哈佛大学《绩效测评》.doc

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哈佛大学 HR 课程 Harvard Business School 《绩效测评》 绩效测评 第一章 考核测评概论 　　人力资源考核是人力资源管理的重要方法。把握人力资源考核的原则、方法和程序，了解考核标准与 发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。 一、人力资源考核的概念、原则和作用 (一)基本概念 　　人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、 定期的并且是尽可能客观的评价。 　　日本松田宪二认为，“人力资源考核是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（部下） 的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用 组织成员能力的目的。” 　　人力资源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和内涵随经营管理需要而变。从内涵上说， 就是对人与事的评价，两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中 的相对价值或贡献程度进行评价。 　　从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它有三层含义， 一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营的目标的实现； 二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织 日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 (二)基本原则 　　在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源考核制度建 立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。 1.公开与开放 　　建立公开性要求下的开放式人力资源考核制度。开放式的人事考核制度首先是公开性和绝对性，借此 而取得上下认同，推行考核。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟 通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点： （1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的人事考核标准，通过 制订职能资格标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，人事考核 具有总体性、全局性的特点，成为人事管理的组成部分； （2）将人事考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代人事考核的本来目的， 即能力开发与发展的要求和内容引入人事考核体系之中； （3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。通过自我评价，可增进组织目标的实现。 进一步说，如果这种相对考核，能侧重于能力考核，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发 现员工自身差距，弥补自身的不足； （4）根据企业不同，分阶段引入人事考核标准、规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。 2.反馈与修改 　　即把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。 　　在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的人事考核没有多少意义，既不能发挥能力开发的功能，也没 有必要作为人事管理系统的一部分独立出来。顺应人事管理系统变革的需要，必须构筑起反馈系统。 3.定期化与制度化 　　人力资源考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。人事考核既是对员工能力、工作 绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，因此只有程度化、制度化地进行人事考核， 才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。 4.可靠性与正确性 　　可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。人事考核的信度是指人事考核方法保证收集到的 人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评 价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者在同样的基础上评价员工，从而有助于改 善信度。 　　效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。人事考核的效度是指人事考核方法测量人的能力与 绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即测评反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。 　　可靠性与正确性是保证人事考核有效性的充分必要条件，所以一种人力资源考核体系要想获得成功， 就必须具备良好的信度和效度。 5.可行性与实用性 　　所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此， 它要求制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案，并对其进行可行性分析。在考核方案进行可行 性分析时应考虑以下几个因素。 （1）限制因素分析。任何一项考核活动是在一定条件下进行的，必须研究该考核方案所拥有的资源、技 术以及其他条件，分析考核方案适用对象如何，适用范围如何。 （2）目标、效益分析。全面分析和确定考核所要实现的目标，全面评价考核方案对人力资源所能带来的 直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。 （3）潜在的问题分析。预测每一考核方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何， 找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施考核活动前，对各种考核工具进行预试，通过预 试发现问题，减少考核误差。 所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的 来设计考核工具。二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要 求。 (三)考核的作用 按照一种标准，对员工的工作或者对工作中的员工进行考核，并把考核结果用于工资、奖金、晋升、调动 （轮换）、教育培训工作，这是对人力资源考核的作用最一般的描述。 然而，由于人力资源考核的制度化、系统化，尤其是人力资源考核注重并强调对员工的日常工作的考核， 使考核的标准有了特定的内涵，即工作标准和工作要求，或职务职能标准；也使考核之后的各种人力资源 管理的工作，有了新的规定性，如使工资的发放成为“提薪”；使“提薪”部分地分担过去“奖金”的功能；使 “晋升”“调动”与日常工作挂钩，成为普遍且经常性的制度；使“教育培训"成为组织的责任和员工的权利等 等。 　　职务职能标准的确立，以及人力资源管理工作内涵的变化，反过来促进了组织人力资源考核作用的进 一步明确。人力资源考核不仅仅是根据考核标准对员工日常工作能力、工作行为进行约束、引导、培训和 监督等等，使每一个员工为做好工作而努力，在致力于做好天长日久工作的努力之中，为自己奖金、提薪、 晋升、以及与此有关的培训教育、调动（工作轮换）创造客观的条件和提供现实依据。 　　从而，使考核过程成为管理者与管理者、考核者与被考核者、上司与部下之间共同参与的过程。不仅 可以在很大程度上消除以往由领导单方面决定工资、奖金、晋升、培训和调动所带来的弊端，弥补单纯按 “标准”进行考核所固有的缺陷，使考核工作自始至终按照“做好工作”、“更好地做好工作”展开；而且，使考 核方式、方法得以扩展，即在上下级之间进行“协商”、“沟通”、“面谈”、“反馈”基础上，建立“自我申报”机制 和“适应性评价”机制，建立相应的、记载上下级之间沟通过程的“能力开发卡"与“适应性卡”。使人力资源 考核形成独立的、有特殊功能的系统。而这一考核系统，又交织于人力资源管理各项工作。 二、考核要素的基本特征 (一)不同工作的特点 不同的工作特点决定了各类人力资源考核要素的特征。 1.生产劳动者考核要素特征 　　生产劳动者包括物质生产部门各行各业的熟练工人。生产劳动创造物质产品的社会使用价值为目标， 通常具有结构性、重复性和熟练性强的特点。生产劳动的结构，在机械化程度低下时以体力为主，脑力为 辅；在中等机械化程度时体力略高于脑力；在全部自动化条件下，以脑力为主，体力为辅，特别是在电子 计算机信息化管理条件下，则需要生产劳动者进行高级的脑力劳动。所以，以上各类的劳动条件决定了不 同的考核要素特征。 （1）以体力劳动为主的生产劳动者，要求有一定的组织纪律性，强壮的体魄，与体力劳动相应的文化程 度，适应各类劳动特点的能力倾向，熟练的生产技能和适当的生产效率。 （2）以脑力劳动为主的生产劳动者，需要有严格的组织纪律性，健康的体质，一定的文化程度，掌握现 代化科学知识和生产技能，反应灵敏，思维能力强，具有一定的创造性，满意的生产效率和工作质量。 （3）脑体劳动者相当多的生产劳动者，兼有上述两者的特点。 2.科技劳动者考核要素特征 　　科技劳动者包括科研部门、教育部门、开始部门和工程技术人员。科技劳动者知识产品、新型产品的 智力价值和社会使用价值为目标，通常具有连续性和创造性强的特点。 （1）科研人员具有高度的事业心和进取心，为达到目的而努力的坚韧不拔的意志力量，较强的协同合作 精神；强烈的创新意识和独创能力，对现有知识的渴求和不满足；扎实的专业基础理论知识和一定的知识 等。 （2）工程技术人员可分三种类型：研究开发型、革新发明型和现场服务型。 研究开发型是工程技术人员的精华。他们具有较强的事业心、责任感和献身精神，较深厚的基础理论知识， 能敏捷地发现工程系统和装备能力中的缺陷，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条 件。 　　革新发明型是指开发研究室、工程设计部门和制造部门工作的、力求运用现代科技知识使工程系统有 所发明、有所创造的工程师。他们对新知、新事物有很高的敏感性、头脑灵活、思想新颖、具较高智力和 创造性。他们劳动的主要任务是发明、设计具有新颖性、实用性、先进性、经济性的各类产品。 　　现场服务型是指那些长期在现场从事建造、安装、操作、维修工程系统的工程师。目前这类人员在工 程技术人员中为数最多。他们具有脚踏实地的精神和高度的责任感，具有丰富的经验和现代科学、工程学 知识，他们观察事物细致，动手能力强。 3.管理劳动者考核要素特征 　　管理劳动者包括各行各业的从事领导和管理工作的人员。管理劳动以实现组织目标为目的，通常具有 弹性大、不确定和复杂性强的特点。对于从事有经营的管理人员，他们的特点是：有高度的责任感和联系 群众的民主作风，具有改革创新的胆识、预测决策能力，知人善任能力、组织和协调能力；专博结合的知 识结构，即不但需要生产技术和经营管理的专门知识，还应懂得经济学、心理学、社会学、计算机和法律 等有关知识。对于技术管理工作者，是指活动以技术背景为主，但已担任科技部门的领导工作的人员。他 们的特点是：知识面较宽，对其所主管的领域有扎实的理论和深入的了解，最主要的是对新技术、新产品、 新人才有着敏锐的洞察力和识别力，并具有较高的组织领导能力和应变能力。 (二)不同岗位层次的特点 各种工作岗位有不同的层次，各层次岗位具有不同的职能特点，因而不同层次的人员也有不同的考核要素。 1.高层次人员考核要素的特征 　　管理者的功能归根到底就是决策和用人，从而及时有效地实现目标。因此，高层次管理人员的能力考 核应注重决策能力、授权能力、人事管理能力等要素，相应的素质考核应注意高度的事业心、献身精神、 战略目光、创新和冒险胆魄、民主意识和自我约束等要素；而对智力结构则应突出专博结合的知识和通才 能力。 2.中层次人员考核要素的特征 　　中层管理人员是上层与基层的中间环节，起着承上启下的作用。他们要组织工作人员实现最高层次提 出的组织的目标，因而要求中层管理人员具有高度的责任感，良好地以身作则和协作精神，具有一定的组 织能力，沟通和表达、说服能力；具有相当的现代科学知识和综合分析能力。 3.基层人员考核要素的特征 　　这是实现组织目标的具体执行层和操作层，包括各行各业的一般工作人员和班组骨干。要求他们具有 吃苦耐劳、牺牲个人的精神；具有高效的办事能力、机敏的反应能力；具有相应的科学文化知识。 (三)不同年龄的特点 对于年龄的变化，人员的某些要素的功能要求不同。 1.老年的考核要素特征 　　老年人的社会经历丰富，这使他们的素质结构和决策能力比较强，考虑问题比较周全，处事比较稳重。 