目 录
第一章 领导透视及领导关系概述 .................................................................................2
一、领导者欠缺什么 ............................................................................................2
二、扩大你的影响力 ............................................................................................7
三、领导关系是资源也是杀手 ..........................................................................12
第二章 诊断技术：下属的成熟度如何 ................................................................18
一、衡量员工发展层次的两把尺子 ..................................................................18
二、员工发展的四个阶段 ..................................................................................19
三、三种不同类型的人员 ..................................................................................23
第三章 统驭技术：选择你的领导风格 ................................................................25
一、领导行为及风格简介 ..................................................................................25
二、领导风格的选择 ..........................................................................................29
第四章 教练技术：造就精英下属 ........................................................................33
一、培养下属 ......................................................................................................33
二、教练应该做什么 ..........................................................................................36
第五章 激励技术：提升下属的工作意愿 ............................................................39
一、关注下属的工作动力 ..................................................................................39
二、金钱在激励当中的位置 ..............................................................................42
三、四种不同类型员工的激励 ..........................................................................48
四、激励活动——常用的 10 种激励活动 ........................................................50
五、测试 ..............................................................................................................53
第六章 授权技术：该放手时就放手 ....................................................................55
一、有关授权的辩论 ..........................................................................................55
二、影响授权的权变因素及授权步骤 ..............................................................58
第一章 领导透视及领导关系概述
一、领导者欠缺什么
1、员工心目中的领导形象
半数以上的领导者在员工的心目中是不称职的。
2、 从企业寿命看领导功过
相当多的企业死于他们的发展期，企业的领导者应对企业的过早夭折承担责
任。
3、中层领导者应具备的 12 项技能
决策管理：决策分析是各级领导者的基本技能：决策的正确可以使企业沿着
正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，
甚至导致破产。
时间观念：怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标
和任务上，是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能
授权的技巧：在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，
以保证管理工作的有效进行
沟通的技巧：沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以
掌握沟通的技巧是非常重要的
目标管理：公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至
关重要的
绩效评估：绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的
过程，以形成客观公正的人事决策
