人才战争
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再次告诉我：为什么非常优秀的人才愿
意加盟您的公司A
您将如何长久地留住他们A
是的，金钱确实很重要
优秀的人才的确值得您为其而战。在一个组织的高层管理层中，适应
能力、在非常不确定的情况底下迅速做出决策以及指导如何走出不利的局
面，这几个方面的能力是十分重要的。然而，就在这越来越需要优秀人才的
时候，美国许多大公司却发现，要获得并留住这些优秀的人才已经变得相当
困难。许多经理主管人员和专家都已经注意到，当前严重缺乏优秀的人才来
经营各部分的业务以及担任公司主要的职责，更不用说管理整个公司了。然
而，对于那些主导产品销路极差、业务目标衰退、福利待遇又不稳定的公
司，又有谁愿意为其效力呢A
为了能够了解这场人才战争的规模，我们对不同行业中的BB家美国大型
公司进行了调查C参见框内嵌文《关于这次调查》D。我们与他们人力资源部
门的人员一起工作，了解他们人才培训的理念、实践及所面临的挑战。为了
得到一个关于他们部门经理的透视前景，在排名前EFF位的公司中，我们选
取了他们当中的将近GFF位执行长官和HFFF位经理主管人员进行了调查。由
于调查对象的数量再多也无法反映一个完全符合的情况。最后，我们对EF家
被广泛认为人才资源雄厚的公司 进行个案研究。我们的调查发现可以作为
·!"·
关于这次调查
!全美公司加入人才战争的一个战斗号令。那些现在已经准备加入高级管理人
才战争的公司，在未来的几十年里仍将能够保持他们预定的竞争前景。然
而，大部分公司准备不足，即使目前最优秀的一部分公司在这方面也十分薄
弱。
! 他们是：!""#$%&’()*"+!,($)+!--./0"$12-.)#13+4**)，安然公司50)-.)6+7#-328&!54*)1
9)$6， 通用电气5:06，;*-"$<=>*?#%3.)+惠普5;$/"$22=@*1A*-%6，家居用品公司5BC$;.,$
>$， 英特尔5’)2$"6， 强生)3.))3.)6， G$%2-.)#1+默克5G$-1A6+G.$-1A+
G.)3*)2.，H*I#31.，美国国家银行5)*2#.)34*)A6，西尔斯5&$*-36，&J)B-J32和K$""37*-(.。
为了深入探究许多大公司目前
正面临的人才问题，我们对各种行
业领域内的LL家公司进行了调查
研究。
我们所选择的调查对象为该行
业中排名在前MNO的公司或者排名
中间MNO的公司5根据其对股东PN
年的回报率来评定6。我们将这些公
司划分为几种不同的部分，目的是为
能够在高绩效与平均水平绩效的经营
者之间进行比较。
同时，我们要求被调查公司提
供他们不对外公开的与他们经理主
管人员业绩相关的资料，并将这些
高级经理划分成几个部分；MNO为
高绩效；QNO为平均绩效；MNO为
低绩效。这样我们就能够对三种不
同水平的经理主管人员对问卷调查
所作出的回答进行比较。
我们采访了公司执行长官5最高
执行长官及他们的直接属下，共
RST位应答者6，了解了他们公司人
才的储备力量以及他们在这一方面
是如何进行改善的。我们对各个公
司的最高层MNN位经理主管人员进
行了直接的访问，了解他们为什么
选择目前的公司以及他们是怎样成
为现在这样的职业人士的5SQLT位
应答者6。我们向高级人力资源经理
主管人员5LM位应答者6询问了他们
公司是如何管理他们高层经理主管
人员群体的，一些公司为其前SN位
高层职员，而有些公司包括前UNN
位。本文的引用均来自这些采访调
查。
此外，我们采访了许多组织管
理领域的权威人士，对我们的调查
研究进行更深一层的挖掘。由于这
是一次真实的调查，我们成立了一
个筹划指导委员会，组成成员包括
了人力资源领导，决策研究、酬薪
与评估方面的执行专家，以及麦肯
锡公司有着丰富组织咨询经验的咨
询人员。
·!"·
人才战争
你完全有可能赢得这场人才战争的胜利，但首先你必须把公司的人才管
理提升到一个极度优先发展的地位。然后，为了吸引并留住你需要的人才，
必须建立一种雇员价值定位，并不断进行提炼，也就是高级管理对一个问题
的应答，为什么粗明能干、充满活力、有进取心的优秀人才选择了为您效力
而不是隔壁的另一家公司。等这一切都已准备就绪后，您就必须将注意力集
中到如何招募优秀人才，最后对人才进行发展、发展，再发展!
