Korea Management Solution Consulting
天天台(QT)
anida@
KMSC 김 정균 전문위원
主要内容
1章. TPM 概论
2章. 自主保全是什么
增刊1.自主保全 1步骤
增刊2.自主保全 2步骤
增刊3.自主保全 3步骤
自主保全 MANAUAL
< 另附 >
1. TPM 成熟度及设备综合效率水准 RADER CHART
2. 设备综合效率的计算 CASE STUDY
3. TPM 成果指标事例
4. 为TPM 成功的 13种 Key-point
5. TPM 用语 100线
1
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第1章
TPM (Total Productive Maintenance)
介绍 ………… p
展开 步骤 …… p
03.故障的定义和词源 ….P
04. 设备综合效率的管理水准 ….. p
TPM是什么.
1.创造生产系统效率化的极限追求(综合效率化)的企业体质为目标
2.在现场构筑预先防止生产系统的 Life Cycle 全体为对象的
灾害ZERO,不良ZERO,故障ZERO等全部LOSS的组织
3.生产部属首先通过开发,营业,管理等的全部部属,
4.从TOP开始到第一线监督者全员参加
5. 指的是因重复小集团所 LOSS ZERO的达成
2
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01 T P M 的介绍
3
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1.企业的成长和TPM的关系
随着企业的成长 LIFE-CYCLE生产性构筑方法
年度
卖
出
额
高度成长期
安定成长期
低成长期
‘81 ‘82 · · · · · ‘94 ‘95 ‘96 ‘97
1) 高度成长期的生产性向上方法
ㄱ. 通过HARD面 中心的设备投资的生产性构筑
ㄴ. 追求增大. OUT-PUT的方法
ㄷ. 通过新技术,新设备导入的生产性构筑
2) 安定成长期,低成长期的生产性向上
ㄱ. 以SOFT中心的 Management充实构筑生产性向上
ㄴ.通过 COST-DOWN构筑生产性向上
ㄷ.通过 IN-PUT(人,设备,材料, 能源)的节俭构筑生产性向上
ㄹ. 通过科学性管理方法构筑生产性向上
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2.企业当中的管理对象所变化了才..
IN-PUT的基本要素
1. Man
2. Machine
3. Material
4. Method
5. Money
6. Market
7. Management
变化 PROCESS
企业
OUT-PUT的基本要素
1. Productivity(生产性)
2. Quality
3. Cost
4. Delivery
5. Human Factor(morale)
6. Safety
7. Environment
※ 现在是以结果为主的管理为着重进行当中 但
没有过程的结果是不能存在的
在源流管理的立场上站到了要再思考的歧途上
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P M 是什么
TPM是 “全员参加的PM” (TOTAL PRODOCTIVE MAINTENANCE)的第一个英文字母且 “TOTAL PM”的简称
最近关于TPM的 P来说, PERFECT, PRODUCTION的 意思及关于M来说是 MANAGEMENT 的意思有些多一些
(TPM : )
T Total
P
M
Productive
Perfect
Production
Maintenance
Management
为了理解首肯TPM的本质 说明关于 TPM的必要性, TPM成长过程, TPM的 定义和特色,
TPM的目标, TPM的普及和现象, TPM的效果等
6
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3.艰难企业环境的 TPM的必要性
企业环境
为了生存的
COST DOWN
· 高换率的对应
· 新兴工业局的兴起
因设备(生产)效率的极限构筑的
大幅度COST DOWN
· 设备综合效率向上
严格的要求品质
· 缺陷 ZERO
非产生不良的
条件设定和条件管理
· 品质保全
NEEDS 的 多样化
短 纳 期 化
缩短交换模具的时间
일 발 양 품
在库 ZERO生产
· 6对 Loss “0” 志向· 多品种 少量生产
T
P
M
的
目
标
对于设备(生产)面的对策
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的定义 (全社性的 TPM)
TPM 是什么?
1. 生产系统效率化的极限构筑 (综合性效率化)的企业体质追求为目标
2. 生产系统的 LIFE CYCLE全体为对象的灾害 “0” ·不良 “0” · 故障 “0”等全部
Loss 预先防止的体制在现场现物上构筑
3. 生产部属并且经过开发,营业,管理等全部部属
4. Top开始到第一线的职工全员参加
5. 指重复小集团而 Loss·Zero的达成
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P M 的 目的
“因人和设备的体质改善的企业体质改善”
人
的体质改善
适应FA/CIM时代的要原培养
① OPERATION : 自主保全能力
② 保全MAN : Macatro 设备的保全能力
③ 生产技术者 : 不用保全的设备设计能力
设备
的体质改善
① 因现存设备的体质改善的效率化
② 新设备的 LCC设计和 MP活动(初期流动管理)
企 业 的 体 质 改 善
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P M 基本理念
1. 构筑盈利的企业体质
经济性的构筑, 灾害 “0”, 不良 “0”, 故障 “0”
2. 预防哲学(预先防止)
MP PM CM
3. 全员参加(参与经营 · 人间尊重)
重复小集团组织, OPERATION的自主保全
4. 注意现场现物
构筑设备以 “正规的面貌”的目视化管理,整洁的工作单位
5. 自动化, 无人化
构筑不必要手作业的工作单位
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全社展开的8项活动项目
1. 生产效率化的 个别改善活动
2. OPERATOR的 自主保全活动
3. 保全部分的 计划保全活动
4. 运转, 保全的 SKILL UP 实施教育训练
2. 新制品, 新设备的 初期管理体制
3. 构筑品质保全体制 品质保全活动
4. 间接管理部门的效率化 间接办公活动
5. 安全, 卫生和环境的管理体制 环境安全活动
一
向
的
5
个
活
动
+
追
加
3
个
活
动
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8.在生产部门的 TPM往全社TPM 展开
区 分 生产部门 开发部门 物流部门 营业部门 管理部门
设备效率化的횡展开
· 设备类型固定资产
土地
建筑物, 构造策
车辆运搬具
装置物
· · · · · 等
· 补助材料消耗工具
TPM理念的 横展开
· 造成黑字企业体质
追求经济性
6比 LOSS ZERO
· 预防哲学和未然防止
MP-PM-CM
· 全员参加
重复小集团活动
OP的 自主保全
· 注意现场现物
目视化管理
· 自动化, 无人化
· 生产设备
· Utility 设备
· 型, 工具
· 裁削具, 治工具
· 运搬具
· 点检, 急有用具
· 清扫用具
· 预备机, 预备品
· 研究实验设备
· 测定机器
· 分析机器
· 设计机器
· 开始用设备
· 工具, 器具, 必品
· 储藏设备
(仓库, 保管台)
· 装卸设备
· 卡车, 液罐车
· 放置台
· 港口设备
· 工具, 器具, 必品
· 营业所的建筑物设备
· SHOW ROOM
· SERVICE STATION
· SERVICE SHOP
· SERVICE CAR
· OA机器
·必品
· 土地, 建筑物构造物
· 接待室, 会议室
· OA机器
· 通信发送设备
· 安全防火设备
· 福利后生设备
· 必品
· 各小管设备的效率化 (个别改善, 自主保全, 计划保全, 教育训练, 初期管理 等)
原材料, 补助材料, 开始品, 制品, 设备, 预备品, 工具, OIL, 废弃物, 办公室, 通道, 建筑物 等
· 5S 文件(标准文件, 图面, Catalogue, 式样书, 传票类, 帐本类 及办公用品)
· 生产管理 SYS.效率化
· 保管管理 SYS.效率化
· 保全作业效率化
自动给油
清除 LOSS
· 设备诊断的自动化
设备状态自动解释
精密诊断自动 解释
诊断的 Expert system
· 设计容易制作的制品
· 制造容易使用的设备
· 开发部门管理 sys的
效率化
· 开发业务的效率化
情报搜索时间的极小化
研究室, 分析室 5S
· 物流管理 sys.的效率化
· 物流业务的效率化
收入业务简约化
自动仓库
装卸作业效率化
没有出货失误
没有破损
没有出库迟延
· 营业管理 SYS.的
效率化
· 营业活动的效率化
· 没有收/发注失误
品名, 规格
数量, LOT
单价, 暇吡等的
无订正
· 管理部门的再管理
SYS.的效率化
· 管理业务的效率化
集中资料管理
办公的流水作业
OA化
月差结算的极小化
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基本的思考方向
T
P
M
TOTAL
全 员 参 加
PRODUCTIVE
MAINTENANCE
生 产 保 全
PROUD
MOTIVATION
造成自豪的风土
工厂全体为对象. 制造部门, Staff,
一般社员也协力体制
TQC为基本谋求设备对象的
生产体质的革新生产性和品质的向上
提高发挥人的能力,创造有魅力有成效的公司
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1. 减少设备 · 模具的故障 4. 设备 · 模具的精密度管理
2. 缩短待机 · 准备时间 5. 省资源, 省能源的推进
3. 基准设备的有效利用 6. 教育训练和人才的培养
以全员参加的 PM实现 0故障,0不良,0灾害的目标且实现设备的综合效率和原价节俭
通过这些活动谋求全员的意识革新
1. 新制品的时间而且效果性的完成阶段
2. 商品动向的强力对应
3. 商品价值的降低
4. 高度的品质保证
5. 省资源, 省能源
的基本方针和目标的设定事例
外部环境的NEEDS
1. 设备故障多发引起的生产和品质问题增加
2, 高负荷连续作业的设备热化
3. 设计弱点设备的增加
4. 使用部品设备管理的意义和知识的不足
5. 设备管理的不满引起的现场积极性的低下
社内环境的NEEDS
基本方针
重点项目
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1. 减少故障 1,053件/月 50件/月以下
2. 设备故障 频度率 件/100时间以下
3. 设备故障 强度率 % %以下
4. 非驱动时间 5,100时间/月 2,550时间/月以下(50%减)
5. 设备驱动率 85% 95%以上
6. 生产性的向上(能率) 100% 130%以上(30%)
7. 工程内不良的减少 % %以下
8. 省能源 100% 75%以下
9. 改善提案件数 3件/年 · 人 10件/年 · 人以上
10. 灾害频度率 15件/百万时间 6件/百万时间
目 标
实 绩 (目 标)
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02 T P M 的展开系统
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展开 PROGRAM的 12STEP
S T E P 要 点
1. TOP的
TPM导入决议宣言
社内报上记载
TPM社内讲习会宣言
2. TPM导入教育和
Champion
干部 : 阶层别合宿研修
一般 : 页面上映会
3. TPM推进机构组织
委员会, 专门分会
推进事务局
4. TPM基本方针和
目标设定
Bench Mark(水准点)和目标
效果预测
5. TPM展开
制定 Master Plan 导入准备开始到实施
导
入
准
备
阶
段
导入
开始
6. TPM 决议宣言
(KICK OFF)
纳入处
关系会社 赋予意识
协力会社
区分 S T E P 要 点区分
导
入
实
施
阶
段
稳定
阶段
7. 组成生产效率化体质
8. 造成新制品, 新设备的
初期管理体质
9. 组成成品质保全体制
10. 组成间接管理部分的
效率化体制
11. 组成安全, 卫生和
环境管理体制的
运转, 保全
SKILL UP 训练
计划保全
自主保全
个别改善
PROJECT TEAM 活动
工作岗位小集团活动
STEP 方式, 诊断和合格证
改良保全,计划保全,预防保全
领导的集合教育
成员的教育传达
开发容易制造的制品
开发容易使用的设备
非发生不良的
条件设定和维持管理
生产支援,本部属的效率化
和设备的效率化
组成灾害 ZERO,
公害ZERO体制
12. TPM完全设备和
LEVEL UP
挑战比PM奖的受奖
更高的目标
追求生产效率化的极限
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P M 推进组织
“全员参加的 PM” 推进组织
TOP
社会的 PM方针 · 目标设定
社会 PM委员会
MIDDLE
部门的 PM方针 · 目标设定
部门别 PM委员会
第1线
集团的 PM目标设定
PM 集团活动
设备计划部门
设备保全部门 设备使用部门
全员参加的重复小集团组织
科别 TPM推进委员会
担当理事
部长
部属长
全社 TPM推进委员会
公司 TPM推进委员会
科长
系长
班长
个别分会
TPM小集团
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03 故障的定义和词源
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1.慢性LOSS和突发LOSS
慢性loss : 指狭小的偏差范围内发生的同一LOSS
突发loss : 因材料, 工具的变更, 作业条件, 错误作业等突发引起的LOSS
< 慢性,突发loss的对策 >
现状态
80%
极限值90%
效率
慢性loss
突发loss
革新性的对策
复原性的对策
时间
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2.慢性LOSS的攻克法 – 慢性LOSS的失误的攻克法
1. 现象的层别不充分, 对其的解释也不充分.
* 现象的观察不充分 → 层别不充分 → 解释不充分
发生形态
发生部位
发生时期
发生原委
* 层别的细分 → 原因掌握容易 → 对策容易
2. 忽视了与现象相关联的要素.
- 应该管理的要素没有管理.
* 不知道管理的要素 → 即使知道却没有基准价值 → 即使有基准值却没有确定下测定的方法.
3. 错过了隐藏有要素的缺陷.
- 找出缺陷的方法不正确 → 没有把缺陷看成是缺陷.
- 忽视细小的缺陷. → 发现缺陷的眼力很弱.
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3.缺陷成长..?
缺陷是指那些使故障, 品质的LOSS等发生的 設備 的 原因
1. 大缺陷 : 使设备的运转成为不可能的机能停止型故障 (单独原因)
2. 中缺陷 : 运转可能但是机能低下的故障 (复数原因)
3. 小缺陷 : 由复合原因引起的LOSS发生的原因
中缺陷
小缺陷
潜
在
缺
陷
* 即使大缺陷没有
但缺陷还在成长
(小缺陷 - - > 中缺陷 - - > 大缺陷 的顺序)
大缺陷
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4.对于小的缺陷要求我们要有视角的改善
1. 小缺陷的种类
- - > 灰尘, 脏乱, 摇晃, 磨平, 锈, 漏水, 裂缝, 变形
1. 2. 应该重视小缺陷的理由
2. 1) 由小缺陷直接引发的连续反应是没有的
3. 2) 通过小缺陷可以找到解决的头绪
4. 3) 小缺陷可以诱发其它的要素
5. 4) 慢性LOSS就是忽视小缺陷而发生的
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1. 定义 : 设备, 机器等规定的机能丧失的情况
(Equipment losses it’s specified functions)
2. 语源 : 人为的 故 意的
障 碍引发
3. 故障的种类
机能停止型故障 - - > 设备突发性停止故障
机能低下型故障 - - > 虽然可以运转但是工程不良和 LOSS发生的故障
5.故障的分类
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6.故障为 “0”的基本思考方向
☆ 设备是由人为引起的故障.
