某轮胎公司企业资源计划系统.ppt

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企业咨询 安达信（上海）企业咨询有限公司广州分公司 企业资源计划系统（第一阶段） 优化流程分析总结 贵州轮胎股份有限公司 讨论稿－2000年11月 2 项目范围 公司经营分析－机遇与挑战 综合概述 现状分析及优化方案 组织架构重组 转变的问题和促成 附录：现状分析及优化方案细节 3 项目范围 工作进展 流程优化实施 系统基础建设 及软件的实施 初上线支援 及微调 营运流程调研 及优化提案 第一阶段 第二阶段 软件功能及软件 商实施计划制定 系统基础建设 要求设定 4 工作成果 今天  优化流程分析总结： 包括现有流程中发现的弊端和风险，对现有流程优化重组的建议和 为贵州轮胎带来的利益，以及新的组织架构等等  现有流程分析细节： 包括现有流程图、单据及表格，现有的组织架构  优化流程分析细节 包括优化流程图、单据表格和管理报告样式，及优化后的组织架构 十二月中  ERP 软件评估报告  信息系统基础实施架构  高层次ERP系统实施计划和费用分析 ERP 项目范围 5 贵州轮胎 进出口公司 合肥分公司 贵州轮胎 前进橡胶公司 南宁分公司 贵州轮胎 股份有限公司 柳州分库 广州分库 项目范围 6 项目范围 产品储存 发货 核算成本 安排运输 开出发票记收入帐 记应收帐结帐 财务及合并报表 客户 安排生产物料计划 物料预测 记应付帐 订购物料 接收物料 发票处理 安排付款 选择供应商 供应商 生产产品 需求计划 订单处理 储存物料 生产计划 * 虚线框的内容不包含在本阶段范围内 7 财务流 采购材料需求 计划 定单 接收货物 财务及管理报告、财务及管理分析 帐务系统存货 及暂估应付 发票登录及 应付款确认 付款计划及 付款管理 发票确认 业务流 项目范围 采购及应付款管理 * 白色底框的内容不包含在本阶段范围内 8 项目范围 存货管理及成本核算 原材料管理 在制品管理 产成品管理制造程序 采购，应付 款流程 销售，应收 款流程 财务及管理报告、财务及管理分析 成本核算生产计划 * 白色底框的内容不包含在本阶段范围内 9 销售及应收款管理 项目范围 发货 开发票 销售订单 处理 询价/ 报价 财务及管理报告、财务及管理分析 销售成本 / 存货 应收帐款 / 销售收入 客户付款及 应收款管理 财务流 业务流 客户服务管理 及营销策略 * 白色底框的内容不包含在本阶段范围内 10 年度，月度及 季度合并报表 项目范围 帐务系统及财务报告 结帐 合并系统设定 系统帐务设定 统一编码系统 采购进度报告 成本核算分析 应付帐款管理分析 库存管理分析 公司盈利性报告 帐务系统 财务报告 销售、 应收款流程 存货、 成本核算流程 采购、 应付款流程 管理报告 应收帐款管理分析 11 项目范围 公司经营分析－机遇与挑战 综合概述 现状分析及优化方案 组织架构重组 转变的问题和促成 附录：现状分析及优化方案细节 12 公司经营分析－机遇与挑战 轮胎行业的现状  我国轮胎行业市场疲软，供大于求，1999年全行业亏损，是五十年来轮胎行业的最低谷；  全国68家会员轮胎企业平均销售收入比1998年度下降4%，实现利润剧减95%，为近年来最低；  原材料如天然橡胶、合成橡等胶价格上涨，使成本增加。轮胎行业子午化率低，总体技术水 平 落后。 贵州轮胎集团的经营现状  贵州轮胎1999年销售额列居全世界第51位，中国大陆第9位；  经营状况：利润下滑，虽然销售额有所增长，但成本及费用也同时增加，其他利润和补贴 收入减少，负债率高达63%；  主要经营指标略优于作为中国轮胎龙头企业的上海轮胎，资产规模相对较小；相对国内其 它企业，贵州轮胎的资产质量稍占优势； 资料来源：中国证券报，2000年8月 13 贵州轮胎与中国著名轮胎企业经营指数对比 公司经营分析－机遇与挑战 资料来源：上海轮胎股份有限公司1999年年报 贵州轮胎股份有限公司1999年年报 截至1999年12月31日止年度 1.上轮销售收入为贵轮的 倍,而同时净利润比贵 轮低 倍，表明贵轮的 盈利能力略强； 2.同时，上轮的应收帐 款及存货为贵轮的 倍及倍，相对 于上轮对贵轮倍 的收入而言，贵轮资 产质量略优于上轮。 14 贵州轮胎与中国著名轮胎企业经营指数对比(续) 公司经营分析－机遇与挑战 截至1999年12月31日止年度 1.毛利率高于上轮 51％， 表明贵轮具成本优势； 2.净利率高于上轮 93％，明 显优于上轮； 3.资产对净利的平均贡献， 高于上轮 94 %； 4.平均所有者权益的收益高 与上轮 93％，对所有者回 报较高。 资料来源：上海轮胎股份有限公司1999年年报 贵州轮胎股份有限公司1999年年报 15 公司经营分析－机遇与挑战 贵州轮胎与中国著名轮胎企业经营指数对比(续) 截至1999年12月31日止年度 1.应收帐款周转天数长于上 轮，表明资金回笼时间长； 2.存货周转天数小于上轮， 存货占用资金率略优于上 轮； 3.固定资产的周转率高于上 轮3%，表明固定资产利用 率略高； 4.总资产对收入的贡献率大 于上轮 11%，整体资产管 理水平高于上轮。资料来源：上海轮胎股份有限公司1999年年报 贵州轮胎股份有限公司1999年年报 16 贵州轮胎与国际著名轮胎企业经营指数对比 公司经营分析－机遇与挑战 截至1999年12月31日止年度 1.固特异净利润为贵州轮胎 的167倍,而同时净资产只 为贵州轮胎的37倍； 2.同时，应收帐款及存货仅 为贵州轮胎的52倍及44倍。 显示出固特异优良的资产 素质。 资料来源：贵州轮胎股份有限公司1999年年报 固特异公司1999年年报 17 公司经营分析－机遇与挑战 贵州轮胎与国际著名轮胎企业经营指数对比（续） 截至1999年12月31日止年度 1.毛利率高于固特异14％， 表明贵州轮胎极具成本优 势； 2.净利率却低于固特异62％， 其中的原因在于较高的费 用，包括营业、管理费用 等； 3.资产对净利润的贡献低于 固特异220％，资产利用 率有待提高； 4.平均所有者权益的收益低 于固特异293％，对所有 者回报低。 资料来源：贵州轮胎股份有限公司1999年年报 固特异公司1999年年报 18 公司经营分析－机遇与挑战 贵州轮胎与国际著名轮胎企业经营指数对比（续） 截至1999年12月31日止年度 1.应收帐款回笼的时间长， 表明资产利用率低； 2.存货周转天数超过半年， 为固特异的一倍，大量资 产以存货形式存在，削弱 资金的机会收益； 3.固定资产的利用率相比固 特异少82％，固定资产并 无充分地受到利用； 4.总资产对收入的贡献率因 此相对固特异约少一倍。 资料来源：贵州轮胎股份有限公司1999年年报 固特异公司1999年年报 19 加入WTO对中国轮胎业的开放日程 中国总体关税将从目前的%削减至17%； 中国轮胎关税将从目前的30%削减至2005年的10%，其中斜胶胎的关税更将降至5%-0% ； 汽车进口关税由目前的80%-100%降低至2006年的25%；而汽车零件进口的平均关税亦 将降到10%。 公司经营分析－机遇与挑战 关税的降低将使国内轮胎业丧失价格优势。加入WTO后，可以说国内轮胎企业尤其在子 午线轮胎价格上将无任何优势可言，甚至会高于国外品牌轮胎； 国内子午线轮胎产品的质量及技术与国外轮胎差距较大。从质量和技术上分析，国外轮 胎公司的产品在技术、质量上高于国内产品； 我国轮胎企业与外国大公司的规模及实力差距悬殊。我国大中型国有骨干轮胎企业普遍 存在社会负担较重、政企不分、管理粗放等弊病，国内企业一时将无法和跨国公司相抗 衡。 加入WTO对中国轮胎业的威胁 20 公司经营分析－机遇与挑战 目前，我国轮胎行业产品以斜交胎为主，国内市场供大于求，但斜交胎在广大发展中国 家还是有一定市场的。加入WTO后，可以利用我国斜交胎成本低的优势扩大出口。 虽然目前国际上子午胎生产自动化程度较高，但是相对而言，轮胎行业仍是一个劳动密 集型的行业，我国轮胎业在劳动力成本方面有较大优势。如果加强管理，在中低档轮胎 产品的成本上有可能形成较大的竞争优势。 加入WTO后，有利于国内企业充分利用国际、国内两个市场、两种资源、实现技术、劳 务、原材料及管理的全球优化配置，有利于企业降低成本，促进产品更新换代，借鉴外 国先进管理经验，提高企业管理水平。 加入WTO对中国轮胎业的好处 21 竞争对手－外资轮胎公司在中国发展状况 沈阳 大连 Goodyear 固特异 BridgeStone 普利斯通 Michelin 米其林 嘉兴 Hankook 韩泰 昆山 Toyo 东洋 南京 天津 长春 Kumho 锦湖 Kumho 锦湖 Kumho 锦湖 公司经营分析－机遇与挑战 22 公司经营分析－机遇与挑战  贵州轮胎应该认清形势，在市场、技术、装备、产品、质量和服务上下功夫， 尽快提高竞争能力；  需要利用网络和计算机集成系统来协助企业的营运，从而提升业务运作效率， 同时有效的控制成本和降低存货，加强应收帐款的管理，改善现金流状况；  必须加速技术创新的步伐，增加产品调研经费，吸引和培育高水平的人才， 建设高水平的技术中心；  强化品牌意识，提高品牌价值。加大广告宣传投入和市场营销力度，创出中 国乃至世界知名的轮胎品牌；  主动兼并联合、壮大实力、扩大规模进行资产重组，组建大型轮胎企业集团， 寻找全球性合作伙伴，优化配置各种资源，形成跨地区、跨所有制、跨国的 大型轮胎企业集团，参与全球市场竞争。 面临WTO企业应采取的对策 23 项目范围 公司经营分析－机遇与挑战 综合概述 现状分析及优化方案 组织架构重组 转变的问题和促成 附录：现状分析及优化方案细节 24 综合概述 供应商 供销公司 原材料仓库 采购及应付帐款管理流程弊端： •采购缺乏统一管理--采购职责(物料,设备)分散于多个部门中 ,多方管理多方预算,公司对年度采购量缺乏宏观调控,进而影 响公司整体成本控制； •物料采购与材料仓库管理欠缺专业分工--同时负责定价、发 单、接货、存货管理，存在舞弊空间,不利于提高专业效率； •手工入帐及重复对帐--流程中多次手工入帐及多方对帐导致 大量重复人手及工作； •缺乏有效的订单系统--采购使用多种单据,对入库与采购在 批次、类型、数量和时效上缺乏有效控制,对已订未到的采 购及安全存货量缺乏系统科学的认识； •缺乏供应商管理体系--供应商的价格、质量、送货时限及服 务水平并无进行系统评定,不利于选择最佳供应商及减少成 本； •应付款给付欠缺科学的现金流量分析及供应商关系考虑--科 学的付款排序可以同时均衡现金流量及公司与供应商之间 的关系维护。 采购及应付款流程－现状 25 供应商 供销公司 财务部 原材料仓库 生产部门 产成品仓库 供销公司 综合概述 存货管理及成本核算流程 存货管理及成本核算流程弊端: •成本核算方法缺乏科学性，例如核 算在制品成本--导致年销售成本高 估约200万，同时无法进行成本构 成分析，进而影响销售政策与定价 策略的制定； •仓库被多个部门(物资供应处,销售 部)分别管理，不利于独立执行仓储 职责、入库和出库的审核等； •各部门所属仓库间物料代码不同,各 所属公司间产品代码不统一，无法进 行库存整体状况分析。 