万科物业发展有限公司顾问项目
培训体系指导手册
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培训体系指导手册目录
万科物业培训体系 ............................................................................................................................................. 2
前言 ............................................................................................................................................................. 2
第一章 企业培训部的任务和职能 ........................................................................................................... 3
第一节 任务 ....................................................................................................................................... 3
第二节 职能 ....................................................................................................................................... 3
第三节 现代企业中的培训与开发工作特性 ................................................................................... 4
第二章 培训种类 ....................................................................................................................................... 5
第一节 岗前培训 ............................................................................................................................... 5
第二节 入职引导 ............................................................................................................................... 5
第三节 入职培训 ............................................................................................................................... 5
第四节 强化培训 ............................................................................................................................... 6
第五节 在职培训 ............................................................................................................................... 6
第三章 培训理论 ....................................................................................................................................... 9
第一节 培训需求调研 ....................................................................................................................... 9
第二节 培训项目设计 ..................................................................................................................... 16
第三节 培训评估 ............................................................................................................................. 17
第四节 培训费用预算 ..................................................................................................................... 21
第五节 培训计划 ............................................................................................................................. 23
第六节 培训控制 ............................................................................................................................. 27
第四章 培训讲师的管理 ......................................................................................................................... 33
第一节 培训讲师的管理 ................................................................................................................. 33
第二节 培训讲师的自我修养 ......................................................................................................... 34
第三节 培训风险管理 ..................................................................................................................... 37
第四节 培训项目管理 ..................................................................................................................... 37
第五章 相关培训书籍及网站介绍 ......................................................................................................... 39
第一节 相关培训书籍介绍 ............................................................................................................. 39
第二节 相关培训网站介绍 ............................................................................................................. 40
第六章 附表 ............................................................................................................................................. 41
附 1：岗前培训计划例图 ................................................................................................................ 41
附 2：入职引导规范例图 ................................................................................................................ 42
附 3：入职培训规定例图 ................................................................................................................ 49
附 4：强化培训规定例图 ................................................................................................................ 50
附 5：万科物业年度培训计划 ........................................................................................................ 51
附 6：专业技能三步曲专题培训计划 ............................................................................................ 62
附 7：万科物业授权讲师管理规定实例 ........................................................................................ 75
万科物业顾问项目培训体系指导手册
前言
米拉日湖度假村利用培训提高成功几率
大地发出隆隆巨响，天空闪耀着桔红色的光芒，一切有如火山喷发的景象。这样的场
面出现在米拉日湖(Mirage)，一个位于拉斯维加斯拥有 3000 间客房的酒店和赌城的度假
村。这里不仅有纸牌(二十一点)和掷骰子，还有许多其他种类繁多的游戏，如传统的投币
和其他的赌博方式，并且还拥有能为客人们表演特技并可用作科学研究的海豚王。米拉日
湖也是皇家白虎及魔术师西格佛雷德和罗伊的故乡。该度假村拥有并经营着三家娱乐公司
(米拉日湖公司、金块公司和宝岛公司)——每年都会吸引 3000 万左右的游客。由于拉斯
维加斯还有其他 89 家赌城或酒店，显然娱乐业市场的竞争非常激烈，如果再加上全美国
甚至海外的娱乐集团公司，竞争程度可想而知。米拉日湖度假村是一家非常成功的企业，
过去几年当中投资者获得的回报率每年达 22%，公司被称为美国最令人羡慕的企业之一。
据 12 家商业出版社称，该度假村在赌博业和酒店业中的生产效率是最高的。该公司的酒
店始终保持着 %的入住率，而当地其他酒店则为 90%。
米拉日湖成功的关键在哪里呢？它主要是以高质量的服务来赢得回头率。宝岛公司 55%的
收入和米拉日湖 45%的收入来源于非赌博业(很大程度上来自于客房出租)。回头客对于米
拉日湖的成功至关重要，他们认为客户服务的关键在于雇员的热诚。
除了招聘最好的雇员，让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的工作环境外，米
拉日湖度假村将培训放在公司经营的首要位置上。为开发自己的人力资源(包括培训)，公
司研究了 200 多家其他企业的人力资源管理活动，包括酒店、赌场和生产型企业，以探索
哪些行为有效哪些行为无效，从而拟定出一个培训基准。研究的结果使公司认识到培训的
重要性，为此每年用于培训上的支出大约在 800 万美元。米拉日湖度假村之所以投资于培
训，不仅是要提高雇员的专业技能而且要他们在米拉日湖内的职业生涯发展做好准备。举
例来说，通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键技术和战略，以此来取悦客户。如，
发牌手要学会如何洗牌、理牌、付钱给赢家、辨别欺诈行为。公司还制定了工作说明书，
详细说明了每项工作的职责和最低任职资格要求。这份说明书不仅能满足雇员选择感兴趣
的职业的需要，还可回答一个价值 亿美元的在建赌城需要多少员工这样的问题。此
外，米拉日湖公司还投资于旨在提高雇员非工作时间生活质量的培训。这些课程从如何贴
墙纸到营养学及个人理财，无所不包。米拉日湖度假村相信通过这些课程的安排可使雇员
更好地安排业余时间 ，以促使他们能够全心全意地在米拉日湖度假村更好地完成本职工
作。
除了雇员培训外，经理人员也要接受培训。这种培训教会经理如何营造一个适宜的工
作环境。对经理进行培训的重点不仅要放在告诉雇员做些什么，还要让他们知道为什么做
这些工作，这一切使得米拉日湖度假村中的人际关系非常融洽。
第一章 企业培训部的任务和职能
第一节 任务
1. 为企业职工丰富专业知识, 增强业务技能和改善工作态度, 使职工的素质水准
进一步符合企业期望的要求。
2. 为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务。
3. 提高企业职工的工作能力, 提高职工对企业的责任感, 减少缺勤、浪费、损失与
责任事故。
4. 作为激励手段之一, 增加企业职工对工作的安全感与满足感, 使职工感到工作
有动力, 以减少职工流失。
5. 帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。
第二节 职能
1. 制定企业年度的培训计划, 呈交企业主管审批, 并检查培训计划的执行情况,
定期向企业主管汇报。
2. 制定年度培训预算, 呈交企业主管审批, 并定期向企业主管汇报培训费用的开
支情况。
3. 了解企业各级各类人员的培训需要, 并分别制定相应的培训计划。
4. 实施各类培训计划, 具体安排各种培训课程或活动。
5. 与人力资源部门合作进行职工培训档案的管理,为培养企业各级各类经营管理人
员和开发企业人力资源的发展打下基础。
6. 培训场地和设施的管理,充分开发与利用各类培训资源,为企业培训业务服务。
第三节 现代企业中的培训与开发工作特性
1. 培训的经常性
及时的充实和长期的积累能使企业人员保持技术上的优势，获得最大的技术开发潜
能。
2. 培训的超前性
关注管理理论研究的最新成果，以及其他学科理论和技术前沿研究，以最大程度地
培养、激发员工的创造力，为开发人的最大潜能创造机会。
3. 培训效果的后延性
若对培训的设计仅限于短期的具体目标就不能满足企业应付和适应多变的动态环境
和市场需求的要求。
第二章 培训种类
万科企业培训主要可以分为以下几类：
第一节 岗前培训
岗前培训是新员工来公司报到以后上岗之前而进行的培训。新员工到公司报到以后对
公司、工作场所以及岗位职责都了解很少，如果让员工匆忙上岗，则有可能影响公司服务
品质，所以在新员工上岗之前要进行一次岗前培训，目的在于让新员工了解最基本的工作
要求。培训内容包括：员工手册、应知应会、岗位职责、岗位技能以及常用的《体系文件》
表格等。培训时间不需过长，一般一天就可以。另外，授课老师最好为新员工的直接上级
或请人力资源的管理人员担任（附 1：岗前培训计划例图）。
第二节 入职引导
入职引导起源于 19 世纪德国的“师带徒”的培训方式，也曾经是我国计划经济时代
国有企业中最重要的培训方式，现在有不少国有企业依然沿袭“师带徒”的传统。在万科，
入职引导人是新职员入司后第一任老师。传承万科企业文化，传授岗位技能，帮助新职员
迅速适应新的工作岗位是入职引导人的责任。他既是新员工生活上的益友，更是工作上的
良师。可以减少新员工的离职率，也能提高工作绩效。一般来说，新员工在入职一个月后
就可以基本稳定下来，对工作也有了初步的认识，所以在第一个月时，入职引导比较重要。
一个月后人力资源部应该对新员工从工作技能、企业文化认同程度、工作态度、应知应会、
行为规范等方面进行考核，根据考核结果评估入职引导人的绩效。如果该员工在入职引导
期间内离职，人力资源部需要对离职员工进行访谈。访谈结果也是评估入职引导人绩效的
要素之一。（附 2：入职引导规范例图）
第三节 入职培训
新员工培训是员工学习公司生活地第一步。对于刚入职新员工，对他们影响最大的的
是刚刚参加工作时遇到的领导及老员工。他们的工作方式与宣传会直接影响员工的人生态
度和生活目标。对于公司来说，每一位新员工就像白纸一样。所以，有必要在入职后进行
集中训练，目的是要解决一些共同的问题，即对新的工作的和组织情况的作正式介绍，让
他们了解熟悉公司的历史、现状、未来发展计划,了解整个组织的环境、规章制度、岗位