我们的调查结果表明：不少公司在这些方面都去做了，但其中大部分没
有做好。
一、人才战争的确存在，并将愈演愈烈
许多的美国公司都已经出现了管
理人才的匮乏。被调查的执行长官中
有"#$认为他们的公司“有时候人才
不足”或“总体上长期缺乏人才”。
这不足以为奇，因为在这去的五年
里，这些公司创收的增长速度是国内
生产总值的两倍。
造成这种结果的一部分原因可能
是由于周期性的影响，另一种强劲的
经济在其发展周期高峰的产物。然
而，最让总裁们夜不安寝的是，种种
的迹象的表明：在未来的五年里将会出现大范围的人才短缺。
到目前为止，高级管理人员数量的增长基本上跟得上国内生产总值的步
伐。这同时意味着，经济增长以每年%&的速度递增，’(年后对高级管理人
员的需求量将要求相应增加’#"。但是当前人才的供给形势正朝着另外一个方
向发展：在%)))!%)’(年*图示’+这个阶段内，美国"(!$)岁年龄段的人口
数量将下降’(&，并且，目前也没有出现明显的补充性趋势。妇女不再参加
工作，白领阶层的生产力提高已趋于平淡，外来移民也相对平稳，并且经理
主管人才也不再延长他们的职业生涯。
形势的确异常的严峻，然而，数量还只是说明了事态的其中一个方面。
大公司还面临着三种人才质量方面的挑战。首先，越来越复杂的经济环境要
求管理人才更加富有经验，他们要具备全球性的敏锐，通晓多种语言，雄厚
的技术功底，良好的创业技能以及有能力管理日益细分、分散的组织。
图示!
未未来来管管理理人人才才呈呈下下降降趋趋势势
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·!"·
麦肯锡高层管理论丛
第二，随着美国出现了有效的资金市场，许多中小规模的公司纷纷成
立，他们也正逐渐瞄准了大公司所需求的同类型人才。这些小公司对整个行
政管理人才群体形成了强有力的拉动效应，他们为这些人才所提供的影响力
以及财富为大公司所不能及。正如!"""#$%&#’()"公司的组织发展与信息系统
人力资源主任*+"#)(,)+-.)((解释的那样，“我们的竞争对象是一些暴发
户，而不是通用公司，我们无法获得大量的人才”。
第三，也正是由于以上两个原因，另外的一个方面为工作流动性越来越
大。十年以前，一位高绩效的职员在其整个职业生涯中最多也只不过更换一
两家公司。根据我们对/0位高级管理人员的调查结果表明，如今每位管理人
员平均要改换五家公司；在将来的十年内，可能要达到七家。当前，在不断
受到竞争挑战的形势下，公司在寻找他们需要的优秀人才，特别是未来的高
级管理人才时，这种以前被认为是一场系列性、阶段性的人才争夺战早已转
变成了一连串永远休止的战斗。
二、所有的环节都很薄弱
我们的调查表明，在过去的10年里，高级管理人才一直是所有公司资产
中管理最不善的部分。公司在他们的有形资产和金融资产方面进行了严格有
效的管理，而在人员方面却未然。在我们调查的2000位管理人员中，只有
134赞同说他们的公司对优秀人才具有吸引力，也只有504认为1他们留住
了几乎所有的高绩效的雇员。更令人感到震惊的是：只有524认为他们公司
清楚哪些是高绩效雇员，并且只有34认为他们公司能够有效地地发展员工以
及迅速地解雇他们低绩效的雇员。
然而，也确实存在一些公司善于吸引、发展和留住优秀的高级管理人
才。在我们调查的10家公司中，有七家由于具有一个强大的绩效规范，业绩
看起来蒸蒸日上；有九家不仅具有极强的公司凝聚力和快速的增长，而且还
有财富积累和对雇员极具吸引力的工作职位6这在以后我们称之为雇员的价值
定位7。然而，他们当中大部分都没有有意识地进行人才管理，直至他们开始
认识到问题很快就会出现。如今，他们遇到了人才培养的强大挑战。
三、把人才培养提升到极度优先发展的地位
高级人才是确立未来竞争优势的主要力量。任何公司要想利用这一点就
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人才战争
必须在整个组织中灌输一种人才的理念，并从最高管理层开始做起。
领导们必须拥有!""#$%&#’()"公司执行总裁，*)++,-.//#%,一样的人才
理念，“在这个时代的末期，我们的赌注将是人员而不是战略”。他们都深