☆ 人们的思考方式或行动改变的话
设备的 “0”故障是可以达到的.
☆
设备故障发生 的思考方式
设备没有故障
故障为 “0”是可能的
思考方式转变.
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7.故障为“0”的原则
☆ 把潜在的缺陷控制在现状态, 防止故障的扩散!!
「 故障 」是冰山的一角
· 灰尘, 污染, 原料 接着
· 磨擦, 摇晃, 松动, 露出
· 腐蚀, 变形, 裂缝, 破裂
· 温度, 震动, 异常音待现象
潜在缺陷
故障
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8.故障为“0”的 5个对策
确定基本条件.
遵守使用的条件.
计 划 保 修
改善设计上的弱点.
提高技能.
个 别 改 善
自 主 保 修
恢复其热情.
教 育 训 练
设 备 初 期 管 理
1.
2.
3.
4.
5.
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1.遵守基本条件是什么?
不管有多么伟大的想法
不管进行多么强烈的发言
如果没有把它变成你行动的话
就没有任何价值
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<设备的老化和保修活动>
性能
强制老化
(基本条件和
使用条件未遵守)
期间 (T)
相对老化
标准性能
绝对老化
自然老化
(设备原来的
寿命)
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<复 原 的 思 考 方 式>
复 原
● 回到原来正常的
状态上
正 常 状 态
为了维持设备的机能
而应该具备的条件
怎样早期发现
●清扫 ●计测的方法
●依据基准 ●适当的条件
●检查的手段 ●预知方法
怎样正常复原
●不复原而进行改善
属于下策
●部分的复原也是下策
●正常状态
●与正常状态的差异(Gap)
要填平
●要随着时间而有所变化
自然老化
强制老化
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04 设备综合效率管理
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1. 设备综合效率
(1) 适用对象
作业对象 适用范围 备 注
设备 一定适用 设备综合效率算出 FLOW的基准要参照
设备 + 人 部分适用 依据作业重要度的不同及以设备为中心的作业适用
人 适用不了 ( 回收率管理 )
(2) 适用区分
总出勤工数 作业时间
休止
LOSS
间接
工数 直接工数 负荷时间
无作
业 实动工数 加动时间
停止
LOSS
再作
业 纯作业工数 纯加动时间
速度
LOSS
不良
LOSS 回收工数
价值加动
时间
不良
LOSS
(以人为中心) (以设备为中心)
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(3) 管理指标
① 加 动 率 = ×100 ① 作 业 度 = ×100
② 能 率 = ×100 ② 时间加动率 = ×100
③ 回 收 率 = ×100 ③ 性能加动率 = ×100
④ 无作业率 = ×100 ④ 良 品 率 = ×100
⑤ 再作业率 = ×100 ⑤ 设备综合效率 = ×100
⑥ 效 率 = ×100 ⑥ 回 收 率 = ×100
实动工数
直接工数
回收工数
纯作业工数
回收工数
总出勤工数
无作业工数
直接工数
再作业工数
实动工数
回收工数
直接工数
负荷时间
作业时间
加动时间
负荷时间
纯加动时间
加动时间
价值加动时间
纯加动时间
价值加动时间
负荷时间
价值加动时间
作业时间
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(4) 设备 LOSS的构造和指标
设 备 6大 LOSS 管 理 指 标
作 业 时 间
负 荷 时 间
计划
维持
加 动 时 间
停止
LOSS
纯加动时间
速度
LOSS
价 值
加动时间
不良
LOSS
① 故障
设备1台当故障频度
10分以上 – 1回以下
②
准备
调整
准备调整时间 / 回
10分以下
③
空转
瞬间
停止
空转,瞬间停止频度
10分以下-3回/月以下
④ 速度
理论 CYCLE TIME实现
回转数 10%以上 UP
⑤
工程
不良
工程别不良率(修理
包含) 以下
⑥
初期
收率
初期收率 LOT SIZE
的 90%以上
时 间 加 动 率
× 100
性能加动率
× 100
良 品 率
× 100
设备综合效率 = 时间加动率 ×性能加动率 ×良品率 ×100 = 85%以上
加动时间
负荷时间
90% 以上
(工程物量) 99% 以上
95% 以上
理论C/T ×生产量
加动时间
良品数量
投入数量
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(5) 设备综合效率的算出FLOW
F L O W 内 容 备 注
* 设备 (LINE) 范围区分
* 生产 MODEL别 理论 C/T 决定
* 良品数量的采取基准
* LOSS基准决定
* 对担当的设备适用适当的样式
* 时间概念的算出
(样式依据 项目别比率 (%))
* 分析 (LOSS项目按层别整理)
* 问题点的对策 – 改善
· 事前现象掌握
· 设备综合效率
管理用语整理
参照
· CHECK SHEET
按部署别作成
· 设备综合效率
(TPM事务局
通报)
对象设备(LINE)设定
总计方法的决定
D A T A 取 得
算 出
分 析
确立对策进行改善
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设备综合效率计算 (例)
设 备
<6大 LOSS>
管 理 指 标
作 业 时 间
分
负 荷 时 间(A)
A分
A分
加 动 时 间(B)
B分
B分
纯加动时间©
C分 c
价 值
加动时间(D)
D 分
d
① 故障 分
②
准备
调整
分
③
工程
瞬间
停止
(B-C-4)分
④ 速度 (实际CT-理论CT)*个数分
⑤
工程
不良
分
⑥
初期
收率
-
时 间 加 动 率
× 100
性 能 加 动 率
× 100
良 品 率
× 100
设备综合效率 = X ×Y×Z ×100 = OEE%
B
A
X%
Z%
Y%
C理论C/T ×生产量
B
良品数量
投入数量
0-1 计划
停止
0-1分
0-2 教育
早会
0-2分
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2. 设备综合效率算出基准和用语定义
(1) 设备效率的定义
② 速度加动率 : 是体现设备原来具备的 (或设置时计划的) 性能可以发挥出多大.
① 时间加动率 : 设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度.
.
时间加动率 = × 100 = × 100 (%)
负荷时间 – 停止时间
负荷时间
加动时间
负荷时间
速度加动率 = × 100 (%)
理论 Cycle Time
实际 Cycle Time
③ 纯加动率 : 体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的.
纯加动率 = × 100 (%)
生产数量 ×实际 Cycle Time
加动时间
④ 性能加动率 : 速度加动率和纯加动率相乘得出的现场部门设备的利用度.
性能加动率 = 速度加动率 ×纯加动率 = × 100 (%)
理论C/T ×生产数量
加动时间
⑤ 良品率 : 相对于投入的数量良品数量所占的比率. 良品是投入的数量中除去初期开始的不良,
工程内的不良, 不良修理品(再作业)后剩余的.
[不良 = 初期开始的不良 + 工程内的不良 + 不良修理品 (再作业)]
良 品 率 = × 100 = × 100 (%)
良品数量
投入数量
投入数量 – 不良数量
投入数量
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⑥ 设备的综合利用度是体现了对于投资的设备具有的附加价值创出的能力.
设备综合效率 = 时间加动率 ×性能加动率 ×良品率 ×100(%)
= × × 100 (%)
= × 100 (%)
加动时间
负荷时间
理论 C/T ×生产数量 良品时间
加动时间
价值加动时间
负荷时间
(2) 时间定义
- 设备生产性管理上使用的时间用语 参照如下各项的定义.
① 作业时间 : 指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间.
例] 平日正常出勤 : 8HR(480分)
(而且, 生产计划上的特勤加班追加的情况也适用)
② 负荷时间 : 设备生产制品的计划时间
负荷时间 = 作业时间 - 休止时间
③ 加动时间 : 设备应当加动的负荷时间中除去停止时间后设备的纯运转时间
加动时间 = 负荷时间 - 停止时间
④ 准备加动时间 : 设备实际生产中应加入的时间它是制品生产所必需的时间
纯加动时间 = 理论 T/C ×实际生产量 = 加动时间 – 速度 LOSS时间
⑤ 价值加动时间 : 设备只生产良品所需要的时间
价值加动时间 = 理论 T/C ×良品生产数量 = 纯加动时间 – 不良 LOSS时间
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⑥ 休止时间 : 作业时间中由于设备的非加动而引发的 LOSS时间
(与设备的机能无关 停止的时间)
㉮ 会议, 早会 : 作业中因计划或必需的会议及早会而使设备停止的时间
(例 : 月例早会, 参加活动, 故障, 车间, 班长早会, 小组)
㉯ 教育, 训练 : 公司认定的社内 · 外教育和训练必须参加而引起的设备停止时间
(例 : 社外教育, 社内教育, 预备役, 民兵训练等)
㉰ 停电(断水) : 电力供给(断水) 中断引起的设备不能加动的时间
㉱ 品 绝 : 生产过程中由于资材的品质问题引起的生产不能持续进行导致设备停止的时间 (管理 LOSS)
⑦ 停止时间 : 由于以下的原因而引起的设备不能加动的时间
㉮ 机器故障 : 偶然发生的机器故障引起的设备不能生产的时间
㉯ 机种变更 : 资材不良, 品质等偶然发生的因素依据生产计划 Model 变更时发生的设备停止时间
㉰ 准备, 调整 : 制品生产结束时或开始时工具类的调整, 整理, 清扫等相关的作业引发的停止时间
㉱ 瞬间停止, 空转 : Conveyor上的制品阻塞或者, 工作台上的加工品挂住的工程, 或检查装置自动
停止的时间
(故障和导致 Trouble发生原因 的清除, 插入, 开关 ON等简单操作原状的恢复)
㉲ 资材不良 : 不良资材引起的投入前的选取 · 修理或生产过程中修正导致设备停止的情况
㉳ 不良再作业 : 品质水准, 式样等没有达成 不合格的制品修理和中间检查后修理作业需要的设备加动时间
㉴ 工程不均衡 : 前 · 后工程(或者前 · 后设备)中由于别的因素引起的作业停止或者担当设备后工程(设备)的
生产数量或者目标量已达成而停止情况的时间
㉵ 其 它 : 由以上原因以外的原因引发的设备停止时间
⑧ 理论 Cycle Time : 设备生产公司提示的或者设备设置后最佳的状态下单位产品的生产所需要的时间.
⑨ 实际 Cycle Time : 作业环境和限制条件等发生影响后实际加动时得到的结果上平均使用的加动速度.
39
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(3) Line 实际综合效率的算出方式
Line 设备综合效率 = 时间加动率 × 性能加动率 × 良品率 × 100(%)
= × × × 100 (%)
加动时间
负荷时间
最大理论 C/T ×生产数量
驱动时间
良品数量
投入数量
(4) 表示设备信赖性的指标
① MTBF (Mean Time Between Failure : 平均故障间距)
= =
驱动时间的合计
停止回数 (件数)
t 1 + t 2 + t 3 +……………. t n
N
② 故障发生率 = × 100 (%)
停止回数
实际时间
40
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(5) 表示保全性的指标
① MTTR (Mean Time To Repair : 平均修理间距)
=
停止时间的合计
停止回数 (件数)
=
t a + t b + t c +……………. tx
N
② 故障强动率 = × 100(%)
停止时间
实际时间
ta tb tc td tx
t 1 t 2 t 3 t 4 t a
(6) 理论 C/T 适用基准
① 设备导入说明书上记录的时间
② 设备导入时说明书上没有记录的理论 C/T 或 现在驾动设备 C/T 比记录上的理论 C/T快的情况时测定的最佳时间定为基准
③ 设备以改良保全改善时改善后的最佳时间定为基准.
④ 运用 Cycle Time 理论 例子
(가) 纯设备作也 : 设备的 1Cycle时间 (设备的精密时间)
(나) 设备 · 人员的联合作业
ⓐ 人员作业对 1Cycle 不起影响时 : 运用 (가) 项
ⓑ 人员作业对 1Cycle起影响时 : 设备精密时间 +
(人员精密时间 ×余地率)
(다) 因人员的操作而左右性能的例子 : 不必要适用
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< 设备综合效率的算出 例>
(1) 单独设备
设 备
INPUT OUTPUT
2月 2日 作业日报 A MODEL 理论 Cycle Time : 2分 制订者 : ○○○
作业时间 : 580分
实际时间 : 500分
驱动时间 : 440分 60分
80分 教育 : 60分, 它 SHOP 原因停止 : 20分
故障 : 30分, M/C : 30分
生产数量 : 200个, 良品数量 : 190个
驱动时间
实际时间
440分
500分
- 时间驱动率 = × 100 = × 100 = %
- 性能驱动率 = × 100 = × 100 = %理论 C/T ×生产数量
驱动时间
2分×200个
440分
- 良 品 率 = × 100 = × 100 = %良品数量
生产数量
190个
200个
- 设备综合效率 = 时间驱动率 ×性能驱动率 ×良品率
= × × × 100
= %
- 回 数 率 = 设备总和效率 ×作业率
= × × 100(%) = %
- 作 业 率 = × 100 = × 100 = %实际时间
作业时间
500个
580个
42
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(2) LINE
A B C D E F G
Cycle Time : 1分 分 分 2分 分 分 分
※ 时间驱动率 : Neck 工程设备基准
停止时间基准 (1) neck 工程自身停止
(2) 因为别的工程引起的 Neck工程停止
※ 性能驱动率 : Neck 工程理论 C/T 基准
※ 良 品 率 : 检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先合的数量
( 有不合理的要素, 但考虑DATA收集效率性)
2月 4日 作业日报 NECK : D工程 理论 Cycle Time : 2分 制订者 : ○○○
作业时间 : 580分
实际时间: 520分
驱动时间 : 440分 80分
80分 教育 : 60分
故障 : 30分, M/C : 30分 A故障引起的 D停止: 20分
生产数量 : 200个, 良品数量 : 190个 (F工程里 CHECK)
加动时间
负荷时间
440分
520分
- 时间加动率 = × 100 = × 100 = %
- 性能加动率 = × 100 = × 100 = %
理论 C/T ×生产数量
加动时间
2分 ×200个
440分
- 良 品 率 = × 100 = × 100 = %
良品数量
生产数量
190个
200个
- 设备综合效率 = 时间加动率 × 性能加动率 ×良品率
= % × × × 100
= %
43
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第2章
自主保全
01.什么是自主保全
02.自主保全和专门保全的技能分担
03.自主保全的目的
04.自主保全 7个步骤活动的展开
05.自主保全的特征
06.诊断体系
07.自主保全的成功要点
08.自主保全的成果事例
09.为了成功促进的 FAQ
自主保全是
在这样的意思下自主保全的保全就是, 对设备不加任何限定
职场(现场)全体所希望的情形就可以实现并维持下去.