职责、企业文化、绩效评估制度，让他们知道万科公司提倡什么、反对什么？并让他们认
识将一起工作的同事等等, 帮助员工尽快完成角色转化，找到团队归属感。我们公司目前
设置的入职培训课程有: 《万科发展史》、《物业发展公司简介》、《物业管理基础知识》、
《有效沟通》、《团队建设》、《万科物业员工行为规范》、《职业道德》、《职员职务与行为准
则》、《优质客户服务》等。（附 3：入职培训规定例图）
第四节 强化培训
新员工的培训从分配到工作岗位的第一天起，就正式拉开了大幕。培训的职责已大部
分转移到各工作部门。在工作几个月后（通常为二到三个月），新员工对企业文化都有了
初步的了解和认同，对岗位也有了比较清晰的认识。此时，对试用期内考核合格的员工有
必要再进行集中专业训练，以进一步领会公司理念，提高工作技能，尽快适应公司发展的
需要.强化培训可以使员工的知识结构更加系统、全面，最终目的是加强员工对企业的认
同感，不断提到我们的服务品质。对于物业公司来说，《物业管理法规》、《客户服务关系
管理》、《投诉处理技巧》、《品质管理基础知识》、《职业安全》、《物业管理纠纷的处理方法》、
《职业化培训》、 《员工职业生涯规划》、《物业法规之案例分析》等都是我们选用的课程
（附 4：强化培训规定例图）。
第五节 在职培训
所谓在职培训是指公司管理、监督人员在业务推行中，或者相关工作内容上，指导并
培育员工的训练方法, 是对在职员工进行实用型的定向培训。主要是在日常中传授文化基
础和各专业知识，培养一般工作技能。对不同部门而言，培训的内容与侧重点都会有所不
同。在这个过程中，部门负责人和资深员工的作用不可忽视。人与人是有区别的，用统一
的方式不可能培养出人才，培训工作者要善于从日常工作中发现培训需求，积极引导，协
助部门把员工培养成适合企业发展的专业人才。在万科企业，除日常工作指导外，我们规
定每月至少要举行一次集中性的在职培训。
实现在职培训的三个阶段
第一阶段：主观在工作岗位上，教导员工如何有效地执行其工作。若需具备哪些
专业知识及技能时，主管提供员工学习的管道及方法，一步步使员工能深入了解工作
的技巧，并能自行操作工作。
第二阶段：着重工作多样化及多能力的训练。训练内容并非仅限于教授专门的知
识、技能而已，还涵盖了使员工经由亲身体验而获得解决问题的能力、发现问题的能
力等所谓实践性能力。
第三阶段：协助员工达到自我启发、自我激励的境地。培训的基本在于使员工的
意识汇集于组织目标的完成上，并形成实施的动机。
施行在职培训的策略
1. 领导阶层的理解与认识
2. 事先准备好推动在职培训的环境和实行办法，制定培训手册。
3. 人力资源考核对于在职培训的重视
4. 重视实践性的指导方法
5. 设立明晰的培训目标和要求，把握在职培训的适当机会。
在职培训的程序
步骤 内 容 要 点
第一步： 员工自我申报培训需求。
第二步：
培训的准备
工作
1. 确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必
须掌握的知识；
2. 准备好必要的工具、设备、原材料；
3. 安排好工作场所，使之与将来员工工作的工作场所相一致。
第三步：
受训者的准
备
1. 让受训者身心放松；
2. 明确受训者对于工作要求已经知道的部分；
3. 使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。
第四步：
示范与发展
1. 说明新知识和操作程序；
2. 慢速地、完整地、清晰地、而心地进行讲解，每次只解释一个要
点；
3. 检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重
复；
4. 确保受训者确实掌握了所学习的内容。
第五步：
实际演练
1. 尝试着让受训者进行实际操作；
2. 用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行
提问；
3. 观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容；
4. 继续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内
容。
第六步：
巩固阶段
1. 经常性检查，确保受训者掌握了要求的内容；
2. 逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训
条件下胜任工作要求。
第三章 培训理论
第一节 培训需求调研
一. 培训需求调研
(一)培训需求调研流程图，见下图：
战略分析 年度发展规划
HR 系统分析 建立培训体系
重大事件分析 确定事件影响
职位分析 明确工作职责
现存问题分析 找出问题原因
业绩分析 绩效结果反馈
职业发展前瞻性需求 突出重点培养
培训
需求
调研
确认
培训
需求
建立
培训
目标
(二)培训需求的路径分析
1. 战略分析
面对激烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发
展规划。为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼
于公司的未来发展。
根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗
位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才
外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。
2. 人力资源管理系统分析
培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图：
组织架构
工作分析
招募甄选
绩效考核
职位匹配分析
绩效差异分析
薪酬管理 增大产出投入
企业文化 转变行为模式
企业经营目标
确认培训需求 建立培训目标
培训效果评估
3. 任务技能分析
培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。三者结构
关系如图所示：
z
z
z
任务分析
任务分析的渊源来自于岗位职责履行的满意程度。通过任务分析能够确定职位的
各项培训任务，精细确定各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度，并揭示出完成
该任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。任务分析侧重于职业活动的客观要求
培训需求原因
z 法规、制度
基本技能欠缺
z 工作业绩差
z 新技术的应用
客户要求
z 新产品
z 高绩效标准
新的工作
组织
分析
任务
分析
需要哪
些培训
需求评估结果
z 谁接受培训
z 受训者要学些什么
z 培训类型
z 培训次数
z 购买或自行开发培训
的决策
z 借助培训还是选择其
他人力资源管理方式，
如甄选或工作重新设
计等
评估内容有哪些
谁需要培训
人员
分析
方面，即理想状况，分为 5个步骤：
1) 选择待分析的工作岗位和其岗位职责；
2) 分解岗位职责并罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单；
3) 对各项任务的难度、频率度、重要度进行分析；
4) 根据分析的结果设计出任务难度、频率度和重要度而影射出来的课程；
5) 排列出课程顺序，最终获得培训需求课程
人员分析
人员分析是从员工的实际状况出发, 分析现有情况与理想的任务要求之间的差
距，既”目标差”，以形成培训目标和内容的依据。侧重于员工个人的主观特征方面
的分析。人员分析包括两个方面：
1) 人员的能力、素质和技能分析,这是与工作分析密切相关的工作。工作分析明确
了每项工作所要求的能力、素质和技能水平。从人员的角度进行同样的分析是用
以考察工作人员是否达到了这些要求，以及其能力、素质和技能达到了什么样的
水平，并由此决定对培训的需求状况。此外，对人员的能力、素质和技能加以分
析不仅仅是为了满足当前工作的需要，也是为了满足组织发展的未来工作的需
要。培训的目的之一就是发挥人的潜能。通过培训，使组织的人力资源系统得到
合理的利用和发挥, 但这一切都要求对人员的能力、素质、技能状况进行全面准
确的分析。
2) 针对工作绩效的评价。如果人员的工作绩效不能达到组织提出的效益标准，就说
明存在着某种对培训的需求。对于物业管理行业来说，培训对象大致可分为管理
人员、安全人员、绿化人员、保洁人员、工程维修人员、客户服务人员等六类，
所以在进行人员分析和制定培训计划时候都以这几类培训对象为蓝本，根据任务
分析的结果制订不同类型的培训计划。
组织分析
组织分析是判断组织中哪些员工和哪些部门需要培训，是任务分析和人员分析的
前提。它开始于组织目标设置，组织的长期目标与短期目标决定了开展培训的深度。
包括三方面：
1) 组织的人力资源需求分析。它决定了组织的宏观与微观设计、组织的发展、组织
的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。从人力资源的角度要
求组织人员在能力水平上必须满足组织运行与发展的需要。
2) 组织的效率分析。包括组织的生产效率、人力支出、产品的质量和数量、浪费状
况、机器的使用和维修。组织可以对这些因素加以分析，制定出相应的效率标准。
如有不能达到效率标准要求的，就可以考虑通过培训加以改善。同时这些标准也
是培训效果的评价指标。
3) 组织文化的分析。组织文化是组织的管理哲学及价值体系的反映。通过培训可以
将组织完整的价值体系输入到每一个员工的头脑中，从观念上指导他们的工作行
为。对于物业公司的组织分析来说主要是确认我们根据任务分析和人员分析而得
出来的课程是否符合公司的年度工作重点和组织目标的实现，另外中层管理人员
也会根据部门的特性而提出本部门的培训课程。例如某部门经理觉得本部门内部
沟通不够流畅，该部门经理很可能就会要求增加《有效沟通》的课程。这样经过
组织分析以后，我们的培训需求调研从体系上也就基本完善了。
除了从人员分析、任务分析以及组织分析调研培训需求以外，对于物业公司来说
还有其他多种方法获得培训需求，例如部门经理的业务巡查、质量内审、客户投诉，
以及周例会、晨会反映的情况都可能成为培训需求。但是这类培训需求具有短期性，
不能充分的反映整个年度计划，所以类似这类培训需求我们可以列入月度培训计划当
中,这也就是第六点的重大事件分析。
4. 绩效分析
绩效考核已经明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作
的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；并在此过
程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订
培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位
员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对绩效考核实施结果的分析，了解
员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领
域确认所需的培训项目。
培训需求分析流程图
考核
考核结果分
现场纠正与指
能力问题 非能力问题
适应性问题 态度问题
知识欠缺 经验与技能欠
调换工作 不可改变：辞退
奖惩、改变态度改善与指导计 制定培训计
课程设置 职业培训师上级引导
培训方式选
培训师资
培训预算
实施计划
从上图可以看出：经过绩效考核结果以后, 员工的绩效可以分为能力问题和非能
力问题两种情况。对于能力问题我们可以通过培训予以解决; 对于非能力问题又可细
分为态度问题和适应性问题两种情况。对于适应性问题，我们可以通过轮岗或者调换
工作地点来解决，对于态度问题可以通过激励、授权等方式来解决。当所有方式都无
效时，辞退就成了最后的处理手段。所以，培训并不是“万能药“，它不能解决企业
所有问题。但培训实施是否有效果，必须从问题入手，从问题中寻找改善企业绩效的
课题。
5. 现存问题分析
如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适
应其职位要求，通过分析，进行全面培训。
6. 重大事件分析
重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。
确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，
包括重大事故、业主投诉增加等。
7. 职业发展前瞻性培训需求分析
随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有
时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，如下图所示：
满意的工作绩效
为工作异动作准备 工作内容变化 为晋升作准备
预期的工作技能要求
不充分的员工技能 充分的员工技能
培训解决方案 非培训解决方案
二. 培训需求调查技巧
1. 培训的需求调查方法
检讨过去曾办过的培训课程及现在正在执行的培训计划中，一般的反应如
何？效果如何？与预期效果比较一下，找出现在及未来都需要的培训课程。
决定调查的内容及调查结果的运用范围。是全面调查，还是抽样调查？
实施访谈活动。培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的
未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，
访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。访谈一般分为两种：个人访谈和集
体访谈。访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。
访谈的遵循以下步骤：
a) 培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；
b) 确定访谈对象及人数；
c) 准备好访谈提纲；
d) 整理并分析访谈结果。
e) 问卷设计。对于不同的访问对象，应设计不同的问卷。
f) 问卷的实施。事前向访问者详细说明，在填写中给予帮助，要不断掌
握问卷填写的进度，掌握回收的比率。
问卷调研遵循以下步骤：
a) 培训实施者列举所有想要了解的事项；
b) 将列出的事项转化为问题；
c) 设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；
d) 对卷进行编辑，并最终成文；
e) 先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；
f) 将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；
g) 按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。
2. 员工态度调查
这方面的调查，往往在设计主管人员管理技巧培训计划与课程时，需要了解员工
对主管人员的反应。从调查的结果去分析，其中哪些可从培训中设法改善？
3. 客户投诉调查
从客户的感受投诉和想法中去发现培训需求。
4. 问题调查（案例分析）
解决工作中实质问题是培训的重要目的之一。经常收集各部门发生或面临的问
题，从中发觉培训需求。
5. 行为的观察与评估
以公司内工作表现杰出的员工为榜样，做出这些员工的行为模式、态度及对事
情的反应。用这些资料来比较其他员工的行为模式，再从差异中去寻找培训需求的
方向。例如万科目前正在实施的《万科物业员工行为规范》 （简称《BI 手册》）。
第二节 培训项目设计
像所有企业活动一样，培训必须对准明确规定了的要达到的目标。如果进行毫无目
的的培训同，那将会一事无成。培训项目设计就是对整个培训目标进行过程设计与协调。
当培训需求调研完成以后，我们要考虑下一步的工作是怎样进行？怎样把培训需求调研
的课程进行有效科学的分类和设计？怎样对分类的结果设定目标？我们把这个目标叫
做培训项目目标。当目标设定以后我们应该对目标进行填充，进一步分解目标，进行课
程描述。
培训项目设计的目的是对培训进行目标管理，对培训的过程和结果能够很好的评
估。希望花费更长时间去规划，然后进行。决不要进行没有准备的技能培训。例如，根
据物业公司的特点和年度的培训需求调研的结果, 我们可以把年度培训分为四大目标
模块：
第一个季度为品质管理季;
第二个季度为客户服务季;
第三个季度为法律法规季;
第四个季度为物业管理季;
然后根据季度重点设定和描述相关课程。比如，我们在品质管理季中可以设定《品
质管理基础知识》、《内审技巧》、《QC 基础知识》、《八大原则》、《ISO9000 条款精解》、
《体系文件解读》等相关课程。当一个季度培训完成之后，可以根据本季度的培训重点
内容进行考核，看培训效果能否达到我们预期设定的目标。帮助学习者顺利地从未知到
已知，采用解说、演示、模仿、实践的方法，只有当自己看到学员已经熟练掌握并感到
满意时才能说实现了培训目标。
第三节 培训评估
一. 培训评估的意义和作用
评估本质上是一种信息活动，其目的是提供科学、全面、准确的信息、以便人们
做出正确的决策。根据具体目的，培训评估可划分为两种类型，建设性评估和总结性
评估。有学者形象说明二者之间的区别：“厨师尝汤是建设性评估，客人尝汤是总结
性评估”。对决策者言，培训评估能够帮助决策这做出科学的决策，提高培训项目的
管理水平，确保培训活动实现所确定的目标。对用人单位而言，能帮助用人单位科学
发现和选拔人才，改善人力资源管理，实现优秀人才的合理利用。对培训机构而言，