26 供应商 供销公司 客户 财务部 原材料仓库 生产部门 产成品仓库 供销公司 销售及应收帐款管理流程弊端: •1999年12月止的应收款金额为 亿人民币，其中帐龄为 一年以内的占69%，一至二 年的占%，二至三年的 占%，三年以上的占%， 缺乏系统的帐龄管理，这将影响到：（1）应收帐款 呆滞帐增加，使公司遭受不必要的坏帐损失；（2） 应收帐款回收慢，占用过多资金，增加了资金成本， 并且直接减少了现金流入。 •供销公司功能重叠，涉及采购、储运、财务和销售各 职能，不利于专业分工、提高效率； •缺乏系统的客户服务策略--无法 对买方市场下的销售需求 变化进行迅速的反馈 和行动。 综合概述 销售及应收款流程 27 供应商 供销公司 客户 财务部 原材料仓库 生产部门 产成品仓库 供销公司 帐务系统及财务报告 帐务系统及财务报告管理流 程弊端: •手工核对内部往来帐，数 据重复录入，工作效率低 下； •帐务系统无法每月作出合 并报表，影响经营决策及 策略调整; •集团缺乏统一的帐务系统, 信息不共享,无法汇总集团 整体数据为决策层服务； 综合概述 帐务系统及财务报告流程 28 优化重组的工作模式 综合概述 企业未来的策略必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以 及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升 管理水平。 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 * 白色底框的内容不包含在本阶段范围内 29 优化重组的工作步骤 综合概述 高层次 分析 现有 流程 设计 优化 流程 确认 问题 流程 实施 计划规划 持续 监控 和改进 实施 30 项目范围 公司经营分析－机遇与挑战 综合概述 现状分析及优化方案 组织架构重组 转变的问题和促成 附录：现状分析及优化方案细节 31 现状分析及优化方案 采购及应付帐款管理流程 现状 优化 •物料采购流程 •物料收货流程 •记应付帐款流程 •付款流程 •采购退货流程 •物料采购流程 •物料收货流程 •记应付帐款流程 •付款流程 •采购退货流程 •采购及应付帐款管理流程概览 采购 32 没有对的采购过程进行 系统性记录，采购业务 分散（如，物料、设备 和模具由不同部门实施 采购），公司无法全盘 了解整体采购额度。缺 乏集成和系统的供应商 档案和库存物资资料。 比价采购处不具备进行采 购审批所需的技术数据和 供应商资料，采购人员不 够专业化； 在没有统一的采购订单的 情况下，各种物料的采购 流程都不一样，无法对采 购业务进行集中管理； 现状分析及优化方案 供应商档案 1 审 批 4 2 采购流程－现状 生产计划 中标供应商 资料 供应商 供销公司 物资供应处 原材料定额 汇总表 装备动力部 生产部 计划调度处 原材料 燃料 生产部门兼具采购功能， 分工不合理，容易造成舞 弊； 询价、报价 报价答复函 生产部 计划调度处 动力分厂 • 查询库存和 在途物资资料 • 采购 -油料 -橡胶 -帘子布 设备动力处 设备材料处 固定资产 设备材料 模具 煤 中标供应商资料 3 比价采购处 财务部 审批 4 3 2 1 询 价 报 价 报 价 答 复 函 采购 33 仓库 统一各类采购业务，集中由 采购部管理，需求和采购职 责分工，防止舞弊；生产部 •采购需求单 •采购订单 •采购计划 •供应商数据 •采购进度控制报告 •制定采购计划 •询价议价 •协议合同 •安排送货时间 •评估供应商 1 2 在系统内建立采购订单文件。 与有关部门界面共享，采购 员可以随时对采购进度进行 跟踪；集成系统内储存有供 应商资料及供应商评估报告， 便于对供应商的管理； 3 所有的采购都遵循统一的流 程、步骤和订单，并统一由 采购部负责采购，集中管理， 利于对采购业务的监督； 1 2 3 4 供应商 采购流程－优化 已审批 采购需求单 各部门 •原材料、燃料需 求 •固定资产需求 •设备材料需求 •模具、煤需求 采购订单 •收货发货 采购部统一管理各类采购， 具有一定的专业水平。 4 现状分析及优化方案 采购部 ERP 采购 34 提货员每天到火车站提货 （没有任何收货通知）， 提货时对货物的种类、数 量和到货时间没有任何了 解，被动的进行收货（只 要是属于贵州轮胎的货品， 一律运回仓库），导致人 力、运输和储存成本的浪 费。 原材料提货由供销公司负 责，而不是由独立的物流 （运输和仓储）人员负责， 无专业分工，易产生舞弊 行为； 发 货 通知已发货 收货流程－现状 现状分析及优化方案 供应商 仓库 供销公司 物资供应处 火车站 提货 1 2 1 2 采购 35 在提货前，仓库根据系统 内的到货时间计划随时了 解到货计划，包括种类、 数量和时间，有利于主动 的执行收货工作。 原材料提货由物流部（运 输和仓储）负责，做到明 确的专业分工，培养专业 人才； • 在系统内查 询到货时间 1 1 •到货时间计划 •供应商数据 •采购进度控制报告 •供应商绩效评估报告 收货流程－优化 现状分析及优化方案 采购部 仓库 ERP 火车站 提货 • 和供应商联络， 安排送货时间 • 将到货时间输 入系统 采购 供应商 2 2 36 • 核对发票和收料单，记录 入帐 －暂估应付 －应付帐款 • 在收料单上填实收 数量并签字，发回 各部门 • 根据发票填 制收料单 记应付帐款流程－现状 现状分析及优化方案 财务部 收料单 发票抵扣 和记帐联 供应商 发票 仓库 收料单 1 2 3 手工 对帐 收料单和发票的传送环节过 多，影响应付帐款和存货数 量的及时确认。 供应商将发票给各部门，而 非直接给财务部。发票管理 分散易造成数据管理不统一 和大量核对工作，并形成舞 弊的空间。 1 2 缺乏信息共享，月底财务部、 供应处和仓库三盘帐的对帐 过程繁琐，耗时耗力。 3 采购 仓库 收货验货 各采购部门 原材料 收付存表 财务帐 仓库台帐 37 一次性输入，系统自动进行采 购订单、收料单和发票三方核 对，自动入帐并及时更新相关 报表，提高工作效率和入帐准 确性。 供应商直接将发票交给财务部， 专业分工，统一管理，减少舞 弊的机会； 1 3 1 3 •应付帐款控制报告 •现金需求报告 •采购进度控制报告 • 将发票金额输入系统，系统 自动核对采购订单和收料单 并记帐 －暂估应付 －应付帐款 记应付帐款流程－优化 现状分析及优化方案 发票 供应商 财务部 ERP 采购 在系统内部存储发料单和发票， 减少单据的传送，及时反映存 货和应付帐款； 22 38 采购员不了解每笔采购的 付款情况，不利于对采购 业务进行实时跟踪。 采购员从填写付款申请到 实际付款，时间过长，容 易导致某些款项拖欠时间 过长，不利于保持与供应 商的良好关系； 无应付帐款控制报告和现 金的实际需求统计，不利 于从总体上把握应付帐款 及现金需求状况； •财务部根据现金需求预算、 当前现金存量安排各部门的 资金预算； •财务处处长根据当期现金 存量和生产需求的缓急程度 来审批付款申请。 • 登记入帐 －应付帐款 －银行现金 •到银行付款 付款流程－现状 现状分析及优化方案 供销公司 物资供应处 财务部 现金需求预测 资金预算 付款申请 付款申请 付款证明 财务部 财务部 出纳 1 2 3 采购 1 2 3 39 • 查阅应付帐款控制 报告及当日应付帐 款文件，审批付款 系统提供应付帐款控制报告和 现金需求报告，便于财务部从 总体上把握资金需求情况，同 时在资金许可的情况下按重要 性对付款进行排序； 系统自动提示付款日期，系统 内审批与传送文件，提高单据 处理效率，保证到期付款； 采购员在系统内可了解每笔采 购的付款性质，有利于控制采 购进度情况，主动维护与供应 商良好的关系。 12 1 2 •应付帐款控制报告 •现金需求报告 •当日应付帐款文件 •采购订单主文件 •采购进度控制报告 • 在付款日期临近时 系统自动提示财务 人员付款 3 3 付款流程－优化 现状分析及优化方案 财务部 • 在系统内核对采购订 单、发票和收料单 财务部 综合财务经理 财务部 出纳 ERP • 到银行付款并 记录入帐 －应付帐款 －银行存款 采购 40 现状分析及优化方案 采购退货流程－现状 质 检 供销公司 物资供应处 质检通知单 供应商 •派人复检 • 通知仓库 隔离货物 原材料 检验不合格通知单 收到退货确认函 财务对退货交易毫无了解，而 且没有红字发票作财务帐； 退货商品的入帐及重新发货商 品的入帐容易造成混乱。 例如：第一次买货20吨，退回 5吨，第二次买货10吨，供应 商仅开5吨的发票给财务部； 口头通知退货和手工传送通知 单，缺乏系统的单据记录和信 息共享。 1 2 1 2 采购 质 检 供应商 + 复检 供销公司 物资供应处 复检不合格通知单 仓库 • 退货 • 登记台帐 供应商 • 通知退 货 41 仓库 •供应商评定报告 •采购订单状况 •采购进度控制报告 •检验报告 • 打印检验不合格通知单 并通知供应商前来复检 • 退货后系统自动更新供 应商评定报告 2 红字发票直接给财务部， 每笔退货都要求开列红字 发票，保证入帐管理的清 晰性； 1 系统内查看检验结果，自 动核对红字发票及仓库记 录，减少单据传送，便于 对采购进度及供应商的管 理。 2 供应商 采购退货流程－优化 第一次检验 不合格通知单 • 在系统内查阅检验结果 并安排退货，记录入帐 －存货帐 现状分析及优化方案 采购部 ERP 质 检 •进行质检并在 系统中输入检 验结果 复 检 财务部 • 收到红字发票，输 入系统，系统自动 记录入帐 －应付帐 1 2 退 货 红字发票 采购 通知结果 42 采购部 生产部 (计划调度处) • 采购订单 • 应付帐款控制报告 • 现金需求报告 • 库存日报表 • 供应商绩效评估报告 各需求部门 • 将发票金额输入系统，系统自 动对进行采购订单、发票和收 料单的三方核对，并记录入帐： －应付帐款 －暂估应付 • 应付帐人员及财务部经理定期 审查应付帐款控制报告及现金 需求报告，合理安排付款。 • 物料收、发、存 原材、 设备等 采购及应付帐款管理流程概览－优化 现状分析及优化方案 供应商 财务部 仓库 ERP •制定采购计划 •询价议价 •和供应商协议合同 •安排送货时间 •评估供应商 •原材料和燃料需求 •固定资产需求 •设备材料需求 •模具、煤需求等等 采购 采购及应付帐款管理优化流程: • 将采购部单独设置，并扩大采购业 务至所有产品和相关设备，流程系 统化，人员专业化； • 采用订单管理模式。 ERP系统内 有订单录入、查询和关闭功能，缩 短采购时间，便于对采购进行实时 管理； • 集成系统实时更新采购进度控制报 告，便于采购部科学安排购货及按 时发出收货通知，同时制定供应商 评估报告； • 集成系统实时更新应付帐款控制报 告，便于财务部根据现金流量建立 最优付款日程表，提高对现金流量 的控制。 