绩效管理与绩效辅导
2
一、绩效管理概念
1.绩效管理的内涵
• 绩效管理是一个系统，是管理者用以维持和改变组织行为模式的基于信
息的正式的常规和流程。
– 要求经理们对战略达成共识
– 帮助经理们在组织中沟通战略
– 进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实
– 将员工的行为与公司战略目标相联系
• 绩效管理的目的和意义
– 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为
– 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效
– 提高员工士气和动力，去增强竞争优势
– 通过对经营管理人员考核提升人力资本
– 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争
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• 绩效管理系统的潜在悖论
基于管理控制的刚性与基于行为激励的柔性之间的悖论，这是绩效管理一切矛盾产
生的根源。
• 绩效管理的核心是塑造一种绩效文化
. 绩效文化的公平导向
. 绩效文化的效率导向
. 绩效管理系统与用人体系的挂钩
4
2.绩效管理的基本框架
突出绩效，量化评价原则
分层分类，逐级考核
从实际出发，公正，公平
突出重点，便于操作
考核结果与奖惩任用相结合
绩效管理的基本原则
调动全员积极性，发挥各岗
优势，提高公司绩效，实现/
创造股东价值
绩效管理的驱动力
关键绩效指标
工作目标设定
能力发展计划
绩效管理的载体
制定绩效计划及衡量标准
定期进行绩效指导和强化
年终评估，考核和确定回报措
施
绩效管理的步骤
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3.我们到底要衡量什么：战略与战略执行
• 战略导向的绩效管理系统，其中CSF和KPI构成了这一系统。
– KPI是对战略目标的衡量。
– KPI是对战略目标的分解。
战略
提供优质顾
客服务
定性
战略CSF
顾客满意度
定性
战略KPI
满意的顾客数
量
投诉处理的时
间
重复购买
定量
战略目标
更重视顾客
定性
总体战略
战略框架
及KPI
总经理
制度
岗位说明书 系统
1
系统
2
系统
3
系统
N
部门KPI 部门CPI
岗位KPI 岗位CPI
部门
1
部门
2
部门
3
部门
N
岗位
1
岗位
2
岗位
N
因果分析法
关键事件法
量表
基于沟通的
业绩评价
绩效成绩应用
工资调整 绩效薪酬分配 层级晋升职位调整
教育培训 激活沉淀 指导员工职业发展
BSC
年度
一级考核
季度
二级考核
月度
三级考核
6
4.良好的绩效管理体系具有怎样的特征
1明确一致且令人鼓舞的战略
2.进取性强又可衡量的目标
目标的制定要符合SMART原则：
S(specific)——目标是否具体？
M（measurable）——目标是否可以衡量？
A（attainable）——目标能否达到？
R（relevant）——目标与工作是否紧密相关？
T（time-based）——目标有无明确的时间要求？
3.与目标相适应的高效组织结构
4.透明而有效的绩效沟通和绩效评价（尊重心、合作心、服务心、赏识心、分享心）
5.迅速而广泛的绩效成绩应用
工资调整 绩效分配 职位调整
教育培训 激活沉淀 指导员工职业发展（留人武器）
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1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品
可靠性、直通率及交付质量。
2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣
传，大幅度提升产品知名度。
3、完成千台试产，保证文件齐套，及时交付市场。
4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全
公司推行绩效考核。
5、合理化建议持续深入开展，全员参与率达到 60％。
6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。
以下目标符合SMART标准吗？
【讨论】
目标的设定----原则
确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需
要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，
按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，
是正确确定目标、保证管理绩效的基础。
5.平衡计分卡：战略衡量的工具
客户
我们的客户如何看待我
们？
内部运营
我们必须在什么方面有卓越
表现？
财务
我们的股东如何看待我
们？
学习成长
企业的使命、愿景和
战略
我们是否具备关键战略内部流程
所需的特殊能力和特征？
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战略地图（例）
增加利润
增加营业收入 提升盈利能力 成本费用
（特别是直接材料成本控制）
提高A1品销售收入比重
提高A1品销售收入比重
财
务
开发一级市场 关注客户满意度
提高A1品销售收入比重
顾
客
满
意
提高供应链运营水平
改善
新品开发流程
加强
质量控制
改造设备，
缩短生产周期
提高
售后服务的质量
加强
供应商与采购管理
内
部
运
营
学
习
发
展
提高人才梯队
能力素质水平
关注员工满意度
加强员工培训与教育 改善薪酬福利 建立良好的沟通
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指标间应有明确的因果关联
正面影响
学习与成长角度
1.员工生产力
2.员工满意度
3.信息环境的建立
结
果
导
向
流程角度
1.供应商管理改善
2.生产流程改善
客戶角度
1.客户满意度
2.品牌市场价值
财务角度
1.净资产回报率
2.销售净利率
3.总资产周转率
滞后指标
领先指标
( + )
( + )
( + )
过
程
导
向
(+)