(和自主保全相比, 保全部分的保全活动是指一般性的
保全或者专门性的保全活动.)
设备的基本条件(清扫,加油,拧紧)等整备
维持以上条件 遵守使用条件 依据检点使老化复原
培养设备强有力的作业者 为了实现自主管理的目标
作业者的教育·训练和实践要进行反复的程序
这个作业者按照自己规定的基准操作的
设备的维持管理活动就是自主保全.
44
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1. 自主保全是什么
自主保全活动以制造部门为中心是每个作业者的活动. 设备的基本条件(清扫,加油,拧紧)的整备
以上条件维持 遵守使用条件 依据检点使老化复原 培养设备强有力的作业者 为实现自主管理的目标
7STEP 的展开 依照程序的教育·训练和实践的反复实现. 作业者按照自己设定的标准进行操作和设备的管理活动
就被称作自主保全.
但是, 长时间作业者生产产品过程中形成的观念 保全是专门保修员担当的事 即 “我是生产的人员, 你是修理的人
员” 的固有的思考方式根深蒂固.
TPM 要想促进的话首先是 “作业者的自主保全”, 即 “自己的设备自己负责”的观念要在全员范围内形成,而且自主
保全的能力有必要让每个作业者都具备和熟悉.
TPM 的特色是最基本自主保全的体制的完成并不是形式性的,而是用STEP 的方式进行一个一个的项目训练和实施
知识掌握牢固, 合格的话确认以后才能进行下一个 STEP 的方式来进行.
人员的思考方式和企业的体制是不能一朝一夕就改变得了的. 自主保全体制要想实现的话少说3年, 长一点的话 需
要4年时间. 这是由于人们的思考方式和企业体制的改变本来就需要很长时间的原故.
因为要把工厂的全体作为活动对象虽然要花一些时间但得到的效果和利益是很大的.
韓國能率協會consulting
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手 段 分 类
实 施 活 动
老化防止 老化测定 老化复原
分 担
运转 保全
信赖性
强度向上
负荷的减轻
程度向上
保全性
监督条件的开发
检查作业的改善
整备作业的改善
整备品质的向上
正常运转
正确操作
准备交替调整
日常保全
清扫 · 潜在缺陷的找出 · 措施
加油
拧紧
使用条件, 老化的日常检查
小整备
定期保全
定期点检
定期检查
定期整备
预知保全
倾向检查
不定期整备
设
备
综
合
效
率
9
0
%
以
上
维
持
活
动
情况的早期发现和确定迅速的措施联络
突发修理
事后保全
改
善
活
动
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
○
◎
○
◎
○
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
◎
○
◎
◎
◎
目标
2. 自主保全和专门保全的技能分担
46
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1)老化防止的活动
•正确的操作(人为错误的防止)
•基本条件的整备
•调整(主要是运转的准备,交替上的调整,品质不良的防止)
•保全数据的记录(再发生的防止, MP 设计的反馈)
2)测定老化的活动(主要依据 5感)
•日常点检
•定期点检的一部分
3)恢复老化的活动
•小整备(简单的部品交换,异常时的应急措施)
•故障,其它缺陷发生时迅速正确的联络
•突发修理的援助
2-1. 运转部门的作用
47
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1) 本来业务的保全活动
•以老化测定和老化复原为中心的活动和定期保全,预知保全,改良保全等相比
是技术, 技能要求领域的主力
2) 运转部门的自主保全活动支援
•设备的机能,构造,部品名称,不分解的话就不能进行不好部位的重点指导
•螺丝,折叶等的连接处的相关教育指导
•润滑,油料种类的统一,加油基准的作成指导 (加油介绍,油种,周期)
•点检技能的教育指导,点检技能的作成指导(POINT,周期)
•老化,基本条件,缺陷等不合理工程的迅速处理
•发生源,困难改小对策,效率化等改善活动的技术援助
•日日活动(对于现场,现物会议,保全等邀请事项的听取)实践
3)保全技术的研究,开发和保全标准的设定
4)保全实绩的记录和保全情报系统,保全效果测定系统的构筑
5)故障解释手法的研究,重大故障的复发防止活动的实践
6)设备设计,开发部门的协助(MP设计,初期管理活动)
7)预备品,器工具,技术资料的管理
2-2. 保全部门的作用
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• 自己的设备自己负责. (My Machine)
- 对设备要有爱心和用心管理
• 成为设备坚强的操作者.
- 作业者的专家化
• 可以发现异常的现场管理
- 设备的理想状态
- 目视管理
•可以发现异常的现场管理
目视管理和操作者的五感(眼,鼻,舌,耳,手)就可
以随时发现工程和设备缺陷的现场
•设备的理想状态
设备的基本条件和使用条件的精确达成和老化
的复原 及其正确运转和操作所需基本条件的遵
守状态
3. 自主保全的目的
49
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自主保全自体解决领域
专门保全领域
•保全技术的研究,开发和保全标准的设定
•保全实绩的记录和保全情报系统,保全效果测定系统的构筑
•故障解释手法的研究,重大故障复发防止活动的实践
•设备设计,开发部门的协助(MP设计,初期管理活动)
•预备品,器工具,技术资料的管理
100%
70~80%
1年 2年 3年 4年
2-3. 保全活动作用分担变化的情形
50
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- 单纯的设备运转
- 只关心制品生产的业务
- 设备故障的话是休息时间
- 故障发生的话依赖修理
- 故障修理是保修工的事
现在的情形
- 通过设备的基本守则
把它变成自己的设备
- 事前预测故障的特征
通报给保修人员做好事前措施.
- 我是设备的主人.
- 发生故障难过的是操作者.
要指向的情形
成为设备坚强的操作者 (自我开发 )
3-1. 作业者应该追求的理想
51
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•公司对于作业者的兴趣和特长能实现的活动 (教育等)应给予积极的支援
自
主
保
全
活
动
•清除浪费作业
•减少故障
•减少作业时间
•提高产品质量
作业方便
满足度向上
*作业=附加价值
*创造性的改善活动
时间确保
对于自身的未来
前景实现
•运转整备设备信息
•对于未来的自身所处位置
提高
新风是我岗位的体现
* 操作者能动的进行自主保全来实现自身的前景
3-2. 操作者的长期前景
52
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第 7STEP
(自主管理)
第 5STEP
(自主点检)
第 4STEP
(总点检)
第 3STEP
(清扫·加油基准书作成)
第 2STEP
(发生源·困难减少对策)
第 1STEP
(初期清扫)
第 6STEP
(工程品质保证)
STEP 促进目的 促进内容
发现缺陷
能力的培养
改善能力
的培养
产生防止老化
的能力
培养知道设备
构造的能力
产生判断设备异常
的能力
4M和品质的原因
管理的能力
设备和现场管理
体制化的构筑
-.运用5感找到缺陷
-.改善设备清扫困难的地方
-.改善点检困难的地方
-.找到发生源进行改善
-.作业者自己要遵守的设备管理
基准书由自己作成
-.理解设备和设备的机能构造,
可以达到理解加工点的水准
-.正确的处理异常, 具备小故障的
修理能力
-.明确的理解品质和设备的关系
在不良发生以前采取措施
~ 6 STEP 的体制化, 习惯化
第 0STEP
(整理整顿)
不用品的清除
已发现浪费的清除
-. 清除不必要的物品
-. 必要品要定物, 定量, 定位置
4. 自主保全 7STEP 活动的展开
53
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步骤 活动内容 对设备的目标 对人的目标
管理者对步骤的
指导,援助
1
步
骤
• 以设备本体为中心，清除垃圾
脏物.
• 清除废物.
• 制作4项的列表.
• 清除垃圾，脏物，
找出潜在隐患.
• 清除老化，不合理的地方.
• 使检验设备更加方便.
• 使简单的清扫成为团体活动.
• 使领导者学习领导技能.
• 提高观察能力，动手能力和重视
设备的想法,具有擅思考的能力
和好奇心.
• 教授“清扫就是检验”.
• 以直接体验作为首选方法.
• 教授什么是垃圾,设备老化.
• 教授以清扫为中心的清扫，
加油的重要性.
教授“清扫就是检验”.
2
步
骤
• 对发生源采取对策.
• 改善清扫困难的地方,
缩短时间.
• 清扫垃圾脏物和附着在设备
上的东西，提高对设备的信赖度.
• 确保设备的清洁状态,
提高保修性.
• 学习机械的动作，工作原理.
• 学习改善与自己相关的垃圾污
染的思考方式，进行方法.
• 具有对改善设备的兴趣
• 感受因为改善而带来的成功的
喜悦.
• 学习机械的动作，工作原理.
• 教授分析哪里，为什么,解析
现况的思考方式和方法.
• 教授改善的具体方法.
• 认真处理依赖想法.
3
步
骤
• 教授润滑技能.
• 对润滑进行大检查.
• 做好在确定的时间内清扫，
加油的准备.
• 形成管理润滑体制.
• 改善加油困难的地方.
• 实施目测管理.
• 确保设备基本的条件(清扫,加油),
防止设备老化.
• 自我确定基准并实施.
• 了解维持基准的重要性,学习
什么叫管理.
• 使个人作用和集体行动相结合.
• 准备润滑管理Rule.
• 教授润滑,检验,指导实施.
• 教授制作清扫,加油的基准的
方法并进行指导和援助.
初期清扫
对发生源的
对策
制作清扫
加油的
基准书
4-1. 自主保修 7步骤 活动内容
54
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步骤 活动内容 对设备的目标 对人的目标
管理者对步骤的
指导,援助
4
步
骤
• 教育检验技能.
• 总检验.
• 改善检验方法和设备.
• 建立在确定的时间哪检验的
基准.
• 清除,改善老化,不合理的地方
• 使目测管理更彻底.
• 改善检验困难的地方.
• 确保日常的检查清除老化的状态,
提高对设备的信赖性.
• 学习检验技能教育中设备构造,机能
老化的判定标准,使检验技能提高.
• 熟悉对简单的不合理的对策
• 根据领导教授的东西学习领导技能.
• 学习检查数据的方法，整理方法
解析方法并了解其重要性
• 准备总检验的目标表,目录,教材,
进行总检验教育.
• 制作总检验项目.
• 教授简单的不良解决法
• 教授目测管理，改善困难的进行方法.
• 教授怎样取舍检验数据.
5
步
骤
• 制作自主保修的基准
以设备为对象,做好一个活动.
• 维持基准,充实的保修.
• 应用个别改善成果报告
• 再总观目测管理.
• 维持信赖性,保修性高的好工程,
设备.
• 实现以上的现场.
• 综合理解工程,设备.
• 提高预防故障的能力,形成强化
设备的能力.
• 形成集团式的自主管理.
• 制定自主,专门保修的检查分担.
• 教授基础的保修技能.
• 教授防患故障于未然的事例.
• 教授工程,设备的特殊构造,机能,
理解全套系统.
6
步
骤
• 进行防止不良发生的活动.
• 进行不制造不良的活动.
• 保证工程,设备的品质,
使不良率为0.
• 再看品质保证项目.
• 实现提高信赖性的不良品后工程.
• 再看样品条件.
• 实现提高不造成不良品的工程,设备.
• 形成提高设备,品质的能力
实现工程化.
• 具有个人自主管理能力.
• 教授工程品质,样品条件.
• 教授要求－要因－结果之间的关系.
• 教授简便执行5条件.
• 教授简化QA 5条件.
• 教授保证品质的设备动作,加工原理.
• 分担运转,保修,品质保证,生产技术,
制品设计部门,对应相应的品质
总
检
验
自
主
检
验
保
证
工
程
品
质
7
步
骤
现在的TPM laber
• 维持.
• 改善.
• 继承.
• 指向维持0事故,0不良불,0故障
的目标.
• 形成自我发现问题,解决问题的习惯
• 防缓异常,故障,不良于未然.
• 开展实施进行自主管理,自主企业,工厂
方针.
• 援助维持,改善,界定TPM的活动.
• 提高技术.
• 以第二代TPM为目标.自
主
管
理
4-1.自主保修 7步骤 活动内容
55
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动机 更换设备
效果
减少不良，
故障
换人
思考方式的变化
不良,故障是
现场的耻辱
活动的变化
维持对改善的积极
Approach
管理的彻底
效果
0不良,0故障
的事例
现场
不同了
第 0 STEP
(事前准备)
第 1 STEP
第 2 STEP
第 3 STEP
第 4 STEP
第 5 STEP
第 6 STEP
第 7 STEP
行动
活动的过程是
动机的源泉.
思考为什么会
发生强制不良,
理解为什么现
在要进行自主
保修.
改正不合理
清扫就是检查.
检查就是发现不合理.
不合理需要改善,清除
提高发现不合理设
定改善的方向的能力.
清除,改善就是成果.
成果的达成是快乐.
从小集团开始
Bottom Up.
自我解决必要
问题.