能帮助他们提高管理水平和培训质量，这种提高的最大受益者将是培训对象。
二. 培训评估的分类
培训评估所涉及的内容十分广泛。就培训活动本身出发，可分为培训机构评估和
培训项目评估两大类。此二者评估侧重点有明显不同：培训机构评估的内容比较全面
系统，既包括培训机构的硬件如资源投入、教学条件和设施、后勤保障等，又包括软
件如领导机制、管理水平、是师资队伍建设，以及培养出来的学生素质和能力等, 她
实际上是培训机构的资格评估。而培训项目评估的侧重点是培训的过程及其效果。我
们在此主要论述培训项目的评估。
三. 培训评估的基本环节
培训评估过程一般有以下几个阶段组成：
1、评估决定的作出：进行评估的可行性分析：是否有必要进行？以防止不必要
的资源浪费。同时明确评估的目的，评估的意图往往决定了评估方案和测试
工具。
2、评估规划：不同的培训活动要选择不同的评估方法、分析模型、以及评估参
与者和评估时间。这个阶段奠定了整个评估大厦的骨架。
3、评估操作：主要任务是选择恰当的、能够反映评估要求的变项，并通过这些
变项对培训项目作出准确的测度。这个阶段本身并不能产生评估结论，只有
收集培训数据并加以有效的分析与整理，才能产生出培训报告。
4、评估报告：主要目的是利用在培训过程中获取的数据及其分析，对培训目的
是否有效的论断提供令人信服的数据。一般来说，一份完整的培训报告包括
以下内容：
¾ 导言：说明评估实施的背景和项目概况。
¾ 概述评估实施的过程、报告内容概要。
¾ 阐明评估结果。
¾ 解释、评论评估结果和提供参考意见。
¾ 附录：包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。
四. 培训评估的方法
（一）. 回任工作后的评定方法
结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后
每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。
实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如通过实地观察发现，受训
后的员工在工作上确能表现出高昂的工作热诚、良好的工作态度、高度的责任
心等，则可认定培训已产生效果。
调查或访问受训员工的主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受
训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的
上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培
训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要
资料。
分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核
较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的
工作积极性已发挥作用。
根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。
根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。
根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培
训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训
已产生了效果。
（二）培训结业时的评定方法
1、 应用学识技能的测验评定培训成效。参加测验的员工在培训开始和结束时
用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。
2、 应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，
用同样的方式调查职工对工作的态度。
3、 调查职工关于培训的改进建议。在结训时把培训调查表发给受训职工，征
求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则
表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有
成效。
4、 记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，约定若干人员为观察员，
平心静气地观察培训的开展情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结
训时提出观察报告。
5、 根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。
6、 根据受训人结训成绩评定培训成效。
以上评估方法彼此都不是独立的，具体操作时可把几种方法同时结合使用
效果更佳。
五. 培训评价的标准
1、接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果
好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。
2、对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方
法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提
出的要求。
3、培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高了能力，而能力是
通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否
在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。
4、工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标
准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够
带来这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。
六. 评价的时机
1、培训结束时的评价。对参加培训的人员在培训期间的各种表现做评价，并
与参加培训前的技能水平做比较，可以确定经过培训有无成效。主要评价
内容是：学识有无增进或增进多少；技能有无获得或获得多少；工作情况
有无提高或提高多少。
2、培训结束后回任工作后的评价。培训的目的不在于员工在受训期间的表
现，而在于培训回任后的工作表现。因此培训回任后的评价，要比培训结
束时的评价更为重要。评价内容有：工作态度有无改变，改变的程度如何，
维持时间多久，工作效率有无增进，增进程度如何，培训目标有无达成等。
七. 评估的方式
培训效果评估可分为事前评估和事后评估，事后评估由浅入深又可分为
四个层面：
第一个层面为反应层面，指当学员上完课程以后对老师讲课的第一印象。
从整体上说，反应层面的评估主要侧重于讲师的风格、理论、板书、技能以
及课堂的气氛、参与度和周围环境等等，反应层面的评估是培训效果评估的
最基本方式，他可以使学员从感性上对这堂课程的评价，例如《万科专题课
程评估表》 。
第二个层面为学习层面，指学员在课堂上所能掌握的东西。例如某老师
在讲述《国际关系》这堂课程的时候拼命的讲述个人出国旅游时的景点和风
土人情，旁征博引、口若悬河，课堂上不时传来阵阵笑声，如果在反应层面
评估的话，该课程一定会很好，但在学习层面来看该堂课可能就很失败了，
因为授课老师已经偏离了培训主题，学员没有学到多少有关《国际关系》的
知识。所以说，学习层面的评估决不能少，至于学习层面怎么评估的问题，
我们可以从考试和竞赛的方式进行测试，例如附 5：《桃源村体系文件竞赛题》
。
第三层面是行为评估，指学员能否把学到的东西应用实践的问题。例如
某员工对 BI 手册很熟，每次考试都能考高分，但是一到工作时间就忘记了。
如果学习的东西不能用于实际，一切培训都是没有意义的。对于物业行业来
说，行为层面的评估尤其重要。
第四是投资回报率评估，指培训支出和培训收益能否成正比。例如桃源
村原来每个月单车的维修费用是 2000 元，后来桃源村管理处开展了一堂《单
车维修保养》的培训课程，培训费用大概为 50 元左右，此后单车的维修费用
降为每月 500 元。那么我们就可以算出此次培训的投资回报率。一般投资回
报率评估很难进行，并且费用很大，所以我们一定把握好前面三个层次的培
训评估和过程控制，这是我门课程成功与否的关键。
第四节 培训费用预算
任何培训应该是：“今天花钱， 是对明天提高工作效率或增加利润的投资”。制定
合理的培训预算及有效的成本控制是培训部门及成员的重要工作。要达到这个目标，培
训计划的设计及开发是有效运用培训预算的重要部分。如果是为培训而培训，或者培训
目标模糊、不明确，都会造成培训资源的浪费。
一. 企业培训的总预算
各企业培训的总预算多少不一，这是正常的，但应该有一个适当的比例。国际大
型企业的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%--3%，最高的达 7%，平均 %，而
我国的许多企业都低于 %，甚至不少企业在 %以下。如果包括企业内部人员的
费用在内,一些企业的总预算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他
费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企
业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣
员工参加外部培训，10%作为机动。培训活动的开展需要有充足的培训经费作保障，
同时培训投入必须产生应有的效益。
1、培训经费预算额的确定
■比例确定法
设定——基准值，按一定比率决定经费预算额。
培训经费预算额=上年销售收入（净利润）×a%
■人均预算法
培训经费预算额=人均培训经费×公司编制员工人数
■推算法
根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标
■需求预算法
根据公司培训需求，确定一定时期内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总
求和，得出全年培训预算。
■以上无论哪种预算方式，都应考虑公司现实情况。
2、培训经费的分配
培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，根据公司自身的需要和特点确定，预
算一般应用于以下几个方面：
■场地费
■食宿费
■培训器材、教材费
■培训相关人员工资及外聘教师讲课费
■交通差旅费等
二. 培训成本及费用
培训成本可分为直接成本和间接成本。直接成本包括培训单位人员的薪水、讲师
钟点费、培训教材、场地租用费以及参训学员可能需要的交通、食宿等费用；间接成
本则包含发展成本、支援成本及一般营运成本。
发展与开发成本：聘请公司外顾问费用，聘请专业人才设计课程或提供专业
性资料，购买专业性培训辅助教材等，这几项成本可能分担好几年。
支援成本：不是由培训部门人员做的工作，如复印教材、电工协助架设视听
设备等其他部门协助培训工作所产生的费用。
一般营运成本：包括培训场地费用、电话费用、设备折旧费用、文具图书费
用等。
三. 培训费用的控制
每项培训完成后，应将此次培训实际的花费详细列表，一一检讨，如何在下一次
举办同一培训时可以降低成本。同时，应将各部门使用培训的费用列出，提醒各部门
有效使用培训资源。万科物业常用培训费用统计表有《培训课酬签收单》、《季度培训
费用汇总表》。
第五节 培训计划
完整的培训是有计划、有组织、经常进行的。为了有序推进企业内的培训，必须明
确培训与全部经营活动的关系，确认培训的大方针并公布，以此来统一培训与发展的行
动目标。万科物业每年年底必须开展一次员工培训需求调查，在对调查所得数据进行汇
总分析后, 结合企业经营计划与目标，制定出次年年度培训计划，既长期计划。具体执
行操作时再对年度计划进行分解，制定出季度培训计划、月度培训计划，既短期计划。
一. 长期计划
一般来说，长期培训计划应包括以下部分：
1、 计划重点摘要。把计划内容以关键字来描述，用详尽的数字来描述培训的
必要性和可行性以获得领导的支持；
2、 前言。说明为什么要提出此培训计划，可从环境、公司目标、公司现状等
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三方面进行分析阐述；
3、 计划目的与培训需求。陈述计划之目的并说明计划之重要性、分析内部培
训需求，并对培训需求排出优先次序；
4、 培训目标与分项培训计划。可从维持、改善、创新等三个模块和培训需求
的分类设定培训目标，分解总目标, 确立子目标，明确培训具体时间、培
训对象和培训考核方法等；
5、 培训讲师的培养和人力资源的安排。制订出培训讲师的培养和安排计划和
相关工作人员的安排，特别要明确各自责任；
6、 培训经费预算；
7、 培训效果评估的方法和频率；
8、 培训实施的相关支持。包括场地，设备、参加培训人员时间等；
9、 结尾。（附 6：万科物业年度培训计划）
二. 短期计划
短期计划是对长期计划的分解和完善，配合企业各类经营目标的实现。以我司专
题培训为例，短期计划包括：
1、确立培训目的。阐明培训完成后，参训人员应有的收效；
2、设计培训计划的大纲及期限。为培训计划制定基本结构和时间安排；
3、草拟培训课程表。 包括课程设置、授课时间、地点、讲师等；
4、设计培训形式。为受训人完成整个学习计划提供有效的学习方式，在不同学习阶
段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式；
5、制订控制措施。采用登记、例会汇报、流动检查等方式，确保培训计划的有效进
展；
6、决定评估方法。检查培训效果（附 7：专业技能三步曲专题培训计划）。
三. 培训计划步骤及实施
与公司的管理一样，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和发展。为
适应企业发展需要而开展的培训工作，必须运用现代的管理手段；即培训理念现代化、
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培训手段现代化、培训方法现代化。
制定培训计划及实施的步骤，见下表：
步骤 工 作 内 容
第一步 建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源
第二步 进行培训需求调研
第三步 制定培训计划
第四步 实施培训计划
第五步 评估培训效果
第六步 根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训
(一)建立培训组织
1、培训组织结构设置图
培
训
监
督
实
施
负
责
人
质
量
保
证
实
施
监
督
总经理
总经理办公室
各业务部门经理
部门人事行政组
班组指定培训负责
各部门全体员工
质量保证监督
培训工作的决策机构
培训工作总负责人
本部门培训组织负责人
部门培训组织负责人
班组培训工作负责人
被培训者
培训效果评估负责人
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(二)编制单项课程《培训计划》
培训计划/5W2H
WHAT(培训课程)
WHO(授课教师)
WHOM(培训对象)
WHEN(什么时间)
WHERE(什么地点)
HOW MUCH(费用预算)
HOW TO DO(怎样实施)
(三)培训计划的实施
1、培训计划的实施
总经理办公室确认培训后，交培训主管具体实施。
步骤 工 作 内 容
理解具体需求
因为培训计划只设定一个内容框架，培训负责人在培训前还要了解
受训人员的具体需求。
寻找教师 根据培训计划，寻找培训机构或培训教师。
培训引导
培训主管要做好培训准备工作和“培训引导”，即培训负责人指导
培训教师完成整个培训工作的过程。
培训前交流
在把培训目标告诉培训教师的同时，培训负责人还要让他了解受训
人员的基本知识，技能和对培训的态度。
培训 培训教师利用多种培训形式进行培训。
培训总结 培训结束后，HR 部要注意对培训结果的跟踪引导和评价，找出成
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功或失败的原因，为做好下次培训工作提供参考。
2、<培训>的具体实施步骤
<培训计划>的实施过程分为如下几步：
■作好培训准备；
■合理安排好培训进程；
■发通知；
■组织培训
■边实施边反馈
■根据实施结果，修正培训计划
■培训考核：分两种方式：
a、培训结束时，进行考核
对于学习的课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出鉴定；
学员写培训小结；
建立个人培训档案。
b、培训结束后，回任工作的评价
回任考核的主要内容：
态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加；工作态
度和工作行为有无改变。
技能方面：业务能力有无提高
知识方面：知识面有无增加
第六节 培训控制
一. 培训的准备
作为一名培训员，做准备工作所花的功夫几乎与撰写和讲授培训课程所花的功夫
差不多。在培训过程中由于准备工作不充分而产生的问题将对培训班产生致命的后
果，这几乎已经成了一条规律。
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（一）培训员的选择