43 现状分析及优化 存货管理及成本核算流程 现状 优化 •入库流程－原材料 •入库流程－混胶 •入库流程－产成品 •出库流程－原材料、混胶领用 •出库流程－ 原材料、混胶销售 •出库流程－ 内胎、产成品销售 •出库流程－产成品仓库间调拨 •入库流程－原材料 •入库流程－混胶、产成品 •出库流程－原材料、混胶领用 •出库流程－产成品仓库间调拨 •出库流程－本地仓与外地仓帐务调拨 •存货管理及成本核算流程概览 •出库流程－原材料、混胶、内胎、产成品销售 •成本核算流程 •成本核算流程 存货 44 供销公司同时负责销售、采购、 收货和入库和出库等业务，职 责分工不明确，易产生舞弊且 无法进行专业化管理； 入库流程（原材料）－现状 2 3 •核对物资运输单与实收数 •记录入帐 －原材料存货 •发出原材料入库通知单 •月末与物资供应处、财务部对帐 •记录入帐 －原材料存货 •向原材料管理 系统 输入数据 •月末与仓库、 财务部对帐 • 记原材料明细帐 －物资采购/存货 －暂估应付/应付帐款 －品种，数量，价格 • 月末录入总帐 －存货 －应付帐款 • 月末与仓库、物资供应 处对帐 现状分析及优化方案 供销公司 物资供应处1 财务部 4 原材料收付 存 月报表 物资运输单 仓库原材料台帐 财务帐 现有的存货管理系统只能做月 末编制原材料收付存月报表。 无法在月中取得准确的存货报 表； 缺乏采购订单系统，仓库收料 时不能进行核对，（是否我所 需的货，是否按时，数量是否 正确），影响采购计划的有效 实施； 存货管理与帐务处理不能信息 共享，需多次手工输入，月末 三盘帐需互相核对。 2 3 4 存货 手工 对帐 收付存月报表 1 原材料仓库 原材料入 库 通知单 45 仓储部在收料时可即时核对 系统与采购订单或附有订单 号之供应商送货单，及时通 知采购部实物订单差异，采 购部及时按订单批次联络供 应商； 入库流程（原材料）－优化 •核对实物与订单 •记录收货交易 －名称，数量 －订单号 •系统自动记录明细帐 －物资采购 －暂估应付 ERP 现状分析及优化方案 采购部 原材料仓库 原材料 采购订单回联或附有订单 号的供应商送货单 财务部 •分析系统订单数据， 负责采购进度控制 报告； •出现订单实物差异， 联络供应商进行补 货或退货； •核对凭证，监督分析存 货系统明细帐 •负责存货发票录入 •系统自动录帐 －存货 －材料差异 －应付帐款 •检查明细帐并录入总帐 －存货 －应付帐款 •库存日报表 •采购进度控制 报告 只需由仓储部输入入库数据， 系统自动记暂估入库分录， 大大减少手工输入，减低出 错可能；系统对帐，减少单 据传递及月末对帐所花费的 人力物力。 系统自动汇总、提供原材料 库存日报表，各部门可随时 在系统中了解库存情况，提 高管理效率； 物料部（仓储和运输）负责 存货入库，采购部负责与供 应商协调价格和签订供货合 同，协调供货进度，减少舞 弊机会； 存货 1 2 3 4 1 2 3 4 1 46 混胶收发日报表汇总每月送财 务部，财务部输入电脑，月初 核算上月成本，及计算上月底 在制品余额，月中无法进行成 本核算，无法实施即时成本控 制。 单据繁多，同一流程中涉及多 种单据，影响信息处理效率； 生产部管理混胶仓库的收付存， 混胶仓库位于生产混胶的一分 厂内，存在大量不按照手续入 库和出库情况； 入库流程（混胶）－现状 • 生产混胶 • 质检组进行质检 • 质检填写混 炼胶流转卡 •混胶称重和入库 •填写混炼胶过磅记录及核算表 •填写混胶收发日报表 •编制混胶收发日报表汇总 •把混胶收发日报表汇总交财务部 • 月初根据混胶收发日报表汇 总核算上月成本 • 计算月末在制品余额 • 记录入帐 －在制品存货 －生产成本 2 3 现状分析及优化方案 生产部 混炼胶 料流转卡 财务部 混胶收发日 报表月汇总 混炼胶过磅记 录及核算表 存货 1 2 3 混胶 转运站 1 1 47 财务月底才能进行成本 核算，不利于成本的实 时控制。 计划调度处手工编制生 产日报表，产成品仓库 编制轮胎收付存日报表 与台帐，财务记录财务 明细，月底三个部门四 盘帐互相核对，耗时耗 力； 2 入库流程（产成品）－现状 现状分析及优化方案 生产部 财务部 生产部 计划调度处 外胎成品检验入库单 产成品轮胎台帐 轮胎收付存 日报表 生产综合日报表 轮胎外胎入库单 手工 对帐 • 质检组进行质检 并决定是否合格 • 合格产品填写 －检验入库单 －外胎入库单 •登记产成品台帐 －规格 －数量 •电脑编制轮胎收 付存日报表 •与计划调度处不 定期对帐 •负责统计每日产成品数量 规格 •编制生产综合日报表 •与帐务统计室不定期对帐 •根据生产综合日 报表登记明细帐 －存货 －主要生产成本 －辅助生产成本 •每月初进行上月 产成品成本核算 2 存货 产成品仓库 1 1 财务帐 48 财务部设定计划成本，可随 时从系统中提取有用数据进 行各类成本核算，使每日核 算各类成本成为可能； 整个流程中使用统一的物料 调拨单，实现规范化管理， 减低出错的可能； 混胶在制品由仓储部统一管 理并录入系统，将仓库位置 与生产车间分离； 入库流程（混胶、产成品）－优化 •质检组进行对混 胶质检并决定是 否重炼 •在物料调拨单上 填写质检结果 •负责接货业务 －输入规格，数量 －负责实物入库 －如为混胶则需称重 •系统自动记明细帐 －产成品 －生产成本 ERP 现状分析及优化方案 生产部 仓库 物料调拨单 财务部 • 核对凭证，监督明细帐 • 录入财务总帐 －产成品存货 • 进行实时成本核算 •库存日报表 •物料调拨单 1 2 3 4 2 3 1 存货 一次性输入数据，多方共 享，无需多头对帐，提高 工作效率。 4 49 领料数量需要由人为审 批，而不是由物料配方 需求来指导，缺乏精确 度，容易造成浪费； 缺乏库存实时数据及周 期报告制度，管理层缺 乏决策数据基准。 出库流程（原材料、混胶领用）－现状 3 •发出领料单 •领料 • 运货到领料单位或 安排其领料 • 记仓库台帐 －名称 －数量 • 月末与财务部、物 资供应处对帐 •记原材料出库帐 •向原材料管理系统输入数据 －名称 －数量 •月末与仓库、财务部对帐 •记原材料、混胶、明细帐 与总帐 －存货 －主要生产成本 －辅助生产成本 •月末与仓库、物资供应处 对帐 现状分析及优化方案 生产部 原材料仓库 供销公司 物资供应处 存货收付 存月报表 仓库台帐 财务帐册 手工 对帐 领料单 混胶中转站缺乏有效的 仓库隔离措施，领货手 续不完备，更有违反规 定不登记的出入库； 财务部 采购、仓库和财务分别 记帐，单据在三个部门 间多次传递，经常出现 单据积压现象，信息处 理缓慢，月末三部门三 盘帐互对，浪费人力及 时间资源； 存货 混胶 转运站 2 3 2 4 4 1 1 领料单 领料单 50 运行“主生产计划”，系统计 算领料数量 ，自动分配时间， 大大提高发料精确度； 严格分割库区与厂区。由仓 储部统一负责仓库管理，严 格执行出入库手续； 采用多类周期报告，充分使 各部门了解物料稀缺情况和 生产计划情况及产成品整体 配方的变化。 出库流程（原材料、混胶领用）－优化 •物料稀缺通知表 •产成品整体配方(BOM) •主生产计划表 •库存日报表 • 向系统发出主生产计划 • 主生产计划包括型号和出货时 间 •按物资调拨单备货并 出货 －名称 －数量 －时间 •系统自动更新明细帐 －存货 －生产成本 • 核对凭证，监督存货系统明 细帐 • 记录总帐 －存货 －生产成本 现状分析及优化方案 仓库 财务部 生产部 生产计划处 生产部 物料需求处 生产车间 • 负责日常BOM 之调整 • 系统根据BOM计算出所需物料并生成 清单 • 负责具体审批主生产计划物料 • 汇总物料稀缺通知 物资调拨单 •领货 •按主生产计划生产 •实时了解库存情况 由仓储部一方输入数据， 无需复杂的单据传递与对 帐，各部门可即时了解库 存情况，当物料稀缺时， 系统自动生成物料稀缺通 知，并送抵生产部； 1 2 3 4 1 2 3 4 存货 物资调拨单 ERP BOM 51 前进公司 日报表 现状分析及优化方案 月底才开发票及记帐，不能 及时反映交易，不利于销售 业务的分析； 财务部不仅要将前进公司告 知的领料量和混胶、原材料 台帐核对，同时财务部有两 名人员都记录混胶销售，月 底对帐，重复作业，耗时耗 力。 1 2 前进公司 原材料 领料单 供销公司 开票组 发票 财务部 月底电话通知开票 1 2 原材料仓库 发票 月底电话告知 当月领取的数量 财务部 手工 对帐 每月底 出库流程（原材料、混胶销售）－现状 存货 混胶 转运站 •记录台帐 •记录手工帐 －销售成本 －原材料存货 －其它应收款 －销售收入 •记录电脑明细帐 －销售成本 －原材料存货 －其它应收款 －销售收入 •录入电脑总帐 －销售成本 －原材料存货 －其它应收款 －销售收入 52 • 到销售财务盖章 • 提货 每月底记录 电脑明细帐 • 销售成本 • 存货 发票 出库流程（内胎、产成品销售）－现状 现状分析及优化方案 仓库、销售财务处、供销办 公室以及财务部都记录出仓 产品，一笔交易四本记录， 重复作业，而且需大量时间 对帐； 财务部只有在月末才能核算 销售成本，且销售收入与成 本由不同的部门在不同时间 记录。不利于对销售业务的 分析。 供销公司 开票组 客户 手工 对帐 记帐凭证 发票 财务部 1 2 1 仓库 供销公司 销售财务处 前进公司 销售副总 电话或传真 要货 发货通知单 发货通知单 在发货通知单 上填实发数 2 2 存货 台帐 财务帐 每月底记录 手工明细帐 • 销售成本 • 存货 手工 对帐 每月底 发票 发票 • 记录台帐 每月底输入 电脑总帐 • 销售成本 • 存货 53 产成品管理统一由仓储部负 责，并一次性向系统输入实 发数量，系统自动与财务数 据核对，在必要时自动更新 财务部所记的分录； 销售财务记录统一由财务部 负责，销售部负责订单处理 与发货决策，明确的职责分 工； 系统每日自动提供产成品日报 表，实时核算产品销售收入和 成本。 出库流程（原材料、混胶、内胎、产成品销售）－优化 •接收发货单，处理发货程序 •根据备货指导备货，确定发货名 称、 数量和批次，在发货单上填写实 发数 •执行出货交易，系统记录明细帐 －销售成本 －存货 现状分析及优化方案 客户 仓库 财务部 销售部 发货单 •根据销售订单处理 系统及客户信用额 度管理系统决定发 货 •系统排列备货指导， 发至仓库备货 •根据发货单发出发票 •在系统内登录明细帐 －应收帐款 －销售收入 •检查明细帐并记录入 总帐 －应收帐款 －销售收入 －销售成本 －存货 •备货指导清单 •库存日报表 •客户信用额度表 发票 1 2 3 1 2 3 1 存货 ERP 发货单 54 由于产成品由销售部管理， 调拨要求由销售人员提出， 并经过供销公司下属的多个 部门后才作出调拨，流程复 杂而且不合理； 调拨由供销公司管理，具体装 运等由仓管员个人组织，缺乏 系统化管理。 