激励的技巧：领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果
应变能力：对于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应
对自如，果断地做出合乎实际的决策
驾驭能力：组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，
要善于观察判断，调动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行
会议管理：其实开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会
前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工
作
对个体的领导：企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻
关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的
培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导
对团队的领导：团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导
者只有注重加强团队的互助合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更
好地实现对团队的领导
4、领导者应该具备的技能
5、领导者的角色转变
领导和管理是完全不同的两个概念：
管理强调控制——“要他做”
而领导培植信任——“他要做”
要实现从管理者向领导者的转变，必须调整角色和职责：
从策略者到愿景者
从指挥者到说书者
从系统的构建者到变革者
二、扩大你的影响力
1、领导者的六个特质
领导远见（Purpose）
领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，
并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德·杜
扎克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营
管理，能够取得长期和短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必
须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。
热情（Passion）
领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱
同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一
个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做
领导的。
领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催
化剂。
自我定位（Place）
领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。
这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千
万不要忘记你自己。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。
优先顺序（Priority）
优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。
领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围
之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。
领导者应该“二八规则”，集中精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就
是取舍，这就是优先顺序。
人才经营（People）
领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是
企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。
一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干，有 60%的人是跟着大家
干，还有 20%的人是在捣乱，这就是“262 风波原则”。
领导权力（Power）
自古以来，领导和权力是密切相关的：
领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。
所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他
有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。
2、领导权力和权术
权力＝你可能的影响力
领导是一个影响过程，是一种影响他人或群体实现目标的能力。
领导绩效的三个因素：领导者、下属、环境。
权力的五个基础
参照性权力
强制性权力
奖赏性权力
法定性权力
专家性权力
个人权力
职位权力
权力的运用技术（权术）
合理化的方式
友情的方式
结盟
谈判
硬性指标
高层的权威
规范的约束
注意：
影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的
成功概率以及企业文化。
三、领导关系是资源也是杀手
1、领导关系是一把双刃剑
取得好的领导绩效必须处理的关系：
跟上司相处
跟同事之间的合作
对下属的有效领导
只有上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作
热情。
2、四种不同领导者的命运
智商：智商可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力。
情商：情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。
智商高 情商高
智商高，情商也高，这样的领导者上司一定会赏识和重用。
这样的人才到别的部门照样受赏识，从这家公司跳到别的公司，也同样受重