知这其中的缘由，当0)123$"145通用电气的最高执行长官6家往家居用品公
司交流通用公司的业务增长所采用管理方法有什么与众不同时，他带上了两
名人力资源主管。他们认为建立雄厚的人才储备是他们工作的主要内容。
“如果这是一件最重要的事情，”7+#/89&!公司的执行总裁:#12;)’<$
说：“那么在你的日程安排上会反映出来。我已亲自参与招聘最高层管理群
体中每一位成员，以及往下的三、四级职员中的大部分。”
公司的领导需要为优秀人才建立、实施一个金本位制。公司的领导集
体，无论是执行总裁、最高经营长官、抑或是执行委员会，都应该直接负责
对公司的最高=>>!?>>名经理主管人员实施此制度。一家名为@$%8+.(#1的
医疗器械公司是这样做的，“在过去的七年里，执行总裁-#""A$.+’$更新了
我们公司B>>位最高层管理职员。目前，有C?D是来自外面，有一部分职员
离开了公司，因为他们无法达到我们新的要求”。类似地，当&<(E+</8公
司的银行业部分的业务需要招募更多的职员来扩大市场业务时，就采取了这
样的行动，“我们对公司=C>位最高层部门经理进行了评估，发现其中大约
=?D不称职，大约=FB越级了。对这些越级的职员我们削减了一半”。
一旦形成了一个统一的人才理念，公司的领导集体必须通过定期的讨
论，评估各个层次经理主管人员的绩效，来促成一种正确的人才培养行为。
这些经理主管人员是公司的脊梁。因此对他们的绩效评估必须坦诚、认真探
讨、以行动为取向，并且将人才与战略联系在一起。同时必须制定严格的规
范，保证公平地对他们的效绩进行评估，真正起到充分促进个人发展的媒介
作用。最后，还应该提高人员配备决策的质量。
排名前C>D的公司中，有一半的人力资源主管十分赞同这一观点，“我
们的会议讨论坦诚、公开、每个人都很积极地参与”。对于排名中间C>D的
公司，却只有=GD。在家居用品公司，他们的企业精神为“在会议室里说出
你想说的，而不要在会议结束后”。
公司必须坚持贯彻部门经理人才负责制。在@.(/)(8.公司，高级经理主
管人员奖金的一半是根据他们属下职员的管理技能水平来评定。在7#+/89&!
公司，吸收优秀人才的能力是晋升的一个重要条件。在我们所调查的公司官
员中，尽管也有GHD认同部门经理的确应该负责起培养他们属下职员质量的
责任，然而只有GD认为他们的公司确实是这样去做了。看起来，大部分的部
门经理并没有担负起这种培养职员质量的重担。这也许是我们一个最惊人的
发现。很显然，这种状况必须加以改变。
为了迎接人才培养的挑战，人力资源部门需要重新定位他们的职能，并
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麦肯锡高层管理论丛
进一步加强能力。除部门经理之外，人力资源主管人员也需要成为有效的、具
有前瞻性的咨询顾问，具有个人和业务的可靠度以及与各种业务单元之间建立
密切的联系。这种对更为积极能干的人力资源管理人员的需求已很快成为公认
的管理智慧!"#$的公司官员赞同人力资源应参与建设雄厚的人力储备力量%。
然而，已经履行了这种责任的公司更值得称赞!只有&"$的公司官员肯定地
说，目前他们公司的人力资源部门起到了这方面的作用%。在所有这些方面都
已按部就班之后，经理主管人员就需要冒着一定的风险，采取一些创新的途径
来搜寻优秀人才。他们可以像通用公司那样，吸收’()名服役两年以上的部队
军官，或者也可以如*++,-./,012+公司一般，更换掉他们3))名生产经理中的
45&。
建立一种制胜的雇员价值定位
“为什么一位优秀的人才愿意到这里来工作6”对于这个问题，具备一个出
色的雇员价值定位的公司显然能够给出一个令人满意的答案。家居用品公司的
一位部门经理是这样告诉我们的：“这份价值()))万美元的业务是属于我
的，我可以将它翻一番，也可能是一败涂地。但是77岁的我在其他的哪个地
方能够像现在一样，获得如此的独立性和挑战性呢””在我们对雇员价值定位
进行评估的48个方面的因素中!见图示&%。
根据股东价值排名前&)$的公司在其中的47项均要胜过排名中间&)$
的公司，其余的’项大体相当。雇员价值定位越合理，对人才的推动力也就
越大；排名前&)$的公司中，有#7$ 人力资源主管人员说，他们的工作邀请
图示!