作为一种内部调拨，使用多 种不同的单据，而且联数众 多，传递过程中涉及开票组、 销售财务部、仓库、车队等 多个不同的部门，出错可能 性非常大，且处理效率低； 2 3 现状分析及优化方案 出库流程（产成品仓库间调拨）－ 现状 供销公司 销售财务处 仓库 供销公司 开票组 外地仓 发货通知单 发货到站 通知单 物资调拨 通知单 物资调拨 通知单 •在发货到站通知单 上填写计划数 •填写物资调拨单 和轮胎出库单 •在发货到站通知单上 填写实发数 •轮胎出库 •更新轮胎台帐及 轮胎收付存情况表 •轮胎入库 •运货 •传递单据 •填写发货到站通 知单并交开票组 • 根据订单数量 打电话通知调拨 存货 销售部 轮胎出库单 1 2 3 1 轮胎出库单 物资调拨 通知单 55 系统自动生成物料调拨指导， 指定调拨时间及用于调拨的物 料的名称、数量和批次，提高 效率。 内部调拨使用统一的由系统自 动生成的物料调拨单，无需在 多个部门间传递，将出错可能 减至最低； 现状分析及优化方案 出库流程（产成品仓库间调拨）－ 优化 产成品调拨统一由物流部进 行管理，包括外地仓。产成 品的调拨由仓库提出，由物 流部统一处理，输入系统， 做到明确的职能分工； 外地仓或 物流中心 本地库 物料申请单 物料调拨单 •批准或否定物料申请单， 查询库存情况，开出物 料调拨单 •输入物资调拨数据 －名称 －数量 －时间 • 填写物料申请单 • 系统生成物料调拨指 导，发给物流部 •接货 •物料调拨指导 •库存日报表 1 2 3 1 3 2 存货 外地仓或 物流中心 物流部 •记录存货地点 •执行虚拟出入库业务 －名称、数量 －时间、批次 ERP 物料调拨单 56 成本核算流程－现状 每月核算一次成本 月初盘点在制品 期末在制品 原材料成本 当月领用 原材料 － 产成品原材料成本＝ 人工成本 制造费用 及动力燃料 产 成 品 成 本 现状分析及优化方案 成本核算不及时, 管理层 无法实时获得产成品成 本和销售成本的信息； 存货与成本核算系统各 自独立，效率低下； 人工成本，制造费用和 动力费用全部摊入产成 品中，造成不准确的成 本核算； 成本信息的利用尚停留 在财务核算的水平上， 对管理层决策(如原材料 成本差异分析，制造费 用变动分析）没有帮助。 在制品 期初余额 ＋ － 期间销售在制品 1 2 3 4 3 1 2 3 4 成本核算 产品成本计 算 半制品还原 部件定额 2000 900#核算结果 原材料成本: 人工成本：制造费用/动力＝82：4：14 57 实际原材料成本 实际人工成本 实际制造费用 实际动力费用 生产成本 产成品标准成本 产成品成本差异 在制品成本差异 成本差异 = 生产成本 －在制品标准成本 －产成品标准成本 在制品计划成本 标 准 原 材 料 成 本 标 准 人 工 成 本 标 准 制 造 费 用 标 准 动 力 费 用 产 成 品 实 际 成 本 ＋ + 在 制 品 实 际 成 本 分摊 分摊 现状分析及优化方案 成本核算流程－优化 成本核算 58 现状分析及优化方案 成本核算流程－优化 标准材料成本 与成本差异 标准人工成本 与成本差异 在制品 成本差异 产成品 成本差异 销售成本 标准制造费用 与成本差异 ＋ ＋ 在制品 标准成本 产成品 标准成本 •发料 •成品入库 •销售 成本核算与实物流转同步，为 管理层提供实时成本信息； 采用集成系统，原始数据一次 性输入，提高核算的效率和精 确度； 原材料，连同人工成本，制造 费用和动力费用均在在制品与 产成品之间进行分摊。 通过标准成本与实际成本的差 异分析，通过本量利分析，用 成本信息改善管理决策； 财务部 生产部 销售部 仓库 供应商 标准成本数据 实际成本数据 1 2 3 4 1 2 3 4 成本核算 ERP 标准动力费用 与成本差异 59 成本核算流程－优化 优化流程的概述说明 (一) 建立标准成本数据库 利用产成品整体配方(BOM)和相关历史数据，建立标准原材料成本、标准人工成本、标准制造费用和标准 动力费用。（见60页：以900载重胎为例） (二) 成本核算方法 采用标准成本法核算成本，成本核算与实物流转同步。即在原材料入库和出库、成品入库和出库的同时核 算原材料成本和销售成本。（见71页：以900载重胎为例） (三) 基于成本信息的财务分析 将标准成本视为成本控制的目标成本，分析标准成本与实际成本的差异，从而改进成本的控制管理； 划分固定成本和变动成本，进行本量利分析，帮助管理层做好价格决策，产量决策和利润规划。 (四) 更新标准成本数据库 及时更新有关标准成本数据，使其更符合实际成本或更符合管理层成本控制的目标。 现状分析及优化方案 成本核算 60 1. 计算标准原材料成本 采购部 技术部门 原材料 价格单 产成品整体配 方(BOM) 原材料标准价格 原材料标准用量 标准原材料成本=标准价格×标准用量 2. 计算产成品分摊系数, 900载重胎分摊系数 产成品分摊系数是指将某一期间的直接成本和间接制造费用在产成品和在制品之间分摊的系 数，根据产成品和在制品的消耗比例计算得出。900载重胎分摊系数是指将产成品所分摊的直 接成本和间接制造费用进一步分摊到900载重胎的系数，根据900载重胎三胶定额消耗比例计 算得出。 产成品分摊系数＝ 月产成品原材料消耗总额 月产成品原材料消耗总额＋月底在制品原材料成本×在制品加权完工程度 900载重胎分摊系数＝ 900载重胎三胶单位消耗定额 月产成品三胶定额消耗总额 或( 900载重胎单位原材料消耗额 月产成品原材料实际消耗总额 ) 成本核算流程－优化 (一) 建立标准成本数据库－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 61 3. 计算900载重胎的标准人工成本, 标准制造费用和标准动力费用 标准人工成本 =  (n月人工成本×产成品分摊系数×900载重胎分摊系数)/ n 标准制造费用 =  (n月制造费用×产成品分摊系数×900载重胎分摊系数)/ n 标准动力费用 =  (n月动力费用×产成品分摊系数×900载重胎分摊系数)/ n 4. 计算900载重胎的标准成本 标准成本 =标准原材料成本 + 标准制造费用 + 标准人工成本 + 标准动力费用 成本核算流程－优化 (一) 建立标准成本数据库－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 62 成本核算流程－优化 (一)建立标准成本数据库－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 63 成本核算流程－优化 (一)建立标准成本数据库－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 64 成本核算流程－优化 (一)建立标准成本数据库－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 65 成本核算流程－优化 (一)建立标准成本数据库－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 66 成本核算流程－优化 (一)建立标准成本数据库－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 67 成本核算流程－优化 (一)建立标准成本数据库－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 68 成本核算流程－优化 (一)建立标准成本数据库－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 69 900 载重胎 2000年1月 至 10 月 的 帐面核算成本柱状图: 标准单位成本: 416元 若干月份的帐面核算成本严 重偏离了标准成本, 既不能 反映产品的实际成本, 也不 能为管理层的产品定价决策 提供准确信息。 现状分析及优化方案 成本核算 成本核算流程－优化 (一)建立标准成本数据库－以900载重胎为例 70 人工成本+ 制造费用+ 动力费用= 约15,000万元/年 乘以 年底在制品原材料成本 产成品原材料成本 + 在制品原材料成本 乘以 产成品原材料成本 产成品原材料成本 + 在制品原材料成本 在制品应分摊 的人工成本, 制造费用,动 力费用 产成品应分摊 的人工成本, 制造费用, 动 力费用 在制品 产成品 产成品成本被高估约225万元。 × 1. 5％ × 97. 5％ 225万 14,775万 成本核算 成本核算流程－优化 (一)建立标准成本数据库－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 71 1. 原材料入库 设立“原材料 --标准成本” 和“原材料 -- 成本差异”两个科目。存货的收入, 发出, 结余均按预先制定的标准成本入帐。 实际成本与标准成本之间的差异计入“原材料 －成本差异”这个科目。 例1：采购原材料一批, 其计划成本为34,000元，实际成本为36,000元。 借：原材料 －标准成本 34,000 原材料 －成本差异 2,000 贷：应付帐款 36,000 会计期末， 通过计算材料成本差异率，将成本差异在已发出材料和结余材料之间分摊。 期末结存材料的成本差异＋本期收入材料的成本差异 本期材料成本差异率 ＝ 期初结存材料的标准成本＋本期收入材料的标准成本 本期发出材料应负担差异 = 发出材料的标准成本×材料成本差异率 例2：期初原材料标准成本有 100,000 元, 成本差异为贷方余额 5,000元。本期收入材料的标准成本为200,000元, 收入材料的成本差异为借方发生额 10,000 元。本期共发出原材料标准成本 250,000元。 本期材料成本差异率 ＝ （－5,000 + 10,000 ) / (100,000 + 200,000) = % 本期发出原材料应负担的成本差异 = 250,000 × % = 4,250 借：生产成本 － 原材料 4,250 贷: 原材料 - 成本差异 4,250 成本核算流程－优化 (二) 成本核算方法－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 72 2. 发料生产 设立“在制品 - 标准成本”, “在制品 - 成本差异”, “生产成本” 科目。当生产部发出生产计划, 仓库发料到生产车间进行生产时, 原材料成本, 人工成本, 制造费用和动力费用按预先设定的标准成本按生产进度计入“在制品 - 标准成本” 中。实际成本费用则在发生时反映在“ 生产成本”科目中。 例3： 某日，生产部发出生产计划，安排生产900载重胎100套， 生产周期为2天。仓库当天实际发出原材料 40,000元。 借：在制品 － 标准成本 － 原材料 34,000 ( 340×100) -- 人工成本 750 (15×100×1/2) -- 制造费用 1,900 (38×100×1/2) -- 动力费用 1,150 (23×100×1/2) 贷: 预提费用 37,800 借: 生产成本 - 原材料 40,000 贷: 原材料 - 标准成本 40,000 会计期末, 将“在制品 - 标准成本”的发生额和 “生产成本”余额的差额计入“在制品 - 成本差异” 中。