视，因为他有能力，有良好的心理素质。
智商高 情商低
智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能，但是很难驾驭自己的情
绪。
这样的人往往用起来不太容易。如果把一个重要的部门交给他去管，一会儿
好，一会儿大发雷霆，一会儿又表示出高度的热情。用这样的人去带队伍恐怕带
不好。
智商低 情商低
智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力。
这样的人如果能够坐到领导者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍
然不思进取，仍然不主张在自己的智力商素和情绪商素上去提升，那么到头来可
能会成为被淘汰的对象。
这样的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。
智商低 情商高
智商低，但是情商高的人才能平平。但是与智商高、情商低的人相比，情商
高的人往往比智商高的人优势更大。
这样的领导者虽然自身的才干平平，可以通过用人来加强你的领导绩效，所
以这样的人在企业中也可以成功，甚至在很大的程度上会受到上司的赏识。
这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级合作，
各个层次的关系都处理得很好，这样的人自然会受下属的拥戴，也自然会受领导
者的青睐。
3、 如何“管理”你的老板
在上司的长处之外发挥自己的特长
赞美上司，融洽上下关系
迂回进言，让上司接受意见
为上司担责分忧
向上司提意见的技巧
先肯定，后否定
用请教的方式
迂回进言
提意见时要将问题和方案打包
4、领导者如何处理与同事的关系
处 理 同 级 关 系 应 该 遵 循 “ 3 Ｃ 原 则 ” ——沟 通 （ Communication ）、 协 调
（Coordination）、合作（Corporation）。
同级领导协调的方式和手段
会议协调
确定企业内部的操作流程
通过目标和计划来协调
通过特定的部门来协调
设定特别助理和秘书岗位
同级领导关系六貌
利人利己：利人利己就是为自己着想，当然又不忘记别人的利益，谋求
的是两全其美的策略。这种关系自然令人满意，所以也把它称为一种双
赢的关系
损人利己：也就是你输我赢，秉持这种观念的人难免会动用自身的权势、
财力、背景、个性来压迫别人，最后达成自己的目的。同级领导之间当
然会采取这种反压迫的斗争策略，这样一定会导致输赢之分
损己利人：有些人生性是比较消极的，习惯于委曲求全，为了迎合而不
得罪别人，自己一些原则性的观点也不愿意说了，隐藏自己的观点。这
样的人虽然受到别人的赞誉和支持，但是却忽略了自我价值
两败俱伤：两个固执己见、实力相当、互不相让的人，到头来只能是一
场生死较量，有可能双方都成为一种牺牲品
独善其身：当不涉及到平等竞争的时候，这种处事的态度还不错，彼此
之间井水不犯河水。但事实上在同级部门之间、领导者之间相处的时候，
往往有很多的关联性。所以独善其身也要看是什么时候
好聚好散：既然合作不到一起，到不如取消合作。与其让大家今天去合
作，到明天就出现一些新的问题，还不如今天就放弃
怎样建立一种双赢的关系
要从品质着手：以好的品质——诚信、成熟、豁达为基础
建立一种双赢的关系：采取折中的方式和方法合作
制定一种双赢的协议：用制度来制约，用双赢的协议来制约
处理同级冲突的五种策略
竞争
合作
回避
迁就
折中
5、领导者如何处理与下属的关系
领导和下属是绩效伙伴
要赢得下属的信任【事例】
要信任下属
【事例】
有一家公司，总裁一方面强调在严重的财政危机的情况之下，一定要加强预
算管理，一定要减缩费用，这样做无可厚非，这是值得倡导的内容。但是遗憾的
是这位总裁自身的做法却违背了他自己的口号：一面提倡要节约成本，一面他自
己又买了一辆豪华的奥迪轿车。
这样一来，所有的人都在议论纷纷，公司这么紧张，财政这么困难，你还在
坐这么好的高级轿车。
这样的领导者能赢得下属的信任吗？当然不能。所以领导者要赢得下属对你
的信任，一定要做到以身作则。
吸引追随者的四个条件
赋予梦想
正直性
公平性
可靠性
第二章 诊断技术：下属的成熟度如何
一、衡量员工发展层次的两把尺子
1、确定任务的过程大体可以分成三个阶段：
确定职位角色
布置任务和目标
可行的行动计划和方案
2、影响员工完成工作的两个因素：
工作能力：知识、技能和经验
知识：知识可以分成两个部分：第一部分是常识性知识——人们在大学
教育和其他的教育中所获得的；另一部分是专业知识——人们在企业实
际工作的过程中，通过一对一，通过肩并肩这样的学习而获得的。
技能：技能指的是掌握和运用专门技术的能力，就是在工作的实践过程
中，按部就班，一步一步去操作的这样一种能力。
经验：经验就是由实践得来的知识或技能，或是经历。
工作意愿：信心、动机和专心度
信心：人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种信念就是信心。
信心就在于能做，而且相信自己可以做到。
动机：动机就是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。动机强
的人想做事，有愿望去做事情。
二、员工发展的四个阶段
1、员工发展的四个阶段
【案例】
麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了 1100 名员工，这是世界上最大的
一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的时间，这家公司的人员走
掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种意义上来说给企业带来了很大的损
失。
（1）最直接的损失就是资金：员工的四险一金、招聘费、广告费、进来以后对
他的培训费都白白浪费了；
（2）使企业的形象受损；
（3）影响了现有员工士气；
（4）人才流向竞争对手，给竞争对手培养了人才。
2、案例分析：诊断员工的发展层次
李慧是一位信息与技术安全专员。3 年来，她一直为一家网络公司的日常工
作基本功能的安全运转提供保障，其工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保
障。
截至目前为止尚未出现过安全纰漏，她为自己的工作业绩而自豪，并对这份
工作充满热情。
现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障，主
要是对公司内部人员上网、收发 E-mail 和打电话进行监控。
