该问题贴在一起，当全部发表完后，所有可能的问题已经全部呈现在大家
质量生产管理工具眼前。一般问题会在数十个左右，特别复杂的情况可能多达几百个。6.分类整理－此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分类完成后，经过检查一遍，便形成几大类的问题了。7.排出顺序－将每一大类的问题，根据其严重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组，A组是最重要的，B组是一般重要，C组是次要的。8.责任划分－将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并标示出主要负责部门与参与解决部门。主要负责部门标示◎参与部门标示以○。9.构思方案－由主要负责部门带头，举办小型研讨会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策，同时交付执行。10.效果确认与跟进－根据执行计划，定期与不定期的检讨成果与进度，并做适当的调整与修正，直到问题解决完毕。11.标准化－如果此问题将来还会遇到，必需将此次的经验，变成标准化的流程，并将相关的资料形成书面化，以利未来的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织的学习能力，这也是未来组织的重要核心能力－知识管理的能力。如果公司有内联网，应该将此信息公布于网上，以便将此经验转化为全公司的技能。五、矩阵图法工具说明矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。 矩阵图的形式如下图所示，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、…是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，b1、 b2、b3、b4、…为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。
质量生产管理工具 质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。矩阵图法的类型矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种： (1)L型矩阵图。是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结果和原因之间的关系。 (2)T型矩阵图。是A、B两因素的L型矩阵和A、C两因素的L型矩阵图的组合矩阵图，这种矩阵图可以用于分析质量问题中"不良现象一原因一工序"之间的关系，也可以用于分析探索材料新用途的"材料成分一特性一用途"之间的关系等。
质量生产管理工具(3)Y型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与A因素三个L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图。 (4)X型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与D因素、D因素与A因素四个L型矩阵图组合而形成的矩阵图，这种矩阵图表示A和 B、D，B和A、C，C和B、D，D和A、C这四对因素间的相互关系，如"管理机能一管理项目一输入信息一输出信息"就属于这种类型。 (5)C型矩阵图。是以A、B、C三因素为边做出的六面体，其特征是以A、B、C三因素所确定的三维空间上的点为"着眼点"。 绘制步骤制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤： ①列出质量因素； ②把成对因素排列成行和列，表示其对应关系； ③选择合适的矩阵图类型； ④在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系)，并用不同符号表示； ⑤根据关系程度确定必须控制的重点因素； ⑥针对重点因素作对策表。矩阵图的用途1、多方面的思考：不只是一个问题对一个答案的模式，而是多个因素对多个因素的讨论，适用于2种因素以上的问题事件中，寻找解决问题的适当对策。2、分析现象，问题与原因三者之间的关联性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略。在质量管理中，常用矩阵图法解决以下问题： ①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点；
质量生产管理工具 ②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠； ③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率； ④当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除；⑤在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。六、矩阵数据分析法工具说明矩阵数据分析法把各因素之间的关系用一定量来表达，即在其交点上可以标出数值资料，把多种质量因素或多个变量之间的对应关系，定量地加以表达，从而对大量数据进行预测及计算整理的分析方法。这种方法所用的主要计算方法叫“主成分分析法”，它是多变量分析的一种方法。在QC新七种工具中，数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。矩阵数据分析法，与矩阵图法类似。它区别于矩阵图法的是：不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。应用步骤下面通过例子来介绍如何进行矩阵数据分析法。1、确定需要分析的各个方面。通过亲和图得到以下几个方面，需要确定它们相对的重要程度：易于控制、易于使用、网络性能、和其他软件可以兼容、便于维护。 2、组成数据矩阵。用Excel或者手工做。把这些因素分别输入表格的行和列，如表所示。ABCDEFGH