他们一般具有较高的事业心，丰富的工作经验和社会经验。 2.中年的考核要素特征 　　中年人年富力强，通常是人生对社会最有作为和贡献的阶段。他们的素质和智能结构都比较完备。人 到中年，在事业方面具有比较强烈的成就欲，他们的责任心强，经验丰富，特别是能力结构比较理想。既 有一定的综合分析能力，又有一定的动手能力，这是成功和效率必不可少的两大因素。 3.青年的考核要素特征 　　青年人朝气蓬勃，是各行各业的生力军。他们思想活跃，视野开阔，有一定的知识面，对新思想、新 知识非常敏感，通常他们的智力结构比较理想并且敢想敢干，较少保守思想。 三、人力资源考核的内容 　　要进行一项考核，首先需要确定考核什么，即考核的内容。考核什么不是孤立存在的，考核内容之间 又是相互联系的，这就需要进一步确定内容之间的关系，即构成。 (一)成绩考核与业绩考核 　　考核成绩、业绩考核，常被统称为“考绩”。俗话说“言必行，行必果”，成绩与业绩都是行为的结果。“考 绩”就是对行为的结果进行考核评价。 　　结果有可能是有效的，也有可能是无效的，行为结果有效性是对“目的” 而言。所以，成绩和业绩，往 往被认为是有效的结果，称作成果、效果、绩效等等，不无道理。同样，成绩和业绩是对目的而言，又被 认为是一种“贡献”和价值，成绩和业绩的大小，被认为是贡献或价值的大小，即贡献度或价值量 　　考核成绩与业绩，就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。 　　考核是一个被广泛运用的概念，评先进、评劳模、评积极分子、评议管理人员，大都带有考绩的色彩。 这是因为人们普遍认为成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有 可能是公正的。 　　对一个企业的经营者来说，希望每一个员工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献， 就需要对每个员工的成绩、业绩进行考核，并通过考核掌握员工对企业贡献的大小，价值的大小。 　　对每一个员工来说，企业至少是自己谋生的场所和手段，希望自己的成绩和业绩被考核、被评价，以 便自己的贡献得到企业的承认。谁也不愿意干多干少一个样，干好干坏一个样，人们渴望在贡献面前得到 公平的待遇。产品经济的瓦解，其中很重要的原因，就是人们的价值和贡献得不到公正的评价，进而得不 到公正的待遇。 　　从泰勒制到计件工资制，从岗位责任制到经济责任制，“考绩”是经常性、制度性考核的起点，也应该成 为人力资源考核的首要构成内容。 　　考绩是对一个人所担当的工作而言，换言之，是对员工担当工作的结果或履行职务工作的结果进行考 核评价。这就存在一个问题，一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所担当工作完成得如何。也许所担 当的工作本身就是“无足轻重”的，即使干得十分出色，干得十分的多，未必对企业贡献很大。这样，我们 就有充分的理由说，人力资源考核不能单纯地“考核”，还必须对工作成绩、业绩以外的更为深刻的内容进 行考核，否则我们连人力资源考核的最基本目标，即对组织成员的贡献都很难作出正确评价。 (二)能力考核 　　有些人在企业中工作得非常好，可能是因人们所从事的职务工作十分简单，十分容易；相反，另一些 人在企业中干得十分吃力，工作完成得不那么出色，也许是因为他们所担当的工作任务很难、很复杂。不 能因此认为前者对企业的贡献大，后者对企业的贡献小，这样评价同样是不公平的。 　　假如企业中的职务，或者对企业贡献和作用不同的工作，由员工自由而充分地进行选择，那么，一些 困难而复杂的职务工作，往往表现为对企业相对价值较大、相对贡献和作用较大，表现为这些职务工作由 能力较强者担当。这同样是公平的，如同考绩，即对工作结果进行评价，确定贡献大小一样，是公平的、 可接受的准则。 　　所以，在成绩考核的同时，还必须进行能力的考核。换言之，能力不同，所担当工作的重要性、复杂 性和困难程度就不同，贡献也就相应不同。 　　能力考核与成绩考核如同跳高一样，当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，由裁判员“考核”。你可 能发挥得很好，比其他选手跳得都出色，甚至你可能会打破这一级别的记录，你就应该得到相应的荣誉和 嘉奖，这就是“成绩考核”。但你还必须进一步努力，提高跳高技巧和能力，达到更高一级的水平，你才有 可能夺取奥运会金牌，为国争光，你才可能享受最高级待遇，这就是“能力考核”及其意义。 　　对一个组织者来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到 更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而 且也是充分利用企业人力资源的一种手段。同样，把一个能力偏低的人调离其现职，无疑有利于企业效率 的提高，所有这些，单纯依靠“考绩”是做不到的。考绩充其量只能回答他在现岗位上干得如何，但回答不 了现岗位是否适合他。 　　能力与实绩有显著的差异，实绩是外在的，是可以把握的，而能力是“内在”的，难以衡量和比较。这 是事实，也是能力考核的难点。但是，能力是“客观存在”的现象，我们可以去感知它、察觉它，可以通过 一系列中介去把握能 1.常识、专业知识和相关专业知识 2.技能、技术和技巧能力 3.工作经验 力的存在，以及能力在不同人之间的差异。 　　先了解一下“能力”构成是有意义的。能力由三部分构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是 技能技术或技巧；三是工作经验；四是体力。如图 1-1（此处图略）所示： 　　举例说明，一位航空公司的驾驶员，要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识，如掌握驾驶知识，以及 与驾驶飞机有关的气象知识、航天航空知识、通讯导航知识、外语、飞机制造和维修知识、生理卫生知识、 紧急避难和减灾救护知识……，并通过考试合格。这仅仅是“能力”的一部分。此外，要经过多少小时的模 拟飞行，练习操作，直到掌握操作技能和技术，并通过考试合格，才有驾驶资格。换言之，要取得驾驶执 照，必须具备知识与技能，即能力的两个部分构成内容。 　　真正要单独飞行，还得“随机”若干年，从最基本的工作干起，甚至可能要从维修飞机干起，积累若干 年与从事“飞行”有关的基础工作经验之后，才能允许你“飞行”。这就是第三部分能力构成内容，即“经验”。 好的飞机驾驶员，是以飞过多少小时而论的，如百小时飞行员。 当你真正成为“飞行员”后，也不是想飞行就能飞行的，必须由医生开具 “许可证”，即必须由医生证明你这 次“体力”没问题，可以飞行，你才能有资格登机驾驶。飞行员年纪一大，体力衰退，就得及时取消他好不 容易得到的驾驶资格。这就是能力的第四部分构成内容，即体力。能力考核，就是要分别对这四部分内容 作出评价。 1.常识、专业知识和相关专业知识 2.技能、技术和技巧能力 3.工作经验 4.体力 　　但是，与能力测评不同，考核能力是考核员工在职务工作中发挥出来的能力，考核员工在职务工作过 程中显示出来的能力。诸如某员工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何，等等，依据他在工作中 表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是 小，是强是弱等等，作出评定。 (三)态度考核 　　一般说来，能力越强，成绩越好；可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见 到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同 的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，而是与工作态度有关。所以，需要对“工作 态度”进行考核。企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工，甚至懒汉的存在的。 工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，但是，即使工作态度不错，工作能力也未必一定能全部发 挥出来，转换为工作成绩。这是因为从能力向成绩转换过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“中介 条件”，有些是企业内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等等；还有企业外部 条件，如市场恶化、商品卖不出去、原材料短缺等等。能力、业绩和态度的三者关系如图 1-2（此处图略） 所示。 　　外部条件内部条件能力业绩或成绩态度 　　图 1-2 （此处图略）业绩、能力和态度关系图 　　 工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件。工作的条件好，使你出了好成绩，这不是你的能力， 也不是你的工作态度好，必须剔除这些“运气”上的因素，否则考核结果就不公平，也是有害组织行为的； 相反，由于工作条件恶劣，而影响了成绩，并非个人不努力，考核时必须予以考虑。这是态度考核与成绩 考核的关系。 　　另外，态度考核与能力考核的关系是，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考核只考核你是 否作了努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。 (四)潜力测评 　　为了说明这个问题，首先弄清楚什么是“潜在能力”（下称潜力）。潜力是相对于“在职务工作中发挥出 来的能力”而言，是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在自己 所担当的职务工作中发挥出来：一是机会不均等，即没有经过公平竞争，获得发挥能力的机会；二是与此 相近的人员配置不合理，担任的职务与能力不配、不相称，所谓大才小用，或小才大用，都会抑制一个人 在自己的职务上发挥才能；三是领导命令或指示有误；四是能力开发计划不周。具体说，一个人要发挥能 力，必须自身的能力结构合理，否则就会因为缺少某一方面的知识，而阻碍其他已经拥有的能力的发挥； 与此相联系，合作共事者之间的能力结构也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等等。 　　绝对来说，一个员工在自己的职位上是不可能完全发挥其拥有的能力的，总是存在潜力；了解、测评 和把握，在把握基础上开发员工的潜力，是有实际意义的。 　首先是如何了解每个员工的潜力。能力考核解决的是：员工通过“职务” 媒介发挥出来的能力的评价问题； 潜力测评针对的问题是：员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力如何评价。需要回答的是：他还能 干些什么。难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。 　　这就需要找到一些“媒介”。我们可以利用一些咨询公司对企业的人员功能进行测评，这是一种有效的 手段。然而，就“人力资源考核”的手段而言，有三方面的综合评价办法：一是根据工作中表现出来的能力 进行推断，即根据上述“能力考核”的结果进行推断，至少可以参照“能力考核”的结果。二是工作年限，具 体说就是在该职业职务中连续工作的时间长短。这是一个综合反映一个人“经验”大小的指标，如同前面所 举例子中谈到的“飞行小时”一样。应该指出，这一指标依据是越来越过时了，因为在新技术革命的时代， 经验性能力往往不是掌握在“老年人”身上。换言之，在新时代，经验的取得并不一定依赖亲自实践和亲身 经历，这是因为现代技术条件下的职业工种要求变了，教育和培训的手段变了，使一个人可以超越“时间” 和“空间”，即职业生涯，获得与职业工种相称的经验性能力。现代飞行机性能的改变，现代模拟飞行技术 的改变，使一位驾校优秀毕业生能与具有上千小时飞行经验的老飞行员媲美。 　　然而，不能因此而认为“经验”与连续工作年限无关；相反，可以绝对地说，在现有科技水平下，没有 一个人可以在进入实际工作之前，就能够学会并干好任何一种职业工种。工作年限中包含着的综合性“经 验”，超出我们现在所具有的认知水平，一位具有很长职业生涯的行家老手的直感，超出我们现在所拥有 的分析预测手段和方法，这种现象在任何职业中都能见到。在菲律宾的某个村庄里，每年要举行一次运水 小板车滑坡比赛，小板车无动力驱动，装着三五桶水，由少年撑舵，从公路的高坡上冲滑下来，谁先冲过 终点，谁为冠军。随机因素很大，谁能获胜，众说纷纭，唯有一位八旬老汉能猜中冠军得主，记者问他： “你怎么会猜对的呢？”老汉说：“我在这村头看了 70 多年!” ，可谓见多识广。所以，我们必须根据具体行 业和职业、职务情况，充分考虑“工作年限”的因素。 　　三是考试、测验、面谈、培训研修的结业证明，官方的资格认定许可证明以及文凭等等。这些都是判 断一个人知识和技能水平的依据。同样，文凭、证书之类的东西，其可靠性越来越受到怀疑，高学历低能 力的现象越来越普遍，加上眼高手低，大事干不来，小事又不干的倾向在高学历阶层的漫延，使文凭、学 历和考试结果，只能成为一种“参考”。 　　总之，我们至今还没有更为可靠的依据去百分之百地把握一位员工可能具有的、尚未充分发挥出来的 能力；同样，我们又不能放弃对员工潜力的测评和把握。对员工的潜力放任自流，不仅是企业人力资源的 一种浪费，而且也是对 “员工”不负责任的一种表现。 　　