然后，通过计算在制品成本差异率, 据以将“在制品 - 成本差异”的余额在本期入库产成品与期末结余在制品之间分摊。 期初结存的在制品成本差异 ＋ 本期生产的在制品成本差异 本期在制品成本差异率 ＝ 期初在制品的标准成本 ＋ 本期生产的在制品标准成本 本期入库产成品应负担的成本差异 ＝ 入库产成品的标准成本 × 在制品成本差异率 例4：期初在制品标准成本50,000元, 成本差异为借方余额 10,000 元。本期生产产品共发生在制品标准成本 300,000元, 成本差异为贷方发生额2,000元。 本期入库产成品标准成本 280,000 元。 本期在制品成本差异率 ＝ (10,000 - 2,000)/ (50,000 + 300,000) = % 本期入库产成品应负担的成本差异 = 280,000× % = 6,440 借: 产成品 - 成本差异 6,440 贷: 在制品 - 成本差异 6,440 成本核算流程－优化 (二)成本核算方法－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 73 3. 产成品入库 设立 “产成品 -标准成本” 和 “产成品 - 成本差异” 两个科目, 当产成品入库时, 按产成品的标准成本记入“产成品 -标准成本” 科目, 产成品应负担 的成本差异记入“产成品 - 成品差异”科目。 例5. 某日, 900载重胎完工产品入库 50 套 借: 产成品 --标准成本 20,800 贷: 在制品 --标准成本 20,800 4. 产品销售 当产成品出库销售时, 将产成品的标准成本结转为销售成本, 同时按照一定的分摊比例将产成品成本差异分摊到销售成本中。 发出产品计划成本 产成品成本差异分摊率 ＝ 发出产品标准成本＋结余产品标准成本 发出产成品应负担成本差异＝产成品成本差异× 产成品成本差异分摊率 例6. 产成品标准成本余额为 400,000元, 产成品成本差异为贷方余额10,000元。现销售产成品一批,标准成本 100,000元。 产成品成本差异率 ＝ 100,000/400,000 = % 发出产成品应负担成本差异率 = 100,000×% = 2,500 借: 销售成本 102,500 贷: 产成品 --标准成本 100,000 贷: 产成品--成本差异 2,500 成本核算流程－优化 (二)成本核算方法－以900载重胎为例 现状分析及优化方案 成本核算 74 1. 成本核算系统生成标准成本与实际成本的差异报告 2. 分析成本差异产生的原因 (以原材料成本差异为例) 原材料成本差异 价格差异 (实际价格 - 标准价格)×实际用量 效率差异 （实际用量－标准用量)×标准价格 市 场 价 格 变 化 采 购 批 量 的 影 响 运 输 费 用 的 变 化 原 材 料 质 量 影 响 车 间 的 管 理 其 他 其 他 生 产 工 序 的 改 进 引起差异的责任部门 引起差异的责任部门 成本核算流程－优化 （三）基于成本信息的财务管理 现状分析及优化方案 成本核算 75 3.奖励制度和持续提高制度 成本差异 分析报告 有利差异 奖励相关部门 推广先进 管理方法 不利差异 采取改进措施 惩罚相关部门 持续提高 管理水平 减少成本 增加利润 成本核算流程－优化 （三）基于成本信息的财务管理（续） 现状分析及优化方案 成本核算 76 1. 更新标准成本数据库的目的 • 可以更准确地核算成本 • 更适合作为管理层控制成本的目标成本 2. 更新标准成本数据库的决策树 标准成本与实 际成本之间产 生差异 差异 超过 预先 规定 的限 额吗? 差异 是否 已经 连续 出现? 年度评估标准成本数据 作为例外事项, 及时评估标准 成本数据库 考虑更 新后是 否更适 合作为 目标成 本? 考虑更 新后是 否有利 于更准 确地核 算成本 ? 提高管理水平, 缩小成本差异 更新标准成本数据库 是 否 否 是 否 否 是 是 成本核算流程－优化 （四）更新标准成本数据库 现状分析及优化方案 成本核算 77 存货管理及成本核算流程概览－优化 在制品仓库 现状分析及优化方案 供应商 原材料仓库 生产部 生产部 客户 产成品仓库 外地仓 •质检 •质检 •质检 •产成品整体配方(BOM) •物料调拨指导 •库存日报表 存货 存货管理及成本核算流程优化 流程: • 仓储部和运输部单列设置,分别履行 仓储和运输职责；专业化管理出入 库及运输衔接流程，改变多部门多 头管理仓库的状况； • 实施标准的计划成本核算方法，降 低主营业务成本两百万以上，并实 时通过系统了解产成品及在制品价 值，持续进行产品成本控制； • ERP集成系统更新仓库台帐，避免 多个部门多套帐组合式对帐工序， 提高业务效率； • 对所有原材料、在制品和产成品进 行统一编码，结合产品整体配方与 生产计划，实施生产物料需求。 ERP 78 现状分析及优化 销售及应收帐款管理流程 现状 优化 •订单处理流程 •开票和记应收帐款流程 －产成品销售给客户、内胎销售给前进 •开票和记应收帐款流程－混胶、原材料销售给前进 •开票和记应收帐款流程－产成品销售给进出口 •发货流程－产成品、内胎销售 •发货流程－原材料、混胶销售 •收款流程 •订单处理流程 •开票和记应收帐款流程 •收款流程 •退货流程•退货流程 •发货流程 •销售及应收帐款流程概览 销售 79 缺乏对报价的管理，无法系 统地了解客户需求；没有统 一的销售订单，不能跟踪单 据，不利于单据的管理； 订单处理流程－现状 销售副总 产成品销售给客户 现状分析及优化方案 客户 销售部 现有信息质量低、不能准确 显示实际情况。如，存货信 息不能显示是否已被其它客 户预订，导致各部门抢货或 过多地临时追加生产。而资 金回笼表也不能全面反映客 户的信用情况； 外部销售和内部销售订单处 理流程不一致，各个环节信 息反应不及时，无法及时追 踪原材料、在制品和产成品 的库存情况。 • 查询资金回笼情况 • 检查库存 • 查询资金回笼情况 • 审批同意 1 2 3 1 2 销售 前进公司 股份公司 混胶中转站 原材料 领料单 股份公司 原材料仓库 混胶、原材料销售给前进 产成品销售给进出口 股份公司 产成品仓库 电话或传真要货 进出口公司 发货通知单 3 3 3 80 统一报价询价流程及订单处 理，有效地跟踪销售状态； 即时了解存货现状，包括预 订状况，避免抢货。系统自 动查询客户可用的信用额度 及存货情况，自动决定是否 接受订单； 设定合适的权限审批架构。 当订单超过一定的信用额度 时，由指定的人员进行审批 是否接受订单，加强对信用 额度和销售的管理； 系统定期产生信用额度报告 和客户咨询报告，及时、完 整地反映客户的信用情况及 询价情况，有利于管理应收 帐款、了解客户需求和建立 客户关系。 订单处理流程－优化 1 2 3 4 • 记录报价过程 • 录入销售订单 • 查询客户信用额度和存货记录 • 设定权限架构，不同金额的订 单依照权限审批 •客户询价报价记录 •客户信用额度报告 •销售订单 现状分析及优化方案 销售部 客户 ERP •询价、下订单 42 1 3 销售 前进公司 进出口公司 81 • 手工记录明细帐 －应收帐款 －销售收入 • 手工制作总帐 －应收帐款 －销售收入 发票 • 到销售财务盖章 • 提货 • 每日打入电脑明细帐 －应收帐款 －销售收入 • 每日打入电脑总帐 －应收帐款 －销售收入 发票 发票 发票 开销售发票由供销公司管理， 职能分工不合理； 开票和记应收帐款流程－现状 产成品销售给客户 内胎销售给前进 现状分析及优化方案 仓库、销售财务处、供销办 公室以及财务部都记录产品 出库，一笔交易五本记录， 重复作业，且需大量时间对 帐； 供销公司 开票组 手工 对帐 系统 核对 记帐凭证 发票 财务部 1 2 1 供销公司 销售财务处 供销办 2 发货 流程 • 输入电脑 －产品名称 －产品数量 －产品金额 销售 客户 仓库 • 输入电脑 －产品名称 －产品数量 －产品金额 • 记录手工台帐 －产品名称 －产品数量 －产品金额 手工 对帐 • 月底记录电脑明细帐 －销售成本 －存货 • 月底记录电脑总帐 －销售成本 －存货 财务部月底才计算销售成本 并记录入帐，不利于对销售 业务的及时分析。 3 3 82 日报表 发票 股份公司 混胶中转站 月底电话告知 当月领取的数量 现状分析及优化方案 财务部除了对前进公司告知 的领料量与混胶和原材料仓 库的台帐核对外，同时记录 二本销售帐，对帐繁琐，重 复作业； 原材料 领料单 供销公司 开票组 财务部 月底去开票组开票 2 1 2 开票和记应收帐款流程－现状 混胶、原材料销售给前进 股份公司 原材料仓库 手工 对帐 财务部 • 月底输入电脑总帐 －应收帐款 －销售收入 －销售成本 －存货 记帐凭证 发票 每月底 • 月底手工记录 －销售成本 －存货明细 －其它应收款 －销售收入 前进公司 销售 发票 前进公司 • 手工记录台帐 1 • 月底打入电脑明细帐 －应收帐款 －销售收入 －销售成本 －存货 财务部月底才计算销售成本 并记录入帐，不利于对销售 业务的及时分析。 3 3 月底才开发票并记录存货和 财务帐，不利于对混胶、原 材料销售及存货状况的及时 了解和分析。 2 83 进出口公司 现状分析及优化方案 1 开票和记应收帐款流程－现状 产成品销售给进出口 股份公司 仓库 电话或传真要货 发票 • 手工记录明细帐 －销售收入 －应收帐款 • 手工制作总帐 －销售收入 －应收帐款 记帐凭证 发票 财务部 供销公司 销售财务处 供销办 2 • 输入电脑 －产品名称 －产品数量 －产品金额 供销公司 开票组 发票提货清单 每月底 仓库、销售财务处、供 销办公室以及财务部都 记录产品出库，一笔交 易五本记录，重复作业， 且需大量时间对帐。 1 进出口公司 销售 日报表 • 手工记录台帐 • 输入电脑 －产品名称 －产品数量 －产品金额 手工 对帐 系统 核对发票 • 月底输入电脑总帐 －应收帐款 －销售收入 －销售成本 －存货 • 月底打入电脑明细帐 －应收帐款 －销售收入 －销售成本 －存货 财务部月底才计算销售成 本并记录入帐，不利于对 销售业务的及时分析。 月底才开发票并记录存货 和财务帐，不利于对产成 品销售及存货状况的及时 了解和分析。 2 3 3 84 一次性输入财务帐，大量减 少对帐时间和人力，提高工 作效率。 开票和记应收帐款流程－优化 现状分析及优化方案 • 开发票 • 更新销售订单 • 系统自动记录销售 收入和应收帐款明细帐 1 •销售分析报表 •发票文件 •财务报表 • 检查凭证 • 电脑记录销售收入、 应收帐款入总帐 财务部 财务部 ERP 财务部负责开发票及记录销 售收入和应收帐款，分工设 置合理，且简化工序，提高 工作效率； 销售完成后，系统立即开发 票并记录帐务，及时反映销 售收入； 1 2 2 3 销售 进出口公司 前进公司 股份公司 混胶中转站 股份公司 原材料仓库 股份公司 产成品仓库 发票 发货单 客户 3 85 前进公司 日报表 现状分析及优化方案 月底才开发票及记帐，不能 及时反映交易，不利于销售 业务的分析； 财务部不仅要将前进公司告 知的领料量和混胶、原材料 台帐核对，同时财务部有两 名人员都记录混胶销售，月 底对帐，重复作业，耗时耗 力。 