虽然这是一个相对简单的工作，但李慧认为这是一个“刺探者”的角色而感到
不舒服。她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可替代的有效工作途径。
请列出李慧的工作准备状态：
知识（做什么和为什么）__________________________________
技巧（如何做）__________________________________
经验（曾经做过）__________________________________
能力状态是 能□ 不能□
动机（想做）__________________________________
自信心（相信能做好）__________________________________
意愿状态是 愿意并自信□ 不愿、不安□
参考答案：李惠处于发展的第三个阶段，能力强，意愿不足。
注意：员工的发展层次会因为目标的不同而改变。
三、三种不同类型的人员
1、员工的分类
人财具有的特征：懂得自我激励；懂得用最少的资源和时间来达成目标；
能客观地评价公司目前面临的问题和现状；懂得抓住一切机会给自己充
电；是变革的推动者；及时做出决策；不怕失败。
人在具有的特征：不愿意公开发表自己的意见，不喜欢冒险，也不会有
太多的创新；渴望被别人认同；困难时通常会装聋作哑。
人灾具有的特征：置疑权威；背后议论人、搞小动作；对于各种政策和
程序的努力或变革缺乏信心。
三种类型员工的对待
要保护上层的 20%的“人财”
激励中间层次的“人在”
辞退“人灾”
员工离职的原因
不良的沟通
不公平的对待
缺乏培训和发展的机会
薪酬偏低
企业的环境不佳
保留员工的方法
争取做到让好人出头
保持沟通管道的畅通
营造学习的环境
员工满意度调查
公平待人
排除不良的风气
分散股权留人财
第三章 统驭技术：选择你的领导风格
一、领导行为及风格简介
1、指挥性行为
领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等都可以看作指
挥性的行为。
指挥性行为的特点：
单向沟通的方式
明确的告诉下属工作的过程和步骤 给下属布置工作的流程
领导者要告诉下属：
做什么（What）
为什么做（Why）
什么时候完成（When）
在哪里找到资源（Where）
谁可以提供帮助（Who）
怎样去做（How to do）
花多少钱（How much）
指挥性行为的关键点：
强调建立结构
组织
提供忠告
监督
2、支持性行为
支持性行为就是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标，提高
下属的自信心。
支持性行为的关键点：
问
听
鼓励
解释
总结：
3、四种不同的领导风格
命令式领导风格的特征
指挥性行为较多，支持性行为较少
依据指挥性的行为做事情
决策多半是由领导者来完成
自上而下的交流，领导说下属听
注重监督
运用命令式领导风格来指导第一阶段的员工！
教练式领导风格的特征
指挥和支持并重
给予下属大量的指示，也倾听下属的想法
决策的控制权掌握在领导者的手中
可以随时可提供工作表现好坏的一些反馈
高指挥、高支持的教练式领导风格最适合带动能力和意愿都不足的第二阶段
员工。
支持式领导风格的特征
高支持，低指挥
决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问
与下属共同做决定
经常举行团队会议
帮助下属制定个人的职业生涯发展计划
认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件
高支持、低指挥的支持式领导风格适合知道能力较高、意愿不足的第三阶段
员工。
授权式领导风格的特征
低支持，低指挥
决策过程委托下属去完成
明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误
允许下属承担风险和进行变革
双低的授权式领导风格适合指导双高的的第四阶段员工。
4、四种领导风格的共同特点
都需要设定目标
都需要注意观察并跟踪下属的绩效
都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈
正面的反馈：赞扬
修正性的反馈：先认可，同时指出不足
负面的反馈：批评，应尽量减少
没有反馈：任其发展，最糟糕的情形，要加强沟通
【事例】
总裁的认可
某公司的总裁在开会的时候说：“在我们公司，公文的写作水平整体还不是
很高，但是公关部门的小刘的公文写的非常好。因为，首先她给出问题的时候同
时也给出答案；其次，她给出答案的时候还有几点建设性的意见可供选择；再次，
她会给公司算一笔账，可以确定选择哪种方式更合适。公文写的言简意赅，而且
有问题有建议，通过例举数据，说服力很强。”
经过总裁这么一番表扬，小刘的公文越写越好，仅仅过了一个月以后，她
开始对整个公司的员工进行如何写好公文的写作培训。
二、领导风格的选择
1、领导风格的弹性选择
野牛群首领模式
企业的领导采取完全独裁的命令式领导风格和方法来指导下属，下属没
有太多自由发挥的空间。
企业的成功和失败完全系在领导者一个人的身上。
作为领导者要时刻注意不要扮演野牛群首领的角色。
野牛群的特点是：所有的野牛都服从野牛群首领的指挥，野牛群首领走到哪
里，所有的野牛都是亦步亦趋地紧紧跟随。早期的移民在捕猎野牛时，只需要把
野牛群的首领放倒，所有的野牛就在原地待命，任人宰割。
大雁领飞模式
领导者应该意识到并不是所有的目标和任务都是自己最擅长的。
领导者应该适时地交换领航权，授权给下属，建立一种分权和协作的领
导体制。
大雁飞翔时，通常都会排成人字型或者Ｖ字型，雁群由头雁领航，头雁在扇
动翅膀的时候，其它大雁可以借力飞行。所以，头雁最辛苦，一旦头雁飞累了，
它就会主动退回队伍中，后面的大雁主动替补上去。
倡导授权式的领导风格
命令式、教练式、支持式和授权式四种领导风格和员工发展阶段是一一
匹配的关系。
这四种领导风格还分别适合企业的不同发展阶段：一旦企业进入成熟期，
就更加倡导领导者向授权式的领导风格迈进。
2、四种领导风格的弹性运用
因人而异：对不同的人采取不同的领导方式；对同一个人，因为他相对于不
同的任务而处于不同的发展阶段，领导者也要采用不同的领导方式。
因时而异：当组织处于不同的发展阶段时，领导者也要采取不同的领导方式。
因势而异：形势发展变化了，领导者不能沿袭一成不变的领导方式
因事而异：事情的轻重缓急不同，领导者要采取不同的领导方式。
3、个人领导风格的诊断
说明：
得分是正分——领导风格对于下属的匹配度还不错：
分数越高，匹配性越强；
分数越低，匹配性越弱。