( + )
( + )
( + )
示例
平衡计分卡四个维度的因果关系
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以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业
战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企
业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长
远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡
后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
1
面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化
的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企
业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。
但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。
2
成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的
成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理
方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。
3
具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业
已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。
企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、
成本管理、采购管理、营销管理等等。
4
实施平衡计分卡的条件
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财务角度 內部流程角度
顾客角度 学习与成长评量
•资产报酬率
•营收成长
•股价
•经济附加价值
•同业每股税后盈余比较
• 服务出错率
• 损失与违法事件
• 稽核分数
•顾客区隔占有率
•顾客延续率
•交叉销售衡量
•顾客满意度指标
•顾客群组合
•现金流量
•营业收入
•营收组合
•员工满意程度
•员工流动分析
•平均每位专职员工训练费用
•人事费用占营收比例
•管理阶层津贴
•小区服务活动
•营运费用占所有费用比例
二、平衡计分卡指标分解
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盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、
获得新顾客或市场、调整产品与服务的结
构以实现增值，以及重新确定产品与服务
的价格
成本与生产力／
效率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服
务的所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水
平，通过新业务来利用空闲的生产能力，
提高资源的使用效率及清除盈利不足的资
产
财务类指标：
设置财务类指标 的三个维度
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企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵
财务指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入╱盈利
降低成本╱提高生产力
资产利用
企
业
的
生
命
周
期
成
长
期
1.投资收入率
（占销售收入的
比重）
2.研发投资（占
销售收入的比重
）
1.销售增长率
2.新品收入占总收
入比重
3.新增客户收入占
总收入比重
1.每员工平均营运收入
2.成本费用额控制
成
熟
期
收
割
期
1.目标客户市场份
额
2. 产品线盈利
3.新服务收入占总
收入的比重
1.不同产品线盈利
率
2.不同客户盈利率
3.无盈利客户的比
重
1.成本占竞争对手成本比
例
2.成本下降比率
3.非直接成本（如：销售
费用等）
单位成本降低
1.流动资金比率
2.资本支出回报
率
3.资产利用率
1.投资加收率
2.投资金额
财务类指标与企业生命周期的关系
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常用财务类指标
总资产报酬率＝净利润÷总资产
成本费用利润率＝利润总额÷成本费用总额
总资产周转率＝销售收入÷总资产
存货周转率＝销售成本÷存货平均值
应收账款周转率＝赊销净销售额÷应收账款平均值
资产负债率＝总负债÷总资产
流动比率＝流动资产总值÷流动负债总值
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速动比率＝速动资产÷流动负债
现金流动负债率＝现金存款÷流动负债
销售(营业)增长率＝本年度销售额÷上年度销售额
人均销售增长率＝(本年度销售额÷本年度员工数)÷（上年度利润÷上
年度员工数）
总资产增长率＝本年度总资产÷上年度总资产
投资回报率＝资本周转÷销售利润率
资本保值增值率＝期末净资产÷期初净资产
净资产收益率＝净利润÷净资产
产品销售率＝销售产值÷生产总产值
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1.顾客核心成果度量（企业）
市场占有
率
新顾客增加率 老顾客保有率 顾客利润
率
顾客满意
度
顾客核心成果度量因果关系链
顾客核心成果度量是
对企业在顾客、市场
方面要获得的最终成
果，它包括了很多企
业都采用的五个方面；
市场占有率、老顾客
保有率、新顾客增加
率、顾客满意度及顾
客利润率，这五个方
面有着内在的因果逻
辑关系.