所以，我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”，把员工的潜力测评工作管理起来，并赋予“开发”的 内涵，纳入“人事考核”系统循环之中。 　　基本思路是，把每个人的职业生涯，尤其是在本职务上的工作年限动态记录下来，此其一；其二，分 别把每个人的学历、资格认定证明文件、培训研修的结业文件（各科成绩）、论文及成绩等动态记录下来； 其三，提出个人能力开发目标，主要是根据自己工作的薄弱环节或工作的关键，提出某一时期的努力目标； 其四，上司指导，主要就自我培养开发目标交换意见，并记录下来；其五，是结果评价，包括自我评价、 领导评价与反馈。根据这样的思路，设计“能力开发卡”，把上述内容包括进去，规定标准表格和流转程序 等等。 　　这样我们在“能力考核”的基础上，把能力考核的内涵扩展了，包含了“能力考核”与“潜力测评”，即从 日常能力评价系统，扩展到了“能力开发系统”。接下来的问题是，如何把这两个系统协调起来，纳入“人力 资源考核”体系中去，这是“技术操作”上的问题。 (五)适应性评价 　　潜力评价，或者能力开发卡，所要解决的问题是，如何在目前任职位上更好地发挥能力；进一步说， 如何在目前从事的职业工种领域里更好地发挥能力。这里暗含一个前提：该员工适合现在的职务，适应现 在的职业工种有关的领域。 　　只要创造本人和上司（外部）条件，就能比过去更好地发挥能力。 　　可是，企业中员工的能力得不到发挥，还有更深刻的原因，就是这个职位、这个职务不适合他。这样 的例子有许多，让有艺术天赋的人去搞科研，或让有科研天赋的人去搞艺术，都是不行的。这就可以解释 这种现象，为什么有些人在自己的岗位上，无论多么努力而终生毫无建树。职务工作不适应他，他应该去 干别的，也许能干得更好些。中国古代就有“人尽其才，物尽其用”之说，并非人之无能，而是用之不当， 管理学不承认有“无用之人”、“无能之辈”。 　　尽管已经有许多方法，诸如人员素质、行为、心理、性格、天资和功能方面的测评方法，可资我们去 把握“员工的适应性”问题。但是，企业实践表明，真正的难点是一个人在没有开始具体工作之前，连他本 人都不清楚自己是否适应所任工作，在哪些方面不适应；而且，一旦干上了，企业日常工作是如此紧凑， 如此刻不容缓，没有时间和余地去思考并作出调整。 　　从适应性评价的内容上看，涉及两个层次的内容，一是人与工作，即人的能力与工作要求不对称，这 在前面已经讲过；从人的发展来看，每个人有自己的成就感和价值倾向，希望随着年龄增长，在自己所从 事的职业生涯中富有成就，减少职务工种选择与安排上的机会损失。二是人与人，由于本人性格与合作共 事者性格的差异，影响到人际关系与合作关系，这往往是一个人一事无成的重要原因。把适应与不适应的 问题，反映到“纸”上来，在若干个评价过程结束之后，从整体把握所有员工适应性状态的倾向，一旦企业 内部有调整的机会，就可以不失时机，比较可靠地作出调整。 　　在做法上的基本思路是，首先由个人申报。适应不适应，自己清楚，这叫 “人贵有自知之明”。当然， 自我申报的意义不在于此，而是反映了本人的一种意愿，满足这种意愿本身就有释放其工作热情的意义。 只有自我申报是不够的，还必须具明“理由”或事实上的理由。其次需要观察、分析和判断，并适时记录下 来。再次，要对员工的人物属性方面的内容，如性格、兴趣、爱好、志向 　　等作出评价。这样，就可以建立起与“能力考核”、“能力开发”不同的“适应性评价”系统，建立相应的“适 应性卡”，并归入日常考核循环之中，把工作做在前头。 　　这样，我们就能确定企业中应该考核的全部内容，并就如何“考核”提出基本的思路，建立人事考核的 内容体系。参阅图 1-3。 图 1-3（此处图略） 人事考核内容体系图 　　作为理论研究，必须列出全部可能且应该考核的内容。然而，作为企业考核实践，可视具体情况而定， 甚至可以只对“工作结果”进行考核，即“考绩”。 A 表 B 表 C 表 日常职务工作考核表 能力开发卡 适应性卡 学历、资历考试、测验培训、研修论文 成绩考核态度考核能力考核 健康评价性格评价自我申报 面谈、反馈努力目标解决的问题还能干些什么，能否干得更好。 工作怎样应该干什么。 四、人力资源考核标准设计与规程设计 　　按什么标准进行人力资源考核，这是迄今为止很多企业尚未解决的问题。企业考核制度体系的提出， 要求按每一个员工的日常担任工作、执行工作和完成工作的具体状况进行考核。实际上要求的“考核标准”， 应是他所担当的工作标准，然而过去的企业实践并没给我们提供这样的“考核标准”，如何从改革的现状出 发设计考核标准是现实问题。 (一)考核标准设计的基础 　　考核标准只有两类，一类是相对标准，另一类是绝对标准。这两种考核标准的现实依据是不同的人力 资源分类制度。与相对考核标准相联系的是以个人的资历、学历、业绩、品行和地位以及政治倾向、信仰 等等为分类依据；另一种与绝对考核标准相联系的，是职务分类（或职位分类），即以工作性质、责任轻 重、难易程度及所需资格条件等等为分类依据。 (二)考核标准设计思路 　　要给职务明确下一个定义是很困难的。正如美国工业组织心理学家 E·J· 麦考密克所说：“虽然职务分 析领域所用的术语不是非常明确，但某些术语有其被普遍承认的含义。” 　　职务、职位、岗位、任务、工作等等，经常被人们所混用。其中一个很重要的原因，是这些概念都有 一个共同的内涵，这就是工作，换言之，这些概念都包含着：“工作什么，为什么工作，怎么工作”的内涵。 　　我们可以把职务简单理解为工作，所谓“职务”，就是组织所规定担任的任务或工作。所谓“职位”，就 是职务的位置；由于“位置”不是物理上的空间位置的概念，而是组织活动过程中的一个环节，以及这环节 在整个组织活动中的 “地位”。所以所谓“职位”，就是组织所认定的各职务工作的相对地位。 　　对某部门的上司来说，希望自己部下在某方面发挥作用，必然把本部门若干项工作任务交给这位部下， 这若干项相关的工作任务就是“职务”。把职务中包含的各项工作规定下来，即做什么，怎么做，以及达到 什么要求规定下来，就是“职务标准”；这样，一位员工就有对应的一项职务。职务强调的是能干什么工作， 强调工作的难易度，职务工作按难易度划分等级，也称职务等级，或职等职级。 职位强调的是工作的地位，以及地位上的等级，是管理组织上的需要，在企业中就是初级工、低级工、中 级工、高级工、班组长、科长（车间主任）、部长（分厂厂长）等等。我们可以用示意图表示“职务”和“职 位”的关系，参阅下图。 图 1-4（此处图略） 职位与职务关系图 　　考核标准与“职位”无关，考核标准的设计，就是职务标准的设计，以及与职务标准相对应的“职能标准” 的设计。所谓“职能”是指“承担职务的能力”。 　　职能标准中包含两方面的内容，一是经验性能力，二是知识性能力，参阅下表。 作用职位 职务等级 职位等级 职务 工作 表 1-1 职能标准说明书 经验性能力 知识性能力 具体明确： 必须获得何种“知识斢搿凹寄軘。 (应该读过什么书,受过何种培训与教育,取得何种资格、学位、文凭、证书等等 ) 具体明确:承担这种职务工作,至少需要具备的经验。 　　职务标准对应于“工作”，职能标准对应于“能力”，工作有难易之分，能力有大小之分，所以，职务标 准有等级，职能标准也有等级，两者又是对称的，不可分割的；工作越难需要的工作能力越大，反之，工 作越易需要的工作能力越小。两者又是有区别的，职务标准往往成为“工作成绩考核”的依据；成为上司日 常工作指导教育帮助的依据；而职能标准往往是“工作能力考核的依据，成为“脱产培训”的依据。 　　另外，从两者的形成上看，也是有区别的，职务标准在先，通常是上司与部下相互磋商、讨论中确定 下来的；职能标准，则依据职务标准而定，无需磋商，可以直接了当地书写出来。 参阅图 1-5（此处图略）所示。 图 1-5 （此处图略）职务标准与职能标准关系 确定职务和职能标准，实际上是要完成以下五个方面的工作。 表 1-1 职能标准说明书 经验性能力 知识性能力 具体明确： 必须获得何种“知识斢搿凹寄軘。 (应该读过什么书,受过何种培训与教育,取得何种资格、学位、文凭、证书等等 ) 具体明确: 承担这种职务工作,至少需要具备的经验。 成绩考核 奖金 岗位指导 职务标准 磋商 提薪 反馈 能力考核 职能标准 晋升 书写 脱产培训 调动（工作转换） 经验 知识技能 （1）本公司或本部门，有些什么工作。（排列或罗列工作） （2）每一项工作的难易程度如何。（工作难易度评价） （3）执行这工作所需要的经验性能力是什么。（经验性能力标准） （4）执行这工作所需要的知识性能力是什么。（知识性能力标准） （5）现在由谁来分别担任这些工作比较合适。（工作分担表或分工表） 　　这样才有可能保证企业的人力资源不断“积累”，企业的人力资源才有可能不断开发和利用。 　　为了使现在企业人员流动纷乱景象得以改观 ,每个员工将在科学的职务工作标准基础上深化自己的知 识、技能和经验，借此稳定自身的职业生涯和职务地位；进而，人员的稳定将给企业带来前所未有的效率 和效益。 如果当今企业能够认识到这一点，眼下已经有充分的条件进行这项工作，第一步罗列企业或部门的工作， 一旦这一步完成，第二步到第五步工作就可以按下列程序展开，参阅图 1-6 所示。 图 1-6（此处图略） 职务职能标准制定简易程序 　　 展开上图，赋于更为具体的含义，就可得到图 1-7。应该指出，职务职能标准的详简、粗细，可以根 据企业的具体情况确定，尤其根据考核及人事管理工作的需要确定。因为“标准”的制定是为了用于人力资 源管理工作，如果企业企业或部门排列工作分工一览表写出知识性能力等级与易难度对应关系面谈磋商个 人分工确定表对应的能力知识技能性能力职务标准职能标准经验性能力成绩考核与岗位指导的标准能力 考核与教育培训的标准的人力资源系统很薄弱，过于详细而复杂的“标准”只能是一种浪费和摆设；相反， 简单明了的“标准”，也许便于人力资源管理工作的运用和实施，不妨简单些。 图 1-7（此处图略） 职务职能标准设计程序 　　根据设计程序，我们可以把职务职能等级标准即考核标准的设计思路，分为以下七个步骤。 第一步：确定各部门工作一览表，譬如说销售部门究竟有哪些工作，或者业务，或者任务，逐一写出来， 这就有了工作一览表。 第二步：确定部门各工作所需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书之类）是什么，尽可能予以 具体写明。 第三步：确定每个人的分工，包括确定个人的工作量，主要工作和重要工作等等。 企业或部门排列工作 成绩考核与岗位指导的标准 第四步：按等级整理工作一览表。譬如与销售三级相称的工作是什么，哪些工作与销售三级相对应的等等。 第五步：职能等级标准手册的形成。即明确各职能等级所要求的能力水平和内容，即知识、技能和经验等 等。 第六步：职务等级标准手册的形成。具体写明各职务等级的工作内容、工程程序、工作质量和数量等等。 第七步：确定每个人的“职务职能标准”尽可能书面化、表格化，以便上司与部下之间沟通和磋商，进而修 正和确认。 (三)考核标准的具体设计 　如果考核标准，或职务职能标准的设计，首先在各部门内进行，有必要确定一个企业的指导原则，这指 导原则的建立，必须根据企业的战略、使命和目标，以指导各部门展开下列各设计步骤。 第一步，排列工作 　　排列或罗列工作，可以在部门（车间）内统一进行，也可以按科室（工段）进行，主要看部门（车间） 的规模大小。 按下列格式编制《工作罗列表》（参阅下表）。先按部门进行表格排序，No1 厂部办公室，No2 企管办，No3 质管办，No4 计划科，No5 财务科……，No12 人事科……No30 生产一车间，No31 生产二车间等等。然后， 分部门按空白表进行工作排列。尽管在“职务分析”上有许多定性定量，以及计算机辅助分析的方法，根据 中国的情况，可以在各部门挑选有经验的各类人员，组成一个班子或临时小组，从事这项工作。排列工作， 不是一项很难、很复杂的事，而是一项很烦琐的事，需要耐心和细致。对一组在本部门工作若干年的人来 说，完全能够按《工作罗列表》的要求，把本部门内的日常工作全部开列出来。 部 门 NO12 人事 难 易 度 A B C D E 工 作 业 务 项 目 表 1-2 （此处图略）工作罗列表 　　难易度 A 表示没有必要进行判断的例常性简单工作，如车间里的“辅助业务工作”，科室中的“资料分 发领取”等。B 表示重复性熟练工作，如“熟练操作业务”，“资料装钉、编辑事务”等。C 表示非重复的、非 例常性的、需要判断的工作，以及指导和监督工作。如“事故或故障处理工作”，“临时性订货工作”， “销售 计划的修改工作”，“临时工的应聘和招聘工作”等等。D 表示制订计划、方案的工作，带有预测、预见性的 工作业务。如“新产品开发计划的制定”，“市场预测”等等。E 表示决策性工作，涉及对企业全局有影响的决 策性工作。难易度的标准确定，根据企业具体情况，可粗可细，上述是最为简便的标准。根据难易度的标 准，把工作直接按难易程度排列开来，为等级划分作准备。 　　罗列工作最原始、最简便的方法就是询问那些正在工作的人，问他们正在干什么，怎样干，为什么这 样干；接着再问他们平时还干些什么，你们还有哪些工作需要干等等，这样就能罗列出一大堆工作，再把 这些工作按大中小归类，可以开始按上列《工作罗列表》填写。例如销售科，工作业务的大项目，至少可 以分为“市场调查”、“市场预测”、“销售计划”、“销售统计”、“销售合同管理”、“产品发运”、“售后服务”。每个大 项目又可细分为中项目，如销售合同管理可以分为“承接订货”、“合同签订”、“合同档案”、“合同变更与撤 销”、“合同有关事务工作”等等。每个中项目又可进一步细分为小项目，如合同档案工作，又可分为“建立合 同档案目录”、“统计分析检查合同执行情况”、“合同完成情况考核”、“档案的保管与提取”等等。 　　