领导力之五力模型
1
2
前 言
几乎所有的群居动物都有首领，首领的
使命就是为群体争夺利益，保证该群体
的发展。
首领产生的原始动机：
1、为自己争取更多利益；
2、后代的繁衍（基因的延续）。
首领产生的条件：
1、足够强大；
2、能够保证族群的发展；
3、能够维护本族群的利益；
3
前 言
要想成为首领必须具备的条件：
1、本族群最强壮（比如狼群中的
狼王、野牛群首领、狮群中的雄狮）；
2、能繁衍后代（比如蚁后、蜂王）
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人类首领产生的变迁
C
天时地利人和，勇猛、顽
强，出身血统，仁义道德，
智慧谋略，杀伐决断等。
B
随着社会的进步，要想
成为王者，需要具备多
种条件和因素。
A
原始社会：首领的产生
遵循最基本的自然法则。
目 录
2
3
11 领导力的定义
5
领导力五力模型
领导力概念链及构成要素
A
百度定义：指在管辖的范围
内充分地利用人力和客观条件
在以最小的成本办成所需的事
提高整个团体的办事效率。
领导力的定义一
6
A
基辛格说：“领导就是要让他
的人们，从他们现在的地方，
带领他们去还没有去过的地方。
”
B
领导力就像美，它难以定义，
但当你看到时，你就知道。
——沃伦·班尼斯
A
领导力——决定领导者领导
行为的内在力量，是实现组织
目标、确保领导过程顺畅运行
的动力。
领导力解析1
7
领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。
领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去
追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力和地位
混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是
其中的一名头号官僚而已。 同时，也不能把领导力和权势混为一
谈。虽说领导者往往因为他们某种程度的权势而服众，但许多当权者
并不具备领导能力。这些当权者的权势，或来自金钱，或来自戕
（qiāng）害他人的能力，或是掌握了某些机构的运作。
领导力概念链 领导能力是关
键，领导能力
决定着领导行
为的质量与效
果
领导知识
是领导能
力的元素
和基础
领导情境是指
确保领导过程
正常运行的环
境因素的总和。
领导行为是领
导知识的主要
来源之一
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2
领导力构成要素3
Chapman（查普曼）和
O’nell在《发现，然后培育
你的领导力》中提了出了一
个经典的领导力形成模式，
该模式包括六个要素，即充
满理想色彩的使命感、果断
而正确的决策、共享报酬、
高效沟通、足够影响他人的
能力和积极的态度。
领导力是前五个要素的和与第六个要素的乘积。
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领导力的研究机构主要分三类：
1、国有研究机构
2、合资研究机构
3、国际研究机构
相对而言，国有研究机构
更具学术性，合资研究机构更
务实，而国际研究机构则更着
眼未来。
鉴于领导力对组织产生的巨大
影响力，各国研究者对于领导
力进行了大量的研究，产生了
多种领导力理论。
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中科院（2006年）
经过课题攻关，基
于领导过程构建了
领导力五力模型
领导力五力模型三
领导力
感召
力
前瞻
力
影响
力
控制
力
决断
力
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感召力——吸引被领导者的能力。
感召力：本质上是一种吸引力
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1、感召力
感召力（在希腊语中意味着“
神的魅力”）是指一种不依靠物
质刺激或强迫，而全凭人格和信
仰的力量去领导和鼓舞人的能力。
因此，一个有感召力的领袖是这
样的人：他没有可供他支配的、
组织起来的“机器”，他的权力
不是通过制度化的程序而获得，
他通过说服的方法来使人民遵循
他的教训并保证他们的效忠。
代表：
宗教创始人
精神领袖
感召力典型——宗教信仰
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感召力主要来自于以下五个方面：
(1)具有坚定的信念和崇高的理想；
(2)具有高尚的人格和高度的自信；
(3)具有代表一个群体、组织、民族、国家
或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养；
(4)具有超越常人的智慧和丰富曲折的阅历；
(5)不满足于现状，乐于挑战，对所从事的
事业充满激情。
理想
信念
激情
成就
伦理
修养
人格
自信
智慧
见识
感召
力
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感 召 力
3
前瞻力就是在当前这个充满不确定
因素的商业环境中，领导者是否能够看
清组织的发展方向和路径，有远见的规
划团队长远策略，正确预测未来，从而
实现团队的目标。
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2、前瞻力
前瞻力——着眼未来、预测
未来和把握未来的能力。
前瞻力：本质上是一种预见力
前 瞻 力
前瞻力形成的主要因素：
(1)领导者和领导团队的领导理
念；
(2)组织利益相关者的期望；
(3)组织的核心能力；
(4)组织所在行业的发展规律；
(5)组织所处的宏观环境的发展
趋势
本质
认识
机会
把握
文化
演变
规律
驾驭
期望
拟合
前瞻力
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影响力：本质上是一种交易力（支配他人的能力）
影响力——是领导者积
极主动地影响被领导者
的能力。
影响力包括：
权力性影响力
非权力性影响力
权力性影响力（强制性），它主要源于法律、职位、
习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、
不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这
种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励
是有限的。
构成权力性影响力的因素主要有：法律；职位；习
惯；暴力。
非权力性影响力（非强制性），它主要来源于领
导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的
相互感召和相互信赖。
构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素；
才能因素；知识因素；情感因素。
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3、影响力
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“所有影响力的本质都在于让别人参与
其中。”
在自发性的组织（如志愿者组织）中，