4-2. 开展自主保修步骤的思考方式
56
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学习点 熟悉体系的知识熟悉缺陷的知识
事故 “0”
706050403020-头
手脚
学习, 行动,保持 !LAK CYCLE
304050607080-行动
形态
技能的(质的) 缺陷外观的(量的) 缺陷对象不合理
LOSS
“0”
不良
“0”
故障 “0”
不需品 “0”
寻找LOSS”0”活动目标
生产体
系品质设备 (PROCESS)环境
重点活动
对象
0 STEP
1STEP
2STEP
3STEP
4STEP
5STEP
6STEP
7STEP
4-3. 开展自主保修 7步骤图标
57
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动态的样子
•CHECK(C): 彻底调查现况,找出问题
•ACTION(A): 问题的对策与改善
•PLAN(P): 建立防止问题再发生的对策(目测管理,行动基准等)
•DO(D): 实行基准
P
A
C
C
D
4-4. CAPD CYCLE
58
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STEP
1
2
3
4-1
4-2
4-3
4-4
5
CYCLE
CAPD
CAPD
CAPD
自主保修活动
初期清扫
制定清扫.加油的基准
检查卫生
检查油，空压
检查驱动
检查电
对发生源,难清洁处的对策
C
CAPD
P
A
D
C
D
P
A
清扫基准
加油基准
卫生检查基准
油，空压基准
驱动检查基准
电检查基准
•再从设备的清扫,加油维持状态检查清扫,加油基准
•综合实施清扫,加油,检查的动机并找出问题
•达成时间目标,接触障害
•发生源对策,清扫方法,清扫/加油/点检困难改小对策
•目视管理的研究
•目标时间内确实的清扫,加油,点检
自主保全(清扫,加油,点检)的实施
再检查
改 善
标准化
•设备改善的方法
•复发防止的警示装置
•目视管理
专门保全
润滑管理基准
点检基准
个别改善
自主点检基准 自主保全基准
自主保全日历
4-5. 开展CAPD顺序
59
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•STEP方式
•诊断实施 (合格/不合格)
•职制 指导型
•使用活动板 : 能看到的活动
•传达教育 (OPL)
•小组方式 (小组活动)
•会合
5. 自主保全的特点 (1) - (使用工具的侧面)
60
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•全职员参加的活动
(全职员以全设备为对象)
•以现场为中心的活动
(设备逐渐改变的结果)
•为了设备的综合效率积累仪器.
•通过TPM的重点 5大活动 TPM 活动全部的 Level
•可以评价完成程度
5. 自主保全的特点 (2) - (活动的本质侧面)
61
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诊断结果
社团自我诊断
指导补充事项
诊断设备
6. 诊断体系
诊断单
自主保全诊断准备
诊断结果,检讨知道方法
准备
PM 社团中心
(事务所)
诊断结果
诊断会议,质问答
诊断设备
诊断者的协议
诊断单
实施
(事务所)
No
诊断合格手册
社内通报
合格认证
实际数据
事务所中心
TOP 诊断
受诊申请
No
下一页
管理者中心
总结
62
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7. 自主保全的成功要点
项目 要点
1 进入教育 开展自主保全前进行进入教育
2 部署间的协助
重要的是生产部署和事务，间接部属之间的协助；管理者应多讨论，做好自主
保全支援体系。
3 业务本身 使全员工了解自主保全就是业务本身.
4 社团中心 自主保全以社团为中心开展所有活动.
5 率先模范 管理者应做好率先模范
6 教育和训练 按活动目的进行实际教育.
7 实践主义
TPM以 排除“0”, 故障 “0”, 不良 “0”的革新对策为目的。
要想成功，除了彻头彻尾地实践外没有别的方法.
8 实际效果 按活动目的给具体题目，使活动得到实际效果
9 由本人决定 遵守的准则应由操作员本人决定
10 自主保全 诊断对活动的活性化或社团的指导有帮助.
11 迅速的工程
迅速，正确处理保全部门的依赖工程
要不然自主保全活动必受挫折
12 彻底地做
确实，彻底地执行各阶段活动。.
确认后再进行下一个阶段。只按程序进行就不能正常发挥能力，以至于不能好好
进行自主保全。.
自主保全的 7个步骤从 5到10反复
63
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1) 不必要品,不合格品 “0”化
2) 故障件数 及 上升80％以上的时间
3) 无缺点,不合理件数 “0”化
4) 污染发生源,非产物质“0”化
5) 困难件数 “0”化
6) MTBF,MTTR 结果上升
7) 增加自主制保全件数
10. 自主保全的成果例子
64
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11. 促进成功的门诊部(FAQ)
65
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附 件
1. TPM 熟练度 及 设备综合效率水准
RADER - CHART
2. 计算设备综合效率 CASE - STUDY
3. TPM 成果指标例子
4. 为TPM成功的 13种 Key - Point
5. TPM 用语 100线
66
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附件附件1 : 1 : TPM 熟练度 及 设备综合效率水准RADER CHARTRADER CHART
TPM 熟练度 评价
方
针
和
目
的
① Top对 TPM 漠不关心
② Top对 TPM开始关心
③ 以Top的方针开始进入 TPM
④ 在年度方针里慢慢制定 TPM
⑤ 设备效率的极限化就是 Top的方针
① 对设备综合效率漠不关心， 只追求保全非增减目标.
② 开始提出保全效果测试问题
③ 已设定了个阶层的 TPM目标.
④ 以设定了中长期 TPM目标.
⑤以设定了挑战极限的中长期 TPM目标
组
织
和
运
营
① 设备保全部门是弱体
② 设备保全中心有了保全体系.
③ 有TPM促进机构.
④ TPM促进机构的活动很活泼.
⑤ TPM已完全制定，现运行效率好.
① 对保全部门设备漠不关心
② 有了运全和保全的 PM分担
③ 事业上的各部门都参加了 TPM
④ 本社, 全事业场都开展了 TPM.
⑤ 不仅是社内，连协助工厂也开展了 TPM.
小自
集主
团保
活全
动
和
① 在小集团的活动主题里没有PM
②在小集团的活动主题里有了PM
③ 以TPM的目标为 小集团的目标
④ 以PM为主题的小集团活动很多
⑤ 挑战极限的小集团活动很活泼
① 操作员的自主保全想都不能想
② 很难实施对操作员的监督
③ 开始开展自主保全活动
④ 自主保全活动开始稳定
⑤ 开始进行自主保全的 level up
教
育
训
练
① 不怎么参加设备管理之间的讨论会
②参加设备管理之间的讨论会
③ 按阶层实施 TPM教育
④参加 设备管理者培训课程
⑤ 很多设备管理者有了证
① 没有体系化的保全要员教育计划
② 进行保全要员的技能教育
③ 进行运全员，保全员的保全教育训练
④ 奖励技能师取得资格证
⑤ 大部分保全要员都具有资格证.
管 設
理 备
状
态
的
① 设备和地板被污染
② 开始进行清扫地板 等 5S活动
③ 开展发生源, 困难改小对策的 5S
④ 设备 5S很彻底, 地板一直保持干燥状态.
⑤ 无穷地 彻底地, 保持突发故障 “0”
①忘记给油，放置 Bolt&Nut脱落 等
② 检查是否修理 给油 Check list
③ 开始改善给油钟, 显示器 等 可以看到的管理设备
④ 给油钟, 显示器 等 可以看到的管理设备很好
⑤ 开展自动化设备状态管理
67
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① 突发故障多,事后保全紧.
② 定期保全, 实施一部分改良保全
③ 开始移动到有计划的定期保全, 改良保全
④ 有计划的进行定期保全, 改良保全
⑤ 移动为Cocdition Base的保全
① 预备品,模具, 工具, 图面 等 管理不好
② 预备品,模具, 工具, 图面 等 管理不充分
③ 开始改善预备品,模具, 工具, 图面 等 管理
④ 预备品,模具, 工具, 图面 等 管理进行得很好
⑤ 预备品,模具, 工具, 图面 等 管理做得很突出
设备
投资
计划和
活动
①不知道什么是 LCC
② 开始关心LCC
③ 实施LCC的设备投资计划
④移动到实施LCC的设备投资计划
⑤实施LCC的设备投资计划已稳定
① 没有MP设计, 初期流动管理 等
② 关心MP设计, 初期流动管理 .
③ 开始准备MP设计, 初期流动管理
④ 实施MP设计, 初期流动管理
⑤ 稳定MP设计, 初期流动管理
原价的
管理和
计划
生产量
品质
① 有着慢性不良
② 着手于慢性不良的减少.
③ 开始实施慢性不良对策
④ 开始稳定慢性不良对策
⑤ 不良 ZERO SYSTEM开始稳定
环境的
管理，
安全，
卫生
① 在环境管理面经常发生 Trouble
②环境管理接近于法律制度
③环境管理适用于法律制度
④环境管理比法律制度严格
⑤环境管理比法律制度更严格
效果与
评价
① 设备综合效率不好
② 设备综合效率在60%以下
③ 设备综合效率开始上升
④ 设备综合效率在85% 以上
⑤ 设备综合效率接近极限
① 生产性和品质与同行比落后
② 生产性和品质与同行一样的水准
③ 生产性和品质开始提高
④ 生产性和品质大幅度上升
⑤ 生产性和品质接近极限
保全的
管理
和计划
① 库存消减, 性Energy保全费减少只是空话
②开始着手库存消减· 性能量 ·保全费减少
③开始进行库存消减· 性能量 ·保全费减少
④库存消减· 性能量 ·保全费减少的成果很大
⑤库存消减· 性能量 ·保全费减少接近极限
① 灾害件数没有减少
② 灾害件数开始减少
③ 已不怎么发生灾害
④ 一直休业灾害 ZERO
⑤ 长时间保持着无灾害
68
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TPM熟练度 评分指系
CHECK 表示数(A) 评 分 (B) (A) × (B)
① → ( ) 1
② → ( ) 2
③ → ( ) 3
③ → ( ) 4
④ → ( ) 5
合 计
TPM熟练度 Level 评分表
Level 评分 合计
Level 1(睡眠期) ~ 30
Level 2(觉醒期) 31 ~ 50
Level 3(导入期) 51 ~ 70
Level 4(充实期) 71 ~ 90
Level 6(稳定期) 91 ~
69
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TPM熟练度 RADAR CHART
制定日期
5
4
3
2
1
效果 · 评价
卫生
管理
方针 · 目的 组织 · 运营
小集团活动
自主保全
教育 · 训练
设备状态管理
保全计划 · 管理
设备投资计划
MP活动
原价管理
70
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设备综合效率Level评价表
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
故
障
L
O
S
S
1 突发 · 慢性故障并发
2 事后保修 >预防保修
3 故障LOSS有多大
4 自主保修体制的不完备
5 部品寿命的不规则性大
6 设备的弱点不明
1 大部分是偶发故障
2 事后保修 =预防保修
3 发生故障 LOSS
4 自主保修体制正在完备中
5 推定部品寿命
6 出现设备弱点实施CM
1 Time-based保修体制的确立
2 事后保修 < 预防保修
3 故障LOSS 1%以下
4 开展自主保修体制的活动
5 延长部品的寿命
6 对信赖性,保修性关心程度高
1 Condition based 保修体制的确立
2 预防保修
3 故障LOSS %~0
4 自主保修体制的维持和改善
5 分析部品的寿命
6 促进信赖性, 保修性的开展
准备
作业
LOSS
7 对作业者的工作(Non-control状态)
8 在混载的状态下时间的
不规则性大
7 实施作业的水准化
(內,外准备作业区分顺序)
8 存在时间不规则性
7 内准备作业的外准备事业化
8
调整 Mechanism和
与其对应的要充分考虑
7 到达极点状态, Single化
8 依据调整排除
速度
LOSS
9 设备性能不明确性状态
10 没有按品种别，机械别设定
Speed
11 速度的不规则性大
9
针对速度LOSS集约
问题点(设备.品质的)
10
按品种别设定Speed,
维持(指定标准)
11 速度的不规则性小
9 記对于事项
实施改善, 試行中
10
按品种别设定Speed
问题点和设备器工具程度上的
关系明确化
11 速度 LOSS小
9通过设备性能开动，通过设备改良运用
性能异常的速度开动
10
按品种别设定 Speed
(本标准)加以维持
11 速度 LOSS “0”
瞬间调整时
调整
LOSS
12 对于瞬间调整时的大幅度
毫不关心(对作业者的工作)
13 发生部位, 频率不规则性,
混载状态
12 瞬间调整时定量化实施中
(发生频率，场所, LOSS量)
13
现象的差别和发生Mecha的
解释, 实行错误的对策实施中
12 对瞬间调整时问题点的关键
要采取对策并保持良好的状态
13
12 瞬间停止 “0”状态
(无人操作)
不良
LOSS
14 形成慢性不良方针
15 虽然准备了各种对策
但效果不好
14 实施慢性不良的定量化
(发生频率, 场所,LOSS量)
15 现象差别和发生mecha的解释,
对策实施中
14 实施慢性不良的问题点集约
和对策，保持良好状态
15
不良发生时的 process
问题的研究
14 不良 LOSS %~0
15
13
71
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设备综合效率 RADAR CHART
制订日期①
②
④
③
⑤
⑥
⑦
⑧
⑨
⑩
⑪
⑫
⑬
⑭
⑮
速度
LOSS
小中断
LOSS
不良
LOSS
设备作业
LOSS
固定
LOSS
72
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设备保修Level 自我评价(Ⅰ)
领 域 评 价 领 域 内 容 评 价内 容
评价
上 : A
中 : B
下 : C
Ⓐ
保修方针和
年度计划的
确立
1. 年间保修方针的明确化
2. 保修对象设备的设定
3. 年度保修计划的制订
4. 年间保修实际的综合制订
5. 保修管理 · 提高技术对策的立案
Ⓓ
修理
装备的
中心性
16.定期修理·整备的内容和周期的最佳化
17. 修理 · 整备计划的制订
18. 修理 · 整备作业的彻底实施
19. 修理 · 整备作业的验收 · 分析
20. 修理 · 整备技术的提高对策的树立
Ⓑ
日常
保修
活动的
充实性
6. 运转 · 保修业务分担的明确化
7. 运转使用的日常检查Check Sheet保留
8. 设备的清扫 · 检查 · 供油的实施
9. Co-Mo情报的交换
10. 实施设备教育体系
Ⓔ
润滑
管理的
强化
21. 供油· 换油基准的明确化
22. 定期供油· 换油计划的制订
23. 供 · 换油作业的实施
24. 换油时的热化诊断
25. 润滑管理的技术提高对策的树立
Ⓒ
设备检查
诊断的
充实性
11. 定期检查的内容和周期的最佳化
12. 定期检查 · 检查计划的制订
13. 定期点检·检查的实施
14. 点检 ·检查结果 Data的倾向推移 · 分析
15. 设备诊断机器的投入 · 应用
Ⓕ
设备
位置的
强化
26. Cleaning内容和周期的最佳化
27. . Cleaning作业计划的制订
28. . Cleaning作业的实施
29. . Cleaning作业记录 · 分析
30. . Cleaning技术的提高和改善对策的树立
评价日期
公司名
. . .