质量生产管理工具1易控制易使用网络性能软件兼容便于维护总分权重%易控制易使用0..网络性能软件兼容便于维护总分之和 3、确定对比分数。自己和自己对比的地方都打0分。以 “行”为基础，逐个和“列”对比，确定分数。“行”比“列”重要，给正分。分数范围从9到1分。打1分表示两个重要性相当。譬如，第2行“易于控制”分别和C列“易于使用”比较，重要一些，打4分。和D列“网络性能”比较，相当，打1分。……如果“行”没有“列””重要，给反过来重要分数的倒数。譬如，第3行的“易于使用”和B列的“易于控制”前面已经对比过了。前面是4分，现在取倒数，1/4=。有D列“网络性能”比，没有“网络性能”重要，反过来，“网络性能”比“易于使用”重要，打5分。现在取倒数，就是。实际上，做的时候可以围绕以0组成的对角线对称填写对比的结果就可以了。 4、加总分。按照“行”把分数加起来。在G列内得到各行的“总分”。5、算权重分。把各行的“总分”加起来，得到“总分之和”。再把每行“总分”除以“总分之和”得到H列每个“行”的权重分数。权重分数愈大，说明这个方面最重要，“网络性能”分。其次是“易于控制”分。数据矩阵分析法的用途分析含有复杂因素的工序；从大量数据中分析不良品的原因；从市场调查的数据中把握要求质量，进行产品市场定位分析；感官特性的分类系统化；复杂的质量评价；对应曲线的数据分析。七、PDPC法工具说明
质量生产管理工具过程决策程序图法（PDPC）是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定的计划目标，（达到理想结果）。如下图所示。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。由于一些突发性的原因，可能会导致工作出现障碍和停顿，对此需要用过程决策程序图法进行解决。由于一些突发性的原因，可能会导致工作出现障碍和停顿，对此需要用过程决策程序图法进行解决。PDPC法的类别PDPC法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。顺向思维法顺向思维法是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。顺向进行的PDPC法示意图总而言之，无论怎样走，一定要走到目的地。但行走的方案，并不需要真正等到碰得头破血流以后才去解决，而应该事先就已经讨论过了，所有的问题应该预先都预测到了。这样的话，在计划的实施过程中，就不会害怕突发性的事故了。
质量生产管理工具逆向思维法当Ｚ为理想状态（或非理想状态）时，从Ｚ出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态Ａ0连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。如图所示： 逆向进行的PDPC法示意图 逆向思维应该考虑从理想状态开始，考虑实现这个目标的前提是什么，为了满足这个前提又应该具备什么条件。一步一步退回来，一直退到出发点。通过正反两个方面的连接，倒着走得通，顺着也可以走得通，这就是PDPC法一个正确的思考办法。 基本步骤1、召集有关人员讨论所要解决的课题；2、从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施；3、对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；4、将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；5、进而，决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条项理想状态方向连接起来；6、落实实施负责人及实施期限；7、不断修订PDPC图。应用要点从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；
质量生产管理工具情报及时，计划措施可被不断补充、修订。可从全局、从整体掌握系统状态以作出全局性判断；可按时间顺序掌握系统的进展情况。作用与用途 作用过程决策图法具有很多优点，具体来说主要有以下四点：1、能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局2、具有动态管理的特点PDPC法具有动态管理的特征，它是在运动的，而不像系统图是静止的。3、具有可追踪性PDPC法很灵活，它既可以从出发点追踪到最后的结果，也可以从最后的结果追踪中间发生的原因。4、能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施PDPC法可以预测那些通常很少发生的重大事故，并且在设计阶段，预先就制定出应付事故的一系列措施和办法。用途PDPC法有五大方面的用处，它们分别是：1、制定目标管理中间的实施计划，怎样在实施过程中解决各种困难和问题；2、制定科研项目的实施计划；3、对整个系统的重大事故进行预测；4、制定工序控制的一些措施；5、义务选择处理纠纷的各种方案。实际上PDPC法在哪里都可以应用，远远不止这五个。只要做事情，就可能有失败，如果能把可能失败的因素提前都找出来，制定出一系列的对策措施，就能够稳步地、轻松地到达目的地。
质量生产管理工具.新QC七大手法的益处1. 迅速掌握重点---即时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。2. 学习重视企划---有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。3. 重视解决过程---重视问题解决的过程，不只是要求成果。4. 了解重点目标---拥有正确的方向，不会顾此失彼。5. 全员系统导向---强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。6.参考书目1.钟朝嵩．实用品质管理．厦门大学出版社．2005．2.文放怀．企业管理方法和工具精选/新工厂管理．广东经济出版社．2004．3.张智勇．基础质量管理工具．广东科技出版社．2004．4.兰伯特(英国)．解决问题和决策(通用管理能力认证指定培训教材基础级)．清华大学出版社．2004．5.梁世连．工程项目管理．清华大学出版社．2006．6.贾俊平．统计学(第二版)．清华大学出版社．2006．7.张琦．现代机电设备维修质量管理概论．清华大学出版社．2004．8.陈国铭, 崔廷铨．统计质量控制,中国石化出版社．1995．9.董文尧．质量管理学．清华大学出版社．2006．