1 2 前进公司 原材料 领料单 供销公司 开票组 发票 财务部 月底电话通知开票 1 2 原材料仓库 发票 月底电话告知 当月领取的数量 财务部 手工 对帐 每月底 发货流程（原材料、混胶）－现状 存货 混胶 转运站 •记录台 帐 •记录手工帐 －销售成本 －原材料存货 －其它应收款 －销售收入 •记录电脑明细帐 －销售成本 －原材料存货 －其它应收款 －销售收入 •录入电脑总帐 －销售成本 －原材料存货 －其它应收款 －销售收入 86 • 到销售财务盖章 • 提货 每月底记录电脑明细帐 • 销售成本 • 存货 发票 发货流程（内胎、产成品）－现状 现状分析及优化方案 仓库、销售财务处、供销办 公室以及财务部都记录出仓 产品，一笔交易四本记录， 重复作业，而且需大量时间 对帐； 财务部只有在月末才能核算 销售成本，且销售收入与成 本由不同的部门在不同时间 记录。不利于对销售业务的 分析。 供销公司 开票组 客户 手工 对帐 记帐凭证 发票 财务部 1 2 1 仓库 供销公司 销售财务处 前进公司 销售副总 电话或传真 要货 发货通知单 发货通知单 在发货通知单 上填实发数 2 2 存货 台帐 财务帐 每月底记录 手工明细帐 • 销售成本 • 存货 手工 对帐 每月底 发票 发票 • 记录台帐 每月底输入电脑总帐 • 销售成本 • 存货 87 产成品管理统一由仓储部负 责，并一次性向系统输入实 发数量，系统自动与财务数 据核对，在必要时自动更新 财务部所记的分录； 销售财务记录统一由财务部 负责，销售部负责订单处理 与发货决策，明确的职责分 工； 系统每日自动提供产成品日报 表，实时核算产品销售收入和 成本。 发货流程－优化 •接收发货单，处理发货程序 •根据备货指导备货，确定发货名 称、 数量和批次，在发货单上填写实 发数 •执行出货交易，系统记录明细帐 －销售成本 －存货 现状分析及优化方案 客户 仓库 财务部 销售部 发货单 •根据销售订单处理 系统及客户信用额 度管理系统决定发 货 •系统排列备货指导， 发至仓库备货 •根据发货单发出发票 •在系统内登录明细帐 －应收帐款 －销售收入 •检查明细帐并记录入 总帐 －应收帐款 －销售收入 －销售成本 －存货 •备货指导清单 •库存日报表 •客户信用额度表 发票 1 2 3 1 2 3 1 存货 ERP 发货单 88 以物易物交易处理程序复 杂，容易出错，而且使现 金流量处于被动地位。 财务部由于工作量过大， 多人参与收款的记帐，信 息不能共享，容易出错； 供销公司记录应收帐款和 销售收入，职能分工不合 理； 收款流程－现状 现状分析及优化方案 财务部 销售 银行单据 供销公司 销售财务处 财务部 现金或银行转帐 以物易物 BANK 供应商 财务部 • 手工记录明细帐 －应收帐 －原材料存货（二方协议） －应付帐（三方协议） 记帐凭证 • 手工记录明细帐 －应收帐 手工记录明细帐 • 银行存款 • 在电脑内录入明细帐 －应收帐 －原材料存货（二方协议） －应付帐（三方协议） • 在电脑内录入总帐 －应收帐 －银行存款 －原材料存货（二方协议） －应付帐（三方协议） 1 2 3 1 2 3 二方或三方协议 记帐凭证 手工 对帐 89 取消所有的以物易物交易，减 少帐务处理的难度，掌握现金 流的主动权。 系统自动更新相应数据信息， 如客户信用额度及订单状态； 同时系统自动定期生成各种 应收帐款报告，便于应收帐 款管理； 财务部记录应收帐款的记录， 一次性电脑入帐，大大减少工 作量，提高工作效率； 收款流程－优化 •信用额度报告 •应收帐款帐龄分析表 •系统提示到期未付 现状分析及优化方案 ERP 客户 财务部 销售 • 更新销售订单 • 记录明细帐 －应收帐款 －银行存款 1 2 3 1 3 2 BANK 银行 已收款单 催款单收款收据 • 检查凭证 • 电脑记录应收帐款、 银行存款入总帐 财务部 90 • 审批并通知 仓库收货 退货申请 销售经理客户 开票组 现状分析及优化方案 退货流程－现状 财务部 仓库 红字发票 凭证 销售 仓库、销售财务处和财务部都 记录退货入库，重复作业；销 售财务处和财务部手工记录财 务帐，对帐繁琐，耗时耗力。 客户 • 手工电脑记录 －产品名称 －产品数量 • 通知开红字发票 • 手工记录明细帐 －销售收入 －应交税金 －应收帐款 • 在电脑内录入明细帐 －销售收入 －应交税金 －应收帐款 • 在电脑内录入总帐 －销售收入 －应交税金 －应收帐款 客户 手工记录 退货备查帐 2 1 2 供销公司 销售财务处 退税证明 收料单 手工 对帐 缺乏统一的退货单据管理及跟 踪，不能及时了解退货情况， 不利于对销售业务的分析； 1 91 客户 销售部 现状分析及优化方案 • 开红字发票 • 记电脑明细帐 －应交税金 －应收帐款 －销售收入 • 查询退货订单， 按订单收货 • 记电脑明细帐 －存货 －销售成本 退货流程－优化 财务部 仓库 ERP 销售 统一的退货订单处理，便于退 货状态的跟踪，及时反映退货 和存货状况； 设定合适的权限审批架构。 当退货超过一定的额度时， 由指定的负责人员进行审批 是否接受退货，加强对退货 的管理。 • 编制退货订单 • 设定审批退货权限架 构，不同数量的退货 依照权限架构审批。 退货申请 1 2 1 2 红字发票 收料单 通知收货 92 现状分析及优化方案 销售及应收帐款管理流程概览－优化 销售部 客户 财务部 仓库 ERP • 记电脑明细帐 －销售成本 －存货 • 记录报价过程 • 录入销售订单 • 系统内跟踪订单状况 • 分析销售情况 •询价、下订单 • 开发票 • 电脑记录入帐 －应收帐款 －销售收入 • 录入总帐 －应收帐款 －销售收入 • 分析应收帐款帐龄 • 分析客户信用额度 •销售订单状况报告 •销售分析报告 •信用额度报告 •应收帐款帐龄分析报告 销售 销售及应收帐款管理优化流 程: 专业的销售部门，集中资源进行销 售业务发展；分设市场部，塑造品 牌公众形象及开拓市场； 优化销售分公司管理模式，采用物 流中心模式，提高在外库存流动率， 加强控制及销售能力； 实施应收帐款帐龄分析制度，提高 资金回收率，加强对应收帐款的管 理； 发展信用额度管理体系，同时配合 客户服务度管理方案，使销售策略 更为主动。 进出口公司前进公司 93 现状分析及优化方案 销售体系的管理模式及组织架构重组 I. 应收帐款帐龄分析 RMB 管理要点： 帐龄分析不仅是为年报披露要求而编制，管理层通过持续分析及时发现问题，并及时采取措 施； 帐龄分析将业务与财务完整地结合在一起，通过财务分析来规范管理业务流程； 贵州轮胎股份公司将所有业务体（包括销售分公司、前进公司、进出口公司）之帐龄合并， 去除内部应收帐款，管理层审阅集团整体资金回笼情况，而非仅仅考虑某公司的应收帐款。 优化目标： 在系统中按客户对应收帐款进行实时帐龄统计，编制按客户帐龄分析周报； 所有集团业务体进行应收帐款合并，每周列出所有客户帐龄列表，供销售管理层及时发现并 解决突出的资金回笼问题；系统中可查看实时帐龄分析表； 系统统计入帐发票金额及收款金额，保持数据真实与精确性。 三间公司帐款的总额是一样的。 但通过帐龄分析，上市公司C之应收帐款质量优于A和B公司。 相比较 B，C 两公司，A 公司的现金回笼快 2－4倍，资产得到了 更好的利用。 推荐管理模式 销售 94 销售体系的管理模式及组织架构重组 现状分析及优化方案 II.信用额度管理 RMB A 客户此次购买在可用信 用额度以内，系统批准交 易； B 客户此次购买已无信用 额度，且本月无回款，系 统否定交易； C 客户此次购买已无信用 额度，但本月回款量大， 且是此购买数额大，表明 此客户信用好且销量大， 应提高信用额度。管理要点： 信用额度管理的实施使管理层对应收帐款的规模，质量具备前瞻性认识；并可浏览系统实时报告，发 现问题，调整销售策略； 管理方案设计依据ERP集成系统，实时更新，严格要求每笔销售前必须经过系统审阅。 优化目标： 信用额度制定原则：销量大、帐龄短、资金回笼及时的客户享有更高的信用额度。 建议方式：过往一年每月底客户应收帐款6个月内余额平均值＋/－销售判断值＋/－财务判断值 推荐管理模式 销售 （以上为模拟数据） 95 现状分析及优化方案 销售体系的管理模式及组织架构重组 III.产品毛利率分析及客户毛利率分析 RMB I. 流程目标设计使ERP集成系 统采集即时销售成本； II. 赋予每笔销售相应客户码及 产品码； III.销售分公司在ERP实施过程 中定期用单机编制汇总。 IV. 系统可实时编制“客户毛利 率分析报告” 或 “产品毛 利分析报告”，加快管理 层对销售策略的调整，重 点关注销售品种及销售地 区； V. 管理层进而可以选择毛利 率分析的方式，如“毛利 率地区排名” 等。 推荐管理模式 销售 （以上为模拟数据） （以上为模拟数据） 96 优化目标： 通过电子邮件或传真，将严格的财务月度报告传送至财务部专职人员，记至ERP集成系统，进行进 一步分析； 汇集各内部往来帐项及内部销售帐项，通过系统及时对帐相应抵销，同时为每月汇总报表，各类管理 分析报告准备基准数据，同时帮助合并报表的编制。 现状分析及优化方案 推荐管理模式销售体系的管理模式及组织架构重组 IV.销售分公司月度报告 销售 97 现状分析及优化方案 销售体系的管理模式及组织架构重组 管理现状: 多数在于三包胎退货中，缺乏对各级代理商、专卖店和直接客户的全面服务体系； 优化目标： 建立客户服务部，提供售前咨询、运输安排、技术服务和退货服务等全面的服务体系； 设立客户服务度系统。将客户分成普通服务等级、高级服务等级及最高服务等级，根据以往客户购买 量、回款状况划分等，依据“80/20”理论，优先服务利润最大的客户，如，最快速排产、运货时间， 最全面的服务。 V.建立服务体制及设定客户服务度系统 推荐管理模式 销售 98 现状分析及优化方案 销售体系的管理模式及组织架构重组 I. 销售体系架构重组 管理现状：  销售体系分散化，设置有分公司及外地仓，由供销公司各部门分别管理，监督控制松散。通过采 访销售罗副总，我们得知供销公司正进行架构重组。 优化目标：  销售部门单立，保持客观上与供应商统一管理的要求，同时提高销售人员专业素质与工作效率；  设专门部门统一管理各分公司及外地仓，负责业务监督与人员调配，财务监督则由对各部门专管 员负责；  设立三大物流中心（广州、上海、北京），汇集相应地区外地存货，统一存放，并由物流部统一 管理存货流动、运输安排和安全存货量的设置；  市场部作为销售系统重要部门单独设立，负责市场调研与市场开发，制定市场公关策略，发展品 牌。 推荐组织架构 销售 99 现状分析及优化方案  贵州轮胎有必要考虑这样一个架构重组：一方面能对物流资源起杠杆作用，另一方面能为关键客户 服务提供有效的支持。（四种供选择的方案） 方案四：客户小组体制 客户组 市场营 销 客户服 务 系统 重 要 客 户 其 他 客 户 客户组 客户组 客户组 客户组 客户组 客户组 研发 生产制造 品牌生产制造 研发 生产制造 品牌生产制造 研发 生产制造 品牌生产制造 方案一：集中的订单管理系统；分开的客户服务体制。 