73
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领 域 评 价 领 域 内 容 评 价内 容
Ⓖ
备品管理的
充实
31. 备品管理基准的明确化
32. 备品管理计划的制订
34. 仓库管理的适当化
35. 树立备品和数量最佳化方案
Ⓙ
保修成果的
评价
46. 设备保修评价基准的明确化
47. 设备保修管理目标的设定
48. 各种帐目, 履历管理的实施
49. 保修评价和诊断
50. 找出改善·改良方案
Ⓗ
故障分析的
充实
37. 设定削减故障的目标
40. 为了减少故障积极采取各种对策
Ⓚ
彻底的
MP设计
51. MP设计基准的制订
52. MP情报传达和活用计划的树立
53. MP情报传达的实施
54. CHECK SYSTEM 设定和分析
55. 树立提高改良技术的对策
Ⓘ
老化更新的
最佳化
41. 老化判定基准的明确化
44. 老化更新结果的分析
45. 为了提高老化更新活动积极采取对策
Ⓛ
设备管理的
电算化活用
56. 设备保修体系运营Manual的制订
57. 进行中长期电算系统化计划
58. 保修Data全部通过On-Line处理
59. 到保修业务的议事决定为止提供资料
60. 对于保修电算System持续修定方案
33. 必备品储备的确保
36. 故障管理基准的明确化
38. 故障过程的记录·制订
39. 故障的解释
42. 老化和更新计划的制订
43. 设备更新评价的审查
74
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评 价 表
S
保修保准
P
保修计划
D
保修实施
C
保修评价
A
改善对策
合 计 备 注
A 1 2 3 4 5
B 6 7 8 9 10
C 11 12 13 14 15
D 16 17 18 19 20
E 21 22 23 24 25
F 26 27 28 29 30
G 31 32 33 34 35
H 36 37 38 39 40
I 41 42 43 44 45
J 46 47 48 49 50
K 51 52 53 54 55
L 56 57 58 59 60
区分
领域
上 : 分
中 : 分
下 : 0 分
75
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设备保修水准 RADAR CHART(Ⅰ)
制订日期
改善对策
保修标准
分析评价
实施保修
保修计划
A
C D
P
S
20
15
10
5
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设备保修水准 RADAR CHART(Ⅱ)
ⓐ
ⓑ
ⓒ
ⓓ
ⓔ
ⓕ
ⓖ
ⓗ
ⓘ
ⓙ
ⓚ
ⓛ
77
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特附特附2 : 2 : 设备效率的计算设备效率的计算(Case · Study)(Case · Study)
Z 产品工业株氏公司氏生产自动化产品，电器产品和其它产品的约有2,000员工的企业。在三个工厂中东京工厂是主导, 主要负责汽车部件和电池部品的射出
形成，Press，切削加工，Roll成形，焊接，制造等。 东京工厂的员工大约600名,到现在为止还有少量加班或者利用公休日上班的情况，为了降低成本社长要
求制定在规定时间内完成生产任务的计划。
东京工厂的 GIMULA厂长决心依据这一对策，投入TPM 谋求现在设备的效率化，不需要加班或者利用公休日，在规定的时间内完成生产任务来降低成本。
工厂的关系者针对这个问题发表了以下观点
齐午郎厂长说「 本工厂的Neck工厂是Roll成形的Line. 후푸状态的钢材切割，Roll形成，焊接等虽然是连续的，为了满足多品种小量化， Just In Time的要求
在3条Line上实行白班和夜班、加班或者利用公休日努力避免供货期的推迟。」
正常工作时间是 I Shift 8小时，但除去吃饭和休息的1小时，实际工作是7个小时。实际工作时间中起始时间和终了时间的Small Meeting(交替会议)，点检清
扫需要20分钟。 因此Line实际开动的负荷时间是 400分(=60分 ×7 – 20分)。
从Roll成形Line的材料加工时间开始，按照1个制品的理论Circle Time是 分来计算的话，在固定的时间内没有加班其实际工作时间理论上是400分，那么
把它除以就可以得出 1Line 1Shift可以充分生产 1,333个制品，但实际上各 Shift在固定的时间内平均生产是1Line 640个制品，其结果是理论生产的一半。
即使理论上的生产量很不科学，那么如果最少 1 Line 1Shift 生产1,000个制品的话，通过不加班不利用公休日达成生产计划降低成本，导入 TPM能计算出什
么呢。
倪斯卯还有生产技术科长在我们科担当生产设备的保修。预防保修虽然很费力气但遗憾的是无法消除突发故障。即使在本工厂的现场记录设备的不开动
时间，但依据突发故障造成的中断时间要在 1个小时 10分以上。从以往的实际来看，Roll成形Line因突发故障而造成的中断时间平均1Line 1Shift是30分。
除此之外还有为了准备调整造成Line中断的情况也有，但希望把它加在制造过程当中。
1个制品在理论上它的Circle Time是分，但在工厂的实际测试中是分，按照负荷时间400分来计算的话1Line 1Shift确实能够生产1000个，即使去掉
故障和准备调整造成的中断时间100分也可以充分生产750个。
为什么生产实际只能达到这一程度，通过对现场实际状况的调查发现，在Line内部无论对运送用的配件所花费的材料，还是对提高配件与残渣一样的不合格
Shen造成的原因就可以知道所谓的瞬间中断（小中断）。瞬间中断的回数是1Line 1Shift平均2回。
HILADA 制造过程是指「 Roll成形Line的最大问题是为了品种的更替，Line中断的时间很多。」
78
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通过多品种少量化每月1Line大约生产15种制品。无论哪一种产品还是提高类似的产品都不可能完全知道。即使继续生产同一产品其中间在库的增加
也使交替回数变多。无论如何为了努力把1回数的调整时间Single(9分以下)化，现在状态下1Line 1Shift的中断时间中准备调整时间大约占50分钟。
MIZGI 品质保证科长 「 在Roll成形Line理论上1Line 1Shift能充分生产个以上个制品是工厂长的一贯主张。无论哪个数量为准进行生产，即使生产
提高也不可以有不良品产生。
幸运的是我认为现在的情况是工厂的品质水平有所提高。Roll成形Line的生产实际平均时间 Line 1Shift生产的640个制品中不良品有13个约占2％。
① 工厂Roll成形Line的设备综合效率是多少。
请大家对厂长期待的在规定的时间内1Line 1Shift生产1,000个以上制品的可能性进行讨论。
课题
79
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A : 1Shift 实动时间 =
B : 1Shift 计划休息时间 =
C : 1Shift 负荷时间 = A - B =
D : 1Shift 中断Loss时间 =
E : 1Shift 开动时间 = C - D =
G : 1Shift 生产 =
H : 良品率 =
I : 理论 Cycle Time =
J : 实际 Cycle Time =
<Work Sheet> 设备综合效率的计算
E
C
I
J
E
E
F : 实际开动时间 = J ×G =
T = 时间开动率 = × 100
M = 速度开动率 = × 100
N = 精密开动率 = × 100
L = 性能开动率 = M ×N ×100 =
设备综合效率 = T ×L ×H ×100 =
80
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1. 厂长水平
1) 制造成本
2) 制造经费
3) 劳动生产性
4) 附加价值生产性
5) 节省人力化
2. 部, 科长水平
1) 设备综合效率
2) 时间当生长性
3) 劳动生产性
4) 制造成本
5) 每一个制品的工具费用
6) 材料费
7) 无人操作的时间率(时间, 台数)
8) 无人操作的成功率
9)节省人力化(自动化, 效率化)
T P M 的成果指标
另附另附 3. 3.成果指标事例成果指标事例
6)改善收益额
7) 在工品的减少率
8) 在工品的周转率
9) CREAM
10) 安全 (灾害次数)
10) 制造经费
11) 保修费用
12) CREAM次数
13)模具, 器工具Loss
14) 能量
15)安全
16) 个别改善效果金额
17) 材料保留Loss
18) 提案件数
81
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3. 班长水平
1) SD Loss的推移
2) 故障次数
3) 准备交替时间的推移
4) 工具交换时间
5) 完成时间
6) 瞬间中断改善次数
7) 速度低下Loss改善次数
8) 不良, 再作业改善率
4. Circle 水平
1) 缩短清扫时间
2) 点检, 供油时间的缩短
3) 油补充的减少率
4) 小改善的累计数
5) 发现并处理好的事故次数
6) 故障解决的次数
7) 瞬间中断改善次数和推移
8) 准备交替改善时间和推移
9) 工具交换时间的推移
9) 时间开动率
10) 性能开动率
11) 良品率
12) 个别改善的累积金额
13) 个别改善的解决次数
14) 节省人力化
15) 工数降低
16) 提案件数
82
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1. 部门间协作最重要
1) 按照TPM重要性的阶层别彻底遵守周期
2) 全员参加共同分担
2. 编制主导尽可能去实践
1) TPM所做的事是自身
2) 抛弃过程观念亲身实践很重要
3. 一定能成为事务所活动的 KEY-POINT
1) 事务所人员一定能够完成这个活动
1. 2) 活动的企划,立案, 提案等一定可以提高
2. 4. 先行 MODEL 成为活动的指导
3. 1) 编制主导的率先示范是必要条件
4. 2) 对于现场现物的实践是最高的
T P M 活动成功的13大 KEY - POINT
另附另附 4. 4.使使TPMTPM活动成功的活动成功的1313个个 KEY-POINT KEY-POINT
5. 进行诊断的方法对活性化有影响
1) 明确项目给予变化
2) 活动的评价和以后事情主题的方向给予指示
6. 彻底进行目视化管理
1) 作为传达教育通过传授、学习可以了解。
2) 对于自身遵守的重要性应该理解
7. 通过ONE POINT LESSON可以对能力有更深的
了解
1) 基础知识 = 不了解不行
2) 问题实例 = 作为防止再发生对策进行活用
3) 改善 = 与成果联系实例的可活用的方法
83
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8. 活动经验通过挑战得以实现
1) 获得很多改善实例
2) 对于从来没有做过的事情如果具有丰富的经验也可以克服困难
9. 活动板是全员的 COMMUNICATION工具
1) 自身的计划, 思考方式, 紧急活动, 成果一目了然
2) 成为了解Circle成员能力的活动板
10. Meeting是Circle活性化的尺度
1)完全实施1日 1次10分钟左右
2) 活用为全员参加, 全员发言, 反省, 学习, 情报传达的场所
11. 改善工事的处理更迅速
1) 依赖工事的迟延妨碍了Circle的活性化
2) 强化保全部门的对应体制
12. 无论什么事情对其疑点可以处理
1) 对于陌生的事情也可以培养变革的看法
2) 问题点是通过定量来促进提高 5W1H
13. 无论对什么事情都要进行到底
1) 对于活动要彻底促进很重要
2) 对于维持管理彻底地不断地促进也很重要
84
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1. TOP是随时表明很强地意志
2. 改善案是揭示 “到现在为止什么做成了吗”等相关地话被绝对排除
3. TPM活动是指人, 设备, 流程, 公司收支变换的活动，同时没有参加的人必须树立对策
4. 通过各自指导能力的展现能够进行评价
5. 所有活动如果有妨碍促进因素造成TPM活动迟延是该公司的责任
6. 活动成果普通是从每2年后半期开始到产生效果为止年投资额的3 ~ 5倍
T P M 导入时地注意事项
85
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1. 要有TOP的一贯意欲
2. 确定目标(理想的姿态)并实践
(在短时间内不可能实现人和设备的体质改善)
3. TOP的理解和结果的说明
(要求TOP的率先示范作用)
4. 做很多改善提案
(设备和环境如果有差别就不能提高成果)
5. 彻底实行维持管理
(必须了解维持管理的状态)
6. 各阶层的领导要积极对待
(成果是被TOP领导左右的)
7. 诱导全员参加(直, 间接部门, 男女全部)
T P M 开展成功地 POINT
86
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1. 基本促进计划的立案
2. 实行计划的立案(年间计划, 预算等)
3. 各部门别中间诊断和TOP诊断计划的立案和促进
4. 活动情况的认识和促进(设备效率和人的意识)
5. 对社长和任员的适应 (进行事项报告和协助邀请等)
6. 实行委员会, 推进委员会的运营和促进
7. 对讲师的适应
8. TPM的推进 (实地考察和参与讨论)
9. 对小Group Circle活动的支援
10. 活动记录, 成果的整理
11. 对外来实地考察者的适应
T P M 促进事务所地作用
87
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1. 要具有对5S的理解力
2. 要具有对全公司展开的决心
3.有全员的信赖和信任就很容易团结起来
4. 为了防止MANNERYSEM要谋求对策并去适应
5. 不要怕苦怕累
6. 有了解各阶层人所具有的表现力
7. 尽快理解讲师的指导并迅速适应
8. 要克服各部门的批判
9. 要具有讲师的活动能力
T P M 促进事务所地能力
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1. 要有韧性
2. 要具有坚定的Tape的姿势
3. 具有强的责任心彻底地推进业务地进行
4. 要具有说服力
5. 要具有联系的思考方式
6. 要具有敏锐的眼光
7. 性格要开朗大方
8. 要具备对生产管理, 设备管理, 品质管理的理解力
9. 要具有STAFF和Line的经验
T P M 促进事务所地条件
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1. TPM定期 MASTER - PLAN
2. 该年度的年间促进计划书
3. 工厂内效率指标和促进目标现况
4. 工厂内设备和工厂特征调查表
5. BLOCK别活动 Area图
6. 工厂 TPM 推进组织图
7. STEP别组织构成现况和构成成员现况
8. STEP别活动进行情况表(gant - chart)
9. 小集团别改善提案, OPL,提出不合理件数情况
10. 小集团别活动时间进行推移图表
11. 工厂人员技能汇总表地制订和展示
12. 个别改善活动资料
13. 活动前后比较图片
14. 本周优秀活动者地选定和展示
15. 推进中社内EVENT执行和宣传事项
促进事务所活动板地构成内容
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1. 基本促进计划的立案
2. 实行计划的立案(年间计划, 预算等)
3. 各BLOCK别中间诊断和TOP诊断计划的立案和促进
4. 活动情况的认识和促进(设备效率和人的意识)
5. 对社长和任员的适应 (进行事项报告和协助邀请等)
6. 实行委员会, 推进委员会的运营和促进
7. 对讲师的适应
8. TPM的推进 (实地考察和参与讨论)
9. 对小Group Circle活动的支援
10. 活动记录, 成果的整理
11. 对外来实地考察者的适应
TPM促进事务所地作用
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TPM促进 MASTER-PLAN(以日本富士市地日本食品为例)
促进项目 (T P M 导入, 普及和实践) (T P M 充实和固定) (T P M 完成)
活动目标
MODEL – 块 第 1 - 2 步实践 第 1 – 2步维持管理 第 3 步实践 第 3 步维持管理 第4步实践和维持管理
第 1块
第2块
第3块
第4块
第5块
第1 - 2 步实践 第 3 步实践
第 1 - 3 步实践
第 3 步维持管理
第 1 - 3 步维持管理
第 1 - 3 步实践
第4步实践和维持管理
第4步实践和维持管理
第4步实践和维持管理
第 1 - 4 步实践
< 第 1 步整理, 整顿, 初期清扫>
1. 以设备本身为中心的灰尘，污染物等一致排除，能分解的一定要分解，找出缺点促进不合理的发现和还原
2.主动改善 妨碍清扫的一次发生源(漏油,水, 漏水, 灰尘, 粉末, 蒸气)清除不用物、不用部品等
3. 要制订能够管理设备综合效率的体制并记录活动内容,活动时间, 发生源, 优点,不用物件数等的List
< 第2部制订减小发生源和困难的对策>
1. 改善灰尘, 污染物的来源, 减小飞散的灰尘, 清扫, 供油困难并进行点检，谋求缩短供油时间
2. 成本方面费脑筋了解费用的发生源，明确减少成本的对策项目，促进有实践性的成本活动 。
< 第3步制订清扫, 点检,供油基准书 >
1. 制订短时间内能清扫，供油，紧螺丝的行动基准并进行日常收集
2. 导入目视化管理并谋求点检作业的效率化(做到设备的异常和变化一目了然)
< 第4 步总点检 >
1. 策划寻找并复员因根据清扫，供油，点检项目进行的点检技能教育和总点检实施出现的优点和不合理事项 。
2. 1-3步骤是以整备基本条件，防止热化活动为主，但第四步骤是展开促进热化活动，培养对设备熟练的作业者。
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7
1年 2年 3年
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TPM 用语 100条
별첨별첨5:TPM 5:TPM 용어용어 100 100선선
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1. 设备管理 (plant engineering management)
设备是有形固定资产的总称。 仅,类型固定资产中有时候除了土地的折旧资产都叫设备.