师资质量的高低是企业培训工作质量好坏的一个重要因素。培训部除了少量专
职人员作为培训师资外，大部分培训员可由企业各部门经理或富有经验的管理人员
兼任，也可以聘请其他单位的专家、学者担任兼职培训教师。
培训员是受训队伍的领队与教练，职能是执行培训计划、传递信息，而不是控
制人员。培训能否获得成功，在很大程度上取决于培训员的素质与能力。所以培训
部要把组织和培训培训员或聘请专家为师资作为首要任务，纳入培训计划。
（二）培训时间、地点的选定
培训时间的选定要充分考虑到参训学员工作时间安排， 尽量避开工作任务繁
重时间组织培训；主导及协助的培训员是否有其它培训项目干扰；培训课程时间设
置是否需要考虑天气因素等。
培训地点的选定要注意选择地点适中、交通方便、环境良好、通风光线等条
件较为理想的地点和场所；
根据参训学员的多少和课程学习特点，选择合适的培训场地并做好相应的培
训教室的布置。
（三）准备工作校核清单，做好后勤保障
列出培训过程中的一切资料、用具等，包括报到地点和培训教室标志、桌、椅、
黑板、放映灯具、布幕教学用具的准备；培训教材、补充阅读资料、课程表、学员
名册、考勤登记表、准备证书和有关奖品以及有关考评培训成绩用的考评表及试题
的准备等。
二. 培训的方法
培训的方法多种多样，常用的有案例研讨法、操作示范法、管理游戏法 讲授法、
视听法、讨论法、现场个别培训、职位扮演法、专门指导等。在实际培训中，培训员
应当根据培训课程的性质，选用不同的培训方式。
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（一）案例研讨法
一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：通过研讨不单是为
了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。在对特定案例的
分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将课堂中的
收益在今后实际工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时，受训人员在
研讨中还可以学到有关管理方面的新知识与新原则。此类培训方法要求培训员事先对
案例有大量充分的准备，并对受训群体情况有较深入的了解。在正式培训中，应先安
排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生“身临其境”、“感同身受”的
环境，使学员能如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可按以下步骤开展：
¾ 发生了什么问题？
¾ 问题因何引起？
¾ 如何解决问题？
¾ 今后来取什么对策？
适用的对象是中层以上管理人员，目的是培训他们具有良好的决策能力，以及如
何在紧急状况下处理问题的能力。如《物业法规之案例分析》课程。
（二）操作示范法
职前实务培训中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种（物业管理行业
的工程部门和设备维护部门）。操作示范法是部门专业技能培训的通用方法，可由部
门组织，也可由培训部门组织，由资深技术人员担任培训讲师，现场向受训人员简单
地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。学员则反复模仿实习，
经过一段时间的培训，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的
程度。培训讲师现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。这种方法有时显得单调而
枯燥，培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。
（三）管理游戏法
管理游戏法是当前一种较先进的培训法，培训对象通常是企业中高管理人员。与
案例研讨法相比较，管理游戏法具有更生动、更具体的特点。运用案例研讨法培训时，
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受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而管理游戏法则因游戏
的设计使学员在决策过程中面临更多现实工作中出现的问题，决策成功或失败的可能
性都同时存在，需要受训人员积极地参与培训，运用有关的管理理论与方法、决策力
与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问
题，以争取游戏的胜利。而游戏结束时讲师对游戏过程进行点评时，往往是整场培训
的高潮与所获时期。所以，管理游戏法培训对培训讲师的自身素质与组织能力都有相
当的难度要求。可以应用的课程有《有效授权》、 《团队建设与管理》等。
（四）讲授法
讲授法是传统模式中较常用的培训方法，也称课堂演讲法。在企业培训中，经常
开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单
一课题的内容。培训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先准备妥当，教
学时间也容易由讲课者控制。这种方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的
知识、兴趣及经历有所了解。重要技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之
间的沟通互动，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。其次，授课者的表达能力、
视听设备的使用也是提高培训效果的有效辅助手段。
讲授法培训的优点是可同时实施于较多学员，不必耗费太多的时间与经费。其缺
点是由于在表达上受到限制，因此受训人员往往不能主动参与培训，只能从讲授者的
演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍
与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。
（五）视听法
运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为
主要培训手段进行培训的方法。我们可以购买视频培训教材或选择一些企业实务操作
规范程序、礼貌礼节行为规范和客户服务等内容自编成音像教材用于培训中。
（六）讨论法
对某一专题进行深入探讨的培训方法（或称头脑风暴法），其目的是为了解决某
些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看
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法的一致。采用讨论法培训，必须由一名或数名培训的人员担任讨论会的主持人，对
讨论会的全过程实施策划与控制。参加讨论培训的学员人数一般不宜超过 25 人，也
可分为若干小组进行讨论。讨论法培训的效果，取决于培训员的经验与技巧。讨论会
的主持人，要善于激发学员踊跃发言，引导学员自由发挥想象力，增加群体培训的参
与性；还要控制好讨论会的气氛，防止讨论偏离主题；通过分阶段对讨论意见进行归
纳小结，逐步引导学员对讨论结果达成比较统一的认识。
适用于以研究问题为主的培训内容，对培训员的技巧要求很高。在培训前，培训
员要花费大量的时间对讨论主题进行分析准备，设计方案时要征集学员的意见。受训
员应事先对讨论主题有认识并有所准备。在讨论过程中，要求培训员具有良好的应变、
临场发挥与控制的能力。在结束阶段，培训员的口头表达与归纳总结能力同样也是至
关重要的。比较适于管理层人员的培训或用于解决某些具有一定难度的管理问题。
（七）现场个别培训
强调单个的一对一的现场个别培训方式，又称为“师徒式”培训。做法是，受训
人员与资深员工结成帮对，边看边问边做帮手，在实际工作或实习中来学习。此方法
在技术类培训中应用很广，缺点是不同的“”师父”可能对同样的工作内容传授出不
同的知识。因此，企业在运用方法时，必须事先对岗位做有效的培训组织指导，才能
确保培训获得良好的效果。
组织现场个别培训的四个步骤：
准备。制订工作任务表与工作细则，确定培训目标，让受训人员作好准备以
及挑选培训员；
传授。培训员以工作细则为基准，与受训员一起讨论工作中应该做些什么，
怎样做，并按工作步骤与方法进行示范；
练习。 受训员对工作熟悉后，开始独立操作。练习中培训员在一旁作适当辅
导与纠正；
跟踪观察。受训员可独立工作后，培训员仍需继续对受训员进行一段时间的
观察，并提供明确的支持与反馈，使受训员对培训保持一种积极的态度。
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（八）职位扮演法
又称角色扮演法，也是一种模拟培训方法。适用的对象为实际操作或管理人员，
由受训人员扮演某种培训任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的工作感受与行
为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现，多用于改善客户服务关系
的培训中。在职位扮演时，受训人员最好扮演自己工作所接触到的角色，模拟现场工
作环境，以获得更好的培训效果。
采用职位扮演法培训时，扮演角色的受训人员数量不宜过多，其它受训人员则要
求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式，对其姿势、手势、
表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。观察者与扮演者应轮流互换，
这样就能使所有受训者都有机会参加模拟培训。 如《万科物业员工行为规范》课程。
（九）专门指导
专门指导是个别培训的方法之一，在受训员对工作实践进行摸索的基础上，培训
员针对其工作情况和特殊的需要实施个别指导。
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第四章 培训讲师的管理
第一节 培训讲师的管理
1、 熟悉开展工作的环境。对于管理人员，要求他们对于公司的经营性质、管理制度和
所分配部门的工作性质要充分了解，只有如此才能有效的开展工作；
2、 注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的同事或领导学习工作经验是最
快速有效的方法。所以，培训各级管理人员时要让他们先融入团体，成为团体的一
分子，直接参加团体活动，加入生产行列，在工作中获得经验。此外，工作最好由
最基层干起，以使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生
的问题。这在将来的主管工作中是最实用的经验；
3、 提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三
天或一周为一期。内容至少要包括工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事
项。每份报告均需向其工作的主管提出并逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该
人员的学习进度和深度，以便作必要的调整和加强培训。主管人员必须在对每份报
告内容了解后，对疑难问题予以解答或指示该人员如何自行发掘答案。有错误的要
改正，有合理的建议和意见要立即实行；
4、 随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的
考核。这种测验方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管
人员更可藉此机会与他们进行沟通。通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进
行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能力和工作绩效。这种随机测
验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人员不致于因紧张拘束而影响其表
达。就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，
以便前后比较，了解被测人员在此期间的进步情形；
5、 合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特
别是一些能力较高、有发展前途、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，
以免浪费时间和精力，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能
在最短时间内学习最多的工作经验。有了工作经验后要看情形许可和需要，安排职
位，培养其领导和协调的能力等。（附 8：万科物业授权讲师管理规定实例）
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第二节 培训讲师的自我修养
一名优秀的培训师除了要具备扎实的专业知识，还应深谙各种培训技巧，比如：
如何读懂参训者的肢体语言；怎样妥善统筹时间；如何让培训充满趣味等等。就像烹
制一道佳肴，鸡、鸭、鱼等原料必不可少，而填加油盐酱醋这些佐料更能将原料的美
味发挥得淋漓尽致。
1. 制定时间表
每个人都需要有一定计划。时间表就好像是一幅地图，指导着学习目标的完成。
对时间的安排可以进行讨论和展示，而且可为每一部分设定大致的时限。时间表还可
以不时地提醒培训师工作最新进展如何。
2. 一切为了学习
注意结合学员的培训需求实施培训。如果学习内容与目标偏离得较远，而且持续
时间较长，将有可能使你的参与者失望。如果不能在工作中运用所学到的方法，将无
法衡量学习效果，而这恰恰是培训成功与否最重要的指示剂。
3. 掌握成年人学习心理
现在的培训已不仅仅以说和演示的方式进行，作为培训师你应该：
1) 给予学员一定挑战
2) 尊重学员
3) 使他们有可能影响或改变学习过程和某一段内容
4) 给他们以自我发现的方式学习的机会
5) 提供一个安全的学习场所
6) 给予专业的反馈
4. 保证均等的参与
让一些性格外向的、比较自信的参与者在讨论中扮演主角非常容易，但你应该确
保时间得到公平的分配：
1) 采用轮流的方式，使每人都有发言的机会
2) 避免与那些想要主导讨论的人进行眼神交流
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3) 直接向那些沉默不语的人提问
4) 私底下让人们意识到他们想要控制讨论的倾向。也可寻求他们的帮助，以引
导其他人畅所欲言地发表观点
5) 谢谢他们愿意将自己的想法与人分享，然后可以说："让我们来听听其他人的
想法。"
5. 应对不良表现
有时会有这样的情形，有人看上去冷淡、不友好或者比较内向，培训师应主动干
预。在很多情况下，干预此类表现可以起到影响其他人行为的作用。培训师可以试图：
1) 接近他
2) 让他意识到你正在关注他
3) 把注意力放在问题上，不要进行人身攻击
4) 倾听他的任何抱怨
5) 提供帮助，在你力所能及的范围内
6. 拿出你的最佳状态
人们往往对培训有很高的期望。所以，培训师需要拿出 100％的热情和知识。如
果事情并不象计划的那样顺利，你应试着略作调整：
1) 不要为任何不足道歉，你的学员可能并没有意识到那是一个问题。
2) 处理问题时要有自信。软弱和缺乏果断将会使你的学员在过程中渐渐丧失信
心。
7. 回顾
在课程结束、或每天结束及第二天开始时，回顾一下大家已学过的内容。可以通
过如下方式进行：
1) 培训师做一个简短的总结
2) 所有学员轮流发言，回忆到目前为止他们学到最有用的是什么
8. 善于倾听
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千万不要在真空中工作，否则你会为忽视参与者而付出代价。
1) 倾听他们说什么和怎么说
2) 观察学员的肢体语言，消极的态度通常表现为：
眼珠不停地转动
极力避免眼神的交流
把胳膊和腿相互交叉
将胳膊折叠放在脑后，身体后倾
频频离开教室
3) 当你注意到一个问题，仔细听清它所表达的含义，这样你才能整地回答。运
用以下技巧，你可以取得更佳的效果：
复述他们的问题，使你对问题的理解更充分
不要一味反驳
9. 提供良好的学习氛围
当人们学习了某种技能，在运用之前需要有机会去实践。你可以通过以下方式创
造学习气氛：
运用幽默和自我否定
强调从反馈中学习的重要
进行角色模仿，并及时进行反馈
建立学习交流，鼓励互相学习
10. 让培训更有趣
如果有轻松的学习环境人们可以学得更好，也可以从中获得乐趣。但这并不意味
对学习的不重视。培训师可以通过以下方式让学员保持轻松的心情：
讲一些合适的笑话
自我解嘲
用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论
进行一些简短、有趣的游戏
保持欢快的节奏
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第三节 培训风险管理
1、培训的风险有以下几方面：
■ 选拔外派学习员工流失的风险
■ 专业技术保密难度增大的风险
■ 培养竞争对手的风险
2、培训风险的防范措施有以下几方面：
■ 依法建立劳动、培训关系（见附表）