系 统 客 户 研发 生产制造 市场营销 客户服务 研发 生产制造 市场营销 客户服务 研发 生产制造 市场营销 客户服务 方案二：集中的客户服务体制，把客户服务与销售配送功能分隔开 系 统 客 户 客 户 服 务 研发 生产制造 市场营销 研发 生产制造 市场营销 研发 生产制造 市场营销 方案三：服务公司制 服务公司 • 客户服务 • 销售渠道管理 • 物流 客 户 研发 生产制造 市场营销 研发 生产制造 市场营销 研发 生产制造 市场营销 销售体系的管理模式及组织架构重组 II. 销售体系架构重组设计方案的选择 优化目标: 推荐组织架构 销售 100 现状分析及优化 财务系统流程 现状 优化 •帐务系统设置、使用及维护流程 •合并报表及对帐流程 •帐务系统设置、使用及维护流程 •合并报表及对帐流程 •财务系统流程概览 财务 101 帐务系统设置，使用及维护－现状 现状分析及优化方案 财务 集团帐务系统 前进帐务系统 股份帐务系统 进出口帐务系统 帐务系统维护更新 财务部 供销公司 物资供应处 供销公司 销售财务处 股份、前进、进出口公司及各 销售分公司没有统一的公司代 码，不利于帐务系统的维护； 各部门对同一种产品和材料的 称呼和代码都不相同，无法进 行全面的各种统计工作； 缺乏帐户系统维护手册，帐户 的增加和删除缺乏规范化的管 理； 各部门均有入帐职责，多头管 理帐务系统，增加繁琐的对帐 机会。 1 2 3 4 1 2 3 22 1 1 4 102 现状分析及优化方案 财务 帐务系统设置，使用及维护－优化 •统一的公司代码 •统一的产品和材料编码 •统一的会计科目 •系统财务报表 ERP 仓库 采购部 销售部 系统维护部 财务部 股份、前进、进出口公司及各销售分公 司设有统一的公司代码，通过ERP系统 进行架构管理，使系统能够自动编制合 并财务报表； 安达信对各公司帐务系统进行了统一 编制，统一了产品和材料编码，以及 统一总帐科目（见附录：集团公司财 务系统） 集团公司财务系统是对贵州轮胎股份 有限公司和其附属公司的所有会计帐 户的各级明细科目的系统编码及其科 目描述。它包括近50个总帐帐户, 每个 总帐具体分为一至四级明细科目； 设立系统维护部及帐户系统维护流程， 目的在于规范化管理帐务系统； 各部门仅使用自己权限范围内的业务系 统，帐务操作统一划归予财务部管理， 避免出现多方录入，定期对帐的情况。 1 2 3 4 1 2 3 4 103 销售分公司报表 进出口公司报表 现状分析及优化方案 合并报表及对帐流程－现状 财务 销售财务分立，导致多重帐 务体系，增加重复录入、对 帐等业务量； 手工录入、定期对帐耗费各部 门大量时间，不利于即时了解 各销售公司及集团整体的经营 指标，拖延策略调整； 股份公司每半年制作一次简 单加总公司报表，同时借助 安达信公司的合并程序每年 制作一次公司报表，导致管 理层对整体销售公司经营缺 乏实时分析； 股份公司每半年制作一次合并 报表，同时借助安达信公司的 合并报表程序每年制作一次合 并报表，无法作出合并月报或 合并季报供管理层使用， 财务部 供销公司 销售财务处 销售分公司 前进公司报表 股份公司报表 合并公司报表 1 2 3 4 1 2 3 4 对帐单 手工 对帐 财务帐 应收帐款余额 分公司 财务帐 104 销售分公司 月度报告 现状分析及优化方案 合并报表及对帐流程－优化 财务 系统 对帐 财务部 进出口公司报表 前进公司报表 股份公司报表 合并公司报表 ERP集成系统汇集所有数据，由财务部 负责销售分公司的帐务处理； 销售分公司采用月度报告制度，每月 通过电子邮件上报财务数据，财务部 人员将数据输入系统进行对帐，并及 时将差异通知调整。 安达信草拟的销售分公司月度报告是 用来检查各个销售分公司的财务状况 和经营管理情况，以及用来编制整个 集团的合并报表的一系列分公司报表。 它包括资产负债表，利润及利润分配 表和现金流量表3个主要会计报表， 以及28个主要会计科目的明细表或 变动表（见附录：销售分公司月度报 告）； 公司可通过ERP系统每月或每季制作合 并报表，及时向管理层反馈经营表现， 同时，通过ERP系统设置合并报表编制， 提供周期性财务整体分析。 1 2 3 1 2 3 ERP 销售分公司 105 帐务系统及财务报告流程概览－优化 现状分析及优化方案 财务 销售分公司 月度报告 销售分公司 系统 对帐 财务部 进出口公司报表 前进公司报表 股份公司报表 合并公司报表 ERP 仓库 采购部 销售部 •统一的公司代码 •统一的产品和材料编码 •统一的会计科目 •系统财务报表 帐务系统及财务报告管理优化流程: • 帐务系统将合并项目及关联项目统一管 理，利用ERP集成系统可进行即时对帐； • 建立外地分公司报表每周汇报或每月汇 报制度，启用分公司月度报告，严格地 对分公司对其进行财务监管，并使月末 汇总过程由现在的 5-6日缩短至一日； • 财务部统一管理销售财务及开票组； • 利用ERP集成系统进行合并报表编制， 最终达到月末生成合并报表的目的。 106 项目范围 公司经营分析－机遇与挑战 综合概述 现状分析及优化方案 组织架构重组 转变的问题和促成 附录：现状分析及优化方案细节 107 组织架构重组 现行组织架构 储运部、销售财务处和物资供应处由供 销公司管辖，计算机中心属于技术开发 部管辖，教育培训处和成本管理处由生 产部负责，职责分工不明确，岗位设置 缺乏专业性。销售架构重叠，不利于对 销售业务的有效管理。 108 贵州轮胎股份有限公司 董事会 监事会 总经理 内部稽查 委员会 副总经理 营运 副总经理 市场及销售 副总经理 财务 副总经理 物流 副总经理 技术 副总经理 信息科技 副总经理 人力资源 组织架构重组 优化组织架构 内部稽查 总监 109 市场销售部 副总经理 市场部 经理 客户服务部 经理 销售部 经理 广告和品牌 市场调研 客户服务 销售代表 产品开发 副总经理－市场销售部 直接向总经理报告，协调市场和销售人员的工作，达到销售目标 和增加销售额。其它职责包括建立和维护公司在市场上的品牌和 形象。 市场部经理 研究经济指标并开发市场策略；跟踪供求关系的变化；发现客户 现在和未来的需求；随时关注竞争对手的情况。职责包括管理市 场营销策略的执行，提供短期和长期的市场预测和报告。 产品开发 发现并开发潜在产品；决定规格、生产时间、价格和产品推出计 划；开发市场战略。职责包括确定客户需求和希望的价格、提供 对现在和未来产品架构的建议、分析和评估产品市场信息。 广告和品牌 开发和实施广告和促销计划；协助业务部门进行区域性的促销活 动；开展品牌宣传活动；提高公司或产品在公众中的知名度。 市场调研 发现市场机会，根据发现市场数据来解决市场营销的问题。职责 包括设计市场调查方式，开展市场调查，提供历史市场研究信息 并向业务部门建议市场调研技巧。 组织架构重组 销售公司 经理 110 客户服务部经理 确定和收集维持客户满意程度的信息，培训员工收集信息和解决 问题的能力；职责包括获知客户对公司产品的了解程度和看法， 及消除客户对产品的不满情绪。帮助公司收集所需信息，为公司 的产品开发、计划的制订提供信息支持。 客户服务 作为客户和公司间的重要环节，客户服务人员必须对公司的政策 和产品有充分的了解，维护客户与公司之间的良好关系，提高公 司在客户中的满意度，从而促进公司业务的发展。 销售部经理 管理销售代表和销售分公司的业务表现。职责包括维持销售额和 制定产品价格，执行全国性的销售业务任务；维护与建设销售网 络渠道；对下属分公司进行实时监控，合理控制销售费用。 销售公司经理 管理分公司的日常业务，监督分公司财务的运作。通过销售产品 和满足客户需求来服务客户。主要职责包括取得订单并建立新的 客户业务，服务管辖范围内的客户；其它职责包括及时向销售部 管理层汇报销售情况。 销售代表 通过销售产品和满足客户需求服务客户。主要职责包括取得订单 并建立新的客户业务，及时向管理层汇报销售情况。 组织架构重组 市场销售部 副总经理 市场部 经理 客户服务部 经理 销售部 经理 广告和促销 市场调研 客户服务 销售代表 产品开发 销售公司 经理 111 营运部 副总经理 生产部 经理 副总经理－营运部 直接向总经理报告，负责配合公司整体策略的实施，保证财务运作 遵从企业预算，以及保护资产的有效使用。营运职责包括生产、产 品质量、采购和车间设备维护等等。 生产部经理 负责设计和开发生产质量标准，以及生产流程的次序，监督车间、 设备和人员的生产能力和进度，监控原材料的使用状况。职责包括 制定排产计划并监督计划的实施。 采购部经理 参与审批新的供应商和金额较大的采购订单，确保供应商提供在保 证质量和最低库存的前提下，单价最低的材料；制定采购预算，分 配采购工作，协调采购部和其它部门的关系，监督采购部的内部运 作。 采购部 经理 组织架构重组 112 物流部 副总经理 运输部 经理 仓储部 经理 物流计划部 经理 副总经理－物流部 直接向总经理报告，负责原材料、在制品和产成品的流动和储存。 职责包括：开发和维持一个平稳运作的物流系统，最大程度的减 少原材料或产成品的停滞时间。 物流计划部经理 草拟物流计划，协调物流过程中有关的时间表和安排。职责包括 保证物料出入库的准确流动，协调原材料和产成品流动的时间和 先后次序，以保证业务目标的完成。 仓储部经理 建立和维持产成品和原材料的储存和配送功能。职责包括管理发 货安排，以及满足原材料和产成品的持续流动时对仓库和物流配 送中心的要求。 运输部经理 负责协调送货时的外部物流，同时负责内部生产流程中的运输。 职责包括运输车队的安排。 组织架构重组 113 财务部 副总经理 财务经理 （综合财务） 副总经理－财务部 直接向总经理报告，配合公司整体策略的实施，负责对整体财务 的管理和控制；保证财务运作遵从企业预算，并通过财务分析对 资产的有效使用进行监管，控制内部经营系统来促进有效的汇报 程序、制度和财务运作及对外汇报经营成果。 财务经理－综合财务 协助修改制订公司预算计划及其他内部财务制度，如年度预算及 内部财务制度等；通过总帐管理及其它帐户管理为公司的正常运 营和持续发展提供必要的支持；负责法定财务报表的编制。 财务经理－销售财务 负责销售及应收帐款的帐务管理与成本结转，编制销售类管理报 告如毛利率分析，客户及地区盈利性分析等；同时对信用额度管 理进行制定、修改和维护及审批工作。 财务经理－成本核算 负责成本中心的组建、设置、运作及监管。指导成本核算的运行； 进行成本分类性分析并负责改进建议汇报，对日常成本核算进行 指导，设定和修改计划价格。 财务经理 （销售财务） 总帐及 合并报表 信用管理 预算 资产管理应付帐款 财务经理 （成本核算） 税务 应收帐款 工资 组织架构重组 成本核算 监管成本中心 销售 114 人力资源部 副总经理 教育培训部 经理 人事管理部 经理 副总经理－人力资源部 监督管理建立和维护人事管理系统;负责公司的部门绩效管理制度 的建立，定期组织对各部门的绩效考核，并对考核结果进行统计 分析。 