设备管理中设备的一生 可以解释为设备诞生为止阶段和诞生后阶段的全部为对象的广义的设备管理和
仅诞生后阶段为对象的侠义的设备管理两种
· 广义的设备管理 : 指设备的调查 · 研究 · 设计 · 制造 · 设置开始驱动 · 经过保全, 被废弃期间
随着有效的利用提高生产性的活动管理
· 侠义的设备管理 : 指设备诞生后的阶段,及设备结束后的 Maintenance活动管理(设备保全管理).
100%的利用好设备,为了有助于企业的生产性向上以诞生后的侠义的设备管理是不充分的,
因此需要广义的设备管理及诞生前和后的综合性的管理
2 Maintenance
和 保全, 保修, 配备等是同义词. 广义的 Maintenance 是为了维持设备性能的全部活动, 及以下所说的日常保全, 设备检查, 配备,
修理等全部包括 但侠义的 Maintenance 仅包括日常保全.
日常保全(routine maintenance) : 指为了防止设备热化的清扫 · 上油 · 点检 · 紧螺丝 等的日常活动
设备检查(facilities inspection) : 指为了测定设备热化状态的活动
修理(repair) : 指把故障的设备还原成以前性能的活动. 也说成 修缮 · 保修等
3. 设备保修管理 (plant maintenance management)
指设备诞生后的阶段, 及设备结束后的 Maintenance 活动的管理. 意味着侠义的设备管理
별첨별첨5:TPM 5:TPM 用语用语100100线线
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4. Plant engineering
是指从设备的调查，研究 ·设计 ·制作 ·设置到驱动 ·保修，废弃，在这过程中能有效的活用设备，提高企业的生产性的综合性技术活动. 换句话来说,
广义的设备管理的技术性侧面就是 Plant engineering.
Plant engineering技能中, 设备的诞生阶段叫 Project engineering, 诞生后的阶段叫 Maintenance engineering.
5. Project engineering
是指对设备的新设,增设, 合理化等计划进行调查 ·研究 ·设计 · 到配置 ·建设工程 ·试驱动 · start up的全部技术活动 综合性的调整,
最佳期间完成适当的设备建设的技能 .
6. Maintenance engineering
是指保修标准的设定, 保修教育的实施,保修资料的充实,故障原因的分析和对策实施,保修的效果测定等,提高管理水平来提高保修效果的技术环境.
7. 生产保修( productive maintenance : PM)
提高设备生产性的最有效的保修叫生产保修. 原来,有美国的 GE师用的话日本学过来的, 现在在日本 PM就是指生产保修.
生产保修的目的是从设备的设计 ·制作到驱动 ·保修的过程中,把设备本身的费用或保修等一切 维持费和因设备的热化而受到的损失的合计减少
来提高企业的生产性.
生产保修目的用语 分预防保修(PM), 事后保修(BM),改良保修(CM),条件预防(MP)等方法.
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9. 事后保修(breakdown maintenance : BM)
日常预防
健康诊断
措施治疗
日常保修
定期检查诊断
整备
(防止热化)
预防医学 预防保修
(热化测定)
(热化复员)
是指故障停止或造成有害的性能低下后修理的保修方法. 事后保修有认为事后保修比预防保修更经济而进行的计划性事后保修和
不追求经济性而任意进行的非计划性事后保修两种情况.
10. 改良保修 (corrective maintenance : CM)
是指设备的信赖性, 保修性, 经济性,操作性, 安全性等向上为目的的,改良设备的材质或形象的保修方法.
改良保修从日本引进预防保修(PM)后开始简称 CM,在信赖性用语里 CM以事后保修的意义使用.
11. 保修预防 (maintenance prevention : MP)
是指新设备的计划或建设时的保修情报或 接收新的技术,考虑信赖性, 保修性,经济性, 操作性, 安全性，减少保修费或热化损失的活动.
具体的应在计划，设计阶段完成. 这项活动的 最终目标是메인티넌스 후리, 노메인티넌스 等.
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12. Time based maintenance (time based maintenance)
预防保全方法往大的方面分的话, 可以分为Time based maintenance和 Condition based maintenance , Time based maintenance是用以前开始
实行的传统性的方法 以时间为基准来定保全时期的方法.这种方法又叫作定期保全或者 휙스드 타임 메인티넌스
13. Condition based maintenance (condition based maintenance)
以设备的状态为基准来定保全时期的方法. 为了适用这种方法需要为了诊断设备状态的设备诊断技术的开发和适应
14.预知保全 (predictive maintenance)
在日本 是듀퐁사使用的话语因此翻译成预知保全. 跟Condition Best maintenance同义词
15. 计划保全 (planned maintenance)
跟预防保全或改良保全等预先制定计划后进行保全的总称叫计划保全. 而且为了考虑经济性
事后保全情况叫计划事后保全.计划保全是在英国广泛使用的话语
16. 品质保全 (maintenance to quality)
把着眼点放在确保制品品质的保全. 分析品质变化要因的设备构成要素是什么,这就叫设备的品质构成要素
,把这个品质构成要素的保全重点性的进行
(为了确保品质的预防保全的意义上也有叫品质预防保全的情况)
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17. TPM (total productive maintenance : 全员参加的 PM )
TPM是 “全员参加的 PM”的简称 可以定义为以下.
⑴ 把生产系统效率当作最高工作 (综合性效率化)为目标
⑵ 确立设备的一生为对象的 PM的 토탈 系统
⑶ 经过设备的计划部分, 保全部分 使用部分等的全部部分
⑷ top开始到第一线的作业人员全员参加
⑸ 动机赋予管理, 因小集团自主活动PM推进的. 定义中的 ⑴项反过来说是经济性的追求, 是“能挣钱的 PM ”
⑵项的 「PM的 平均系统」指 保全预防(MP), 预防保全 (PM), 改良保全 (CM) 等全部的系统
但是这些是从生产保全时代开始提倡的话语, TPM的特色在于定义中的 ⑶项, ⑷项, ⑸项里所说的
因全员参加的重复小集团活动中.特别是 OPREYT的自主保全是最大的特色.
另外 TPM和 테로테크놀러지, 로지스틱스的关系表现的话如下画面
追求 LCC的经济性
制品 系统 目录 设备
设备메이커 엔지니어링
公 司
设备 USER
以什么为对象
(谁)
TPM
(日)
테로
테크
놀로지(英)
로지
스틱스(美)
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18. Terotechnology (terotechnology)
1970年在英国新制作的合成语, tero的语原是 그리이스语,有着 to take care of(照顾), to watch over (守望), to guard over (保护)等的意思
英国商务局 1974年把 테로테크놀러지定义为以下.
테로테크놀러叫, 경제적 라이프사이클 코스트를 추구하며, 유형자산에 적용되는 매니지먼트, 재무, 기술, 그밖의 실제활동을 종합한 테크놀러지이다.
19. TPM 推进机构
TPM 是指为了效果性的推进的组织. TPM推进是把编制组织自身추진은 직제조직자체를 베이스로 하여 추진되는데, 전원참가의 체제를 만들기 위해서나
또는 전원참가체제를 효과적인 것으로 하기 위해서나, top-down 의 직제상의 관리와 botton-up 의 제1선의 소집단 활동을 일체화하는 일이 필요하다.
그렇기 때문에 TPM에서는 , 세로의 소집단조직으로서 중복소집단조직을 편성하고, 또한 부분간을 연결하는 가로의 소집단조직의 전문주제별
프로젝트팀(전문위원회)을 편성하는 일이 많다. 또한 이러한 조직활동을 원조하기 위한 특별한 역할을 담당하도록, TPM 추진사무국이나, 주요부분에서는
TPM추진담당자를 두는 일이 많다.
20. 重复小集团组织
指的是리카트所说的模仿集团参与经营编成的如图显示的阶层别
小集团组织.即, top层的小集团开始到第1线的小集团 几个阶段的小
集团相互重叠的组织,因此各阶段的领导是上位小集团的成员
起着连接 pin 的作用调整纵,横的 커뮤니케이션的组织
担当懂事
部长
部署长
全社 TPM推进委员会
公司 TPM推进委员会
科长
系长
班长
个别分会
TPM小集团
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21. 小集团活动
小集团叫, ① 由对面的少数人构成, ② 멤버间形成相互依赖的关系, ③ 定义为一定期间保持的集团
这些在企业方面来来想的话小集团活动指的是企业期待的成果和职工个人的要求很好协调的活动通过具体性行动来实现
同时指的是随着自己成长的小集团而进行的. 小集团的编程人员是 15人以下, 一般 5~8人程度为适当
22. PM 小集团
指推进PM 活动的 bottom - up 第1线的小集团. 自主保全活动一般把这个 PM 小集团为中心推进
23. PM 领导
按照企业多种不同使用的句子,一般以下情况使用的多
⑴ PM 서클的领导
⑵ 为了自主保全的推进特别选上的推进担当者 (有专任人的情况, 也有兼任人的情况.)
24. 保全MAN (PM man)
专门担当保全实施的要员. 相比保全 SPET(엔지니어), 担当实施的技能者 (craftsman) 叫 保全MAN.
按照企业把PM 领导 ( PM推进担当者)有时指驱动部门分配的保全担当者 (主要以点检 · 检查 · 为任务)的情况
25. 自主保全
驱动部门为主体, 全员参加的小集团为 BEYSD.展开的保全活动. 在自主保全里的作用氛围基本上跟画面显示的一致,
以外整理.整顿等跟全体工作岗位有关的活动, 这样的意义上自主保全的 保全是,应当解释为不止限定在设备上为了实现维持
工作岗位(现场)全体的正规的面貌的活动.
(自主保全相比, 保全部门进行的保全活动一般叫保全或者专门保全.)
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26. 长期保存 7阶段
日本能率协会的 创使者 꼬또후미오 开发的, 为了完成经常保存体系的 手段. 培养对设备的오퍼레이터还有为了提高很大的效果做了很多教育
训练和休要以设备为主, 经现场个方面改善, 这样一来培养
对准它们的实力,一个一个准确的推进改善,有效果的(确实的维持)的 发展下去.
以这样的观点下,目的和活动内容按7个阶段来整理来能具体的表现展开方法
27. 初期清扫 (第一阶段)
设备的全部 包括每个角落 都清扫, 很长时间堆积的灰尘,脏东西彻底的清扫,同时,检查设备存在的缺点,并及时更正.(这样的清扫才叫点检 ).
而且通过对设备清扫的努力使 OPREYT对设备产生热爱之心
28. 发生根源,降低困难对策(第二阶段)
防止或清扫灰尘,脏东西的扩散,改善共油的困难介绍, 清扫, 共油缩短时间 和向上设备的保存性. 确实的实行这样的活动才能对以后的活动圆滑的促进.
29.清扫. 制订共油的基准(第三阶段)
在第一,第二阶段的活动中的到的经验总结起来.设备的基本条件(清扫.共油.更拧)的 维持要经常保存.
关于自己分担的设备要自觉的维持.
30.总点检(第四阶段)
(螺丝 ‥, 润滑, 油压, 空压, 驱动部, 电器等)
做设备的支出和复原,熟练点检技能
而且是控制技能因此制定点检基准, 容易点检的设备来改善, 进行目视化管理(参照37项)的研究.