人人才才的的驱驱动动因因素素
·""·
人才战争
福利待遇与生活方式!价格%
具有不同等级的待遇水平 !"
总体待遇高 !#
工作地点好 $"
新生生活方式 $%
可接收的工作节奏和强度 $
伟大的工作!产品%
工作具有自由性和独立性 &’
工作具有刺激性、挑战性 &$
个人职业的提高及发展 #"
与自己欣赏的老板供事 !"
最高层&))位经理主管人员各种基本排位因素的百分比
伟大的公司!品牌%
公司价值与企业文化 &(
经营管理出色 &)
公司具有刺激性和挑战 #(
强劲的业绩 !"
行业领导地位 !$
拥有许多优秀人才 !)
善于发展 $*
具有令人鼓舞的使命 $’
同事关系融洽 $$
工作保障 !(
很少遭到拒绝，而排名中间!"#的公司只有$"#。并且，前者有%%#的主管
人员说到他们最优秀的职员很少跳到另外的公司去，而后者只有&’#。
建立一种有吸引力的雇员价值定位，意味着一家公司的“品牌”或“产
品”(公司所提供的工作)适合并能够吸引公司所需的特殊人才。同时，这也意
味着为了吸引、留住这些人才，公司必须支付应该付出的部分(“价格”)。
公司的“品牌”是其对外的招牌，其心脏部六则是公司的一种吸引人的企
业文化和令人鼓舞的价值取向，也就是适用于公司内部各种经营活动和职能的
特性，以及公司行为的方方面面。
如果我们运用市场分割的方式来进一步地进行剖析，经理主管人员可以划
分成*种类型。每一种类型的主管人员都很关注企业的文化、价值取向以及个
人工作的独立性、他们之间的区别在于他们对不同方面的取向。
“与赢家同行”。这种类型的经营管理人员希望加盟一家非常成功的公
司，寻求自身的进步与发展。他们一般不十分看重工作任务与工作地点。这一
族人才往往属于总体“最高层前!""位”的经理主管人员之列。
“高风险，高回报”。这种类型的经理主管人员对个人待遇和自身发展的
重视通常超过公司的成败以及公司对个人发展所起的积极作用。
“拯救世界”。这种类型的经理主和空才追求的是一种进取的使命以及具
有刺激性的挑战，他们通常不太在意待遇和个人的发展。
“生活方式”。这种类型的经理主管人才对工作的灵活性更感兴趣，其中
包括生活方式的选择、地理位置以及老板的相容性等，相对而言，对于公司的
发展和挑战，他们关心的程度较弱。
我们发现，成功的组织往往在以上四种人才类型中侧重于其中的一某一
种，而稍逊一筹的公司却每样都有一点。然而，没有哪一家公司能够对所有的
人才都做到面面俱到。实际上，公司只需确定他们所需要人才的类型，然后保
证他们公司的品牌能够吸引他们所需的人才。
没有一种品牌能够在一夜之间就发生了转变。尽管品牌的转变所产生的刺
激性有时候本身就能成为一种新的雇员价值定位中一种强有力的组成部分，然
而，品牌的转变是一项巨大的任务，只有在一种极端不利的情况下才予以执
行。例如，+,-./,01,-234本着革新西尔斯公司的信念，把美国最传统的零售
商转变成了“一个对雇员、客户和投资者都极具吸引力的地方”。
公司所能够也必须即刻考虑转变的是他们提供的特殊产品，那就是工作职
位。如果公司能够利用好的工作职位成功地吸引来一群优秀的经理主管人才，
那么，公司品牌本身就能够不断地进行完善，因为这一群正在不断转变的雇员
混合体加强了公司的价值，这也正是公司一直所希望获得的。
那么，怎么样才是一份好的工作职位呢5我们认为它具有六个特征：第一
为“肘部空间”，即提供经理主管人员一个施展才能的空间；第二是“头脑空
·!"·
麦肯锡高层管理论丛
间”，允许他们作决定而不需要经常请求主管领导的批准；第三是日常行为
与业务结果之间有一个清晰的联系!尽管不一定需要损益表来表明"；第四是
在非常时期，经理主管人员能够“充分施展才能”而不至于到一败涂地的位
置；第五是尽可能出现新的工作内容；第六是上级、平级、下级间同事之间
的关系融哈。如果您认为这样考虑似乎太多了一些，那么可以采用#$%&’
()*+,的一个经验法则：“我渴望创建这么一家企业，每位职员的工作内容