为了更为全面地罗列工作，可以让工作者概述其工作，如推销员工作概述：回答用户的询问，给用户 提供指导，核对用户的支票，准备供货通知单等等。倘若还不能准确把握推销员的工作，可以在概述的基 础上，对每项工作进行描述，如回答用户的询问：包括弄清用户的意图，介绍产品的功能、质量和用途， 给用户决策购买提供依据，明确价格、优惠条件，以及供货方式和手续等等。 　　工作一旦罗列出来，就会遇到一个难题，这就是工作与工作纠缠在一起，或大或小，难以划分工作的 界线。一般有两条原则可以予以“界定”。一是难易度界定。作为一项单独的工作，必须可以明确确定这项 工作的难易度是 A，还是 B；如果不能明确其难易度等级，表明其中包含两项以上工作。二是工作者界定。 一项工作不应该同时由两个人来担当；即使这项工作很大，也不能分割，否则下一步分工就很难进行。通 常情况，难易度等级越高，工作越难细分，工作之内的界线越是模糊；相反，等级越低，越是简单的工作， 工作界线越是清楚，工作内涵越小。高层管理人员的工作，与普通操作工人的工作就有这样的显著差别。 　　另外，由于部门内的业务差别很大，在进行部门内难易度评价之后，通常要进行部门间的调整。譬如 说生产部门，大多数业务工作是不需要判断的，而且是例常性重复事件；也许一些很容易的工作，被评价 为难易度很高的工作。 　　然而，一些高层管理部门，更多遇到的是例外事件，常常需要判断、决策；也许一些较复杂的工作， 难易度却被定得很低。 　　但是，要想进行完全合乎客观事实的调整，是不现实的，会带来新的问题，这就是在生产部门从事工 作几十年的人，可能不得不依然从事被认为简单的工作；这并非个人原因，而是这类部门不可能提供更多 的复杂工作。相反，在高层管理部门工作的人，也许不出几年，就能胜任被认定为较复杂的工作；职务等 级水平的反差就很大，即使职务等级不与工资挂钩，仍然会在部门内产生机会不等的感觉。所以，企业在 调整过程中需要相应的政策，在某种程度上承认这种部门间的难易度评价的差异性，保持某种程度的机会 平等感，也许是明智的。 　　还有一点需要说明，难易度的高低与工作所需要的知识、技能和经验以及责任的大小有关。难易度的 评价，目的是要确定职务等级。我们在设置难易度评价标准，即 A、B、C、D、E 时，主要考虑“工作能力 的因素”，即知识、技能和经验，而抽象“责任”因素，有两点理由：职务等级越高，自然包含的责任越大， 此其一；其二，工作能力越强，承担责任的能力越强。换言之，工作的难易度、工作能力和工作责任三者 是一致的，在进行工作难易度评价时，可以抽象“工作责任大小”的因素，并保证依据难易度评价的结果所 确定的职务等级高低，与责任大小具有一致性。 第二步，确定工作所需要的能力 　　这是一项在部门范围内进行的总体且粗略的工作，还不是按每个员工的职务标准确定的“职能标准”。 主要是根据部门开列的全部工作一览表，按工种（职种），分等级（难易度等级），确定不同工种（职种） 不同等级工作的“工作能力”，而且只是确定工作能力中的“知识”与“技能”。 具体说，要在这一步骤确定不同工种（职种：如财务、统计或机械加工等等）、不同难易度等级工作（如 B 级，D 级或 E 级等等）所需要的基础知识（技能）、相关知识、专门知识（技能）以及特定知识（技能）。 　　所谓基础知识（技能），是指担任同一难易度级别工作的员工，都必须掌握的各部门（车间）、各科室 （工段）通用的知识与技能。 　　相关知识，是指所有担任同一难易度级别工作的员工，都必须掌握的部门内通用的知识。 　　专门知识（技能），是指所有担任同一难易度级别工作的员工，都必须掌握的科室内通用的知识与技 能。 　　特定知识（技能），是指员工在担任某工作时，必须掌握的知识与技能。 　　在确定知识与技能时，先确定共同必需的东西，然后再一步步确定专门的、特殊的东西。而且越明确 越具体越好，避免抽象描述。譬如，“掌握中等程度的英语会话”，这种表述过于笼统，可以这样表示，“具有 能用英语打电话，商谈业务的能力”。 第三步，确定个人的工作 　　确定个人的工作，也就是确定职务，确定每个员工应该分担的若干项工作尽管很多企业没进行过“职 务分析”，“职务设计”，但是，对于如何“分工” 是很熟悉的。这一步就是“分工”，按中国企业的分工习惯， 可在科室（工段）层次进行，由科长根据“工作罗列表”，以及工作的难易度评价结果，按科内成员进行“分 工”；同时确定两件事，一是尽可能使每一个成员的“职务”是完整的；即职务中包含的若干项工作具有统一 性。二是尽可能使职务之间难易度等级分明，即使职务的难易度与成员的能力相对应。 这项分工工作说起来容易，做起来难；需要上下级之间反复磋商，协调和沟通；在每个人具有的客观能力 与每项职务具有的客观难度之内达到平衡。有点“竞争上岗”的味道。这一步工作的意义，是使我们的企业 第一次有了“职务”的概念，有了向“因事设人”迈进的可能性。 第四步，职能等级的确定 有了职务，以及对应的职务中包含的工作难易度等级，就可以确定“职能等级”。难易度与职能等级关系如 图 1-8 所示。 图 1-8 （此处图略）难易度与职能等级关系 　　图 1-8（此处图略）表示职务工作的难易度（A、B、C、D、E）是如何与“职能等级”相对应的。职务 工作难度越大，对应的职能等级越高；反之，职能等级越高，对应的职务工作难度越大。 　　我们把职务工作难易度分为“五个等级”，而把职能划分为“九个等级”，两者对应，必然产生“重叠”， 譬如 S-6 级、S-5 级、S-4 级，对应的职务工作难易度都是“C”，这就必须在此予以说明。 　　在西方工业国家，职务评价的难易度等级设置，直接与“职能等级”对应。如果职能等级为九级，职务 评价标准的等级也为九级，不会产生上述“重叠” 现象。一旦职务设计完毕，对应的职务承担能力内涵也就 随之确定，职能等级也就确定。换言之，担任什么职务，具备什么能力两者对称。而且，工资与职务挂钩， 称“职务工资”，倘若在承担某职务时，还有相应的“职位”，再外加一份“职位津帖”或“职位工资”。这就完 全是西方式的做法了；有什么能耐（职能），干什么活（职务），拿什么钱（职务工资+职位津贴）。这同西 方国家精细的职业（职门、职系、职种）分类，完备的职业培训、职业介绍，以及劳动就业体系有直接关 系。换言之，一位就业希望者在进入“职业介绍所”或进入企业之前，就大致清楚自己能干些什么。 　　换言之，职务工作难易度等级横跨若干“职务等级”，使不同职能等级者从事同等难易度的职务工作， 即 S-6 级从事 C 等职务与 S-5 级从事 C 等职务的含义不同；对 S-6 级来说，应该在没有指导和帮助下，准 确无误地完成 C 等职务工作；对 S-5 级来说，允许在上级的某些指导和帮助下完成 C 等职务工作。其中包 含的熟练程度不同。熟练程度，至少可以区分为三个层次，第一，在指导和帮助下，不出差错地完成；第 二，在有所指导下，准确无误地完成；第三，完全独立且准确无误地完成。当一位员工能完全独立完成承 担的职务工作时，他也就具备了承担更难的职务工作能力，通过承担“次要工作”环节，就可进入更高的“职 能等级”。按上述例举，S-6 级者，在若干年承担 C 等职务工作之后，作为次要工作开始接触 D 等职务工 作，不久可以由 S-6 级，上升为 M-7 级职能等级 　　进一步说，职能等级的确定，反过来可以按“熟练程度”进一步细分，使同等职务工作有了更细的“职务 等级”，并与“职能等级”相对应。这种细分包含着两种不同的概念：职务的难易度与职务的熟练程度。这种 细分所要解决的实际问题是，在承担职务不变的情况下，随工作熟练程度提高，职能等级也能提高；同时， 随着工作能力提高，承担的职务内涵扩展，进而承担的职务难易度提高，职能等级随之提高。这样就解决 了企业引进“职务”概念后必将遇到的难题。 　　另外，某些部门，经常混淆“职务”和“职位”的概念，那么究竟“职位” 与职能、职务等级是一种什么关 系呢，请参阅表 1-3。 　　等级的划分，在不同企业中可以有很大差异，包括等级所表明的内涵也可以不同。需要指出，等级划 分是为了给提薪、晋升提供“阶梯”，等级阶梯的长度视企业提薪和晋升需要而定。 　　工资结构性改革，为我们提供了设立“等级阶梯”的基础，我们可以把“职能等级”与结构工资中“技能工 资”挂钩，把“职位等级”与“岗位工资或津贴”挂钩。这样对每个员工来说，存在着两种形式的“晋升”，一是 承担职务能力提高上的“职能晋升”；二是职位晋升。两种晋升都有相应的“提薪”。这与有的国家强调“职 务”，把工资与“职务”挂钩略有不同。 　　职能等级原则上可以“只升不降”，这一点对那些财务、统计、技术等专业技术人员来说，尤为重要， 他们的才干需要在工作中不断积累，他们的工作需要相对稳定，他们在企业中的地位需要不断巩固并不断 上升。职能等级的含义是承担职务的能力等级，我们不能认为一位财会人员在财会职务上干得越久越无能， 这是违背常理的。 　　职位等级原则上是“能上能下”。所以管理人员能上能下应该是职位上的能上能下，而不是职能上的能 上能下。当一位“处长”调入其他部门当“科长”，他的职位以及相应的职位工资（津贴）就应该下降。企业 中这种“人员调动” 是很常见的，没有这种晋升与降级对称，必然是虚职过多。但是这位降为“科长”者的职 能不应该下降，因为他所具有承担职务的能力，事实上不会明显下降，相反，由于工作上的轮换，接触面 拓宽了，知道的可能会更多更全面，他的职能很有可能上升，这也是企业中强调工作轮换的意义。 　　职能、职务和职位等级上的对应，也为我们选拔管理人员，即职位晋升提供一个有利条件，我们可以 在若干具有某等级“职能、职务”者中间，选拔职位空缺“人选”。换言之，在处长或科长调离现任以前，企 业已经在职务职能等级上聚集了一批“候选人”。 第五步，确定“职务职能等级标准” 　　把第四步产生的“职务职能等级”，与第二步确定的“知识、技能”内容对应起来，就可以形成各部门、 各科室的“职务等级标准”和“职能等级标准”。 这是两张来自现实企业、实际部门的“职务等级标准表”和“职能等级标准表”，比较简明扼要。关于等级标 准内容的设定是详是简，完全取决于具体企业、具体情况。通常经验，开始比较简单，随着推行会逐渐繁 琐而变得复杂，而后再开始简单起来。这叫由简到繁，由繁返简。伴随着这个过程，企业员工的职务意识 增强，自律能力增强，企业管理能力增强等等，至此，复杂的等级标准会束缚员工的主观能动性，相反， 简明扼要的等级标准，为员工主动性、创造性的发挥，留出余地。 第六步，形成职务职能手册 　　这是在各部门职务职能标准形成基础上，由企业统一编辑而成，也可称作《职务手册》。 第七步，确定每个员工的职务、职能标准 　　根据《职务手册》，以及第三步职务工作的分工，由上司与部下之间，经磋商确定。这种磋商在激励 员工，提高员工的职务意识、职能意识，进而自我开发意识方面，有积极的作用。 图 1-4（此处图略）是某工商企业商品部员工个人的职务基准书和职能基准书，供读者参阅。 等级 职务等级 具体的职务 （工作内容） M-9 决策管理业务 1.管辖商品部业务 2.提出改善购销体系的方案 8 高级管理业务 1.出席购销会议 2.选择供货商 3.指导和开发用户 4.开拓新市场 日常全面管理业务 1.调整商品结构 2.从事商品收购业务 3.掌握盈亏平衡 4.制定并实施季节性商品计划和购销计划 5.出席月度决算会议. 6.掌握和核实产地市场情报 7.选定采购日程计划,核定定货计划、监督业务 1.调查竞争对手,制定对策 2.实施部门内会议决定 3.指导训练销售陈列方法 4.特卖品的选择与定价 5.出席促销会议 6.制定并实施分品种销售收入计划与方案 需要判断、指导业务 1.确定收购价格 2.核定各分店的销售价格 3.管理总公司商品库存 4.变更或改进商品的陈列 5.核查分店的仓库 需要判断的、非重要性业务 1.管理冷冻、冷藏库 2.核对采购传票 3.核对盘点表 4.商品的分流与发货 5.向各分店分配货源 J-3 熟练、重复性业务 1.归总各分店定货 2.发行总公司商品移动传票 3.计算采购传票 4.检验商品入库 5.盘点作业 1.盘点表的加总计算 2.制作特卖品用户表 3.陈列商品 其他一般性辅助业务 需要判断的、重复性业务 表 1-4 职务等级标准表 等级 职务等级 具体的职务 （工作内容） 决策管理业务 日常全面管理业务 1.调整商品结构 2.从事商品收购业务 3.掌握盈亏平衡 4.制定并实施季节性商品计划和购销计划 5.出席月度决算会议. 6.掌握和核实产地市场情报 7.选定采购日程计划,核定定货 计划、监督业务 1.调查竞争对手,制定对策 2.实施部门内会议决定 3.指导训练销售陈列方法 4.特卖品的选择与定价 5.出席促销会议 6.制定并实施分品种销售收入计划与方案 需要判断、指导业务 需要判断的、非重要性业务 1.管理冷冻、冷藏库 2.核对采购传票 3.核对盘点表 4.商品的分流与发货 5.向各分店分配货源 熟练、重复性业务 1.归总各分店定货 2.发行总公司商品移动传票 3.计算采购传票 4.检验商品入库 5.盘点作业 需要判断的、重复性业务 简单重复性、辅助性业务 个人职务基准表中的“上级指示”，按下列语言填写：（1）按上级逐条下达的具体指示行事；（2）上级只 下达笼统的指示；（3）按企业既定方针办。 “指导监督”是本职务对下级有无指导监督：（1）只在小范围内进行指导监督；（2）在较大范围内指导监 督；（3）在很大范围内直接进行领导与组织。 “责任范围”是本职务的责任涉及范围大小：（1）只限于本职务工作范围；（2）涉及相关部门；（3）涉及 整个企业。 　　另外“职务工作项目”指本人所分担的各项工作；“工作难易度”只需写上 A、B、C、D、E 即可。“工作 频率”也称频度，是每天发生，还是每月发生，只需在相应栏目上打“√”即可。“所有工具等”对管理部门来说， 可填写“帐本”、“传票”、“参考图书”等等。 　　不需要特别的知识与熟练程度,只要能在上级详细的指示下,从事单纯的、辅助性业务。 1.具有基本的食品卫生知识。 2.具有文书档案知识。 3.