这个阶段是对设备很强的OPREYT培养和设备的信赖性 · 保全性向上重要的阶段
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31.自主检查(第五阶段)
活用第 4阶段的教育和经验,到现在制定的清扫基准, 给油标准, 点检基准调和后提高活动的效率化,保全部分和分担按照设备明确定后
制定完全可以遵守的基准. 而且设备的动作, 更深刻的学习品质和设备的关联性, 培养正确操作和异常早期发现的能力
32.整理.整顿(第六阶段)
在这里说的整理是指明确工作场所的管理对象(工具,在库品,不良品等) ,定好他们管理基准的活动.彻底减少成为管理对象的物件或事情
规定正确面貌的活动
所谓整顿,是指遵守制订基准的工作,并且要遵守基准的本人反复的去改善.为了能够做到这点经过现场全体把标准化,或目视
化管理彻底做好是重要的. 本阶段在当社由工程品质保证来修改,展开
33.自主保全的 찰저 ( 第7阶段 )
有这么一句话,改善是永恒的, 最后阶段的第7阶段是到现在的活动中得到的能力和意欲活用后,所谓由小集团自主管理活动
不断改善的阶段.说是自主管理 但基本上没必要肯定跟公司方针或目标必须相结合
在这阶段用以上的观点利用自主管理的手法
34. 保全技能教育 ( 养成对设备很强的 오퍼레이터 )
向着오퍼레이터的保全技能教育的目的是养成对设备很强的 오퍼레이터. 오퍼레이터로서掌握重要的工作 “能够发现异常的能力”,
觉得将要发生故障或者将要发生不良的情况发现后把故障和不良在未然防止的工作
养成以上在初期发现的能力持有和迅速处理的习惯持有的오퍼레이터是, 向오퍼레이터保全技能教育的大目标
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分钟 教育（One point lesson)
把设备.机器的组构.技能,检查方法等的1项目自身整理在一张的本子上, 用5~10分钟自觉的学习,现场部分的教育为了教育找出时间
的困难情况很多,即使受到了一次的教育但没有日常的反复复习所没学到的东西开始利用早会时间或利用短暂的时间
在日常活动中学习是非常有利的,在推进自主保全活动当中可以进行的一种学习活动方法
36. 现场管理的 基本
整理.整顿.清扫.清洁.习惯是现场管理的基本.但表面上去努力广,通道或机器上刷油漆的形式是提高不了效果的
TPM上的现场管理的基本是指, 提供设备的异常或现场管理状态的不良直接可以看到的环境及维持的工作
37. 目视化管理
指现场中的设备异常或管理的变化及问题点 在一致表示线, 서모라벨, 관리한계, 밸브의 개폐等的研究标识谁看了也能看出正常,异常情况,
对发现的问题点及时能够改正措施的管理方法
38. 一致表示线 ( identical mark or l-mark )
一般紧螺丝的力量适中于材料强硬度的 60~70%,太紧的话容易破损太弱的话容易松. 使用条件符合的螺丝适当拧紧的话不易松
适当的拧紧了但是面的状态, 外力的作用, 温度等的影响下出现松的情况. 这样的事情直接,间接的对设备问题 发生很大的影响.
为了防止这些情况发生,容易的发现松现象能够当场拧紧准备好利用工具及对螺丝.螺钉上标一致表示线
没有松
(线保持一致)
松现象
(线错开)
<一致表示线的 例子>
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39. 信赖性 (reliability)
拥有设备, 部品的条件下规定时间内能完成受要求技能的性质.
从这些哪个设备在计划的期间内无故障驱动的话可以说成信赖性很高的设备
40. 信赖度 (reliability)
信赖性是抽象的表现因此良性表现时叫信赖度.信赖度是指某些设备,部品准备好的条件下规定时期内完成受要求技能的几率.
设备管理中把设备故障强度率, MTBF, MTTF等 用评价尺度利用的情况
· 横列信赖度 (series reliability) : 设备, 部品在技能上以横列结合形成的综合信赖度
Ra Rb
R = Ra - Rb
R : 综合信赖度
Ra, Rb : 各自的信赖度
· 并列信赖度(prarallerl reliability) :设备, 部品在技能上以并列结合形成的综合信赖度
Ra
Rb
R = Ra + Rb - Ra · Rb
· 运用(使用)信赖度 (operational reliability) : 从设备, 部品的制作部署到使用部署的过程(包装, 输送, 保管), 而且使用阶段上的环境, 부하, 操作,
保全方法等受到影响的实际使用上的信赖度
· 固有信赖度 (inherent reliability) : 要说经过设备, 部品的设计, 制作 , 考试等的过程产生的信赖度的话,设备诞生时持有的信赖度
41. 故障 (failure)
指失去设备部品的规定技能的. 而且有必要把故障可以分成以下两个形态去想
· 技能停止形故障 : 设备的全技能停止的故障, 原因不管是部分性技能停止 结果是设备的全技能停止的故障
· 技能低下形故障 : 因部分性技能的低下不可能起到全技能的停止但引起好多种 loss(不良, 初期收率化, 速度低下, 空转, 突然停止)的故障)
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42. 故障 MODE (faiure mode)
按照故障发生状态的形式分类,举个例子说包括断线,断落,缺损, 腐蚀, 特性热化等
43. 一定形故障率 (constant faiurerate : CFR)
设备,制品因 疲劳,腐蚀等原因的时间经过集中出现故障的形态.
这样的制品最好集中发生故障之前预防性的交换使用
44. 增加形故障率 (increasing faiurerate : IFR)
很多部品构成的设备, 或者很多故障要因混在部品的安定使用期间的形态. 这样的设备在每次出现故障时交换部品,
或者预防性的事前交换后使用
45. 故障频度率
安全管理上使用的频度率,以设备管理的话语应用的,展现为因故障设备停止的回数比率
故障频度率 = × 100故障次数
实际时间
46. 故障强度率
安全管理上使用的强度率,以设备管理的话语应用的,展现为因故障设备停止的时间比率
故障频度率 = × 100故障次数
实际时间
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47. 平均故障间距 (mean time between failure : MTBF)
可以修理的设备故障开始到下次故障的动作时间的平均值
t1 t2 t3 t4
ta tb tc td 故障
修理时间
开始使用
MTBF =
t1 + t2 + t3 + t4
4
48. 平均修理时间 (mean time to repair : MTTR)
修理时间的平均值
MTBF =
ta + tb + tc + td
4
49. 平均故障寿命 (mean time to failure : MTTF)
没有修理的部品要使用开始到出现故障为止的时间平均
t1
t2
t3
t4
t : 各部品的寿命
MTTF = t1 + t2 + t3 + t4
4
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50. 保全性 (maintainability)
表示保全的容易性的性质
保全性良好的设备是指为了防止故障的清扫,点检,定期装备容易,而且 如果发生故障短时间内可以修理的设备
51. 保全度 (maintainability)
以良性表现保全的容易性
指设备保全时准备好的条件下规定时间内结束的几率. 举个例子某个个故障发生了10次,把这些规定的1小时内能够修理成9次时保全度是90%
52. Availability ( availability)
修理可能的设备在一定的期间中技能出现假发挥的状态时间的比率
availability =
动作可能时间
动作可能时间 + 动作不可能时间
· 动作可能时间 (up time) : 设备能把规定技能都发挥的状态下的时间
· 动作不可能时间(down time) :设备不能把规定技能都发挥的状态下的时间
53.设计检查 (design review)
制品, 设备的性能审查后, 设备上被忽视的性能, 品质, 信赖性, 生产性, 保全性等的缺陷事先组织性的抽出来后为的是改善
因此 构想, 预备设计, 开始, 本设计的各阶段上 计划, 设计, 制造, 检查, 营业, 保全等的各部门成为 멤버而实施
为了这个审视经常使用确认表, FMEA等的手法
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54. MP设计 (maintenance prevention design)
鞋设备的设计, 设备改造时不止是新的技术, 充分反映现有设备的保全情报. 信赖性, 保全性, 经济性, 操作性, 安全性等作出很高的设计后
, 减少故障 · 热化损失, 保全费的活动. 为了推进这个活动把日常的保全情报(故障, 点检, 设施, 精密度检查, 改良)体系性的树立,整理后
反映在机器设计,施工基准上
55. 失败-安全 设计 (fail-safe design)
即使设备发生了故障确保机器安全的转动或者不让往全体的故障,事故发展的维持安全性安排的设计
56. fool- proof –设计 ( fool- proof design)
在使用设备的阶段, 避免误操作,即使有了误操作也不让设备出现故障的设计.
57. Derating (derating)
为了改善可信性 有计划的减少内部压力的工作
58. trade off (trade off)
设计新设备的时候 找到保全性,性能,费用,纳期等要因的相互适中点，采取最佳的措施
59.安全系数(safety factor)
设备, 部品等设计时对比荷重(正常)的推定及合理解释而不能确定, 对于使用中预想的最大荷重(正常), 以过去的经验为基础
设计设备,部品等设计时，是为了留有一定余地的荷重(正常)倍数.
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60. 初级流动管理
在新设备的初期运转阶段有问题多发现象.为了把这个初期故障尽量短时期内解除实施的管理活动
这个初期流通管理期间中(一般 ~3个月)每天对象设备的驱动状况, 故障件数, 停止时间, 内容, 生产量, 不良品的周波时间, 点检 · 装备结果
以数据整理后把这些活用在短时期内实施改善. 而且改善后事项的技术资料为下次设备导入做准备
61. Debugging (debugging)
“解除 bug(缺陷)”的意思.
为了减轻初期故障在使用开始前(计划, 设计, 制作的各阶段) 及 使用开始初期找到缺点把它去除改善的业务
62. 信赖性管理 (reliability management)
制作设备 制品的时候,为了在设定的费用,时间的范围内制作所要求的性能,品质,信赖性,保全性,安全性高的制品
计划,开发,设计制作,使用的各阶段上信赖性高度维持的综合活动.
这个活动里包括 设计,制作阶段上造出固有信赖性的业务,及使用阶段上能让使用信赖性高度维持的技术性活动和
把这些综合后能率性实现的管理活动
64. 自我诊断技能
充分发挥制品的技能,性能,并保证不发生故障的业务.
· 保障 (security) : 虽然保证不发生故障,但万一出现了故障时保障能够安全处理的业务.
举个例子,保证期间1年以内如果出现故障时给予免费修理或给交换.
· 赔偿 (compensation) : 万一出现故障的时候,保证提供赔偿.
63. 保障 (assurance)
设备的热化, 微小故障, 性能低下,异常压力等用预先装置好的测定器测定倾向值, 异常值时发警报或自动停止设备的技能.
举个例子,贴在轴支撑部位的温度,震动测定器的异常检测或者 머뉘싱 센터等装置的 刀刃工具异常检测技能等
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65. 故障MODE 影响分析 (failure mode and effects analysis : FMEA)
信赖性测定方法的一种
在设备.制品的开发.设计及开始阶段 推测一下如果部品发生故障会对整体有什么影响.
部品
故障
MODE SEVER
系 统
制品
系统
频度 重要度
故障的影响 分析
对策
< FMEA计录用纸的例子>
而且,用形式化的FMEA计入用纸分析改善重要到什么程度, 制作信赖性高的设备,制品的手法
顺序是 <这个部品出现什么故障?>→<这个故障对组立品起到什么影响?> →<而且对全部制品起到什么影响>→< 这个故障
重要到什么程度的问题?>→<而且采取什么样的预防措施好呢?>这种形式推测
66. 故障的树形分析(fault tree analysis : FTA)
设备,部品的开发, 设计时 以及使用时预想到发生的故障,或者对发生的故障 用伦理记号把发生经过以树状图延伸展开描绘
对发生经过及发生原因预测解释的技法
(伦理GATE记号)
ANDGATE ORGATE 思想 基本思想 非展开思想
室内黑暗
两个灯泡
都不亮
没有电流
No2线
路故障
No1线
路故障 断电
CONTENT
故障
开关
故障
(修剪记号)
<FTA的 解释>
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67. 保全费 (maintenamce costs)
用保全活动所必要的资本性支出以外的再费用.包括会计上为了留有修缮费以外保全用资材的在库费用或预备费的费用
· 修缮费 : 会计上的分类是指 花在修性材料费 , 支付修缮费, 修缮费的社内劳务费的合计额.
随之实物上保全费和修缮费使用于同义而不是财务会计性的区分,重要的是管理上适用于有效的分类
分类方法例时举例的话如下.
· 目的别分类 : 按照日常保全费 · 设备检查费 · 修理非发生频度 分类 : 短周期费用 (每年定期性发生的费用) · 长周期费用(短周期以外的费用)
68. 总合保全费 (total maintenamce costs)
按照保全程度比例性增减的保全费和相反反比例性增减的故障停止损失(事故损失)的合计额.
指向最佳保全时利用于评价对象
69. 经济性工学 (engineering economy : EE)
关于议事决定时, 为了下达经济性有利的决定原则,体系性进行为目标考虑金钱的时间价值的等价换算等合理性的价值评价
而投入的工学性,数学性分析技法的手法
70. 固定资产 (fixed assets)
指企业所有的资产中, 长期使用 (1年以上)或者所有的, 分为 类型固定资产, 无形固定资产, 投资的三种.
一般保全费管理的对象设备是这些中是类型固定资产(内容年数为1年以上取得额责高于相当额)分为 土地, 建筑物 , 构筑物,
机械装置, 车辆运搬具,必品工具等. 这些中除了土地以外全部是折旧对象
71. 折旧费 (depreciation cost)
除了土地以外的 建筑物, 机器装置, 构筑物等的固定资产是
对取得所要的支出按照法定内容年数的前期内用一定的比率给个子的费用合理性,体系性的分配
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72. 内用年数 (service life or durable years)
固定资产在使用事业的用途后渐渐地减少价值最后直到不使用用途时为止的期间, 作为折旧费很重要.
内用年数是考虑到物理性, 化学性热化及经济性陈旧化而定的.
还有折旧费计算的方便上可以使用依据申告的随着保有设备的加额构成比率来算定各种平均的综合内用年数.
又, 使用生产设备的综合内用年数的内用年数有必要在法定内用年数上不受限制及使用设备个别或LINE别的现实性推定使用年数.
经济寿命 : 是指经济性计算中达成反复地投资情况的最经济性的SYCLE.
73. 固定费 (fixed costs)
固定费是指与作业图没有关系的平常日程支出的费用. 固定费包括一般管理费,间接劳务费,间接经费.
一个制品当的固定费在操作度增加时减少在操作度减少时增加。
74. 变动费 (variable costs)
变动费是指随着作业图的变化而增加的费用.变动费包括直接材料费,直接劳务费,直接经费等. 是和固定费相对照的费用
75. 机会费用 (opportunity costs)
因为使用热化或陈旧化设备本应使用最新设备能提高的利益却没有提高的情况, 或因设备故障等原因引起的本来可提高的利益没有得到提高的情况，
这时这个利益的减少份额即为机会费用。
76. 损益分期点 (break-even point)
收购利益和总费用相同，利益成为 0的操作水准叫作损益分期点. 和这点相比操作水准变高的话便可得到利益. 经济性分析的情况-
有和何种制品相关的预订回数的情况，依据求损益分期点来决定订单量如达到多少以上新设设备的收支相符，在此点上有所帮助。
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77. 工作时间
以1日的作业时间为基础的稼动日数 · 考虑到作业编成所期望的模样, 设备能稼动的时间. 但, 为了以年间单位设定的保全的维持时间
(例如锅炉的检查 · shut down工事)在工作时间中除外. 年间工作时间为了制定生产计划而成为基础.