中，至少-./的事情他们都喜欢做。”
自然地，这其中涉及到一个金钱的问题。正如0$1234公司人力资源咨询
公司总裁5+6,7$%8所说的：“具有竞争力的待遇!特别是长期的财富积累"，
是人才战争一个必不可少的砝码。那些能够识别优秀人才并且向他们打开金
库的公司，最后将会发现他们的投资回报是多么的丰厚。”
许多公司担心工资水平差距过大将会引发文化方面的一些问题。的确，
这个问题非常重要，不容忽视。单单金钱本身不足以形成一个好的雇员价值
定位，但是，它可能会破坏一个好的雇员价值定位。为了获得他们需要的人
才，排名前9./的公司中有:;/支付了优秀人才提出的任何要求；而排名中
间9./的公司只有9</。一旦他们加盟之后，最有效的做法是通过快速的职
位提升，尽快地将这些表现出色的人才定位在不同的待遇级别上，从而不致
破坏总体的工资结构。
保证最优秀人才的待遇远高于一般职员的平均水平，这是保持人才退出
高代价以及增加人才流失壁垒的一种最直接有效的方法。当通用公司的一位
高级经理被告知，有一家公司开出了最优秀的职员加薪=./，一般职员加薪
>/的条件来招募人才时说：“仅=./?一点劲也没有@去找=>/、9./甚至
:./的去@?
对于大公司来说，由于面临着小公司强有力的挑战，因此，确立、发展并
实行一个出色的雇员价值定位尤为关键。小公司为其雇员提供了良好的机会来
满足他们所追求的价值、刺激、灵活性、影响和待遇，同时还为他们提供股
权。对于这么小的业务，他们当中的一些天才甚至有能力驱动股票的价格。
然而，大公司也尽可不必悲观地处于守势的地位。他们拥有自身固有的
一些有利条件：影响力!就如一个大池里的一条大鱼"、深度!有冒险的资本，
特别是人员"、资本!具有支持重大决策的相关资源"以及多样性!拥有整个职
业过程的一系列经验"。同时，他们也可以通过许多途径使自己变得细分化：
如通过建立一些更小，更独立的业务单元，提高指导性，工资分化等等。
四、挖掘优秀人才
灌输一种新的人才理念以及发展一种强有力的雇员价值定位，对你的公司
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人才战争
来说就好比是一个动人的广告，然而，这还不够。采用一种强劲的人才搜寻
战略也十分关键。这意味着必须清楚地认识到哪种类型的人才将有助于你的
组织，利用一系列创新的渠道将他们吸收进来，并用一种组织的承诺业留用
其中最好的人才。
有一些公司就比较擅长于确定能够帮助自己的成功的人才特质。惠普公
司追求的是具有团队精神的优秀工程师。家居用品公司寻找的则是具有客户
渠道的企业领导人才。安然公司需要的是独立性强、具备财务经营天份的贸
易商。!"#$%&’(公司的)"*+,-./0曾经问道：“他们都很精明吗1他们能够
在压力以及不的环境下开展他们的工作吗1他们有爱心吗1我们汉有容忍工作
表现十分出色却不为别人着想的人。他们正直诚实吗1我不能忍受遭到欺骗。
他们也不能太刻板，我们这里需要乐趣。”
然而，许多的公司其实并不知道他们需要什么。因此，在开始他们的招
聘工作之前，必须尽快加以确定，否则，他们的招聘计划将出现很多的缺
陷。我们总结得出：公司要弄清他们所需人才类型的具体特质，最直接的方
法便是通过分析他们公司内部目前优秀人才的背景资料2见图示34。一旦确定
了要寻找的对象，就可以通过多种途径来进行挖掘。有些公司通过猎头公
司，如果这是公司战略固有的一部分，那就再好不过了。有些则采用一种
“外源”途径，通过抢购他们认为在别的公司已经训练有素的人才。反过
来，一些公司专门吸纳优秀大学毕业生以及初级阶段的优秀人才，他们采用
的则是一种“内源”战略。
一些人才发展战略对某些公司很适用，而对另外的一些公司则不然。比
如，发展较慢的公司通过内部循环的战略来发展人才就不大可能。因此，他
们将倾向于从外面进行引进。虽然每家公司自己都有一种主要人才挖掘战
略，然而，不能过分地依赖于某一种，正如没有一家公司会将其主要的商品
图示!