■ 建立有效的激励机制
■ 鼓励自学，加大职位培训力度
■ 完善培训制度，提高培训质量
■ 运用法律手段保护公司专利技术
第四节 培训项目管理
1、组建培训项目管理小组
建立培训项目管理小组是首先要做的工作，也是培训项目管理中最重要的工作
项目小组成员组成一般为：
■ 培训主管（组长）
■ 培训专员（副组长）
■ 培训教师
■ 相关部门主管
■ 受训员工代表
一旦人员确定到位后，每人各负其责，明文确定他们在项目小组中的工作内容和
责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管副总经理。
2、制定项目小组工作计划
由项目小组全体人员参与制定工作计划；
让项目小组成员自始至终参与，直到计划完成并批准。
3、控制培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务；为使课程适合
部门业务和员工需要，人力资源部在开课前预先发出《开课前意见征询表》。
做好课程情况跟踪的第一记录《课程签到表》。
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4、支持员工职业生涯发展是激励员工的一个重要方面。公司在企业发展的同时，要
使员工感到有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人
晋升发展的空间。
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第五章 相关培训书籍及网站介绍
第一节 相关培训书籍介绍
1. 《雇员培训与开发》（美）雷蒙德•A•诺伊，中国人民大学出版社，
2001 年
2. 《培训学习手册》（美）大卫。梅尔，企业管理出版社，2002 年。
3. 《游戏比你会说话》（美）爱德华•斯坎奈儿，企业管理出版社，2001 年
4. 《培训管理》高文举，广东经济出版社，2001 年
5. 《培训金典》傅浙铭，广东经济出版社，1999 年
6. 《培训战略与实务》马丁•所罗门，商务印书馆国际有限公司，1999 年
7. 《培训员工，赢得竞争》（英）诺里•吉利兰，商务印书馆，1999 年
8. 《创造培训奇迹》阿拉斯泰•瑞莱特，中央编译出版社，1998 年
9. 《培训人才八步法》（美）汤姆•W•戈特，上海人民出版社，1998
年
10. 《企业精英培育术》（日本）山际有文，江西人民出版社，1999 年
11. 《人是如何学习的——大脑、心理、经验及学校》，[美]约翰。D。布兰思福特，
等，华东师范大学出版社，2002 年。
12. 《训人有方——团队内训自助手册》，[英]丽莎。哈德菲尔德—罗，中国经济出版
社，2002
13. 《教师心理学（第三版）》[英]戴•冯塔纳，王新超译，北京大学出版社，
2001
14. 《学习的革命》（修订版），[美]珍妮特•沃斯、[新西兰]戈登•德莱顿
上海三联书店，1998。本书网址：
15. 《21 世纪的心理科学与脑科学》，[美]罗伯特。索拉索，北京大学出版社，2002，
16. 《这样学习最有效》戴维思，南海出版公司，2002
17. 《超级记忆力训练——100%开发你的记忆潜能》[美]布拉德。乔伊斯，民主与建
设出版社，2002
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18. 《人力资源管理——获取竞争优势的工具（中文版）》（美）劳伦斯•克雷
曼，机械工业出版社，1999 年
19. 《人力资源管理（第六版中文）》加里•德斯勒，中国人民大学出版社，1999
年
20. 《人力资源管理（第六版中文）》R•韦恩•蒙迪，经济科学出版社，
1998 年
第二节 相关培训网站介绍
中国国家培训网
中华专业经理人协会
中国大学堂
我要培训网
我要培训
东方诚信--中华培训网
易创培训网
北大青鸟培训网
freeyou管理培训
金典培训网
中华企管网
锦绣人力资源网
我要培训
我要进取网
中国经理学苑
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第六章 附表
附 1：岗前培训计划例图
深圳市万科物业发展有限公司
培训计划
编号：-02-F3 版本：A/0 表格生效期：2002 年 6 月 21 日 序号：
培训计划名称 岗前培训 计划编号 20030613
培训部门 桃源村物业管理处 培训负责人 尹克峰
培训时间 培训内容 培训对象 师资 备注
9：00－9：30 新员工破冰游戏 新员工 尹克峰
9：40－10：30 《员工手册》导读 新员工 姚洁
10：40－11：40 《桃源村应知应会》 新员工 尹克峰
11：50－12：30 《体系文件》相关表格 新员工 于海舰
13：30－14：30 对讲机使用技巧 新员工 于海舰
14：40－15：40
巡逻技巧以及盘问技
能
新员工 于海舰
15：50－16：30 岗位职责 新员工 于海舰
16：40－17：30 培训考核 新员工 尹克峰
编制 尹克峰 2003 年 6 月 11 日 审 批 何亚莉 2003 年 6 月 11 日
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附 2：入职引导规范例图
桃源村管理处新员工入职引导人引导规范
目的：为了让新到岗的工作人员能更快地适应和熟悉自己的工作岗位，并且体会万科的企
业文化，故而制订了入职引导人的引导规范。
一、入职引导人的口号：
以无微不至的关心温暖人；以坦率真诚的性格影响人；以严谨自律的作风感染人；以
雷厉风行的纪律规范人；以求实创新的态度激励人。
二、 入职引导人的职责
1） 每个班组设立固定的人职引导人，建议授权各班班长及预备授权讲师负责此事。
2） 入职引导人应负责正确解答新员工的疑问，如遇自身无法解答的问题，必须及时向有
关负责人咨询后给予合理的解答，直至新员工参加公司组织的入职培训。
3） 主动关注新员工的工作，关心新员工的生活，发现新员工存在的困难或问题，应尽力
给予帮助和解决，并及时向直属上级或人事部门汇报、反映相关的情况，不得隐瞒，
便于管理处领导及时了解员工的动态。
4） 按管理处规定的引导内容对新到岗的工作人员进行指导（详细内容见《新员工入职引
导清单》和入职引导详细内容），指导完毕后入职引导人和新员工都应在该表格上签
字确认，以视进行了培训。
5） 新员工在入职引导时，如遭遇入职引导人的冷落或培训效果较差的情况，可直接向人
事行政助理反映。
三、 职引导人引导的主要内容
公共部分：
㈠介绍桃源村的应知应会：
① 万科物业发展有限公司的情况简介及公司的组织结构；
② 公司的企业文化、质量方针及团队意识的培训；
③ 小区的竣工时间、地理位置、管理面积、户数、收费标准、管理处成立时间、管理处
重大事件（荣获的表彰、入伙时间）等；
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④ 管理处的组织架构、
⑤ 《应知应会》规定的各类电话
㈡介绍桃源村管理处的各类制度及相关体系文件
1、员工守则
2、培训及考核制度
3、奖励与处分制度
4、沟通渠道及方法
5、介绍与各岗位工作相关的体系文件内容和质量表格。
㈢礼仪培训
1、 通用礼仪
2、 岗位礼仪
（四） 内部管理规定：
1、 5S 管理：整理、整顿、清洁、清扫、素养
2、 QCC 活动
3、 对讲机、单车、钥匙、服装、食堂、宿舍管理规定
4、 中高级考核制度、信息管理制度
5、 管理处的作息时间和考勤制度。
（五）工作质和量的要求
在保证质的前提下不断改进工作方式，提高工作效率达到量的增长
区分重要与紧急 紧急+
先解决重要并紧急的
其次解决紧急但不重要 — 重要+
和重要但不紧急的
最后解决既不重要又不紧急的事
（六）对讲机的使用
在使用对讲机时，使语言达到清晰、迅速、简易明了，需要大家在工作使用当中摸
索、积累，以下仅为工作中一般用语，另外还有许多有待大家的开发：
Ⅰ、“共同”呼叫部分：
1、 呼叫对方时，为使对方能及时反应和收到呼叫，建议每两遍为一单位呼叫：
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例： 管理处 管理处： 指挥部 指挥部；
中心 中心： 班长 班长： 桃源×号 桃源×号
其他人员的职位，姓名及英文代号呼叫方法同上。
Ⅱ、应答部分：
1、 应答时，为了使对方能及时反应出信息，应答语言应短小、精干、及时。
例： 收到请讲…… 明白
请重复…… 明白
2、 应答不能只讲“收到”或“重复”，这样显得没有礼貌，对讲使用随时注意“请”字
当头。
Ⅲ、信息反应部分：
1、 反应信息给其他岗位时，应将信息的详细内容简要汇报，最后告知信息来源。
例：指挥部 指挥部：
①×栋×号需要…… 请马上解决 桃源×号汇报
②×栋×户投诉…… 请处理，桃源×号汇报
Ⅳ、信息处理部分：
1、 接到信息及时处理后，应将处理结果转达给反应信息者，以避免重复同一问题。
例：桃源×号 桃源×号
①刚才您反应×户问题处理结果为……请放心
②您反应××投诉已于有关部门联系，会尽快解决
Ⅴ、共同信息部分：
各个岗位人员都应明白的信息为共同信息，一般由指挥部发达此类信息。
例：各岗位请注意：各岗位请注意
① 今天天气……
② 有一可疑人员……请追查
6、 紧急通知……
各业务口专项培训内容：
安全员业务培训
一、管理范围：
1、 商铺管理——早晚的噪音、门前三包、越线摆卖、遮阳伞和招牌的管理，
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2、 装修管理——空调定位、装修噪音、检查签到
3、 阳台管理——安装护花栏、不能堆放大量纸箱、包装泡沫塑料；
4、 展销管理——噪声、交费、位置；
5、 晨练管理——噪声
6、 搬家管理——搬入：不得长时间打开防盗门；搬出：要求到指挥中心开具“物资
搬运放行条”
7、 单车棚管理——摆放整齐、定期清理
8、 单车停放——不得停放在指定位置以外
9、 车辆管理——不得在小区内鸣笛、洗车、修车；按车位停放，不得停放在人行行
道上、绿化带上；
10、 外来人员管理——装修工作须佩带《出入证》，可疑人员须进行跟踪，或通知下一
个岗位人员跟踪。
11、 拾垃圾管理——不得打开垃圾桶，不得将垃圾放置在楼道内
12、 草地管理——有垃圾主动拾拣，有杂草主动拔除
13、 消防管理——任何人不得随意动用消防水，随时注意消防箱内的物品及封签
14、 居民物业管理费、水、电、气、电话电视费、停车费
二、“八看八对”式的巡逻技巧：
看证件、对姓名
看相貌、对年龄
看举止、对职业
看籍贯、对口音
看言行、对学历
看衣着、对身份
看物品、对来由
看同伴、对关系
三、四种常见的盘问方法：
1、 直接式：以开门见山式发问，直截了当，可让人措手不及；
2、 试探式：以虚探实，从沟通中发现可疑和破绽，然后直接发问；
3、 迂回式：从细小处入手，反复迂回谈论可疑事情，然后从细小矛盾中推翻主要
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事实；
4、 追踪式：实行追踪，然后从其所谈事实与其所发生事实的 矛盾寻找出路。
四、安全员对讲机管理使用：
安全管理员对讲机的使用极其广泛，使 其使用正规化，将会使对讲机的使用更方便，
使用空间更广阔。
例：班长 班长
① 桃源×号在×位置准备查询
② 桃源×号准备上×位置处理
③ 桃源×号已查询（处理）完毕情况正常
维修类人员：
1、由入职引导人介绍本部门的组织架构情况，以及各班组的责任范围和工作方向，新入
职人员在各班组进行为期三个星期的实习，了解各班组的工作情况。
2、由入职引导人陪同新入职人员对管理处的设施、设备进行熟悉和了解，并由入职引导
人告知相关的管理制度和操作规范。
客户服务人员：
1、由入职引导人介绍本部门的组织架构情况，以及各班组的责任范围和工作方向，新入
职人员在各班组进行为期三个星期的实习，了解各班组的工作情况。
2、 实习结束后，新入职人员对实习工作进行总结，并递交实习报告，客户服务经理助理，
应对新入职人员进行岗位考核，已确定是否让新员工留任。
绿化类：
1、 由入职引导人介绍小区的绿化情况，如小区绿化植物的种类、特性和生长周期。
2、 由入职引导人介绍绿化工具的使用方法，便于现场的操作。
3、 由入职引导人介绍消杀药品、、农药、鼠药等高危药品的使用和保管方法。
4、 由入职引导人介绍苗圃的管理办法和户外绿化的浇灌方法和规律。
入职引导人：
入职引导人原则上定为：
安全班由主办负责执行：一大班谢俊甫；二大班唐明旭；三大班刘世玲。于海舰和许少刚
负责监督。
人事行政组，食堂由曾立科负责，其他由袁苏贵负责，李臻负责监督。
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绿化组由程峥嵘负责。
客户组由陈素端负责执行，张富强负责监督。
工程组负责人为：室内维修为吴沃建；室外维修为周亚峰；设备维护为姚孝奎。敖波负责
监督。
经营组的负责人为：张富强。
各部门的授权培训讲师可协助各部门负责人引导新入职的员工。
附；入职引导清单
桃源村物业管理处
人事行政部培训组
二○○三年三月十一日
※新员工入职引导清单※
项目 细 则
以友好的态度对新员工的到来表示欢迎
介绍本部门构架、职责、与其他部门的工作关系
介绍姓名/职务、主管/同事/辅助人员、部门内部的领导关系
介绍本部门配备的办公设备
介绍
介绍本小区的情况
介绍新员工主要的工作内容
讲解其工作对本部门的重要性
介绍本部门的常用文件、单据、表格
本职工作信息
与本职工作有关的设备的使用
对其工作态度的要求
工作的规范步骤
讲解工作要求
工作中的基本原则
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“5S”要求（环境、个人）
工作质和量的要求
强调
确认新员工以了解公司的有关规则和规定：
工作时间、加班补偿、考核规定、请假规定、电话号码、顾客投
诉处理、突发事件处理、迟到处分、着装规定、离职规定、培训
规定、沟通渠道
讲解保持工作中良好的人际关系的重要性
强调团队意识、合作精神的必要性
人际关系
沟通的重要性和技巧
入职引导人： 新员工：
★ 各班的班组长为约定的入职引导人，入职引导效果和月考核挂钩；
★ 各位班组长以此为基础对新到岗人员进行相应的讲解和培训；
★ 其中如有不明之处，请即与培训讲师联系；
★ 在新人的岗前培训中，将对入职引导效果进行监控。
★ 各部门的经理助理为本部门入职引导工作的监督人。
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附 3：入职培训规定例图
万科物业发展有限公司入职培训规定
、入职培训
、总经理办公室根据新人到岗情况及时组织新到岗职员工入职培训：
A、入职培训为期三天，由总经理办公室策划、制定培训方案，培训所在地管理处配合
组织；
B、每期入职培训前，总经理办公室组织相关人员落实培训教务准备清单中需要完成的
各项准备工作；
C、各业务部门须给即将参加入职培训人员发放《员工手册》，职能部门人员由总经理
办公室发放；
D、各部门须在规定的时间内将参训学员名单报总经理办公室；
、 入职培训内容应包括：
A. 公司发展史、企业文化、经营理念
B. 公司组织架构、职能部门及业务部门情况介绍
C. 公司人事行政管理规章制度
D. 职业道德规范、员工手册
E. 物业管理基础知识
F. 顾客沟通技巧、客户服务理念、服务礼仪
G. 品质基础课程、公司质量体系介绍
、总经理办公室须将考核结果及时予以通报。培训考核一般以笔试闭卷方式进行，
考核不合格者有一次补考机会，两次考核“不合格”，公司将不予聘用
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附 4：强化培训规定例图
万科物业发展有限公司强化培训规定
、 强化培训
、总经理办公室根据职员工入职状况及时组织拟转正职员工的强化培训：
A、 强化培训为期两天，由总经理办公室策划、制定培训计划，培训所在管
理处协助组织；
B、 强化培训主要内容为：讨论工作中的收获及疑问并答疑、强化公司理念及体
系文件、顾客沟通技巧、物业管理法规、安全教育及消防、急救常识等。
C、 各部门须在规定时间内将参训学员名单报总经理办公室。
、部门培训负责人负责组织职员工在参加强化培训前填写《新员工试用情况反馈表》，
于强化培训时上交现场培训助理，该记录由总经理办公室妥善保管。
、总经理办公室须将考核结果及时予以通报，考核不合格者给予一次补考机会，如
两次考核“不合格”，将予以辞退。
、在职培训
、在职培训主要以直属上级的在职辅导方式进行。
、各业务部门培训负责人负责本部门的培训计划、课程设计、组织实施、效果评估
等工作。
、职能部门在职培训由总经理办公室制订计划并组织实施。
、主管及以上人员在职培训
A、由总经理办公室负责组织安排每半年一次的在职培训。
B、培训内容包括物业管理及企业经营管理相关知识和技能。
C、在职培训记录由总经理办公室妥善保存至少一年。
、业务部门在职培训
A、由部门培训负责人负责按照月度《培训计划》组织，至少每月安排一次在职培
训，部门全体员工至少每半年参加一次培训考核；
B、培训内容为岗位工作技能；
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C.在职培训考核不合格者，由所在部门安排再次培训或做出其他处理。培训及
考核记录由所在部门保存至少一年。
附 5：万科物业年度培训计划
深圳市万科物业发展有限公司
2003 年培训大纲
一、培训目标
满足公司完成经营目标、提高绩效、保持业务持续、快速发展对人才的需要；
满足公司日常工作开展对管理人员和各类专业技术人员的专业技能提升的需要；
满足企业文化在团队成员的深入推广、灌输,提高员工对企业的忠诚度；
保证万科物业“以卓越的品牌赢得在中国物业管理行业中的持续领先地位”企
业目标的实现和“万科物业”品牌低风险输出.