78. 实际时间
1日 · 以月间单位为达成生产计划而所需的稼动设备的时间. 工作时间上生产计划上的维持时间, 为保全计划的维持时间, 日常管理上必要的会议,
除这些之外除掉类似于突发性停电所需的时间等的管理以外的除外时间的时间. 关于工作时间中实际时间的比率为从业度.
79.稼动时间
1日 · 以日间为单位，把因故障 · 作业计划准备的变更 · 对品质问题的调查 · 刀刃工具交换等引起的在工作时间中的垃圾时间除掉的时间(实际的
设备的稼动时间). 通常以3分钟以下的静止除外.
80. 精密稼动时间
稼动时间中除去速度浪费的时间. 速度浪费为如下两种情况. 一种是, 设定的标准SPEED(标准SYCLE TIME) 或标准SPEED以下稼动的情况
这样的SPEED长时间的持续即被看作是一种变相停止的LOSS. 另一种为用比标准SPEED(标准SYCLE TIME)慢的SPEED进行稼动的LOSS.
精密稼动时间是指把在稼动时间内3分钟以下的小静止LOSS和SPEED DOWN作为LOSS时间除外的一种时间.
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设备综合效率 = 时间稼动率 ×性能稼动率 ×良品率 85% 以上
设备
正常作业时间
稼动时间
静
止
LOSS
精 密
稼动时间
速
度
LOSS
价值
稼动
设施
不
良
LOSS
(1) 故 障
设备1台当故障频度
10分以上…..1回/月以下
(2)
计划准备
的调整
计划准备调整时间/回
10分以下
(3)
供电临
时停止
工程, 临时停止/频度
10分以上… 3回/月以下
(4) 速 度
实现理论SYCLE TIME
1回转数 15% 以上 UP
(5)
工程
不良
工程别不良率(包含修理)
% 以下
(6)
初期
收率
初期收率 lot SIZE的
99% 以上
时间稼动率
正常工作时间, 静止时间
正常作业时间
99% 以上
性能稼动率
设定 CT ×生产量
稼动时间
95% 以上
良 品 率
投入数量, 不良数量
投 入 数 量
(工程不良)99%以上
稼动LOSS合计的一般水准 …. 30~50%
MAN · MACHINE的最高状态的实现
无人连续运行时间的延长 < LOSS的构造和指标>
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81. 价值稼动时间
实际稼动中除掉不良品·修理品所占的时间. 即, 只制造良品所要的时间.
82. 时间稼动率
对于正常工作时间静止时间(故障·作业计划准备 ·调整·刀刃工具交换等)除外的稼动时间的比率.
时间稼动率 = 正常工作时间-静止时间
正常工作时间
82. 性能稼动率
以算出的速度LOSS为指标, 算出时间稼动率上没有出现的速度LOSS, 用实际稼动率和速度稼动率来达成.
• 精密稼动率 : 精密稼动率是, 是否以一定的SPEED来安定稼动或如何算出速度. 单位时间内发生的소问题(一定时间·操纵)的有无和
因此生出的LOSS的大小使其表面化的东西. 比标准SPEED慢，不单是忙, 以这SPEED何种程度的稼动,算出LOSS发生量是何种程度.
精密稼动率 = 生产量 X 实际SYCLE TIME
• 速度稼动率 : 速度稼动率是, 对于标准SPEED(标准SYCLE TIME)的实际SPEED的比率. 对于设定的SPEED, 算出是否维持它或是否SPEED DOWN.
速度稼动率 = 基准SYCLE TIME
性能稼动率是精密稼动率和速度稼动率的乘积.
时间稼动率 = 生产量 X 实际SYCLE TIME 基准SYCLE TIME
正常工作时间-静止时间
正常工作时间-静止时间 实际SYCLE TIME
X
根据临时静止算出的LOSS 算出的速度差
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84. 良品率
对于投入数量的良品数的比率. 良品是在投入数中除掉初期阶段的不良 ·工程内不良 ·修理品的值.
良品率 = 基准SYCLE TIME
实际SYCLE TIME
85. 综合效率
时间稼动率, 性能稼动率, 良品率相乘的值在现状态下设备时间性, 速度性, 良品率的面上综合性的看, 是体现制出制品有何种程度的贡献的尺度.
综合效率 = 时间稼动率 ×性能稼动率 ×良品率
设备的特性随制品构成虽有一点小的差异, 但一般可以期待为 85~90%以上的水准.
[计算例]
1日从业时间 60分×8小时=480分
1日正常工作时间 460分
1日稼动时间 400分
1日生产量 400个
时间稼动率 = 400 ×100 = 87%
600
基准SYCLE TIME ×100 = %
精密稼动率 = 400个 × ×100 = 80%
400分
(1-精密稼动率)是临时静止的LOSS.
性能稼动率 = ××100 =50%
良品率 98%
综合效率 = ×××100=%
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86. 稼动率
使设备 · 模具等稼动的情况, 必要时任何时候都能充分地发挥正常的技能的比率. 不仅是正常的稼动, 间断地稼动设备和模具时出现很多意外的问题.
又或需要许多的达到安定稼动的开始时间. 这是由于设备，模具的完全装备没有充分达到而发生的。稼动率随时期待着能达到 100%.
87. 6大 loss 6大Loss
做为生产现场中妨碍设备的效率化大的因素, 如有故障 ·作业计划准备过程 ·临时静止(供电)·速度 ·不良修理 ·开始等的LOSS, 这些
等 6大LOSS如何去减少它们是使设备效率提高的最大关键.
(1) 故障Loss : 因突发的或慢性的故障引起的LOSS, 同时伴随着时间性的LOSS和物良性的LOSS(不良 ·修理).
为了减少故障LOSS, 研究提高设备的信赖度和早期发现并诊断和技术性研究设备的异常(五感 · 诊断机器的引进), 使从故障发生到恢复为止的时间
最小化有必要进行保全性的研究.
(2)作业计划准备·调整Loss : 随着作业计划准备的变更而产生的Loss.所谓作业计划准备变更时间是指从生产终止到做下一个样品的时间,
同时伴随着连续的作业(后整理 ·器工具清除 ·贴附 ·调整).
(3)临时静止(供电)LOSS : 由调整和不同的临时性的问题引起的设备静止或供电状态的临时静止, 被看做是当日所发生的临时的时间LOSS。
例如，工作中的临时断电，品质不良控制器临时静止等情况，这些情况和作业中的固定休息及设备故障时的情况又不相同。一般地由一个小问题
引起的设备效率低下的情况居多, 自动针板，自动组立机，返送设备上所见的现象比较多。一般情况下临时静止因其处理较简单容易，通常不晚达到表面化
或既使达到了表面化达其定量化较困难又使其作为LOSS方面不易达到表面化。又或虽达到表面化但是否在何种程度上成为妨碍效率化的因素不能够确定的
情况居多。为了无人运转，保有台数的增加临时静止用 “0”是必需的条件.
(4)速度LOSS : 设备的设备SPEED比实际SPEED的差. 设定SPEED是否能实际的维持, 如不能维持的话有何种程度的下降.
这中间的原因是什么须明确地CHECK. 这样那样的设备如能稼动, SPEED下降就被忘记的事情很多. 速度LOSS的减少是设备效率化最大的贡献.
(5)不良·修理LOSS : 随不良·修理而起的不良LOSS. 修理品因其修理较简单，并不被列为不良品的对象的情况居多, 突发的不良原因又较容易掌握，虽然采取
一定对策后可以回到原来的水准但对于慢性的原因并没有采取明确的对策的情况确实很多。
(6)初期收率LOSS : 生产开始时发生的不良LOSS. 起因为从生产开始时到制品安定化为止中间发生的LOSS, 加工条件的不安定性 ·器具的装备不良 ·
模具装备不足 ·作业者的技术不足等.
发生方式随制品特性, 设备特性, 生产SYSTEM的不同而不同, 有必要正确地掌握并改善由它而起的LOSS.
因此首先要测定LOSS, 明确什么是重点，明确改善方向尤为重要。.
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88. 慢性LOSS和突发LOSS
慢性是指提高同一现象在不一定的范围内发生的, 突发是指慢性发生的现象从某一不一定的范围开始急剧恶化 , 也指慢性发生和出现变质情况 . 慢性发生
的Loss就叫做慢性Loss, 突发性的Loss就叫做突发性Loss. 突发性的是还原问题. 也就在是某种条件变更(器具类 ·设备 ·作业方法等)发生时有把握其变动的原因，
如果恢复到以前的状态就是降低了以前的标准。 为解决慢性化Loss采取了很多对策但无法解决,所以要采取与原来不同的革新对策，就是和原来不同的新的
管理Point(原因体系的再讨论 ·原因中潜在弱点的发现)是很必要的.
• 还原的问题
• 为降低原来的水准需要还原对策
• 革新问题
• 为降到极限状态需要革新对策
• 依据最大值的对比使Loss表面化
89. 自然热化
尽管使用正确的方法按表的顺时针运转，但在物理初期性能还是很低下.
例如在供油的地方进行定量定周期供油的物理性热化.
90. 强制热化
因为该做的事情不能做所以要进行人为促进热化. 例如应该供油的地方没有供油, 或者供油不足造成周期长，促进缩短热化寿命当然要比自然热化短，还有
如果想防止自然热化就要经常有与强制热化相联系的情况.
91. 极限状态
在现有的和约条件中可能达成的限度和十分接近的状态, 就是做很大 OUTPUT并维持其状态.
在生产现场设备综合效率发挥到90%以上并加以维持，那么妨碍它的 6大Loss发生率低并使各Loss维持在“0”或者接近 “0”的状态.
慢性Loss 最大值
突发Loss
不
良
率
时间
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92. 复原
是指还原到以前正确的状态. 所有设备用时间列进行热化的方法用什么测定，限度是何种程度，设定以前的正确状态是何种状态是必要的.
复原时, 重新取得设备全体的强度和精密度的均衡是必要的。如只复原故障部位 ·特定部品的话因不为全体性的均衡会有用问题连接的情况.
93. 设备的预期状态
为设备的技能 ·性能发挥及维持最高化所应具备的条件. 考虑到能构成设备的UNIT，构成部品的技能的工学性原理 ·原则中维持预期
的状态时使设备的技能，性能的100%长时间发挥成为可能。
预期状态是指, 以部品 ·UNIT的技能为中心考虑时的预期状态 –和那样相预期的状态. 把必要条件(绝对的必要条件)和充分条件(和对应相比预期的条件)
分开想的情况, 虽可维持必要条件但更容易无视充分条件. 为减少 6大LOSS，满足充分条件是必须的，不知道预期状态，没设定预期状态的情况也很多。
部品 ·组立部品 ·设备的各部位在如下的 8种观点中有研讨的必要.
① 外观现象的观点(脏 ·伤处 ·偏磨损), ②尺数精密度的观点 (要求的精密度 ·面粗糙度), ③ 材质 ·强度的观点 (强度) ④ 缺陷精密度的观点
(复合体的松散·精密度), ⑤技能性观点(适当的使用范围), ⑥环境的观点(热 ·尘芥 ·灰尘), ⑦使用条件的观点(加工条件)
⑧设置精密度的观点 (自动 ·水准) 用表来体现V-Veil相关实例.
需要条件
• 符合规格
• 1个以上
充分条件
• 挂3个(挂3个的情况)
• 3个的牵力成为相同的
• 没有外观 · 现象的均列， 磨损, 油等引起的脏污
• 发动机 · 减速机无偏离
<预期状态的实例)
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94. 微缺陷
极其微小程度的缺陷结果 (不良 ·故障)影响也非常小的缺陷. 一向从常识上来考虑地话并不是什么问题，或修改很容易对结果的影响也很小。就像表面灰尘
·脏 ·等.
95. SKILL
对于所有现象以领会的知识为基础能作出正确或反射性 (不用去想)的行动的话或能够长时间持续的能力.
例如保全作业中发现了设备不良的情况, 正确地判断这种现象的原因在哪儿, 能识破如何处理可使其快速地转变回以前的状态的力量就是SKILL
充分地持有SKILL的人叫做SKILLMAN. 为培养SKILLMAN,
① 教会基础的东西. : 了解知识.
② 进行训练. : 能做.
③ 完全地能做.
这几个阶段很必要. 特别是为了从边训练向边完全会做的状态转变有必要检查作业的PROCESS ·结果, 检查是否按照所教的进行正确的实践尤为重要。
96. PM分析
为减少慢性LOSS(不良·故障)日本能率协会指导专家 (히로세꾸니오)开发的分析方法.
物理性地(physical)解释现象 (phenomena) 从说明 매커니즘(mechanism)开始 PM是头字.
达成如下的阶段.
①现象的明确化, ②现象的物理性解释, ③现象成立的条件, ④相关因素, ⑤调查方法的探讨, ⑥不良点的产出
⑦改善案的入案分析的关键是对现象的物理性分析并随分析成立的条件的LIST的不同而不同.
又或一点儿不少地制作LIST很重要.
97. 라이닝 (lining)
为防止装置的腐蚀用多种耐蚀材料厚厚地加在装置表面的活动. 有添入金属(不锈刚等) , 无机物(玻璃等)等的无机质LINING,
也有添入橡胶, 플라스틱等的有机质LINING.
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98. coating(coating)
COATING和LINING在目的和方法上都无大的差异, 日常中把表面厚度为 ~的叫COATING, 和其相比更厚的叫LINING.
99. Mechatronics (mechatronics)
日本在 1975年制造的(메카닉스)和 (일렉트로닉스)两个词的合成. 机器工学的体系中投入(일렉트로닉스).推进的代表能够用电脑发达同步的产业用机器人
随着小型微软电脑的发达 , 随着一向在机器性方面强大的微软电脑的发达，附着于一向在
机器性方面强大的微软电脑的例子就是mechatronics 的实用例最好的说明. 实例如,
(1) 产业用机器人
(2)自动焦点相机
(3)自动车的自动诊断装置
(4)COLOR DISPLAY的 CAD·CAM简称
(5)代替视角的外观自动检查机等. 这些应用领域将慢慢变宽.
100. 海因里西法则
1941年美国的海因里西从统计许多灾害开始得出的. 他指的是休业灾害, 不休灾害, 有惊无险的无灾害事故之间的比率为 1:29:300 即有1起休业灾害发生的背景
下就会有 29件不休灾害和在此后会有 300件有惊无险的无灾害的事故发生，因此从灾害防止的立场上看休业灾害和不休灾害的重要度从本质上来说是没有差
异的.海因里西法则的另一个名字是 “1:29:300的法则”.
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