高高绩绩效效与与低低绩绩效效雇雇员员的的百百分分比比
就就读读于于一一流流大大学学
本本科科平平均均绩绩点点在在!3"5#6⋯⋯!7"5#8之之间间
前前!9"8#:的的大大学学本本科科生生
或或优优秀秀毕毕业业生生
硕硕士士生生或或更更高高学学历历
前前!9"8#:的的研研究究生生或或优优秀秀研研究究生生
在在过过去去三三年年里里在在其其他他公公司司
或或研研究究所所工工作作
熟熟练练掌掌握握至至少少两两门门以以上上语语言言
在在军军队队里里服服过过役役
!"
两两家家不不同同公公司司在在效效绩绩方方面面的的概概况况
一一流流零零售售商商 超超级级地地区区性性银银行行
高高绩绩效效雇雇员员 低低绩绩效效雇雇员员 高高绩绩效效雇雇员员 低低绩绩效效雇雇员员
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·"#·
麦肯锡高层管理论丛
完全地依赖于仅仅某一位销售商一样。继续投资另外一种人才挖掘战略能够
帮助公司获取平衡和多样性。
惠普公司在最初阶段挖掘人才是通过暑假实习以及兼职的大学生。一家
美国会计律师事务所每年从印弟安那大学吸收!"#的大学毕业生。家居用品
公司瞄准了其竞争对手的优秀人才。安然公司录用了大批退役军官，因为他
们认为“军人习惯于经常旅行，这份工作与他们以前的工作很类似”。十年
以前，麦肯锡公司的新职员几乎都是来自工商管理专业，而如今其中有$%&
为律师、医生、经济学家、科学家、军官或者前政府官员。
人才战争的赢家总是在不断地吸收优秀人才，而不是单纯地为了填补空
缺。排名前’%&的公司中有!"#的人力资源负责人强烈赞同：他们一直都在
挖掘优秀人才，并随时发现随时吸收进来。而相比之下，排名中间’%&的公
司中只有(&。)**+,-./01*+2304公司则是“我们一直在我们的对手、供应
商以及客户中寻找一些优秀的人才。”5662公司“每位职员必须同时是一名
人才侦察员。”一些公司招募人才的目的只是为了填补当前的职位空缺，不
出三个月，他们就会输掉这场人才战争。
即使有些公司采用的人才战略是挖掘早期的优秀人才，然后进行内部培
训，同时他们也应该定期地从外面吸收进一些高级经理主管人员。这种做法
不应该被认为是一种内部人才发展战略的失败。相反的，应该认为这是一种
促进快速增长、更新人才储备以及调整内部人才规范的一种战略。
53..7/+*8/招聘了大量的新雇员来帮助9/:1*+2304公司开发新产品以及
打进新的地方市场。);8/2公司在招募的<%%名高级职员中将近!"$要来适
应公司<%&的年增长率。通用公司尽管其内部的人才发展也取得了成功，还
惯例地从外面吸收优秀人才来填补其!"$的高级职位的空缺，以便调整人才
规范，建立新的标准。同时，公司不要局限在本行业的范围内。=/6*4公司雇
用了海湾战争的总司令7>4?68+234来负责后勤事务。562+@2/公司则聘用
了A60+5/..公司的总经理B/2=1/C/24来管理其零售银行业。
五、主动地发展人才
把人才提升到公司优先发展的地位，建立一个合理的雇员价值定位，确
立一个强有力的人才挖掘战略，做好这些方面均有助于巩固您公司在人才市
场中的地位。除此之外，我们的调查研究表明，公司还要采取许多特定步骤
来完成他们的人才发展计划。
·!"·
人才战争
麦肯锡高层管理论丛
·!"·
!"在职员充分准备好之前，就开始委派工作职位
学院派和人力资源的专业 士早已认识到我们调查所证实的内容：’在我
期望得到之前所提供的一个好的工作职位”才是发展的重点。然而，“最高
#$$位”经理主管人员中，只有!$%肯定地回答他们把工作职位委派作为一
种有效的发展手段；有&#%说从来没有采取过职能交叉的行动；有&$%说从