领导力只会以最纯粹的形式出现，你根
本不可能凭借职位去领导他人。如果领
导者没有影响力，人们就不会追随，你
不可能强迫组织的成员参加活动。——
《领导力21法则》
影 响 力
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领导力的五大误解
1、管理者就是领导者
2、企业家就是领导者
3、知识渊博的人就是领导者
4、引领潮流的人就是领导者
5、位高权重的人就是领导者
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特蕾莎修女的影响力
特蕾莎修女（1910年8月27日－1997年9月5日），是世界著名
的天主教慈善工作者，主要替印度加尔各答的穷人服务。因其一生致
力于消除贫困，于1979年获得“诺贝尔和平奖”。
被认为是20世纪最受尊敬的人物。
影响力主要体现为：
(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握；
(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的
关系；
(3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的
行为与结果；
(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果；
(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。
动机
管理
沟通
管理
权力
管理
关系
管理
利益
管理影 响
力
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影 响 力
决断力：本质上是一种运筹力
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4、决断力
决断力是一种快速判断事物发展趋势并给出一个长远眼光的决策
能力，它是基于一种阅历积累后对即将发生的事情给出的行事方向
的能力。决断力的背后牵涉着很多的能力，比如对事情准确的判断
力，是否有勇气去承担决断后的结果。
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胯下之辱：小不忍则乱大谋 鸿门宴：一念决生死，一宴定天下。
决 断 力
决断力主要体现为：
(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策
方法和决策工具；
(2)具备快速和准确评价决策收益的能力；
(3)具备预见、评估、防范和化解风险的
意识与能力；
(4)具有实现目标所需要的必不可少的资
源；
(5)具备把握和利用最佳决策及实施时机
的能力。
决策
直觉
决策
时机
决策
风险
决策
资源
决策
收益
决断
力
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决 断 力
控制力：本质上是一种整合力
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5、控制力
控制力——是领导
者有效控制组织的发
展方向、战略实施过
程和成效的能力。
似乎可举“安史之乱”佐证，当领导力失去控制力的可怕，盲目信任、失去监
督，导致造反。唐玄宗前半期明君、后半期昏君；唐朝由强盛转向衰弱。
但，控制力也不是简单意义上下属服从、内部“整人”等这个的能力，指的是
团队的发展、变化，在可掌控的范围内的一种能力。团队总是出现让领导者
应接不暇、预料之外的事，就是控制力的欠缺的表现。
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历史就如同一驾横冲直撞的马
车，注定只有少数人可以驾驭它，
而大多数乘客能做的只是抓紧车
辕，不至于被甩到车外。
控 制 力
价值
控制
冲突
控制
信息
控制
干部
控制
规范
控制
控制力
控制力的实现方式：
(1)确立组织的价值观并使组织的所有成员
接受这些价值观；
(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保
证组织成员遵守这些规范；
(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干
部来实现组织的分层控制；
(4)建立强大的信息力量以了解和驾驭局势；
(5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲
突以控制战略实施过程。
27
控 制 力
五种领导力的关系
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但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完
人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使
命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向
和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目
标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸
或发展。是处于中间层面的领导能力。
同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实
现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和
挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，
在重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，
也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断
力和控制力是处于实施层面的领导能力。
感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定
的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、
充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的
个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为
一个领导者，因此，感召力是处于顶层的领导能力。
对领导力五力模型的评价
• 在现实的领导实践中，只有杰出的领导者才能够在全
部五种领导能力方面都达到极高的水准，真正实现领
导者的全面发展。对大多数领导者而言，他们可能都
拥有全部五种领导能力，但他们的领导能力发展不够
均衡，在某种或某几种领导能力方面存在薄弱环节,用
管理学中的“木桶原理”来说，也就是存在领导能力
“短板”。
• 如果不能够突破这些“短板”从而实现领导能力的全
面均衡发展，他们就较难驾驭和成功领导更大规模或
更复杂的组织。
典
籍
29
30
结 语
人才决定组织的潜力
关系决定组织的士气
结构决定组织的规模
目标决定组织的方向
领导决定组织的成败
谢谢
观看