具有人事管理业务知识。 1.能使用复印机。 2.会使用计算器。 1.能够应酬来客。 2.能够回答电话询问。 3.能够存取来往文件。 4.能够处理辅助业务。 一级初等 1.具有初等一级的知识。 2.具有人事接待知识。 3.具有档案管理知识。 4.在分担业务工作方面具有相应的业务知识。 能够运用基本知识，从事重复性工作。 与初等一级相同。 1.核查考勤记录，并汇编考勤表。 2.能办理加入或退出企业的事务性手续。 3.能制作职工花名册并加以妥善保管。 4.能够对文件、档案进行编辑、整理。 5.能够制作人事管理卡及台帐。 6.具有接待方面的技巧。 7.能够承担初等一级的工作。 二级绩效测评 知识 技能 职能 等级 基本 专业 操作 技巧 能够运用基本知识，进行判断和调整工作。 1.具有劳动就业的知识。 2.具有与劳动就业有关的法律知识。 3.具有工资计算方面的知识。 4.掌握整个人事部门的专业知识。 5.具有初等二级的知识。 1.能收集并整理与人事有关的资料。 2.能进行人事方面的统计。 3.能制作、核实和保管各类人事记录文书。 4.能够辅助招聘、录用工作。 5.能从事初等工级的工作。 会操作微机电脑。 三级职能等级标准表（续） 知识 技能 职能 基本 能够运用基本知识，进行判断和调整工作。 1.具有中等三级的知识。 2.有人事政策方面的知识。 3.教育训练知识。 4.有福利卫生方面的知识。 5.有录用、退职方面的知识。 能够运用基本知识，对比较复杂的事作出判断和调整。 与中等三级相同。 1.能从事中等三级的工作。 2.能从事人事工作相关的业务。 3.能制定福利方面的计划。 4.能收集教育训练有关的资料。 5.能处理临时工的事务。 中等 四级 1.具有管理职工的知识。 2.具有人事考核的一般知识。 3.能给职工提供生活方面的指导与忠忠告。 1.能从事中等四级的工作。 2.能处理一般的申诉。 3.能指导部下。 4.能从事计量、统计方面的管理。 5.能提出改进方案。 6.能发布作业方面的指示。 7.能传达上级指示，并向上级报告工作。 8.能代理主管行使职责和职权。 9.能处理人事方面的专业性事务。 10.能进行职务分析。 11.能制定重要成员的人事计划。 12.能起草录用标准的初始方案。 13.能辅助实施人事考核工作。 14.能对教育培训工作作出指导。 能够运用基本知识，制定业务计划，对部下这施监督， 发挥中坚骨干作用。 能编计算机程序。 五级 “个人职务基准表”原则上以个人填写为主，填写不了时由上司帮助填写。 　　个人职能基准表，原则上由本人填写，当然，允许在上司同意情况下由他人代写。本表与“考核用表” 不同，是针对该职务需要哪些“必要的能力”等等而填写，考核用表是针对本人的工作情况而填写。前者对 “事”，讲客观标准，后者对“人”，讲事实依据。譬如说“必要的资历”，不管担当本职务的人工作了十年、 八年，就本职务而言，需要在高中毕业后多长时间才能胜任本职务工作，如果是三年，就填写三年。 　　再如“知识”栏目，不管职务担当者具有何种知识与技能，以及某种知识与技能掌握程度如何，而是根 据职务工作的客观需要填写，等等。 （1）知识 请把担当本职务必要的知识填入相应栏目中。 （2）必要的资历 担当本职务所必要的资历如何，请在相应栏目中打“√”。 在具有高中文化程度情况下 在具有大学文化程度情况下 表 1-8 基础知识 专业实务知识 需要一个月能胜任 需要一个月能胜任 需要三个月能胜任 需要三个月能胜任 需要六个月能胜任 需要六个月能胜任 需要一年能胜任 需要一年能胜任 需要三年能胜任 需要三年能胜任 需要五年能胜任 需要五年能胜任 需要十年能胜任 需要十年能胜任 （3）经验性能力 要胜任本职务工作，需要哪些必要的或起码的能力，请在相应栏目中打 “√”，并简要说明这些能力在何种 场合、何种情况下使用。 （4）态度 要胜任本职务工作，需要哪些工作态度，请在相应栏目中打“√”，并指出在何种场合、何种情况下需要。 （5）精力与体力 从事本职务工作一天之后的疲劳状态如何，请在相应的项目序号上打 “○”。 Ⅰ由于职务工作不太紧张，所以工作之后不觉得疲劳。 Ⅰ由于职务工作断断续续需要保持一定的强度和紧张感，所以工作之后，多少感到有点疲劳。 Ⅰ由于职务工作不能松懈，始终有紧张感，所以，工作之后觉得非常疲劳。 (四)考核规程设计 　　考核规程，是制度性“规范”、“规则”和“程序”，即通过制度，把考核的目的、考核的内容、考核的方式 和方法、考核原则、考核过程与程序以及考核的标准和考核结果的运用等等，明文规定下来。人力资源考 核规程的规范条文如下： 第一章 总则 第一条 目的 　　人力资源考核制度（以下称“制度”）的目的是以职能职务等级制度为基础，通过对员工的能力、成绩 和干劲的正确评价，进而积极地利用调动、调配、晋升、特殊报酬以及教育培训等手段，提高每个员工的 能力、素质和士气，纠正人事关系上的偏差。 第二条 适用范围 这一制度适用于被职能职务等级制度确定下来的员工。 第三条 种类 人力资源考核（以下称“考核”）按考核的目的进行分类实施，其分类参阅下表。 第四条 考核的结构 考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。 第五条 考核者 （1）考核者原则上是被考核者的顶头上司，考核者又分为“第一次考核者” 和“第二次考核者”，具体规定 参阅表 1-12。 （2）考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按下列规定处理： Ⅰ如果是奖励资格认定，不满（ ）个月时，按前任考核人员的意见行事。 Ⅰ如果是提薪或晋升资格认定，不满（ ）个月时，按前任考核人员的意见行事。 表 1-12 调整以及审查委员会 被考核者 职务 职能等级 1～级 5～7 级 8-10 级 被考核者的直接上司,而且具有较高一级的职能资格者考核者第一次 具有中层管理职务的职能资格级别较高者 具有上层管理以上职务、职能资格级别较高者 低层管理职务以上的直属上司 是第一次考核者的直属上属，而且，其职能资格级别较高者 第二次 具有上层管理以上职务、职能资格级别较高者 具有中层管理以上职务、职能资格级别较高者 人事部长（经理）调整者 一般职务 中层管理 职务上层管理职务专门职务 人事部长（审查委员会） 第六条 被考核者 被考核者是指适用于职能职务等级制度的所有员工。但下列人员除外： （1）如果是奖励资格认定方面的考核，考核期限不满（ ）个月者，以及退休人员，不在被考核者之列； （2）如果是晋升、提薪方面的考核，考核期限不满（ ）个月者，以及退休人员，不在被考核者之列。 第七条 调整及审查委员会 考核结果原则上不予调整，只有被认为有必要保持整个企业平衡时，才设立审查委员会，进行审查和调整。 在这种情况下，由人事部长对一般员工、中间管理层人员的考核工作作出最后裁决；由负责人事工作的经 理对高层管理者的考核，作出最后裁决。 即使如此，奖励方面的考核工作，一般不予调整。 第八条 考核方式 考核依据绝对评价准则，进行分析测评。 但是，在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我认识，自我反省。 第九条 考核层次 考核依据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三个层次进行。 第十条 面谈、对话 考核者在考核期限，必须就工作成果（完成程度）、工作能力（知识、技能和经验的掌握程度），以及工作 的进取精神（干劲和态度的好坏程度）等方面内容，交换意见，相互沟通，以便彼此确认，相互认可。 第十一条 考核结果的反馈 有必要把考核结果通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说明。 第十二条 考核表的分类 　　首先按一般职务 1～4 级，中层管理职务 5～7 级，高层管理职务和专门职务 8～10 级划分等级层次； 进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。 第十三条 考核期限 考核期与实施期参阅表 1-13。 第二章 成绩考核 第十四条 成绩考核 　　所谓成绩考核是对每个员工在担当本员工作、完成任务中所发挥出来的能力进行测评。 第十五条 成绩考核的要素 　　成绩考核要素，是由工作执行情况（正确性、完善程度、速度、工作改进和改善情况）以及指导教育 工作情况等构成（参阅上表）。 第三章 能力考核 第十六条 能力考核 能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力，以及经验性能力进行测评。 第十七条 能力考核要素 　　能力考核的构成要素是，担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能，以及从工作中表现出来 的理解、判断力、创造力、计划力、表现力、折中力、指导和监督力、管理和统帅力等经验性能力。 第四章 态度考核 第十八条 态度考核 　　态度考核，担负着成绩考核与能力考核的桥梁作用，是对工作态度和热情以及姿态所做的测评。 第十九条 态度考核要素 　　态度考核要素，是由工作积极性、责任感、热情以及与其他部门的协作态度、遵纪守法等方面构成的。 第五章 考核者训练 第二十条 训练考核者 　　为了使考核者能够公正合理地进行考核，为了提高考核者的监督管理能力，考核者必须接受企业内的 训练。 第二十一条 训练后的素质 (1)考核者必须认识到考核工作是自己的重要职责，并努力在履行职责中陶冶自己的人格，提高自己的素质， 致力于发挥每个人的能力。 （2)为了使考核工作公开而严格，考核者必须特别留心以下各方面： Ⅰ不徇私情，力求评价严谨公道； Ⅰ不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评判； Ⅰ对被考核者在考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不作评价； Ⅰ以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料（学历、工龄、年龄、性别等）进行评价； Ⅰ对考核结果，进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极 端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误； Ⅰ注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力。 第六章 考核结果的应用 第二十二条 考核结果的应用 　　考核结果，作为人力资源管理工作的可靠资料，用于提薪、奖金、晋升、教育培训、调动和调配等人 事待遇工作。 第二十三条 考核结果存档 考核结果，以《人力资源·教育卡》的形式存入档案，正本由人力资源管理部门的负责人保管，复印副本， 由各个部门的负责人保管。 第七章 其他 第二十四条 裁决权限 本规程的修改与废止，由主管人力资源的经理最终裁决。 第二十五条 实施日期 本规程自 年 月 日起实施。 五、考核标准的计量 　　在人员能力考核中，依据考核标准给定的数量和单位来测量和计量和计算人员能力的大小，这是考核 从定性向定量转换的过程，使人员能力的可比性加强。计量通常由三个基本因素构成：计分、加权和误差 调整。所谓计分，就是根据每一等级相对应的分数和一定的数学法则求出得分的大小；所谓加权，就是根 据要素的重要性程度给予一定的相对权数或绝对权数；所谓误差调整，就是对测量过程中可能出现的随机 误差甚至系统误差进行校正。 (一)计分和加权方法 　　计分和加权的方法有很多种，下面列举一常用的百分比系数法并进行说明 　　百分比系数就是将各要素的分价值用该要素在总分中占的百分比系数相乘积分的方法。通常将人员能 力四个结构的总分用百分制表示，其中每个要素也以百分制进行评定。计量时先将测出的各要素初步得分 同该要素在结构分中所占的百分比系数相乘，给了要素得分；同一结构中各要素得分相加给出结构初步得 分，再用该结构在总分中占的百分比系数相乘，给出结构得分；四个结构得分累计就是总体得分。总体得 分的公式如下： 式中：PiXi----各结构得分； Pi----各结构的评价初步得分； Xi----各结构在总分中的百分比系数。 同理，各结构得分可用公式表示： 式中：PijXij----各要素得分； Pij----各要素的评价初分； Xij----各要素的百分比系数。 　　以下是一个计量实例。某公司对经营管理人员评定职称时采用能力考核方法，总分为 100 分。假定得 分满 60 分的，可评为经济员；满 80 分的可评为助理经济师；满 90 分的可评为经济师。劳动人事科的一 位劳动组织员进厂 15 年，取得经济管理中专文凭，他事业心强，有一定的政策水平，敢于负责，工作主 动，观察问题细心，善于综合分析，具有一定的组织能力、协调能力和文字、口头表达能力，能独立处理 事务，还经常向上层领导提供决策的建议和设想，在整顿劳动组织中提出了一套切实可行的定员方法，得 到上级部门的肯定和推广。数年来一直勤奋工作，工作完成出色，他的测量总分数 分，基本取得评为 助理经济师的资格。 　　不同的考核对象，结构的加权数不一样，这可以体现对不同人员的要求的侧重点不同。 (二)误差的调整和反馈 1.调整的必要性 　　在整个考核过程中，由于考核者对某个对象情况了解不全面，或受自身因素的影响，产生了随机误差， 由于考核者水平的局限，对考核标准的理解、执行中也会产生误差，如此等等，因此有必要对考核结果进 行调整。 2.调整的方法 Ⅰ检查各项要素的加权值是否合理。加权值与考核对象的工作性质密切相关，因此检查加权值的合理程度， 主要是要正确地界定考核对象的工作性质。 Ⅰ对要素初分进行复审。这项工作可通过广泛听取基层的有关人事以及本人的意见，实事求是地进行。 