人事管理部经理 负责公司薪资福利政策和制度, 同时管理招聘,考核及其它人事制 度; 审阅各部门和分支机构的人力资源计划，制定员工招聘和培 训计划; 办理国家、省市规定的保险、公积金等。 教育培训部经理 负责人才教育部分（包括招聘、技术教育等）的信息采编、课程 编制等工作。职责包括编辑和制定有关公司文化、产品和技术、 计算机系统和各种应用软件的培训资料和课程，和其它部门的有 关人员协调，组织培训工作。 组织架构重组 115 信息科技部 副总经理 系统维护部 经理 副总经理－信息科技部 直接向总经理报告，负责电子数据和信息的收集、开发和维护。 职责包括负责信息系统中软硬件的挑选、实施和维护，以满足业 务的需求。负责与信息技术相关的工程项目和软件开发项目的最 终测试验收工作。 系统维护经理 负责信息系统的安装和维护。职责包括确认和实施现有系统解决 方案，硬件和网络架构的总体规划，以及架构的安装维护工作； 负责服务器和工作站的正常运行。 软件支持经理 负责信息系统软件的维护和支持。 职责包括维持所有业务流程 的系统软件支持，以及软件程序的计划、开发和实施工作。软件支持部 经理 组织架构重组 116 内部稽查委员会 内部稽查委员会 内部稽查 总监 营运及财务业务 稽查组 信息系统 稽查组 内部稽查委员会 直接受董事会领导，对董事会及总经理汇报,使用专项预算，由董事 和专业独立人士组成；对企业内部各项营运，系统及财务进行总体 及专项稽查。 内部稽查总监 负责稽查的具体工作,制定年度稽查计划,向内部稽查委员会汇报，定 期和公司总经理沟通各业务部门的内部问题。 营运及财务稽查组 负责对营运及财务业务环节进行日常稽查,制定营运业务稽查细目， 实施符合性调查,向内部稽查总监汇报。 信息系统稽查组 负责对信息系统内的各个环节进行日常稽查，制定内部系统稽查细 目，实施符合性调查，向内部稽查总监汇报。 组织架构重组 117 项目范围 公司经营分析－机遇与挑战 综合概述 现状分析及优化方案 组织架构重组 转变的问题和促成 附录：现状分析及优化方案细节 118 实施对贵州轮胎的影响 转变的问题和促成 公司文化的转变： • 从“因陈守旧” 的思维定式转变为“善于学习, 敢于创新”的改革思维 • 形成企业核心凝聚力, 以及团队协作的良好企业氛围 • 公司上下达成提高管理水平的一致观念 • 重视内部控制制度的重要性, 做到“有章可依, 有章必依” 内部流程的转变： • 第一阶段的经营流程优化工作将集中在非生产流程，例如销售、采购、成本核算与 存货管理以及财务报告。这些流程的成功优化将大大改进企业的管理效率，从而提 高企业效益 • 从复杂、迂回的业务流程简化为直观、易于控制的流程 • 原始单据的处理从多次重复输入转变为一次输入，从滞后的批处理转变为实时处理。 大部分内部单据将以无形的电子化单据形式出现 • 管理层决策从依靠经验转变为依靠“经验＋准确的信息＋量化”的决策方法；从滞后 的纠正决策转变为及时的控制措施 119 实施对贵州轮胎的影响（续） 转变的问题和促成 组织架构的转变： • 为配合ERP系统的实施，建立一个完善的信息科技部，以实现对系统日常运行所必需的维护，为 业务流程的良好运作提供基础 • 为保证企业流程的成功优化和管理质量的全面提高，需要成立专门的人力资源部，加强对人才的 选拔、培训和激励等工作 • 成立是内部稽查委员会，一个独立、高效的内部稽查部门可以使企业的各项管理制度得到贯彻执 行 • 企业原有的某些部门有必要进行重新整合，以体现 ”职能专业，权责相符，高效透明“ 的原则 技术能力的差距： • 企业缺少既通晓计算机知识，又熟悉业务的人才，以协助ERP系统的实施和日常运行 • 中高层管理人员需要学习掌握怎样利用ERP系统的各种优异功能进行有效管理 • 直接操作人员对ERP系统的基本理解和熟练操作直接影响ERP系统的成功实施 所需的资源： • 企业流程优化和实施ERP系统是较长期的系统工程，软件的购买、网络建设、人员培训和专业咨 询需要企业较大的资金投入 • 影响到全公司的上上下下，需要较多人力的直接参与 120 思想观念抵制思想观念抵制 20% 40% 60% 80% 100% 资料来源：信息周报 现存体制的限制现存体制的限制 缺乏使命感缺乏使命感 缺乏领导缺乏领导 不现实的预期不现实的预期 缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高人员素质有待提高 缺乏技术支持缺乏技术支持 项目授权有限项目授权有限 转变的障碍 财富500强企业总裁对企业转变中遇到的主要障碍进行的先后排列统计 转变的问题和促成 121  ““管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，，即使你解即使你解 决了技术方面的所有问题决了技术方面的所有问题，，也许最后的结局还是失败也许最后的结局还是失败。。””  ““最大的问题在于是否人人接受企业资源计划的转变方案最大的问题在于是否人人接受企业资源计划的转变方案，，失败失败 的主要原因在于不重视投资于转变。的主要原因在于不重视投资于转变。” ” Michael HammerMichael Hammer 企业流程优化重组之父企业流程优化重组之父 转变的技术因素转变的技术因素 为什么转变会失败 转变的人员因素转变的人员因素 转变的问题和促成 122 为什么转变会失败  缺乏共同的目标和策略来驱动企业流程优化重组  缺乏推动和参与企业流程优化重组的各种资源  缺乏对国内和国外企业最佳作业方式的接触  缺乏科学技术方面的协助来推动企业流程优化重组  缺乏对转变促成的有效管理 转变的问题和促成 123  高热情、高能力人才： －给这些人才充分授权，赋予更多的责任。  低热情、高能力人才： －不断鼓励、不断鞭策，肯定其能力和信任，同时给予具体目标和要求； －必要时在报酬上适当刺激； －特别要防止这些人的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通； －对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。  高热情、低能力： －充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训； －提出提高工作能力的具体要求和具体方法； －调整员工到其最适合的岗位或职务。  低热情、低能力 －不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训； －首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 如何推动转变－员工类别和激励方式 转变的问题和促成 124  目标激励－通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实；  示范激励－通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工；  参与激励－建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识；  荣誉激励－对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励；  关心激励－对员工工作和生活的关心，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物，建立员 工协助计划；  竞争激励－提倡企业内部员工之间、部门之间的平等竞争以及优胜劣汰；  物质激励－增加员工工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、工资晋级；  信息激励－交流企业、员工之间的信息，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度 、恳谈会、经理接待日制度；同时建立完善的员工培训计划；  处罚－ 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企 业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚 、降职降级、撤职、留用察看、辞退和开除等处罚 如何推动转变－员工激励体制 转变的问题和促成 125 未来 状况 目前 状况 设 计 实现 探 讨 开 始领导能力 个人和团队能力 改进的流程 沟通与交流 绩效管理企业文化 实现 - 进行所期望的转变， 评估 结果并确定转变计划的调整。 设计 - 制定转变计划来缩短差距。 确定在转变过程中的主要任务和活 动。决定所需的架构和管理机制。 导入 - 设计和推行明 确的、符合企业远景 的成果。 结束 - 理解转变对个人造成的影 响，总结过去的经验，为潜在的 损失作好准备。 探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试转 变并确认新的角色。 开始 - 建立新的价值 观，态度和识别标志， 并了解转变实施所带 来的切实益处。 织 组 转 变 人 个 转 变 结束 入 导 安达信促成观念转变的工作模式 转变的问题和促成 126 未来 现状 设计 实现 探索 开 始 领导能力 个人和团队能力 组织设计 交流策略 绩效管理企业文化 实现 - 进行所期望的转 变， 评估结果并确定转 变计划的调整。 设计 - 制定转变计划来缩短 差距。确定在转变过程中的 主要任务和活动。决定所需 的架构和管理机制。 导入 - 设计和推行 明确的、符合企业 远景的成果。 结束 - 理解转变对个人造成 的影响，总结过去的经验， 为潜在的损失作好准备。 探索 - 克服恐惧和抗拒心 理，尝试转变并确认新的 角色。 开始 - 建立新的价值 观，态度和识别标志， 并了解转变实施所带 来的切实益处。 组 织 转 变 结束 导 入 安达信促成观念转变的工作模式 转变的问题和促成 个 人 转 变 转变管理 127 项目范围 公司经营分析－机遇与挑战 综合概述 现状分析及优化方案 组织架构重组 转变的问题和促成 附录：现状分析及优化方案细节 128 采购及应付帐款管理流程 现状分析及优化方案总结 129 采购及应付帐款管理流程 现状分析及优化方案总结 130 采购及应付帐款管理流程 现状分析及优化方案总结 131 存货管理 现状分析及优化方案总结 132 现状分析及优化方案总结 存货管理 133 现状分析及优化方案总结 存货管理 134 成本核算 现状分析及优化方案总结 135 成本核算 现状分析及优化方案总结 136 销售及应收帐款管理 现状分析及优化方案总结 137 现状分析及优化方案总结 销售及应收帐款管理 138 现状分析及优化方案总结 销售及应收帐款管理 139 现状分析及优化方案总结 销售及应收帐款管理 140 现状分析及优化方案总结 帐务系统及财务报告管理 141 现状分析及优化方案总结 帐务系统及财务报告管理 142 现状分析及优化方案总结 帐务系统及财务报告管理