二、培训大纲拟定策略
创新目标:10%
改善目标:20%
维持目标:70%
三、培训大纲关注点
关注人力资源结构与人才储备
关注员工素质提升与自我发展要求
关注当前存在问题及去年未达成目标
关注企业发展战略与规划及企业前瞻性问题
四、培训需求(按优先顺序排列)
各业务岗位从业人员对业务技能辅导深化和提升的培训需求;
管理人员对管理技能提升和自我素质提升,促进个人职业生涯发展的培训需
求;
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各业务部门对部门内业务精英将其知识、经验、技能转换成公众资源的培训
需求;
外派顾问项目组对顾问工作开展过程中对培训体系的建设及相关解决方案的
培训需求;
北京分公司培训体系建立、讲师培养与相关工作的推广与指导
“TTT”培训需求
各级新升职人员对角色定位、员工管理与指导、目标设定及达成、绩效考核
等的培训需求;
企业文化的建设与发展、员工忠诚度管理的培训需求;
顾问项目学员对实习阶段要求高效指导的培训需求;
如何在现场工作中利用法律法规和物业管理条例维护自身权益的培训需求
附注:以上主要十条,来源于公司年度培训需求调查、各部门月度培训档案表、各
业务部门培训负责人交流沟通意见、及来自顾问组和北京分公司的意见和建议)
五、培训目标分解与实施
（一） 对外培训
完善顾问项目培训模块,紧抓现场实习管理,打造以专业、细致、服务为主体的顾
问培训项目
顾问项目培训历经考验，培训资源整合能力、各项支撑制度和管理流程、专业
讲师队伍的培养都已日趋成熟和完善.
本年度维持目标为：继续为顾问方提供一流的专业培训服务，完善部分尚有潜
力可挖的环节；与顾问项目学员来深前，现场顾问组与参训学员的沟通对接应更趋合理和
实效，在以前经常出现进入实习阶段后学员在现场实习时目标不清晰而带来的盲目感，对
学员在深培训时的培训效果考核与评估等等，应通过更加完善的培训流程和更专业的管理
来辅佐．
改善目标为：解决现场顾问人员在协助顾问项目建立培训体系及培训流程问题．
对内培训
入职、强化培训
入职和强化培训，已成为向新入职人员介绍和认识公司、了解公司历史和各
项制度、灌输企业文化、亲身感受万科人优秀职业风范的重要途径，其作用不容
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忽视．从 2002 年起，新增设了员工与公司领导沟通环节，双方通过交流和互动，
提出、发现和解决了工作中和生活中的一些问题，深受员工欢迎．本年度将继续
加大力度跟进意见反馈后的落实情况，并完善相关流程．
专题培训
2002 年专题培训占了整体培训工作中非常重要的比重,为全体职员工的万科
化进程、职业素养提升、管理技能提升、业务技能提升等方面作出了重要贡献,
本年度将继续引入和开展更切合职员工需要的和感兴趣的专题培训,达到团队绩
效最大化,提高团队凝聚力.
各业务岗位:
以专业岗位人员培训为核心，建立专业的业务培训体系.通过组织开展业务骨
干的业务、技术交流活动：组织各部门分三个阶段对公司各岗位的有潜力人员进
行专业技能提高培训，强化专业知识，增进管理意识和技能，将他们培养成能为
公司的中坚力量，进而带动公司员工整体素质的普遍提高。(具体计划见附表)
中高层管理人员:
本年度继续安排两次中高层管理人员的专题培训，对于外部培训机构非常优
秀但针对面比较窄的课程，安排公司相关人员外出参加．目前中高层管理人员培
训重点要改善的事宜有两件：
一、培训效果问题
外聘培训讲师因其专业性和权威性，相比公司内部讲师而言，在培训形式及
过程中更易为管理人员所接受和认同．但在实际工作中的运用多少、运用效果如
何，才是培训引入和结束后真正值得公司关注的问题．如何评价培训价值及回报，
本年度拟通过强化培训引入前的管理现状调查、与讲师共同起草培训大纲、培训
后的效果跟踪、座谈、非正式沟通的形式如论坛发言、指定讲师克隆课程为我所
用、与讲师及顾问机构建立恰当的后续交流流程等方式予以改善．（2002 年度引
入的外部培训已在实践中，在课程克隆方面证实我司讲师具备相关才能）
二、培训成本问题
从侧面了解到的事实是: 外部培训机构的培训收益为培训机构与培训讲师按
不同比例分成.在深圳有不少企业通过绕过中间环节直接与讲师合作并效果不
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错．目前我司已与相关讲师建立横向联系，本年度拟通过在保证培训效果的同时,
尝试绕过咨询机构直接与社会上的专家学者联系,争取合作.降低培训成本.
在职培训
从 2002 年初与各业务部门定下的培训指标到年终考核结果来看,虽然部分指
标在设定时过高或不易执行,但绝大部分业务部门普遍重视培训工作的开展,培训
课时大部分达到指标要求,也培养了一部分授权讲师并开发了数量不菲的新课程,
为公司的培训工作积累了宝贵的经验和财富.
本年度初,将由总经理办公室牵头，联合各业务部门培训负责人，进一步细化
各部门在职培训指标（包括人均课时数、授权讲师培养数量、新课程开发数量及
讲师在公司层面授课次数等）,并通过详细周密的前期调研与分析,逐一制定适合
各部门的培训达成指标.并由总经理办公室统筹管理职员工培训档案和部门在职
培训开展情况，定期对各业务部门培训开展进行指导、评测及协助．
升职培训
2002 年升职培训共开设两次，在协助新升职人员了解公司整体动作、培养全
局观、塑造团队影响力等目标方面起了一定的引导作用，但总体而言还有很多潜
力可挖．本年度拟参照集团对新升职经理集中管理、脱产培训模式来操作，建立
更完善的流程，积累更全面的经验，丰富骨干人员的管理理论，在日常管理中担
任更重要的职责．
集团培训
2002 年,综合利用集团培训资源,提高我司职员及中层管理人员的管理技能,
深入灌输企业理念,培养高尚职业情操,是去年培训开展的一个特色,涉及培训主
题有:建筑知识、客户服务专题、品质管理、危机管理、电脑应用、领导力、NEO
等,本年度,将一如既往的加强与集团培训部的沟通,多争取参加集团培训名额机
会，促进培训整体工作.
TTT 培训
公司厉来提倡一名杰出的管理者同时也应是一名出色的培训师,但由于各位
管理者对培训并非专业化,对学员心态了解、培训气氛掌控、与学员互动等培训技
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巧方面还需系列的培训和指导来弥补,故本年度会专题开设四次对培训师的培训,
提高我司培训师的培训技巧,同时也成为管理经验与业务知识的传道者.
（三）、培训事务管理与师资管理
培训资源库的完善
培训组目前已建成教材库、试题库、案例库、课题库、游戏库等“五库”资
源，此举有利于所有培训资源的整合和统筹管理, 也为各个课题的辅助资料和相
关内容提供了纵横交错的链接平台。本年度将继续对“五库”资源进行不断的充
实和完善，以满足公司各层级培训工作的需求。
公司师资队伍的建设
依据《授权讲师管理办法》加强师资队伍的规范化管理；通过组织备课会、
讲师经验交流会、TTT 培训，配合业务部门对预备授权讲师进行培养，壮大师资
队伍。
新课程的开发
通过发动各级讲师的力量,开发不同类型的新课程以满足公司业务及管理工
作的需求。并在机会成熟的同时，适时开发和推出高阶管理课程．
加强对内、对外的培训交流工作
加强对业务部门培训管理和交流，通过互相学习、取长补短，以形成一个有
机的整体。
加强与集团培训部的联络沟通，同时依托集团资源，加强对外交流，通过组
织有针对性的参观考察活动，引进先进的管理方法，拓展管理人员视野，推动管
理创新。
保持与各类管理咨询公司的联系和合作，适时外聘一些专家进行专题培训或
讲座。
六、创新模块
进行公共类培训课程的模板化与推广活动
创新源泉:
1、公司目前基层业务培训都由各业务部门自行组织，存在课程重复开发、课
程内容不统一等现象，也使得部门部分好的课程未能在公司有效推广。
2、另外,在培训操作过程中,时常有因专人所授课程因第一授权讲师临时不在
最有价值房产策划 2000 案
而出现导致培训调课或不能正常开展等现象.
创新之道:
为避免以上现象，本年度总办将组织对各业务口的培训资源进行整合，规范
课程内容，提高资源的利用率。拟先从公共类课程入手,挑选四至五门易于推广的
课程(已列入计划的有团队管理、时间管理、礼节礼仪、物业管理法规),从各部门
挑选一部分讲师进行集中培训(原则上每个业务部门至少一人),将课程在大范围
内进行推广和复制,以达到资源优化和共享的目的.
结合职业生涯规划,开展层级培训,实现“专岗专训、专训专精、专精专
才”
创新源泉:
1、业务部门培训开展频繁很高,课题虽丰富但由于层级推广不明显而造成效
果不突出，渐有员工提出培训是一种任务而非公司提供的一种福利等消极看法；
2、部分员工来效力于公司司龄长达两至三年或更多,而纵观其在公司发展过
程中所接受的培训,培训主题非常凌乱,没有完整的层级培训体系来支撑其职业生
涯发展.
创新之道:
以上问题，皆因工作性质不同而对培训的需求也不一样,针对每个岗位上的员
工没有一个完整的层级培训来辅助,造成一个特定主题不同岗位的人一起受训,这
就出现了培训虽多但效果不突出的现象. 为解决此问题,本年度在各业务部门推
广层级培训（off-JT）,思路用图表表示如下:
最有价值房产策划 2000 案
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 57 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
入
职
培
训
强
化
培
训
N
E
O
品
质
管
理
人
力
资
源
财
务
管
理
行
政
管
理
物
管
基
础
物
管
进
阶
消
防
管
理
安
全
管
理
客
户
服
务
礼
节
礼
仪
团
队
管
理
目
标
管
理
工
程
管
理
汽
美
管
理
中高
层管
理人
员
部门
主管
一
个
月
z
课程体系
岗位
z z z z
三
个
月
z z z z z
半
年
z
一
年
z z z
一般
管理
人员
两
年
z
安全
最有价值房产策划 2000 案 第 页 57
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 58 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 58
管理
员
保洁
管理
员
维修
管理
员
客户
服务
管理
员
经营
管理
员
培训
讲师
品质
管理
员
工程
管理
员
财务
管理
员
汽美
工
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 59 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 59
附注:上图中以管理人员为例进行粗略说明,在执行过程中更须
细化并结合岗位分析进行操作.
七、培训模块计划安排
培训 培训课题 培训对象 培训师资 预期效果 时间安排 配合部门
入职
培训
公司简介、经营
理念、礼仪知识、
团队技巧、沟通
理念、物业管理
基础知识等
新入职员工 内 部 师 资
(公司各级
授权讲师)
宣传公司理念 ,让
学员了解公司发
展史，培养良好职
业思维习惯并具
备基本工作技能。
根 据 新 入
职 员 工 到
岗 情 况 适
时安排 ,基
本每月 1 次
桃源村
管理处
强化
培训
物业专业知识、
安全管理、时间
管理、品质管理、
职业化培训等
拟转正职员
工
内 部 师 资
(公司各级
授权讲师)
加强品质管理意
识 ,掌握物业管理
或相关专业的专
业知识并具备良
好服务意识。
根 据 拟 转
正 职 员 工
时限安排 ,
基本每月 1
次
桃源村
管理处
在职
培训
有效激励、信息
管理、职业生涯
规划、电脑办公
技巧、职业思维
素质培养、法律
法规等
公司各级职
员工
内部师资、
集团讲师、
外聘讲师
培养各级职员工
良好职业思维习
惯、深入认同企业
文化理念，学习工
作技巧 ,加强自我
规划
每月 1-2 个
课题
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 60 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 60
(外送类别)
人事、安全、消
防、项目管理、
物业管理等相关
上岗技能培训
各级有需要
的岗位人员
政 府 相 关
机构
达到国家规定的
上岗要求及资格 ,
达到激励职员工
的目的.