负分很多——就需要注意多多提高自身的领导水平。
注意：作为领导者，应该根据测试的结果，调整好自己的这种领导行为，在实际
的领导工作中活学活用。
第四章 教练技术：造就精英下属
一、培养下属
1、培养下属的必要性
有利于提高绩效
有利于留住人才
有利于提升整个团队的能力
2、培养下属的正确观念
培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”
很少领导因出色地培养下属而被解聘
下属的绩效直接影响领导者的绩效
领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激
领导者自身也曾得到过别人的培养
【案例】
《根》的作者是美国的黑人作家哈利，他曾经在他的办公室挂了一幅画，画
的内容：下面是几个栅栏，有个木桩子戳在那儿，木桩子上面有一只小乌龟。问
题是乌龟怎么爬到木桩子上去的。作者说这幅画上的小乌龟就是比喻他自己，他
今天之所以有这么高的成就，能够在这小木桩子上待着，那是因为当年有很多的
人曾经帮助和支持的缘故。
他以这幅画来提醒自己：有了一定成功和地位的时候，也应该以同样的心态
来对待年轻人，辅助他们成长是自己的责任，也是对于曾经支持过自己的人最好
的回报。
3、创造下属成长的环境
影响学习效果的四个因素
【事例】
著名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不间断的培训，每个经理
人每一年都会有超过 20 个工作日的训练时间，同时公司也注意创造很好的工作
刺激氛围。
每个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个证书回来。在麦当劳有规定：到芝
加哥去学习的时候，主要功课的平均成绩每门达到 90 分以上，就能获得校长奖。
对于拿到校长奖的员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这
对员工来说是一种很大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，回来以
后加三个月工资；如果在每年的经理年会期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票
奖励。
麦当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到了良好的效果。
创造教练的氛围和环境
企业
提供行政支持（计划、预算、教室、设备、机构）
配备全职或兼职培训师
取得训练资讯，引进实用课程
员工
对员工加强培训的最终目的是获得更高的绩效增长
实施培训后的跟踪，对于考察员工培训效果和技能的提高是极为必要的
绩效反馈的情况直接影响到领导者对培训的重视
各级主管
企业最高决策者的态度受到各级主管或领导者对培训重视程度的影响
各级主管或者领导者时刻注意督促下属员工学习提高，适当给予员工鼓
励
二、教练应该做什么
1、通过教练改变员工的行为
2、什么是教练
教练应该非常关注员工的职业生涯
教练应该根据员工的业绩找出需要加强的培训项目
教练应该给予员工培训前的辅导
应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划
给予员工充分的学习时间
3、教练的四个步骤
在确定培训需求时需要考虑的是：目前员工处于何种层次和水平，以及未来
对他的期望又是何种层次和水平。现实的水平和期望水平的差距就是培训的需求。
教练的责任是找出需求所在，根据需求制定培训计划（培训的项目、方法、
所需要的资源、时间、老师以及谁来追踪培训结果等）。
第一步：准备
准备教材
准备设备
准备时间
准备场地
准备学员
第二步：呈现（标准）
第三步：试做（鼓励性的言语）
第四步：追踪
第五章 激励技术：提升下属的工作意愿
一、关注下属的工作动力
1、员工需要激励时表现出来的信号
需要付出额外努力的时候表现出不合作
不愿自动做额外的工作
迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释
午餐时间拖长，尽量逃避工作
不能按时完成工作
不能达到要求的标准
常抱怨鸡毛蒜皮的琐事
工作出问题时尽埋怨别人
拒绝服从指示
注意：该是对员工进行适当激励的时机了！
2、什么是激励
激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极
性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到
既定的目标。
激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。
3、激励的对象
4、工作动力来自于需求
动力是一种促使人们做某事的力量，工作动力是激励的一个核心问题。
员工的动力来自于需求。领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具
体需求来进行判断，这就是先诊断后开发。
内在动力：自我的内在驱动力，在追求目标过程中表现出来的自身的意志力。
外在动力：领导者的风格和方法对下属的影响。
正激励：领导者不断地认可下属，关怀下属，加强下属的工作动力
负激励：
领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后，往下属身上推卸责任；
领导者从来只要求员工干活，而永远不关心员工的需要，那么将会
削弱员工的工作动力
内在动力和外在动力的相互作用
内在动力和外在动力只有互相一致的时候才能起正向的激励作用。外在激励
影响着员工做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标
相契合时，才能产生激励作用。
激励技巧
激励技巧
如果员工们希望能够在工作中挣到更多的钱，而给予他精神鼓励不能加强其
工作动力时，只有给钱才符合需求，动力才能够上升；如果员工们在工作中需要
的是认同感，那么绩效不错的时候没有获得领导者的认可，将会削弱下属的工作
动力。
注意：
领导者必须了解下属的需求，根据需求来增强下属的工作动力。
5、动力的来源
需求永远也不会得到满足，领导者可以利用这些因素，反复地刺激和激励。
6、影响动力的三种方法
威胁激励：当员工没有达到工作要求时即遭到处罚
有利于员工的优胜劣汰——当经济萧条并且合格员工数量多于工作机
会时，这种方法使用较多。
过多地使用将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下——员工没
有归属感，也没有安全感