Ⅰ对于结果总分偏高时，可用平衡系数进行整体调整，以压低得分。 3.结果的反馈 　　结果反馈就是将调整结果向需要的部门反馈（包括主管部门以及当事人） 　　反馈的目的有两个：一是通知有关部门和个人为什么会得出那样的结果，调整的结果如何，如何进行 调整的，以便接受指导和监督；二是为了消除偏宽或偏严的倾向。 六、考核标准与发掘能力 人力资源考核的基本目的在于“发挥、运用能力”。因此，下面介绍考核发掘能力的反馈和以人事考核为基 础发掘能力的实行方法。 (一)能力、成绩与考核标准 　　从原理上讲，能力和成绩是因果关系，即能力强，就能取得优异成绩；能力差，成绩也差。 　　但是，在能力和成绩之间并不能划等号。因为具备的能力与发挥的能力往往不相等，这两者之间的差 额就是通常所说的潜能。因此会出现一个人的成绩并不能充分体现能力的现象，就是说，成绩可能只代表 了一个人的能力的一部分而不是全部。 　　如何使一个人的成绩能充分体现他的能力呢？这实际上就是一个如何发掘人的潜能的问题。这里，除 了本人的工作态度外，影响个人潜能发挥的一个很重要的因素就是外部的工作压力——公司考核标准。 　　考核标准构成了一个人在公司内部的行为准则。如果该标准能造成一种充分的工作成就的压力，同时 又在公司成员的能力范围之内，那么就能使个人的能力得到发掘，成绩得到提高。反之，如果该标准过低， 过宽，那么就会使个人不用使出全力即能得到好成绩，这样的人的潜能就会被埋没。 　　因此可以说，能力和成绩的关系取决于考核标准的制定，标准合理与否，直接影响个人能力的发掘。 (二)运用考核标准发掘能力 1.查清能力 进行能力发掘，必须从查清能力做起。上级应充分了解部下的能力，才能进行开发。 查清能力可采用以下步骤： (1)绩效考核——首先从现有的成绩考核开始，查清什么工作做得好，什么工作没做好。 (2)素质考核——从自身素质方面查找工作成绩的原因。对于完成出色的工作，可检查一下“他是否能完成 更难程序的工作？”对成绩不佳的工作，可检查一下“是不是因为能力不足，还是因为积极性不高，或是缺 乏责任心？”等等。 (3)智力考核——包括各种基本知识和其他有关知识以及基本技能的考核。 (4)能力考核——逐项检查各项能力情况。如“这项工作完成出色，是因为经验丰富呢，还是因为协调能力 强呢？”或是“这项工作没做好，是不是缺乏创造力呢？”“虽然知识是够了，但总是出错，是不是因为缺乏 判断力呢？” 　　像上面这样按每种能力进行清查，若发现缺乏某种能力，就加以补充，即在职培训。 2.修订考核标准 　　在查清了每一层次的全体人员的能力水平后，就可以有针对性地对人员评价标准进行修订。一般来说， 新制定的标准要在每一层次的平均能力水平之上，最好能接近能力优秀人员的水平。这是因为表现出来的 能力并不是一个人的能力极限，一些能力只有在压力下才能发挥出来。对于该层次能力优秀的人员，可考 虑他们的职位晋升，纳入高一层次的人员评价考核。同理，对于该层次能力偏低的人员，可考虑降低他们 的工作职位，把他们纳入下一层次的考核标准内。 (三)运用考核标准应注意的问题 1.考核标准的压力要适度 　　考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到的。这样的标准所形成的压力，会使 公司成员更好挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得更多、 更好。但同时，考核标准又不能定得过高，令人感到可望不可及。如果这样，考核对象很可能会产生沮丧、 自暴自弃的情绪。或者，压力过大，精神始终过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率反而下降。因此， 考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高劳动生产率为限，要适中。 2.考核标准要有一定的稳定性 　　考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证标准的权威性。 当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说，标准一经制定，其基本框架不会改 变。 　　当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对人员考核标准提出新的要求。在这种情况下， 有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的、某些条款的修订，只是一种 量的修订，而不可能作更大的改动。 　　对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准往往是 不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国际的、国内的先进标准，是该公司建立 一部经得起时间考验的、权威性的人力资源考核不可少的步骤。 案例：比尔·斯通的个人目标计划 　　通过比尔·斯通向上级写的个人目标计划案例，我们可以用“目标管理” 的理论和实践分析一下，他的 个人目标计划是否可行。作为计划和评估过程，管理者应该对新职工如何制定“目标计划”进行指导培训。 　　“管理的困境”可作为分析绩效评估的另一案例。分析此案例，可将班上学生分成几个组讨论，每组讨 论协商一个增加工资的计划，然后全班一起讨论。绩效评估后，如何对职工实行合理报酬，这是能否调动 职工积极性的关键。 　　理查德·本森仔细研究着新雇推销员比尔·斯通交来的工作目标计划。他正在考虑下一步应采取什么步 骤，怎样与期通一起讨论制定他的目标计划。 　　本森是美国建筑设备公司佛罗里达分公司经理，他负责管理分布在佛罗里达州的 10 名推销员。 　　斯通两个月才被聘到该公司工作，因此，这是本森第一次与期通讨论目标管理计划。在建设设备公司， 职员每 6 个月制定一次目标，然后与经理一起讨论决定。 品德考核卡 工作部门: 职别: 姓名: 失职失检具体事实 优秀表现事实 主管考评 员工能力考核规程 第一条 能力评价 能力评价分为实务能力评价与测验、考试。 第二条 实务能力评价、实施期 　　实务能力评价每年一次，即上年的 3 月 1 日至当年的 1 月 31 日。在这期间，对被考核者通过工作及 成果所反映出来的能力进行评价。 第三条 评价者与调整者 Ⅰ实务能力评价，按照一次评价、二次评价和调整的顺序进行，评价者和调整者如下表所规定。 Ⅰ在一次评价与二次评价为同一人时，二次评价省略。 第四条 实务能力评价实施细则 实务能力实施细则以及实施要领另作规定。 第五条 实务能力评价的档次决定 Ⅰ实务能力评价的档次决定，根据评分以及全员的整体水平决定。 Ⅰ实务能力评价的档次决定者规定如下表。 第六条 实务能力评价档次 实务能力评价档次分为五档，规定如下。 被评价者 一次评价者 二次评价者 调 整 者 普通工人、中层管理一级、二级(除班长) 股 长 科 长 部 长 中层管理二级班长、三级、四级(除科长) 科 长 ? 部 长 中层管理四级科长、五级、高层 管理一级、二级(除部长) 部 门 哈佛模式·人力资源芾? Ⅰ 极优秀 Ⅰ 优秀 Ⅰ 良好 Ⅰ 中 Ⅰ 差 第七条 测验与考试 测验与考试，是本公司特殊的能力考评方法。 第八条 种类 按照职务工种的要求，以及考核对象的具体情况，采用公认的方法进行测验和考试，具体方法的种类如下。 Ⅰ笔试（普通工人三级下） ； Ⅰ专题报告（普通工人）； Ⅰ专题论文以及面试（中层管理二级以下）。 第九条 测验与考试的实施期 测验与考试的实施期以“职能资格规程”第六条第三项所规定的晋升日为基准，一年一次。具体实施细则届 时公布。 第十条 特殊职务 警卫、驾驶员以及医务工作者，不参加能力评价。 能力考核表 能力考核基准 适用范围 级 （ 年 月 日） 为了完成具体担当的课题目标、作业和任务，是否能够应用基础和专业知识，以及职务经验，收集资料， 节选资料，建立提案、计划、课题，时而展开调查研究，分析判断，并且就总是的特殊性和条件作出正确 的判断，设计出相应的应变措施和折衷对策等等。 （1）资料的收集是否正确。 （2）资料的分析研究是否正确。 （3）在计划方案的制定过程中目的是否正确，要求是否充分。 （4）在应付事件发生方面能否正确迅速作出判断。 计划判断能力革新与创新能力在必要的情况下，能否随机应变处理企业内外冲突。 在与他人进行业务交涉时，能否在尊重对方的前提下，阐明自己的主张，并使对方理解，使事态朝着有利 的方面发展。 （1）是否具有说服对方的能力。 （2）是否能在不伤害对方感情的情况下，让对方采纳或认可。 （3）成功的交涉能否成为今后解决冲突的方式方法上的范例。 对部下进行业务指导和教育的能力，包括使部下令行禁止的能力。 （1）能否清楚了解部下在知识技能方面缺陷，并采取相应的指导措施。 （2）能否对个别的工作和业务进行必要的指导。 （3）能否使部下正确理解上级的意图。 绩效测评 第二章 绩效分析与评价 一、 绩效评价概述 (一)绩效的基本观念 1.基本观点 　　何谓优秀员工？人们也许会同时回答说：他们从不闹事，工作废寝忘食，处事小心谨慎。另一些人则 会玩世不恭地说：他们举止文明，善于合作，像机器一样。 　　今天，最时髦的词是团队：解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能的团队。毫无疑问，整个组织 现在就是一个团队。什么是优秀员工？优秀员工就是团队中的“参赛选手”。关于“团队工作”的种种说法足 以使人生疑。企业是否又在老生常谈？那些个性离群者、才华出众者或极端穷困者是否能融于团队之中， 为完成团队的任务而共同努力奋斗？企业家和专家将告诉你说：能，但不容易。 　　通过招聘确定团队：在挑选合适人选时要机敏、谨慎、孜孜不倦和锲而不舍。一旦找到并录用后，也 没有必要要求他们总是心情舒畅地与团队保持团结一致。首先，应该使他们认识到他们个人的贡献是受到 承认和赞许的，从而使他们感到满意。其次，也应该帮助他们相信，如果集体的前途无量，蒸蒸日上，他 们个人也会大展宏图，鹏程万里。简言而之，优秀员工不仅对公司满意，而且自我感觉良好。要领导好团 队需要知识渊博、谦虚谨慎、富有创造精神并敢于承担风险。 　　这时，需要团队的管理者对绩效有正确的看法。 　　对于一个工作小组的高级生产者来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他 沮丧的了，从而使从事较高级工作的员工的积极性受到了破坏。同时，如果工作由周围的小组完成，并且 小组的努力是至关重要的，则小组的业绩也必须被考虑到。对经理们来说，意识到绩效评价必须是全面的， 并且是一个连续的过程而不是每一年发生的一次的事件，这一点是十分重要的。绩效评价（Performance appraisal，PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。 　　实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务。当人力资源专业人员被问及到他们的评价制度 时，最频繁的回答是“我们正在用一种新的制度工作”或者“我们正在考虑用一种新的制度工作”。美国通过 对使用绩效评价制度的 92 家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有 65%的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满；另一份资料来源则显示，有 80%以上的公司都对其评价制度不满意。一位人力资源高级 管理人员表达出对评价制度普遍清醒的头脑，他把评价过程描述为“寻找圣杯”！一位杰出的管理权威甚至 提出一种更为消极的观点，他把绩效评价过程称为管理的七大致命疾病之一。 　　绩效评估是人力资源管理研究的重要内容。这一领域出现了大量的理论和实证研究成果，根据韦氏词 典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。在 人力资源管理中，对于绩效考核与评估通常是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务 要求和行为要求作出非常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、 不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。 　　这种以工作任务为绩效考核核心内容的思路是绩效考核研究的主流，也是与企业部门分工的层级结构 相适应的。这种思路有以下几个假设：Ⅰ职务分析与职务描述能够包括员工的所有工作活动，职员在工作 情景中一切与组织效能相关的活动都可以用事先的定性或者定量的描述确定。Ⅰ职务活动之间的联系与衔 接十分紧密，组织中的所有职员只要完成各自的职务任务，组织就能够达到相应的目标。组织的整体绩效 等于各个组织成员绩效之和。Ⅰ职务的内容是相对固定的，员工的工作活动也可以事先预计到，事先确定 的职务分析与描述的内容并不会很快地发生变化，组织内的职务功能划分不会飞速地发展。 　　显然，这些假设在实际工作中是不易得到满足的。如果说传统工业中，这些假设可以与金字塔式的层 级管理、部门分工、流水线生产以及相对静态的市场环境相适应，那么，随着信息产业的高速发展，扁平 式组织、团队管理、顾客需求与动态的市场环境日益受到重视。在此环境要求下，上述思路没有包括的职 务外的与组织交通相关的员工行为，渐渐地成为研究者们所关注的一个热点。 　　询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这 样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本 没有人注意我！” 　　