客户类指标
客户类指标的二个维度
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2.顾客价值主张（顾客）
顾客价值主张设
置的目的
顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的
驱动因素和领先指标，目的是为了创造目
标市场中的顾客忠诚度和满意度 。
顾客价值主张的
关注点
顾客价值主张指标主要关注于公司的产品
和服务的价格、速度、属性、顾客关系、
形象和商誉等。
客户类指标的二个维度
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常用客户类指标
市场占有率或市场份额
相对市场占有率
旧顾客续约率
既有顾客的业务成长率
新顾客开发率
潜在顾客转交率(转变为实际顾客)
招揽一个新顾客的平均成本
顾客满意度
顾客获利率
品牌知名度
品牌美誉度
企业形象综合指教
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在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指
标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：
创新流程、日常运营流程、客户管理流程
创新流程
日常运营流程
客户管理流程
法规与社会流
程：关注的是
环境、安全和
健康、社区投
资等
运营类指标
运营类指标的基本思路
日常运营流程是从企业接受订单开始，
直至向顾客发售或提供服务为止的整个
活动过程。例：接受订单、采购、生产
加工、交货等。
创新流程是指企业通过市场调了解顾客
目前与未来的需要，决定是否设计和开
发新的产品(或进行产品改良) 的过程。
客户管理流程是指企业如何选择客户、
获得客户、保留客户、培育客户而进行
的有效活动。
22
时间是关注流程的速度；
成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指
标；
风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；
数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
流程信息 分析维度与指标
流程级别 流程名称 时间 成本 风险 数量 质量
设置运营类指标的四个维度
23
学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企
业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保
持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：
人力资本 支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性
信息资本 支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施
的可用性
组织资本 执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组
织能力
学习成长指标
学习成长指标思路
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在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的
特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标
是：
人力资本 （1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技
术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。
信息资本 （2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和
网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）。
组织资本
（3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识
和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。
（4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导
的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。
（5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致
（70%的平衡计分卡包括这一目标）。
(6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的
平衡计分卡包括这一目标）。
设置学习成长类指标时常考虑的6个目标
25
指标分解：
二级指标再分解—工作策略与进度
第一步：部门KPI的确定（落实到哪些部门？）
目标矩阵分解图＋鱼骨图法
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BSC视角
二级指标
市场部
人力资源部
后勤
保障部
财务部
生产运营部
内部流程
制度建设
√
企业文化建设
√
财务控制
√ √
安全生产
√
员工角度
员工成长
√
队伍建设
√
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KRA （Key Result Area) ：关键结果领域。
KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。
KRA1
目标
KRA3
KRA2 KRA4
KRAn
。。。
KPI11 KPI12
KPI13
KPI21
KPI23
KPI22
制定工作策略的常用方法——鱼骨图
人力资源部目标分解图
企业文化建设
员工成长
制度建设
队伍建设
•制度建设的数量
•人力资源管理制度
建设规划发布时间
•制度运行效果评价
•企业文化建设方
案的发布时间
•核心价值理念的
完成时间
•企业文化氛围评
价
•员工满意度
•人员结构
•核心员工流失率
•岗位空缺率
•人才储备数量
•C级以上员工晋
升数量
•核心员工职业生
涯规划完成率
•培训时间
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工作进度控制--甘特图
• 以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何
特定项目的活动顺序与持续时间。
• 基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目
），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
• 它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计
划要求的对比。
• 管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工