注意：
慎重使用威胁激励的方法。
奖励激励：当员工工作绩效好的时候给予奖励
个人发展的激励：最大限度地激励员工的办法，将员工追求自我发展的本能
容纳于其中
7、动力 3Ｃ
协作（Collaborate）
满意（Content）
抉择（Choice）
二、金钱在激励当中的位置
1、概述
任何员工在不同的发展阶段都有不同的工作动机，企业必须挖掘隐藏在员工
深层次的心理原因。
按照赫茨伯格的双因素理论：金钱只是保健因素，而不完全是激励因素。
激励因素：工作内容是息息相关的
认可
表扬
感兴趣的工作
增大职责范围
个人发展机会
个人成就感
保健因素：是和工作环境有关的因素
公司的政策
公司提供的硬件环境
公司福利等等
G：提示学员点击文字按钮，点击之后弹出页面出现下面的文字（配图）
士兵为何视死如归
士兵为何视死如归
士兵的工资并不高，士兵为什么视死如归，士兵为什么也能够创造很好的绩
效呢？人们总结了以下几个原因：
士兵在乎教练的正确指挥
士兵信任教练的正确指挥
不愿意受到军法的处置
他们知道后退是懦弱的
坚信服从命令是军人的天职
期望在战斗当中能够立功
渴望表现男子汉的阳刚之气
注意：
领导者应该慎重地对待钱的问题，钱给得越高，士气也不一定能成正比地提
升。
2、马斯洛的需要层次
第一层次：生存需求 食物、水和住所
第二层次：安全需求 保护自己不受威胁和侵害的需要
第三层次：社交需求 友谊、影响力、归属感及爱的需要
第四层次：尊重需求 自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需
要
第五层次：自我实现 发挥自身潜力和最大限度实现理想
人总是先满足低层次需要再满足高层次需要。一旦某种需要已得到满足就不
能产生高激励力。
只有在生理和安全需要得到合理满足之后，人们才会关心社交、尊重和自我
实现的需要。
3、各级人员的需求排序
激励中最重要的概念就是：先诊断、确定需求，再采取相应的激励方式。
针对不同人的不同的工作动机，需要采用不同的激励方式。
高级主管眼中的需求排序
中级主管眼中的需求排序
基层人员眼中的需求排序
结论
各个不同层级的领导对需求的排列次序是存在差异的，各层级的人员对自身
的最高层次的需求都是获得成就感，而对其他层级人员的需求均判断为薪水需求。
4、了解工作动机的方法
观察员工工作。
组建员工中心小组，调查他们希望从工作中所得到的
要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技
与离职员工坦诚交流，掌握员工最讨厌的是什么
让员工描述理想的工作环境
领导者必须要在走动管理的过程中，发现人们的需求，并且针对人们的需求，
采取必要的激励手段去刺激并满足他。
三、四种不同类型员工的激励
针对不同类型的员工（指挥型、关系型、智力型和工兵型），领导者应该采
取不同类型的激励技巧：
指挥型的激励技巧：指挥型的员工喜欢命令别人去做事情
支持他们的目标，赞扬他们的效率；
领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；
帮助他们通融人际关系；
让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；
避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；
容忍他们不请自来的帮忙；
巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；
别试图告诉他们怎么做；
当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。
关系型的激励技巧：关系型的员工关注的对象是人的因素，他们的工作目标
就是打通人际关系线
对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；
与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；
由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；
给他们安全感；
给他们机会充分地和他人分享感受；
别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；
把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；
安排工作时，强调工作的重要性。
智力型的激励技巧：智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强
肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；
提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；
避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错
误；
不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；
多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水
平；
必须懂得和他们一样多的事实和数据；
别指望说服他们，除非他们想法与你一样；
赞美他们的一些发现。
工兵型的激励技巧：工兵型的员工喜欢埋头苦干，做事谨慎细致，擅长处理
程序性工作
支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；
给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；
多给他们出主意、想办法。
四、激励活动——常用的 10 种激励活动
1、竞赛
有效刺激员工的工作热情、活力和新鲜感
提升人们的工作动力，活跃工作气氛
提升工作标准
竞赛方式包括：每月销售排名、打榜比赛、质量比赛、季度状元奖等
竞赛的规则应该是简单易操作，不容易产生纠纷
竞赛所承诺的奖励应该及时兑现
【案例】
在某房地产公司内部贴着各个员工的销售业绩，这家房地产公司的销售人员
和销售代表的月工资并不高，但是奖金是工资的几十倍，一个月甚至能拿到 1～
5 万元。这种激励方式使得员工感到精力充沛、热情洋溢、活力四射。
普尔斯马特公司采取竞赛的方式是将所有员工的工作账全部区分出来，收银
是收银员的工作账，售货是售货的工作账，理货是理货的工作账，每一个岗位都
有自己的操作流程和标准。通过岗位竞赛，每个店选出最优秀者或者冠军。每一