留住员工的一个秘而不宣的诀窍之一是对他良好的表现给予赞赏。人们需要知道他们做得怎么样。而 做到这点的惟一方法是有人告诉他们并且经常告诉他们。业绩评估是衡量管理阶层对他们工作兴趣的尺度， 也是如何评价他们工作的手段。业绩评估的失败不仅有害于职员的留任，而且会使士气低落从而降低生产 率。 　　最起码，疏于提供这种反馈可能会使职员感到不公平，而最糟糕的莫过于引起法律纠纷。试想想，如 今的公司都在精简机构，试图裁员节支。在这种情形下，那些价值受到怀疑的雇员处境就不妙了。 　　职业计划和发展可以从个人或组织的观点中看出来。无论怎样，PA 数据在评价一个员工的优缺点及 确定其潜能时，都是十分重要的。经理可以利用这些信息来评议下级，并帮助他们发展和执行他们的职业 计划。 　　绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础。大多数经理认为，杰出的工作业绩应给予明确的加 薪奖励。他们认为“你的报酬是你应该得到的”。为鼓励出色业绩，公司应设计和执行一个公正的绩效评价 系统，并且对最富有效率的工人和小组给予相应的奖励。 　　绩效评价数据也常用于内部员工关系等几个领域中的决策，比如动力、提升、降级、撤职、解雇和调 动等方面的决策。例如，自尊对于动力是必不可少的。因此，评价制度必须按照一定的方式进行设计和贯 彻，以保持员工的自我尊重。坦率无情的业绩描述构成的 PA 制度，往往使得一些人失去动力。 　　员工在一种工作中的业绩，对于确定其完成另一种同等水平工作的能力时十分有用，在考虑调动岗位 时这一点也是需要的。如果当其业绩水平不能被接受时，则可能会受到适当的降级甚至撤职处理。当涉及 到同种劳动协议下工作的员工时，员工解雇与否常见地是依据资历而定。然而当管理具有更大的灵活性时， 员工的业绩记录可能会是一个更重要的判断标准。 　　有些组织在评价工作业绩时，试图评价一名员工的潜能。据说，未来行为的最好预言是过去发生过的 行为。但一名员工过去在一种工作上的业绩，可能并不能准确地显示出他在更高层次或不同职位上的未来 业绩。因此，绩效评估是可产生控制及指导一个组织的过程所需信息的一种检查程序。这种评估程度通常 由生产第一线的基层开始，每一员工的绩效由各部门的主管加以评估。最后，整个组织的绩效则由其较高 层主管加以评估。 　　既然 PA 常被看做是一种消极的、令人沮丧的活动——并且常使管理者感到困惑——为什么组织不把 它抛弃掉呢？实际上，如果经理不必就发展需求、提升、增加工资、解雇，转岗、接纳培训计划及在与法 律有关的领域中做出决策的话，有些组织可能便会抛弃掉绩效评价制度。如果经理能够得到保证，他们永 远不会被要求到法庭上保护自己免于错误解雇引起的诉讼或歧视性的指控，也许 PA 不会成为一个重要的 管理任务。然而，考虑到对 PA 数据的多重需求，大多数组织都被引到这样一个结论上来：虽然修订和实 施都是一个艰难的过程，但实施绩效评价却是一种组织和员工的真正需求。 　　鉴于以上所提到的原因，创立一个有效的绩效评价制度应该成为并将继续成为人力资源管理中优先考 虑的事。通过这种努力必须记住，绩效评价本身不是目的，而只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手 段。同时，评价者必须考虑那些在员工的控制之外但却能影响他们业绩的制度因素。 　　绩效评价是直线管理人员必须从事的众多的人力资源活动之一。显然，人力资源专业人员制定和协调 PA 制度方面起着重要的作用。然而，要想使评价过程取得成功，全体直线管理者必须是制度中的主要参 与者，以这种方式进行的 PA 便具有得到成功贯彻的最好机会。 　　同时绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、 能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。 　　绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得什么样的成果，以及如 何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。 　　需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还 可改善工作关系。良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么， 他们的目标应该是什么，他们应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理 是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工 作达成一致。 　　在了解到绩效管理的基本观念之后，让我们看一下和绩效管理有关的现代企业中个人角色转换和绩效 评估之间的关系。 　　在传统的企业组织中，个人是工作的基本单位，“追求个人卓越”的个人主义在企业文化中占据重要的地 位。随着市场环境的变化和企业经营理念及运营模式的变化，传统的个人工作方式正逐渐被团队工作方式 所取代，企业员工面临更高的要求、更大的压力和更多的挑战。因此员工只有积极、主动地提高自己的综 合技能并适当调整自己的价值取向，完成从一名工人到团队成员的角色转换，才能在日益激烈的竞争中求 得生存和发展。 　　在面向过程的横向组织中，企业的战略目标分解到核心过程，再按过程划分规则不断分解直到各个团 队。团队而不是个人，成为接受工作的基本单元。企业员工由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团 队成员一起为整个团队的绩效负责，员工的角色从一般工人转变为团队成员。 　　并不是任何一群因某一共同任务而组合在一起的人都可以称之为团队，团队是指由 2～20 个具备互补 技能的人组成的，具有共同团队目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，为达到目标团队成员相互负责、 彼此依赖。个人作为团队一部分，在团队中扮演的角色与以往相比发生了很大的变化。在传统的职能分工 体系下，工人就好比“应声虫”，对其工作的要求就是严格按照上级的指示办事。而在团队中，员工由一个 一般的工人转变为一个具有多种职能的专业工作者。 　　显而易见，员工从一般的工人转变为团队成员，这一变化对于长久处于职能分工体系中的员工来说将 是一次不小的挑战。团队中的每一个人，都不能再以过去的工作方式，他们必须积极主动地提供自己的综 合技能、调整自己的价值取向。不能顺利完成这一转换过程的人势必会在企业扁平化的潮流中被时代淘汰 出局，昨天再优秀的员工也只能成为不能适应现代化社会发展的昨日黄花 2.绩效衡量标准 　　为了进行有效的绩效管理，必须建立绩效衡量标准。 　　为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较， 你应学习领先企业的行为——和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活 动及完成某一过程。 例如，当詹姆士·瑟伯（James Thurber）被问及他妻子怎么样时，詹姆士回答：“和谁相比？”不管我们比较 什么——产品，流程，产出水平，业绩标准——我们都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建 立绩效衡量标准的目的。许多企业对于绩效标准的定义不同，便可以归纳为以下四类： Ⅰ竞争性分析——对竞争者活动的系统分析，以帮助自己提高业绩。 Ⅰ最佳运作——寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。 Ⅰ绩效比较——一种评估公司和各部门绩效的方法。 Ⅰ标准设定——对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。 　　建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什么，不知道顾客如何在比较的 基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改进目标呢？在没有绩效标准的情况下，改进计划的 结果就可能像一张彩票，比如，将标准提高到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的。绩效标准 能帮助企业建立目标，使企业获得持续的竞争优势。 　　许多管理者和员工都认为它是毫无用处和多余的，不外是一种象征式的程序，原因主要有两方面： 第一是管理者偏差和准备不足。我们所熟知的个人偏差和晕圈效应——以片面的资料来判断员工的整体表 现；均得倾向——避免给予员工极佳或极差的评价；过宽或过严——对所有员工的表现要求太低或太高； 个人偏见——管理者以个人喜好来判断员工，而不是以其表现；末位效应（Recency Effect)——管理者只 注意员工的近期表现，而忽视较前和整体的工作表现；把员工定型 ——员工一旦在管理者心目中定了型， 如勤奋或懒惰，管理者便不会客观分析其工作表现了。 　　组织的绩效评估系统各式各样，有的是成功的，有的是失败的，还有一些在经常不断地改进之中。但 基于人力资源开发与管理的要求这些评估系统都有三个共同的基础，即为实现目标的决心，绩效分析、绩 效测量。 　　任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基 金管理水平以及产品特性等等。 　　衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率，但它通常在经营或流程这一层次上比较时最有成效，因 为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。比如，当你得到有关送货时间的有效的、可信的比较数据后， 你可以对那些不愿承认这种比较可提高绩效的经理们说：“如果他们能做到这一点，那么你们也能。” 　　有一些组织寻求外部帮助以建立绩效标准体系，其实这也是完全可以自己做到的，建立绩效标准体系 包括以下步骤： （1） 计划 　　决定对什么进行绩效比较，你不可能同时做所有的事情，所以必须把精力集中于某些领域，一般是可 能给你带来最大回报的领域——工作的内在驱动因素。 （2） 收集数据 　　确定数据来源（其他组织，数据库或刊物），接触目标组织，和适当的人联系，问恰当的问题，并评 价你所获取的信息，你必须确信你获得的是事实而不是虚构的材料。 （3） 分析结果 　　比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法，确定你是在比较尽可能相似的情况。比较过程 中应允许重大操作差异带来的数据误差。然后尽可能客观地估计哪些可以被自己的组织所学习并应用，但 要牢记，别人的解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。 （4） 进行改进 　　决定需要作哪些改进，计划并执行它们。如果领导改进的管理者曾参与前几步骤的工作，将会对改进 的管理过程大有帮助。 （5） 检查进度 　　了解改进方案的进度，在必要时采取修正措施，也有必要从其途径获取新资料，或者检查已获资料的 有效性。 在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素： Ⅰ绩效标准体系在这样的情况下最有效：企业对自己的目标有明确的看法，并且为实现目标制定了清楚的 系列策略，企业应该知道自己的关键成功因素是什么，即组织发展的核心驱动因素是什么。有时不同企业 的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的，比较之后你仍然不清楚先进企业是怎样达到它的成 果的，因此绩效比较的对象不仅是产出，更应该是过程。 Ⅰ在一个地方运用得好的东西未必到另一地方仍然适用。 Ⅰ尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料，仍需用一定的技巧将其转换为对你的组织有意义的信息。 Ⅰ确定其他组织提供的数据是它们确实达到了的，而不仅是对未来的规划。 Ⅰ从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多（如果你能获得这方面资料的话）。 　　最理想的是和直接竞争者比较绩效，尤其是那些和你在相似环境下经营的直接竞争者，但问题是它们 未必愿意和你交流信息。在任何情况下，与部门外企业的比较也是有用的，例如施乐，在评价它的顾客服 务系统时，就选择了一家邮递业公司进行比较。 　　有些情况下，组织内部的业绩比较也是有价值的，这可以在内部各部门之间传递最佳运作经验。 (二)绩效评估的目的和作用 1.目的 　　任何一项人力资源开发与管理活动都离不开绩效评估，因为绩效评估是其他人力资源活动获取相关信 息的基本手段。绩效评估的目的和作用就与这种获取信息的功能紧密相关。 　　绩效评估的信息可用来作为人力资源计划、组织计划的依据。依据不同的目的，绩效评估可分为两大 类，即判断型和发展型。 　　判断型的绩效评估主要强调过去的绩效，强调绩效评估的测量比较。判断的绩效评估经常用来作为控 制员工行为的过程。如受欢迎的行为会获得增加工资、晋升、进入高层职务的培养发展项目等。使人失望 的行为结果会导致减少工资、降职、调动、甚至开除。判断型绩效评估同时为组织选拔程序和培训项目提 供了很有价值的反馈信息。 　　英国学者格雷厄姆在他的《人力资源管理——工业心理学与人事管理》一书中指出绩效评估有四种目 的： Ⅰ协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资。 