根 据 具 体
情 况 适 时
安排
各业务
部门
(外送类别)
切合管理需要的
外部顾问咨询机
构开设的培训
相关管理人
员
外 部 顾 问
咨 询 培 训
机构
提升管理人员解
决问题的能力 ,提
升创新能力
根 据 具 体
情 况 适 时
安排
设备管理相关课
题
设备管理人
员
授 权 讲 师
业务精英
提高基层设备管
理能力
第二季度 各业务
部门
绿化保洁管理相
关课题
绿化保洁管
理人员
授 权 讲 师
业务精英
提高基层绿化保
洁管理能力
第三季度 各业务
部门
安全消防管理相
关课题
安全消防管
理人员
授 权 讲 师
业务精英
提高基层安全意
识 ,提高现场工作
能力
第四季度 各业务
部门
专题
培训
法律法规相关课
题
各级职员工 公 司 法 律
顾问
提高职员工法律
法规意识,知法,懂
法,守法,会利用法
律法规保障权益
全 年 至 少
四次（每季
度一次）
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 61 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 61
礼节礼仪相关课
题
各级职员工 授权讲师 提高名级职员工
精神面貌 ,培养有
礼有节的员工
6、9 月份 各业务
部门
(外聘类别)
企业文化建设、
卓越管理技巧、
方 针 管 理 与 策
略、职务分析与
薪酬设定、绩效
管理等
公司中高层
主要管理人
员
外 聘 各 级
管 理 顾 问
机 构 或 集
团讲师
提高主要管理人
员管理技能、培养
科学的管理风格 ,
掌握良性的沟通
艺术 ,提高团队协
作和管理能力
每年两次
(外派顾问组人
员)
顾问项目流程管
理、沟通技能、
信息管理、危机
管理、实习交流
赴顾问项目
现场工作人
员
公 司 内 部
授权讲师
熟悉顾问项目操
作流程 ,了解危机
与目标管理 ,熟悉
与各对口部门沟
通管理办法等
根 据 顾 问
项 目 开 展
情 况 和 人
事 任 命 即
时开展
经营部
及各业
务部门
升职
培训
卓越管理系列培
训(时间管理、团
队管理、有效激
励、有效授权、
有效指导及部门
实习交流等
新升职主管
或经理助理
人员
公 司 授 权
讲师
培养系统的管理
能力 ,提高思考和
决策问题的高度 ,
了解各部门沟通
程序
根 据 公 司
人 事 任 命
适时安排
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 62 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 62
顾问
培训
公共管理知识模
块及业务管理技
能模块及部门实
习交流
顾问项目学
员
公 司 各 级
授权讲师
协助学员了解物
业管理基本工作
流程 ,具备基本上
岗技能 ,培养管理
思维,
根 据 项 目
情况安排
各业务
部门
师资
培养
TTT 培训、内部
座谈及相关活动
组织
预备授权讲
师或授权讲
师
外聘、培训
专家
了解成人心理 ,提
高成人培训技巧 ,
处理培训过程中
出现的问题和处
理方法
每 年 四 次
（ 每 个 季
度一次）
注：1、以上培训内容将根据公司实际工作状况进行适当调整，请留意
当月培训通知；
2、各部门可参考《培训大纲》，结合本部门具体情况制订月度培
训计划。
编制: 蔡新平 审核: 奚维华 审批:杨军
日期: 20030211 日期: 20030226 日期:2003-02-28
附 6：专业技能三步曲专题培训计划
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 63 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 63
“专业技能三步曲”专题培训计划
一、培训目的
1、加强公司具有专业技能的人才经验的沟通；
2、整合公司各部门具有专业技能人才资源，提高公司专业技能的水平；
3、开辟培养专业技术人才的途径；
4、不断开发专业技术课程，从而不断总结万科物业管理经验、提升管理
水平。
二、培训师资及参训人员
1、培训师资由各专业委员会人员和公司授权讲师组成；
2、参训人员为公司各部门设备、安全及绿化专业技能人员。
三、培训时间
培训开始时间为 2003 年月下旬，结束时间为 2003 年 8 月上旬
四、培训方式
集中授课、分专业实习、典型案例分析、管理游戏、参观交
流、座谈解惑等。
五、培训和实习地点
1、培训地点为公司培训室和各部门培训室；
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 64 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 64
2、实习地点由各专业委员会决定。
六、考核
1、8 月下旬各委员会向公司培训组上交本专业组的培训效果评估报告；
2、9 月中旬，公司培训组完成 2003 年“专业技能三步曲”的培训效果评
估报告并存档。
七、培训具体时间安排
1、 三步曲之一 ： 设备类培训计划
日期 部门 内容 对象 讲师 地点
6 月 20 日
（13:30—15:30）
（星期五）
公司 《供配电讲座》
设备专业委员会人员、
工程部相关人员、万科
大厦及清湖工业园设备
技术人员
戴达伟
公司培训
室
6 月 20 日
（15:45—17:45）
（星期五）
公司
《安防系统讲
座 》
设备专业委员会人员、
工程部相关人员、万科
大厦及清湖工业园设备
技术人员
杨小伟
公司培训
室
6 月 24 日
（18:30－20:30）
（星期二）
桃源村
管理处
《供配电讲座》
桃源村管理处维修技术
人员
戴达伟
桃源村培
训室
6 月 26 日 桃源村
管理处
《安防系统讲
座 》
桃源村管理处维修技术
人员
杨小伟
桃源村培
训室
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 65 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 65
（18:30—20:30）
（星期四）
6 月 28 日
（8:30—10:30）
（星期六）
交警局
管理处
《供配电讲座》
交警局管理处维修技术
人员
戴达伟
交警局培
训室
6 月 28 日
（10:30—12:30）
（星期六）
交警局
管理处
《安防系统讲座》
交警局管理处维修技术
人员
杨小伟
交警局培
训室
7 月 11 日
（13:30—15:30）
（星期五）
公司
《写字楼物业的
标识使用和管理》
设备专业委员会人员、
工程部相关人员、万科
大厦及清湖工业园设备
技术人员
刘文华
公司培训
室
7 月 11 日
（15:45—17:45）
（星期五）
公司
《空调系统知识
讲座 》
设备专业委员会人员、
工程部相关人员、万科
大厦及清湖工业园设备
技术人员
雷陆军
公司培训
室
7 月 15 日
（18:30—20:30）
（星期二）
桃源村
管理处
《写字楼物业的
标识使用和管理》
桃源村管理处维修技术
人员
刘文华
桃源村培
训室
7 月 16 日 桃源村
管理处
《空调系统知识
讲座 》
桃源村管理处维修技术
人员
雷陆军
桃源村培
训室
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 66 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 66
（18:30—20:30）
（星期三）
7 月 19 日
（8:30—10:30）
（星期六）
交警局
管理处
《写字楼物业的
标识使用和管理》
交警局管理处维修技术
人员
刘文华
交警局培
训室
7 月 19 日
（10:30—12:30）
（星期六）
交警局
管理处
《空调系统知识
讲座 》
交警局管理处维修技术
人员
雷陆军
交警局培
训室
7 月下旬 公司 技术实习、沟通 相关技术人员 刘文华 待定
2、 三步曲之二 ：安全管理类培训计划
日期 部门 内容 对象 讲师 地点
6 月 27 日
（13:30—15:30）
（星期五）
公司 《巡逻技巧培训》
安全管理专业委员会人
员和清湖工业园安全管
理人员
陈晓华
公司培训
室
6 月 27 日
（15:45—17:45）
（星期五）
公司
《安全管理实用
法规培训》
安全管理专业委员会人
员和清湖工业园安全管
理人员
尹克峰
公司培训
室
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 67 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 67
7 月 1 日
（15:00—17:00）
（星期二）
桃源村
管理处
《巡逻技巧培训》
桃源村管理处安全管理
人员
陈晓华
桃源村培
训室
7 月 2 日
（19:00—21:00）
（星期三）
桃源村
管理处
《安全管理实用
法规培训》
桃源村管理处安全管理
人员
尹克峰
桃源村培
训室
7 月 3 日
（18:30—20:30）
（星期四）
交警局
管理处
《巡逻技巧培训》
交警局管理处安全管理
人员
陈晓华
交警局培
训室
7 月 4 日
（18:30—20:00）
（星期五）
交警局
管理处
《安全管理实用
法规培训》
交警局管理处安全管理
人员
尹克峰
交警局培
训室
7 月 7 日
（14:00—16:00）
（星期一）
万科大
厦管理
处
《巡逻技巧培训》
万科大厦管理处安全管
理人员
陈晓华
万科大厦
培训室
7 月 8 日
（14:00—16:00）
（星期二）
万科大
厦管理
处
《安全管理实用
法规培训》
万科大厦管理处安全管
理人员
尹克峰
万科大厦
培训室
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 68 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 68
7 月 18 日
（13:30—15:30）
（星期五）
公司
《安全管理案例
分析》
安全管理专业委员会人
员和清湖工业园安全管
理人员
许少刚
公司培训
室
7 月 18 日
（15:45—17:45）
（星期五）
公司
《安全员在万科
的职业生涯规划》
安全管理专业委员会人
员和清湖工业园安全管
理人员
张勇波
公司培训
室
7 月 23 日
（15:00—17:00）
（星期三）
桃源村
管理处
《安全管理案例
分析》
桃源村管理处安全管理
人员
许少刚
桃源村培
训室
7 月 24 日
（19:00—21:00）
（星期四）
桃源村
管理处
《安全员在万科
的职业生涯规划》
桃源村管理处安全管理
人员
张勇波
桃源村培
训室
7 月 28 日
（18:30—20:30）
（星期一）
交警局
管理处
《安全管理案例
分析》
交警局管理处安全管理
人员
许少刚
交警局培
训室
7 月 29 日
（18:30—20:00）
（星期二）
交警局
管理处
《安全员在万科
的职业生涯规划》
交警局管理处安全管理
人员
张勇波
交警局培
训室
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 69 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 69
7 月 21 日
（14:00—16:00）
（星期一）
万科大
厦管理
处
《安全管理案例
分析》
万科大厦管理处安全管
理人员
许少刚
万科大厦
培训室
7 月 22 日
（14:00—16:00）
（星期二）
万科大
厦管理
处
《安全员在万科
的职业生涯规划》
万科大厦管理处安全管
理人员
张勇波
万科大厦
培训室
8 月上旬 公司
安全管理实习、沟
通
相关安全管理人员 陈晓华 待定
3、 三步曲之三 ： 绿化保洁类培训计划
日期 部门 内容 对象 讲师 地点
7 月 4 日
（13:30—15:30）
（星期五）
公司
《会务服务工作
务实》
绿化专业委员会人员和
清湖工业园绿化保洁人
员
刘娟
公司培训
室
7 月 4 日
（15:30—17:30）
（星期五）
公司
《小区消杀基础
知识》
绿化专业委员会人员和
清湖工业园绿化保洁人
员
薛摸谊
公司培训
室
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 70 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 70
7 月 8 日
（18:30—20:00）
（星期二）
桃源村
物业管
理处
《会务服务工作
务实》
桃源村绿化保洁技术人
员
刘娟
桃源村培
训室
7 月 9 日
（18:30—20:00）
（星期三）
桃源村
物业管
理处
《小区消杀基础
知识》
桃源村绿化保洁技术人
员
薛摸谊
桃源村培
训室
7 月 10 日
（18:30—20:00）
（星期四）
万科大
厦物业
管理处
《会务服务工作
务实》
万科大厦绿化保洁技术
人员
刘娟
万科大厦
培训室
7 月 11 日
（18:30—20:00）
（星期五）
万科大
厦物业
管理处
《小区消杀基础
知识》
万科大厦绿化保洁技术
人员
薛摸谊
万科大厦
培训室
7 月 12 日
（8:30—10:30）
（星期六）
交警局
物业管
理处
《会务服务工作
务实》
桃源村绿化保洁技术人
员
刘娟
交警局培
训室
7 月 12 日
（10:30—12:30）
（星期六）
交警局
物业管
理处
《小区消杀基础
知识》
桃源村绿化保洁技术人
员
薛摸谊
交警局培
训室
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 71 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 71
7 月 25 日
（13:30—15:30）
（星期五）
公司
《各种地面材质
的保养方法及技
巧》
绿化专业委员会人员和
清湖工业园绿化保洁人
员
肖新华
公司培训
室
7 月 25 日
（15:30—17:30）
（星期五）
公司 《绿化植物养护》
绿化专业委员会人员和
清湖工业园绿化保洁人
员
程峥嵘
公司培训
室
7 月 30 日
（18:30—20:00）
（星期三）
桃源村
物业管
理处
《各种地面材质
的保养方法及技
巧》
桃源村绿化保洁技术人
员
肖新华
桃源村培
训室
7 月 31 日
（18:30—20:00）
（星期四）
桃源村
物业管
理处
《绿化植物养护》
桃源村绿化保洁技术人
员
程峥嵘
桃源村培
训室
7 月 28 日
（18:30—20:00）
（星期一）
万科大
厦物业
管理处
《各种地面材质
的保养方法及技
巧》
万科大厦绿化保洁技术
人员
肖新华
万科大厦
培训室
7 月 29 日
（18:30—20:00）
（星期二）