个冠军选出来以后，参加全公司的比赛。比赛的当天，公司最资深的领导人作为
裁判，保证竞赛的公正性。
这样的竞赛活动给员工创造了一个平台，每个员工都有一种参与感。这样，
在很大的程度上提升了公司的工作标准，同时也提高了员工的工作热情。
2、旅游
旅游激励方式的特点是高层次和昂贵的奖励，并且可以离开工作岗位
类似的奖励还有：听音乐会、看球赛、参观优秀公司或者参加经理年会等
3、职业发展
领导者应该关注员工的职业发展状况和个人发展前景
企业应该鼓励员工参加一些同业大会的机会
企业关注每一个员工的职业发展，也是对员工本身的激励
4、股权分配
通过这种股权分配的方式，让员工感觉到跟公司的命运息息相关
特点：员工的工作绩效越好，所获得的股权越多，从而对员工产生越来越强
的激励效果
5、增强责任和地位
具体形式：
升职或升级
让员工独立负责主持一个项目
在其强项范围内担任其他员工的教练
给予充满荣誉的职务或者给予重要的特殊任务
特点：
能显著增强员工的自信心和成就感
职位有限，限制了这种方法的应用
过分增强责任可能导致负作用
这种激励的方法也很难多次重复利用
6、加薪
方式：
增加基本工资标准
增加津贴
增加提供各种其他收入的机会等等
不足之处：
成本较高，增加了企业的负担
由于加薪一般是定期的，容易被员工认为是应当的、例行的，从而失去
作为激励手段的效果
7、奖金
具体表现形式：
季度奖
年终奖
超额奖
赠贵重物品
注意：
奖金和业绩之间要有准确的比例关系，保证使员工心服口服。
8、福利
福利制度在现代企业中也很普遍。
福利的内容包括：免费的美味工作餐、严格的社会保障、额外的商业保险、
送给员工比较流行的饮料或食品、报销子女的部分入托费或学费、交通补贴、住
房补贴、班车、住宅电话、健康保险储蓄、购买健身卡、送健身器械、节日礼金、
职业保健、节日礼品、付钱为员工订杂志以及为员工提供美容等等
让员工感受到公司的关怀，培养员工的归属感，稳定员工的工作情绪。
存在问题：企业承担的费用比较高，如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容
易养成惰性，使福利变成与员工的工作成就无关。
9、特殊成就奖
如果员工在职责之外有特殊贡献或者员工在工作上取得了重大成就乃至长
期的贡献，领导者应该设立特殊的成就奖来奖励这些员工的表现。
这些奖项的设置可以结合实际的职位。
设立特殊成就奖的方式可以奖励突出的表现，并且有弹性、易操作。优秀员
工通过获奖的方式获得认可，从而获得到满足感和成就感。
注意：不宜滥用特殊成就奖。
10、晋升
领导者应该了解下属的这种意愿，注意给下属提升的机会。
晋升所采用的方式也应该有所讲究，不能靠一个公文就结束了。
晋升仪式做得比较隆重才能给员工留下比较深刻的印象。
领导者对下属晋升的祝贺，对下属来说是一种鼓励，同样也能产生很强的激
励作用。
11、激励的策略的要点
针对性原则
适度性原则
及时激励的原则
激励具有“抗药性”
五、测试
小刘是个失业青年。他每个月靠领政府的救济金为生，但他并不甘于这样的
生活，他希望自己的生活能和其他人那样美好。小刘目前处于需求的第几层次？
他目前最主要的需求是什么？
小刘目前处于需求的第_________层次，他目前最主要的需求是_________。
经过自己若干年的辛勤奋斗和自己灵活头脑，小刘不再是以前那个穷光蛋，
他已经成为了百万富翁。但他并不满足，最近又出巨资兴建了一个中型的工厂，
知名度越来越高。小刘目前处于需求的第几层次？他目前最主要的需求是什么？
你认为促使小刘奋斗几年的动力是什么？
小刘目前处于需求的第_________层次，他目前最主要的需求是_________。
你认为促使小刘奋斗几年的动力是什么？
第六章 授权技术：该放手时就放手
一、有关授权的辩论
1、授权的涵义
授权就是由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权
范围内的工作进行决断和处理。
授权是一种权力分工
授权是一种各负其责的民主领导方式
2、领导者反对授权的理由和心理误区
很多企业的领导者一谈到授权就觉得很紧张，他们往往不愿意授权给自己的
下属。
反对授权的理由及分析表
3、授权的益处
集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能
提升下属的士气和信心
帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系
有益于信息传递，提高工作效率
有助于培养下属的才干
4、授权的原则
授权的范围
授权存在风险
授权五原则
因事设人，视能授权
责权对应原则
逐级授予原则
信任原则
有效控制原则
二、影响授权的权变因素及授权步骤
1、影响授权的权变因素
这些因素包括工作任务本身、决策的代价、主管的领导风格、下属特性、企
业特性、团队的状态以及时间限制等。
工作任务：工作任务本身是否重要。如果任务非常重要，只有领导者亲自才
能完成，而别人不能够胜任。例如，企业的一些不宜公开的材料和数字等。
决策代价：分析所要完成的目标，由不同人完成会产生什么样的代价差距。
决策代价的差异是否在领导者职责的承受范围之内。例如，购买飞机，型号
不能买错。
时间限制：事情如果非常紧急，采用授权的方式可能时间会拖长；如果事情
并不紧急，即使是下属做得不够到位，还可以给他提出修改意见，所以需要
看时间的紧急程度。
主管领导风格：必须了解主管本身是何种领导风格。命令式的领导喜欢布置
任务，告诉下属做什么，如何做；授权型的领导会把大量的事情授予下属去
完成。
下属特性：下属的成熟度、发展阶段都对授权结果产生影响。并不是只有第
四阶段的员工才可以授权，第一、二、三发展阶段的员工也可以，但是发展
阶段越低的员工，授权时越要慎重。
企业特性：企业处于何种发展阶段同样对授权结果产生影响。企业发展到成
熟期，授权行为就应该相应多一些。
团队的状态：如果下属对领导者有不满情绪或者产生抵触，最好不要轻易授
权。必须先解决员工的思想问题，否则授权的风险太大。
2、授权的前期准备
企业本身要为授权做好准备
相关人员为授权做好准备
标准化任务
强调授权的气氛、
3、授权的四个步骤
步骤一：确定任务
什么事情需要授权
日常性的工作和重复性的劳动
专业性强的工作
职业爱好：职业爱好需要授权出去。例如：领导者喜欢同顾客打交道，但并
不是所有跟顾客打交道的事情都需要领导者亲自去做。所有的谈判、合同和
职业爱好的事情都应该授权给下属，领导者只需要保持必要的监督。
发展的机会：领导者应该授权下属发展的机会。如果下属在完成工作任务的
过程中，能够获得很大成长，领导者就应该考虑给他发展的机会。应该授权