未在一个不熟悉的业务单元中工作过；有’&%说从未担任过有损益责任的职
位；有((%说他们从来没有在某一项新业务开始时就担任领导的职位。
造成这种可悲的状况有着多方面的原因：他们往往甚至根本不知道该发
展谁，更不用说该如何去发展；一些高级管理人担心为雇员们四处奔波，到
头来得不偿失；各部门把他们最优秀的人才视为珍宝储藏起来；人力资源管
理人员本应该更了解这些方面，然而却热衷于培训及其他一些看起来“值得
称道”的创举。信不信由你，当一位人才被安排在一个陌生的位置，而他缺
乏所必需的技能时，他能从中学到很多东西。相反的，当“谁现在最能胜任
这份工作)”这种思想主导了人才配备的决定时，那么这句话真理性的警言也
就失去了意义。
所有的公司都可以做得更好。在结构方面，他们可以考虑该如何形成更
小、更独立的业务单元，如何建立各种业务能够承受的损益工作数量的最大
化，如何利用特殊的工程队伍来产生新的挑战以及相互协作的方式。总的来
说，如何能够使得一份工作有利于发展就如同怎样才能首先使得一份工作具
有吸引力，但有一点例外特别值得注意：经理主管人员总是喜欢将其所负责
的一切牢牢地控制在自己手中，但是他们的职位要求他们通过影响而不是控
制别人来获得一种满意的结果，这样才能更加有利地促进发展。
#"建立一个合理的反馈体系
人人都知道反馈和指导具有如何如何的重要性，然而，大多数公司在这
个方面做得远远不够。*’%的经理主管人员认为非正规的反馈与指导对于发
展相当重要，但是只有’$%认为他们的公司在这方面开展得还不错，有($%
均强调了指导的价值，却只有#+%对他们的指导系统感到满意。
好的反馈与指导信息可以增加公司获胜的机会，使得人们不过于贸然行
事。很庆幸地，公司可以通过“’($度反馈”程序,是指通过一个人的上、
下、及周围的各个方面来获取相关的反馈信息-以及其其他正规机构来促使他
们的经理主管人员尽可能提供更多的反馈信息。.//0123456/07859公司就采
用了’($度反馈系统，由执行总裁:64;4<=>?@=7亲自监督并考核经理主管
人员们是否真正提供了他们所必须提供的反馈与指导信息。
人才战争
·!"·
!"弄清您公司遗留问题的范围
大部分公司都认为本可进一步改善他们的人才补充和发展水平，然而却只
有极少部分认识到他们的公司存在有遗留问题。他们的工作重点通常只是放在
最高层的#$$位经理主管人员身上，他们这部分人之间很少发生摩擦与矛盾，
即使发生摩擦和矛盾，平均每年也不过%&。但是，那些初级阶段以及中层的
经理们，他们中大多数为大学毕业!!’年，基本业务培训已经完成，他们才
是公司将来投入使用的主要组成部分。公司内的高级经理主管人员很少注意到
他们，可能会使得这部分发中层力量感觉到他们自身与组织关系不大，而且，
他们的流动性很大，进取心很强。总而言之，他们是一群不稳定的混合体。随
着#(!!%岁年龄段的人才数量在下一个年代将逐渐地减少，并且由于目前老
一代的经理主管人员在大多数公司中占据了最高的位置，使得这些年轻的中层
经理觉得将来的前景暗淡。因此，总会有一天这种情势会变得万分危急。
似是而非地，正是那些已经尽可能致力于人才补充与发展的公司，最有可
能面临人才流失的危险。然而，各个公司必须了解清楚他们优秀人才流失的原
因何在，弄清各个层次人员之间的摩擦与矛盾。一般采用的做法是尽可能去了
解这种有意或无意的摩擦，但这做得还不够：很有可能是您公司中这些优秀人
才本身选择了离开。
建立和实施一种合理的雇员价值定位很显然是留住人才最好的办法，然而
只有)*&的调查对象认为他们能够为他们公司优秀的人才提供更加具有挑战
性的工作职位来留住他们。
那么，您能做些什么呢+首先在刚一开始时便赋予他们一种拥有的感觉：
正如,--./公司的:.2所说的那样：“如果每月都有一次机