作要做，并可评估工作进度。
第三步：确定工作进度
甘特图的示意
任
务
A
B
C
D
E
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
第二步：岗位KPI的确定（落实到员工身上）
职位说明书：工作职责＋任职资格
业绩指标：目标考核法
行为指标：关键事件考核法
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行为指标考核体系
• 行为的可观测性
• 行为指标及标准的确定
• 行为的观测方式
行为指标及其标准确定的政策程序
---重点是可直接导致期望能力的行为
• 收集对特别有效和无效的行为的描述
• 将这些行为进行分类以反映一种特定的能力
• 要求经理对落在每种能力范围内的特定行为进行描述
• 经理将每个描述归类于各个等级中
行为评价体系的例子
--某医药公司销售代表的行为评价体系
• 有效的利用在医生办公室里的非销售时间的能力，以
及和办公室职员建立有利关系的能力。
• 做出有效销售解说的能力
• 回答质疑的能力以及从医生得到评论的能力
• 使用销售辅助手段、样品以及文字的能力
• 和零售商共事的能力
• 和医院共事的能力
• 计划一次销售拜访的能力
• 坚持行动计划的能力
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37
三、平衡记分卡的实施:一项管理变革
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管理层的领导带动改革
使战略研究与执行
成为持续的流程
把战略转化为执行面的语言
把战略变成每个员工
的工作
战略核心
型组织
•使命／愿景
•战略图
•平衡计分卡
•目标
•战略行动方案
以战略为核心整合组织资源
•集团公司
•集团公司－战略业
务单元
•战略业务单位－共
享服务单位
•首席执行官的带动
•管理团队的执行
•“新的管理方式”
•对战略负责
•以业绩为导向的文化
•和预算挂钩
•和运作管理挂钩
•管理层会议
•反馈系统
•学习流程
•战略意识
•统一目标
•和激励措施挂钩
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• 建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以
及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员
的角色侧重点分别为：
明确公司战略及经营计划
落实公司战略目标在部门间的分解
落实公司管理体系的规范和确立
牵头组织并汇总整理关键绩效指标
确定公司组织结构及部门职责、岗位职责
促进组织内上下级就设定指标的充分沟通
分析指标的信息系统来源和可实现性
建立并维护关键绩效指标生成的信息系统
提供历史财务绩效指标
进行财务指标的选择和分解
分解战略目标，确定关键绩效驱动因素
提供历史绩效指标
人力资源部
战略部门
计划发展部门
财务部门
信息技术部门
四、绩效辅导与反馈
绩效管理的过程
前提条件
绩效计划
绩效执行
绩效评价
绩效反馈
绩效计划的更新和重新签订
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绩效管理过程中的两个关键点
• 员工个人的能力开发和业绩提升
• 管理者的绩效管理技能—绩效辅导与反馈
员工个人的开发计划
• 个人开发计划应该回答以下几个问题
---我在下个年度中怎样才能继续学习和成长？
---我在未来怎样才能做得更好？
---我该怎样避免出现在过去曾经出现过的绩效问题？
• 个人开发计划的目标
---改善在当前职位上的工作绩效
---保持在当前职位上的工作绩效
---为员工发展作准备
---丰富员工的工作经验
• 个人开发计划的内容
---需要达到的目标，包括时间和最终成果
---需要采取的具体步骤，包括资源和策略
• 开发活动
---在职培训
---授课
---自学
---导师指导
---参加会议
---进修学位课程
---工作轮换
---短期任务安排
---在工作之外的活动中成为会员或担任领导
• 管理者（直接上级）在个人开发活动中扮演的角色
---为员工提供改进工作的策略
---帮助员工选择有助于达成目标的开发活动
---帮助员工确定开发的目标
---检查员工开发过程中取得的进步
---采取一定的强化措施激励员工努力达成开发目标
管理者的绩效管理技能
• 做好绩效辅导
• 准确的观察和记录员工的绩效
• 提供正面和负面的绩效反馈
• 进行有效的和富有建设性的绩效评价面谈
绩效辅导
• 绩效辅导的职能
---向员工提供建议，以帮助他们改进绩效
---为员工提供之道，使员工能够合理地开发他们的知识和
技能
---为员工提供支持，同时只有员工确实需要自己是才会出
现
---使员工获得信心，让他们确信自己有能力持续提升个人
的绩效
---帮助员工提升胜任能力，直到他们获得更丰富的知识和
更娴熟的技能
• 绩效辅导的行为
---制定开发目标
---有效沟通
---激励员工
---记录绩效
---诊断绩效问题
---开发员工
• 一份良好的绩效辅导行为的问卷
1. 你倾听下属的看法吗？
2. 你理解下属的个人需要吗？
3. 你鼓励下属公开表达他们的感受吗？
4. 你为下属的个人开发提供了有形或无形的支持吗？
5. 你的下属知道你对他们的绩效期望吗？
6. 你鼓励下属通过开放、诚实的讨论来寻找解决问题的办法吗？
7. 你帮助下属设计用来解决问题或者在必要时进行变革的行动计划吗？
8. 你帮助下属探索能够帮助他们成长和需要进行开发的潜在领域吗？
• 绩效辅导风格
---推动型
---劝说型
---温和型
---分析型
有效地记录员工绩效
• 记录要具体
• 尽量少用形容词和副词
• 平衡正面绩效和负面绩效
• 集中记录与工作相关的信息
• 记录要全面
• 程序要标准化
• 描述可观察的行为
有效地反馈
• 反馈的作用
---帮助员工树立信心
---开发胜任能力
---强化员工参与
• 有效地反馈必须做到
---及时
---经常
---具体
---可验证
---前后一致
---保护隐私
• 有效地反馈必须做到
---说明后果
---先描述，再评价
---描绘绩效渐变程度
---确定不良绩效模式
---对员工有信心
---提出建议和办法
• 有效的表扬
---表扬必须是真诚的
---表扬必须针对具体的行为或结果
---管理人员必须愿意为表扬花时间
---一定要避免否定之否定的表扬方式
• 有效地负面反馈
---在绩效问题能够得到控制时就提供负面反馈
---清楚阐明组织不愿意看到的行为和结果，且重
点阐明哪些行为可以改变的
---管理者在员工心目中是可以信赖的，能够真心
帮助他们提高绩效
---以直接谈话方式，且不带有任何压力，又能够
得到数据的有力支持
---管理人员须控制情绪，保持冷静
绩效评价面谈
绩效评价会议的内容
---阐明绩效评价面谈的目的
---员工自评
---就最终评价结果及其评价理由展开讨论
---讨论开发问题
---员工总结
---讨论薪酬问题
---确定跟进会议
---认可评价结果及讨论申诉程序
---总结
• 必须避免员工出现防御心理
---建立并维持相互信任的关系
---换位思考
---留意员工的语言和非语言信号
---对员工的威胁最小化
---鼓励员工参与
小结
• 管理者进行绩效辅导与反馈是员工改进绩效的核心；
• 管理者不断提高绩效辅导与反馈的技能，就是管理者成为
员工教练的过程。
• 帮助员工，提升自己，发展企业---这是管理者的使命。