的事情都授权给下属，领导者只做自己该做的事情，绝不做下属该做的事情。
【案例】
野雁的启示
很久以前，在丹麦的海边有个慈悲的老人。老人每天傍晚都到海边散步，每次出来的时
候，都会带些面包之类的食物，将这些食物分给海边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，
每年冬天快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南方去越冬。等到第二年春暖花开
的时候，野雁又从南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食物，结果到冬天快要来
临的时候，这些野雁留了下来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也天天围绕着老
人转。就这样一天一天地过去。等到第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也飞不
远了。
很多领导者就像野雁故事中慈悲的老人那样，对所有的事情大包大揽，造成了下属对领
导者的依赖性，下属已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性工作去奋斗的机会。结果，
下属什么事情也不干，能力越来越糟。
哪些事情不可以授权
人事或者机密事务：人的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握对直接
下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。这样就能保证领导机构的运
转正常和高效。对于高度机密的事务，也必须由领导者亲自完成，否则领导
者就有逃避责任的嫌疑。
制定决策的事务：制定政策的事务，其影响面非常广，因而属于非常重要的
事情，领导者最好亲自关注。
危机问题
对直接下属的培养
上级领导者要求亲自处理的事情。
步骤二：选择授权人
选择授权人的过程
选择授权人的考虑指标
考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态度、兴趣、信心、发展目标
等等
考虑下属目前的工作量
考虑下属目前正在从事的工作类型
选择授权人的目标
获得直接的工作绩效
培养员工（优秀=合适？）
评价员工
对授权人的甄别
任务要求和员工能力，人事相宜
员工的职业目标
了解授权人的方法
沟通职业目标、兴趣、愿望，但尊重隐私
与以前的上司讨论
回顾个人档案
工作风格测试
授权人的能力训练
面对面指导、试做、训练结果反馈
步骤三：明确沟通
明确沟通的内容
领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：
要做什么（What）
为什么（Why）
工作对象（Who）
成本（How Much）
在实际的授权过程中，沟通的途经可以根据员工的发展阶段进行。例如：如
果员工对目标和任务处于第四阶段时，领导者只需告知工作任务即可，员工具体
怎么做由他决定；如果员工处于第一、第二或者第三阶段，沟通就应该比较详细。
沟通时注意传授工作诀窍
领导者在和员工的沟通过程中，要注意传授工作的要诀。针对具体的工作任
务，领导要传授给下属的工作诀窍包括：
这项工作过去的情形
这项工作的深层动机
常用的工作程序
微妙细节的提示
宣布授权的技巧
授权不能私下授受，而宜公开授权。另外，领导者在宣布授权时，要让下属
感到：
领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。
领导信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。
这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。
这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分思考之后决定交给他们
来完成。
领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导会出面为他们
扫清障碍。
步骤四：授权后的跟踪
跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员工跟踪的频率。
4、授权后的控制技巧
命令跟踪：命令跟踪采用让下属定期给领导者汇报工作情况的形式。
反馈控制：反馈，就是把给定信息作用于被控制对象后，再把对象所产生的
反应、结果（实际信息）返送回来，与给定信息进行比较，从中寻找差异。
这种返送信息的过程就是反馈。而按差异所进行的控制过程即消除差异的过
程，就叫做反馈控制过程。
撤回授权：撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之一。授权之后，如果
领导者发现受权人没有办法完成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情
况改变，目标需要有所调整，这时领导者有必要撤回授权。
5、授权应注意的若干问题
领导者千万不要做好心人，处处帮下属解开缺口，因为这样做的结果只能会
让领导者自身面临更大的被动，下属将永远也不会成长。
蝴蝶的启示
蝴蝶的启示
一天，一只茧上裂开了一个小口，有一个人正好看到这一幕，他一直在观察
着，蝴蝶艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了，蝴蝶
似乎没有任何进展。 看样子它似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了。这个人
实在看得心疼，决定帮助一下蝴蝶。他拿来剪刀，小心翼翼地将茧破开。蝴蝶很
容易地挣脱出来。但是它的身体很萎缩、很小，翅膀紧紧地贴着身体。
他接着观察，期待着在某一时刻，蝴蝶的翅膀会打开并伸展起来，足以支撑
它的身体，成为一只健康美丽的蝴蝶。然而，这一刻始终没有出现！
这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣脱而出，需要通过挤压过程将体
液从身体挤压到翅膀，这样它才能够脱茧后展翅飞翔。
蝴蝶的故事给了人们启示：有的时候，人的生命需要奋斗，乃至挣扎。如果
人的生命没有障碍，他将会很脆弱。
领导者应当把授权当作生活的一种习惯，要学会如何放风筝：
要把风筝线放得尽可能的远，下属可能发挥的空间就会越大；
千万不要让风筝断了线，一旦风筝断了线，就像授权失去控制一样。