会与您的上司共进午餐，那么那使要退出也很难。”使他们意识到他们受重
视：有两家业绩不错的公司最近发现，他们公司中有七位高层职员并不知道他
们现在是多么的受到公司的重视，从而郁郁不安。在尽可能的地方赋予他们充
分的特权。
正如财务经理要看管和扩充他们主要的账目一样，每个公司必须有人负责
培养和提拔公司中每一位重要的职员。这样，具有发展潜力的人才将永远不会
弃您而去。
%"现在让低绩效的雇员离开
如果您公司目前在位的高层主管人员中有极少数的一部分表现卓越，
那么即使您想给那些表现出色的人才一个相称的高级职位也相当困难。大部
分公司的组织中都有着许多低绩效的高级雇员，他们并非很失败，但也不
很出色。
留用这部分人员的代价是十分巨大的。不要愚蠢的认为剔除他们是违反
道德观念的行为，可能这没有您想象的那么严重。他们低下的劳动力影响了
与他们一起共事的其他人的业绩；团队发展缓慢，表现优秀的职员被他们拉
了后腿，很可能就会选择离开。
这样发展下去，低绩效职员周围最后围绕的也是一圈子低绩效的雇
员，这种涟漪效应最终会波及整个组织，公司的雇员价值定位将会受到严
重破坏。
我们的调查表明，采取行动来对付低绩效的雇员，对任何公司来说都是
最困难，最不利于公司人才培养的一种手段。事实上，这些无效用的雇员通
常他们的位置上会保留上好几年。
不同的公司对付这些低绩效雇员的方法也不尽相同。!""#$%&#’()"公司选
择让他们离开：“当一种业务停滞不前时，我想让他们离开对于我们和他们
都有好处”。家居用品公司则是尽量将他们安排到一个他们能够胜任的位置
上。!**+,-"$./*+(#.0公司采取这样的行动时特别注意尽可能地使这些雇员
感觉好受一些：“当我们决定让某个人离开时，在表面上我们会很温和地进
行处理，尽可能使得他或她对这种改变感到平静。”
在这种处理过程中，您表现得越尊重、越小心，那么效果就越好。然
而，一旦决定去做了，就尽管去做。
! ! ! ! ! !
树立正确的理念，精心制定出强有力的雇员价值定位，不断地挖掘、扩
充和留住优秀人才，所有这些方面都有利于应付这个巨大的挑战。各个公司
的起点不一样，后备力量也大不相同。有些公司拥有强劲、持久的雇员价值
定位，而有些公司连为什么优秀人才愿意加盟他们公司也说不清楚。一些公
司拥有人才培养的计划但不能自始至终，而一些公司则什么也没有。
发展的道路有很多。欲进行转变的公司必须尽快地吸收进一些优秀人
才，来帮助转变公司的雇员价值定位。境况相对较好的公司则可以同时渐进
地完善他们的人才补充、雇员价值定位、发展和福利待遇。关键在于必须从
现在开始，即将到来的人才战争有可能就像是一场危机。但正如任何的危机
一样，这同时也是一种机遇，要么您抓住了，要么您白白错过了。
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麦肯锡高层管理论丛
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人才战争
除了这五位作者外，!"#$%&’(#)*++,-&++./&’&+#0,1(2("&3/4*"4*$#3,
5(66/*’7#,8&"%(&3-(’9&*以及)+#:!;(#674对这次调查给予了大力的支
持。!(<34’=>4?$&’.@一家人力资源与酬薪咨询公司A的B*0#C(;%也为此
做出了巨大的贡献。
-(<<.>%&?<#+是麦肯锡公司纽约分公司的董事，8&+2D4*64’是华盛
顿分公司的前咨询顾问。E#6#’E&’0F(#60B4’#是多伦多分公司的咨询顾问，
!"#G#E&’2(’是夏特洛北卡分公司的董事，H08(;%?是亚特兰大分公司的
主任。
版权所有!麦肯锡公司，IJJK年
@本文翻译：李丽华A