万科大
厦物业
管理处
《绿化植物养护》
万科大厦绿化保洁技术
人员
程峥嵘
万科大厦
培训室
部门 培训组 文件名称 培训体系 编号 VKPD（总办）[2002]G-R-011
版本 A/1 第 72 页 共 82 页 生效期 2003 年 9 月 1 日 编制 尹克峰 审核 蔡新平 批准 杨军
最有价值房产策划 2000 案 第 页 72
8 月 4 日
（8:30—10:30）
（星期一）
交警局
物业管
理处
《各种地面材质
的保养方法及技
巧》
桃源村绿化保洁技术人
员
肖新华
交警局培
训室
8 月 5 日
（10:30—12:30）
（星期二）
交警局
物业管
理处
《绿化植物养护》
桃源村绿化保洁技术人
员
程峥嵘
交警局培
训室
8 月上旬 公司
绿化保洁实习、沟
通
相关绿化保洁人员 薛模谊 待定
八、其它相关事宜
1、本次培训的课程如果是新开发的课程，则新开发人员有优先试
讲的权利；
2、如果试讲者通过了公司组织的试讲并在公司层面上讲授了三次
以上的课程，则该试讲者将成为公司的授权讲师，并在该课程上具
有第一优先讲授人资格；
3、本次“专业技术三步曲”培训只是推进公司专业技术培训的第
一步，以后只要公司各部门通过各种方式获得专业技术“关注点”
后，公司培训组应当配合各专业委员会展开对该 “关注点”的研
究，一旦条件成熟，则立即启动该专业培训的程序；
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最有价值房产策划 2000 案 第 页 73
4、请各部门培训负责人按照该《培训计划》提前做好培训前的各
项准备工作，相关费用可以由公司承担，必要时可以请求公司培训
组提供协助；
5、各部门可以把本次专业技能培训列入在职培训的月度培训计划
中；
6、本次培训负责人为总办尹克峰先生，若有不明事宜，请致电相
询。（办公电话：0755-83169111 转 209；邮箱地址：
yinkf@）
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最有价值房产策划 2000 案 第 页 75
附 7：万科物业授权讲师管理规定实例
万科物业发展有限公司讲师培养规定
公司内部授权讲师管理
、内部授权讲师管理的原则是培养内部员工，即内部员工是公司师资队
伍的核心力量，应该以多种形式进行激励，以扩大授权讲师队伍和提升授权讲
师培训水平。
、内部授权讲师管理是指对预备授权讲师、授权讲师、资深授权讲
师的搜集、认证、聘任、考察、晋升和激励等工作。授权讲师的认证、聘
任、考察和晋升由总经理办公室完成。所有授权讲师的授权记录及授课记
录由总经理办公室存档并定期在内部网上公布。
、内部授权讲师的管理办法
、内部授权讲师分类
公司的授权讲师按照师资的水平等级从低到高区分为：预备授权讲
师、授权讲师、资深授权讲师。
、授权讲师定义
、预备授权讲师是指熟悉公司和部门业务，具有一定表达能力
和沟通能力，经各管理处或业务口授权担任一些常规和基础课程授课的职
员工。常规和基础课程是指各管理处或业务口举办的在职培训、专题培训
等。
、授权讲师是指精通公司管理理念和部门业务，表达能力和沟
通能力优秀的公司职员工或中层管理人员，经总经理办公室授权讲授一些
对公司业务、职业化、管理技能提升、职员发展和企业文化有一定影响力
的课程，愿意为公司人才培养和课程讲授做出贡献的公司职员工。主要体
现在担任公司组织的入职培训、强化培训、顾问项目培训、专题培训、其
它培训的授课。
、资深授权讲师是指受总经理办公室委托，开发并讲授一些对
公司的业务拓展、管理技能提升、企业文化再造、职员发展、生涯规划等
起深刻影响的核心课程的讲师；或者是接受外部专业机构培训并获得某个
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或某类专利课程的授权，主要体现在担任公司组织的专题培训、讲座的授
课。
、授权讲师的产生
、预备授权讲师由各管理处或各业务口以组织备课会等形式评
定后，由各管理处或业务口报总经理办公室作为后备力量培养。
、授权讲师由总经理办公室评定后，填写《授权讲师申请表》，
统一由总经理办公室颁发《授权讲师资格证书》。
、资深授权讲师是公司最高级别的讲师，培养对象一般是公司
授权讲师、中高层管理人员和有杰出表现的职员。经公司高层领导推荐或
毛遂自荐，由总经理办公室考察、评定后，填写《授权讲师申请表》，由
总经理办公室统一颁发《资深授权讲师资格证书》。
、授权讲师的级别转换
、预备授权讲师资格认定期限为一年，期满后，若需继续保留
资格，应由各管理处或业务口重新评定并报总经理办公室备案。预备授权
讲师可以在授课技巧得到提高，讲授课程重要程度提升等情况下，经总经
理办公室考察、评审之后晋升为授权讲师。
、授权讲师在连续一年没有讲授过被评定的相关课程的情况
下，如需继续保留资格，须由总经理办公室重新评定。授权讲师对课程作
出显著更新和学员满意度持续一年保持在评比的前三名之内的，由总经理
办公室进行评定后可以升为资深授权讲师。授权讲师有培养预备授权讲师
的义务。
、资深授权讲师一经评定，在公司服务期间，均拥有资深讲师
头衔，代表公司培训的最高水准。但如在连续两年没有讲授过被评定的课
程的情况下，如需继续保留资格，须由总经理办公室重新评定。
、授权讲师不是全范围的，而是针对某一课程的授权讲师；
、 激励方式
、内部授课课酬激励：（内部授课是指由公司举办的涉及多个
部门的培训）
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入职培训 强化培训 其它培训 专题培训
最有价值房产策划 2000 案 第 页 77
授权讲师 30 元/小时 30 元/小时 30 元/小时 30 元/小时
资深授权讲师 40 元/小时 40 元/小时 40 元/小时 50 元/小时
、 外部授课课酬激励（外部授课主要针对顾问项目的培训）
在深圳开展的培训 在外地开展的培训
资深授权讲师 120 元/小时 30 元/小时
授权讲师 100 元/小时 20 元/小时
预备授权讲师 30 元/小时 10 元/小时
名称
师资
名称
师资
标准
、评定激励：内部和外部授课的课酬标准只是一个相对基准，
实际课酬的领取采用与学员满意度相结合的形式进行评定。即依据总经理
办公室编制的《培训课程评估表》由学员对讲师所授课程进行评议，操作
方式如下：
z 入职培训、强化培训、其它培训和专题培训授课满意度以随机抽
样的方式进行（1—20 人，抽样 5 人；20—50 人，抽样 10 人；
超过 50 人，抽样 15 人）；
z 外部培训的授课满意度评议由全体学员参加评比；
、年度评奖激励：根据讲师全年的工作量、学员满意度、讲师讲义
和PP稿质量、培训工作合作度四个指标综合评议并计算得分，作为讲师年度考核
评优的依据。
z 工作量评定是依据讲师所授课程次数、课程层次计算累计积分，各种培
训积分标准如下；
¾ 入职培训：每次授课按每小时积 1分计算
¾ 强化培训：每次授课按每小时积 1分计算
¾ 其它专题培训：每次授课按每小时积 2分计算
¾ 顾问项目培训：每次授课按每小时积 3分计算
z 学员满意度评定依据公司设制的《培训课程评估表》由学员对讲师所
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授课程进行评议，操作方式等同内外部培训课酬评定标准。
z 培训工作合作度由总经理办公室根据讲师对培训工作的配合、执行程度
进行集体表决评议。
z 讲义和PP稿质量评定由总经理办公室根据授课讲师的讲义和PP稿的内
容、形式、更新程度、针对不同授课层次的调整度等因素进行集体表决
评议。
z 年度综合得分计算根据上述各单项加权计算，各项权值分配比重如下：
¾ 权值：工作量得分占 40%；学员满意度得分占 40%；讲义和 PP 稿得
分占 10%；培训工作合作度得分占 10%；
¾ 综合得分=工作量得分×40%＋ 学员满意度得分×40% ＋ 讲义和
PP 稿得分×10% ＋ 培训工作合作度得分×10%；
z 对于常规性的培训（包括入职、强化、专题培训），每年设置金奖一个，
银奖二个，铜奖三个（综合得分最高者），单项奖三个（工作量得分、
学员满意度得分、讲义和 PP 稿得分等单项得分最高者），原则上同一
名讲师只获得其中的一项奖。对于顾问项目的培训，在每次顾问培训
结束后采取同样的评选方式进行综合考核评比，并对综合分值在前三
名的讲师进行奖励。
、课程开发激励：授权讲师开发课程由总经理办公室评定后
给予课程奖励，核心课程开发每门奖励 500 元；非核心课程每门奖励 300
元。所开发课程必须提供 PP 稿、学员资料、课程资料等，由总经理办公
室存档，公司有权录制成音像教材或以其它形式向学员发放。
、其它激励：总经理办公室不定期的组织讲师召开培训技巧
研讨会，并组织户外交流活动等。
、为鼓励公司高层管理人员授课，由总经理办公室培训组安
排的课程，公司总经理、副总经理、总经理助理、总监如担任授课任务，
课酬为 300 元/小时。
、总经理办公室培训组成员担任内部培训授课任务时一律不
享受课酬，对于顾问项目的培训，享受授权讲师 50%的课酬。
外部师资管理
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外部师资是指非公司雇员的讲师，外部师资可以分为特聘讲师和
管理顾问公司两种类别。
外部师资管理是指对公司以外的师资资源的搜集、挑选、组
织、评估和激励等。
外部师资按照水平高低和授课时间、培训频率等分为：特聘
讲师和管理顾问公司。
特聘讲师是指以特聘的形式在社会上聘请一些专家学者，特
聘师资的课酬按照市场行情及公司相关规定参照执行。
管理顾问是指以聘用国内著名企业的优秀管理者、专业管理
咨询机构、高等院校管理学者的方式实现解决管理工作的实际问题并提供
咨询服务。管理顾问的报酬方式由公司对课程进行评估，结合市场行情进
行定夺。
本着有效利用公司内部资源的原则，公司内部可以提供的师
资尽量在内部甄选，内部师资原则上由与培训内容相关的部门负责推荐，
如电脑培训师资由总经理办公室负责，品质管理类培训由品质部负责、财
务培训师资由财务部负责，安全培训由各管理处相关安全专员负责等；公
司内部无法解决的师资才考虑外部聘请。
对外部师资的激励依据主要是参照公司与特聘讲师和管理顾问公
司之间达成合作协议后，其培训效果评估表所反映的课程质量进行考核评定。
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培训效果评估表 记录编号：
培训项目名称： 培训讲师: 培训时间：
评估项目
评估项目 最低分特征
得分
（1-10 分，表示“最差-最好”） 最高分特征
本次培训对您工
作态度或工作方
法、工作技能改进
的帮助作用
没有丝毫帮助 （1）（2）（3）（4）（5） （6）（7）（8）（9）（10） 帮助很大
您对培训课程的
接收程度
接收很差，对课程不清
楚，培训需求仍然存在
（1）（2）（3）（4）（5）
（6）（7）（8）（9）（10）
很有收获，对课程清楚
明了，很大程度上满足
了培训需求
自
我
评
估
参加本次培训，您
的收获大小程度 什么收获也没有
（1）（2）（3）（4）（5）
（6）（7）（8）（9）（10）
收获很大，超出预期目
标
课程内容是否符
合您的要求
课程内容对培训需求无
针对性，与培训主题无
关，对课程内容满意度低
（1）（2）（3）（4）（5）
（6）（7）（8）（9）（10）
课程内容完全针对培训
需求，紧扣培训主题，
对课程内容满意度高
课
程
评
估 课程内容对实际工作的指导作用 对实际工作无指导作用
（1）（2）（3）（4）（5）
（6）（7）（8）（9）（10） 对实际工作非常有帮助
课程准备的充分
程度
准备不充分，对课程很不
熟悉，不系统，杂乱无章
（1）（2）（3）（4）（5）
（6）（7）（8）（9）（10）
准备非常充分，对课程
相当熟悉，具系统性，
条理清晰
课堂讲述的精彩
程度
课堂讲述平淡无味，欠缺
培训技巧，没有吸引力
（1）（2）（3）（4）（5）
（6）（7）（8）（9）（10）
课堂讲述非常精彩，培
训技巧高，具有很强的
吸引力
授课讲师的表达
能力
口齿不清，语言交流有障
碍，无辅助性身体语言
（1）（2）（3）（4）（5）
（6）（7）（8）（9）（10）
口齿清楚，语言流利，
辅助性身体语言丰富且
有帮助
讲
师
评
估
授课讲师仪表及
精神面貌
精神面貌很差，对参加培
训人员产生负面影响
（1）（2）（3）（4）（5）
（6）（7）（8）（9）（10）
仪表得体，精神面貌上
佳，能积极影响参加培
训人员
您对本次课程的总体
评价
授课讲师准备不充分，课
堂讲述很差，很难接收，
培训效果很差
（1）（2）（3）（4）（5）
（6）（7）（8）（9）（10）
授课讲师准备充分，课
堂讲述非常精彩，易于
接收，培训效果很好
参加本次培训您的收获是什么？
您认为此类培训哪些方面尚需提高？
您对公司培训有何意见和建议？
感谢您对我们工作的大力支持！！ 总经理办公室
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房市金碟－最有价值房产策划2000案(2009版)
物业管理：万科物业顾问项目培训体系指导手册-82页.doc
万科物业顾问项目培训体系指导手册
前言
第一章 企业培训部的任务和职能
第一节 任务
第二节 职能
第三节 现代企业中的培训与开发工作特性
第二章 培训种类
第一节 岗前培训
第二节 入职引导
第三节 入职培训
第四节 强化培训
第五节 在职培训
实现在职培训的三个阶段
施行在职培训的策略
在职培训的程序
第三章 培训理论
第一节 培训需求调研
一. 培训需求调研
二. 培训需求调查技巧
第二节 培训项目设计
第三节 培训评估
一. 培训评估的意义和作用
二. 培训评估的分类
三. 培训评估的基本环节
四. 培训评估的方法
五. 培训评价的标准
六. 评价的时机
七. 评估的方式
第四节 培训费用预算
一. 企业培训的总预算
二. 培训成本及费用
三. 培训费用的控制
第五节 培训计划
一. 长期计划
二. 短期计划
三. 培训计划步骤及实施
第六节 培训控制
一. 培训的准备
（一）培训员的选择
（二）培训时间、地点的选定
（三）准备工作校核清单，做好后勤保障
二. 培训的方法
（一）案例研讨法
（二）操作示范法
（三）管理游戏法
（四）讲授法
（五）视听法
（六）讨论法
（七）现场个别培训
（八）职位扮演法
（九）专门指导
第四章 培训讲师的管理
第一节 培训讲师的管理
第二节 培训讲师的自我修养
第三节 培训风险管理
第四节 培训项目管理
第五章 相关培训书籍及网站介绍
第一节 相关培训书籍介绍
第二节 相关培训网站介绍
第六章 附表
附1：岗前培训计划例图
附2：入职引导规范例图
附3：入职培训规定例图
附4：强化培训规定例图
附5：万科物业年度培训计划
附6：专业技能三步曲专题培训计划
附7：万科物业授权讲师管理规定实例