Ⅰ决定员工将来的任用，例如他是否应留现职、调职、晋升、降职或解雇。 Ⅰ了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进 Ⅰ告知他的成果，承认他的功劳，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。 　　因此，绩效评估与员工的启用（将来的任用与培训）和激励（工资与反馈）都有很大关系。 　　而美国知名的组织行为专家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效评估可达到下面八个目的： Ⅰ晋升、离职及调职的决定； Ⅰ组织对员工的绩效评估的反馈； Ⅰ个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估； Ⅰ报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬； Ⅰ评估甄选以及工作分配，决定效能的标准，包括在其决定上所用信息的关联性的在内； Ⅰ了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要； Ⅰ评估培训与发展决定成效的标准； Ⅰ工作计划，预算编制以及人力资源规划可依据的信息。 　　除了完成工作任务以外，企业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。大多数关于周边 绩效的理论研究都涉及有关利他、助人、合作等行为的讨论。研究表明，这些行为可以减少部门内摩擦， 辅助协调工作，帮助员工排除阻碍绩效的因素，提高组织绩效。在团队研究的理论中，有一类角色称为协 调员。在部门中，这些人本身的绩效并不显著，而乐于协调他人的工作与部门之间的活动，他们的介入会 使团体绩效有显著提高。从绩效评估的角度来看，这类人的任务绩效并不突出，而周边绩效行为却很优秀， 从而导致团队绩效的提高。周边绩效理论同时认为个体绩效已经不单独与个人有关，与组织有关的因素， 如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效评估的重要内容 也可以问下面这样的问题： Ⅰ你觉得自己做得怎么样？ Ⅰ你觉得自己的长处是什么？ Ⅰ你在工作中最喜欢/不喜欢什么？ Ⅰ你为什么认为项目运行良好？ Ⅰ你为什么认为自己没有达到目标？ 　　讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终 参考实际发生的事件或行为，以及用绩效衡量得到的结果。应该给予个人充分的空间来解释为什么事情这 样或不这样发生。 　　鼓励绩效分析，不要只是提出表扬或指责，要用客观态度共同分析成功或失败的原因，以及如何做才 能保持一个较高的绩效标准，或者在将来避免问题的发生。 　　不要提出出人意料的批评。会议上不应该有令人惊奇的事情发生，只应该讨论那些在发生时已被记录 下来的事件或行为。对绩效的反馈应该是及时的，不应该等到年底才反馈。正式审查的目的是简明的反映 审查期内的经历，并在此基础上展望未来。 　　形成一个可衡量的目标和行动计划，并达成一致。目的应该是在一个肯定性的基调上结束会议。 　　有些管理者断言，由下属来评价管理者是可行的。他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他 们领导的管理效果。这种方法的倡导者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营管理 工作做得很好。而批评者则认为，管理者会追赶一种流行的竞赛，而员工有可能担心会遭到报复。如果这 种方法有成功机会的话，则有一点是很清楚的，必须对评价者的姓名进行保密。如果在任何评价资料中能 够轻易地辨别出评价人，则在小部门中对评价进行保密是很困难的。 　　长期以来，同行评价的倡议者认为，如果在一个合理的长时期内工作小组比较稳定，并且完成了需要 相互影响的任务，那么这种办法是可靠的，受全面质量管理观念所激励的组织，都在不断地增加使用工作 小组，包括那些自我管理的工作小组。因此，在这些小组内，同行的评价可能会愈来愈受欢迎。由小组成 员实施评价的优点如下： Ⅰ小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，因而能更为准确地做出评价； Ⅰ同行的压力对小组成员来说是一个有力的促进因素； Ⅰ那些认识到小组中的同行将会评价他们工作的成员，会表现出对工作的更加投入和生产效率的提高； Ⅰ同行的评价中包括众多观点且不针对某一个人。 　　同行评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间以及在区别个人与小组贡献方面所遇到的困难。另 外，有些小组成员在评价他们的同事时可能感到不自在。因此，对于参与绩效评价的小组成员进行 PA 培 训也是必要的。 2.作用 　　个人与组织的绩效评估是管理的基本任务。首先，没有绩效评估就无法作出最佳人力资源管理与开发 决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划纠正任何可识别的工作失误。其次，绩效评估提供的资料 可以作为提升职务，工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评估最常见的作用。第三，绩效评估 使管理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。实际上，大多数人都需要并希望了解其他 人对自己工作情况的评价，特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评估提供了这种反馈。 　　绩效评估是目标设定、记录评估过程。最高管理层拟定的整个组织的大目标，组织中所有部门则需制 定可促进整个组织目标的政策措施，每一部门都必须将组织和各部门目标作为员工绩效的明确标准。这一 标准一旦决定，实际绩效必须加以记录，并按时与所定标准比较。实际绩效必须采取行动使之与既定标准 相吻合。 　　绩效评估是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录 以及将绩效评估结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这 个过程可起到检查及控制的作用。 　　但是，在人力资源管理工作中，绩效评估因有种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评估须适 合很多目的，从评估成效到评定一位管理者的效能，评估培训的努力，以至作出奖励决定；还有，绩效本 身就是一种很难的测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。此外， 绩效评估时，还会发生很多伦理以及情感的问题，其结果对人力资源管理与开发有极大的影响。 　　业绩评估是需要准备的，管理者需要收集关于下属员工表现资料，实质的工作例子，自己对每位员工 表现判断的原因，明确一些希望员工应继续努力或改善的具体建议。有一位管理者，在一次业绩评核中， 他的员工突然问他：“你去年说今年把我升职，为什么现在不算数呢？”幸好这管理者在事前把去年和这员 工面谈的纪录看过，去年的协议是这员工需要达到某方面的要求升职，于是，管理者便跟这位员工讨论他 尚未达到的要求，并提出改善的办法，重申如果员工达到要求，升职是必然的。这样便把原来可以是对这 员工有极坏影响的事变为激励这员工的有效工具。由此可见事前准备的重要。 　　大多数组织都有管理其他资源以及监督利用这些资源的标准控制系统，但是管理人力资源的系统还没 有真正的管理标准系统。当然，制造业的绩效评估比较简单而容易，因为工人们的报酬可根据产品的数量 和质量进行评估鉴定，而服务性行业和其他行业，员工的工作和绩效就比较难以衡量，对这类工作的绩效 评估总带有一些主观性，很难有具体的评估过程。因此，管理人员与员工对评估的标准、方法和程序往往 发生冲突。 　　绩效评估在人力资源管理中特别重要，因为绩效评估给人力资源管理各个方面提供反馈的信息，它是 整个系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，因此，绩效评估一直被人们称为组织内人力资源管理 强有力的重要方法之一。总之，绩效评估是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据，即绩 效评估是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。 　　对于许多组织来说，评价系统的首要目标是提高业绩，当然除此之外还可能有其他的目标。一个潜在 的问题，并且可能是对 PA 不满意的主要原因是由于对一个评价系统期望过多而造成的。在开发一个适应 变化后的企业文化的新评价系统过程中，美国伊斯曼化学公司（Eastman Chemical Company）发现它需要 三个独立的评价：一个针对开发和指导，另一个针对报酬，第三个则针对选择。 　　一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。实际上，PA 数据 对许多人力资源职能领域的应用都有潜在的价值。 　　绩效评价等级可能会有助于对工作申请者业绩的预测。例如，它可以通过一个公司中的成功的经理们 （通过 PA 识别出来的）在执行重要任务时表现的行为来确定。于是这些数据为评价通过行为描述面试的 申请者的反应提供了基础标准。在确认选择测试中，员工的等级也可能被用作与对应的测试分数相比较的 变量。在这个例子中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。 　　在评价一个公司的人力资源时，必须要得到能够描述出所有员工，特别是重要管理人员的提升的可能 和潜力数据。管理的后续计划是所有公司都十分关心的问题，一个设计完善的评价系统能够提供出一种对 组织中人力资源优劣的剖析来支持这项工作。 　　绩效评价应指出员工对培训和发展方面特定的需要。例如，如果玛丽·琼斯（Mary Jones）的工作要求 具有技术方面的写作技能，而她在该条件上得到了一个勉强合格的评价，那么就有可能要求她在书面交流 方面需要进行额外的培训。如果人力资源经理发现，许多基层主管在管理纪律方面存在困难，那么就有可 能建议在培训期间谈谈这个问题。通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管理人员有能 力制定出人力资源发展方案以允许个人发挥他们的优点并使其缺点最小化。一种评价制度并不能保证员工 会得到适当的培训和发展，但当评价数据值得参考时，对于确定培训和发展需要的任务是有帮助的。 　　实际上，组织正开始使用包含外部和内部顾客的各种来源，这些来源的运用被称为“360 度反馈”。例 如美国，密尔沃克互助保险公司，使用了一种直接领导评价、自我评价和同行评价相结合的方法。这家公 司发现，这种称为“一致评价过程”的方法能够产生更富有意义的评价。 　　一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，因此费用也较高。但无论怎样实施，在 评价系统中，参与者之的高度信任和对他们的培训是必需的。当采用一个评价者组合来进行评价时，这些 因素的重要性也随之增加。然而，正在编制的公司的需要对传统的自上而下的考绩方法，采取革新的方式。 你总可以获得以下好处： Ⅰ你会清楚公司期望你做些什么； Ⅰ你能够参与制定你的绩效计划； Ⅰ你和你的经理将对你的绩效发展作出计划； Ⅰ你将学会辅导的好处； Ⅰ你将会受到鼓励来用客观标准评价自己的绩效； Ⅰ你将参与到一个对每个人都公正、一致的方法中； Ⅰ你会和同事一样，得到综合性的学习材料； Ⅰ你将按照自己的需要从这些材料中学习，并有机会与同行讨论你的学习心得。 　　小组评价是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成一个小组来对员工进行绩效评价。例如， 如果一个人常常与数据处理经理和财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。这 种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加评价的客观性程度。该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导 的作用。此外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进行小组评价可能也是挺困难的。 　　在一家小公司里，300 名工薪人士使用一种包含 17 种特定的因素的等级评定法来评价他们自己。每名 员工的指导教师也对员工做出评价，并且之后二者需要对重大差异进行调整。如果员工理解了他们所期望 取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们——在很大程度上——处于评价自己业绩的最佳位置。 许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地批评 他们自己的工作业绩，并采取必要的措施进行改进。另外，由于员工发展是自我的发展，所以自我评价的 员工变得更加积极和主动。自我评价对那些首先重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。 　　绩效评估是人员培训的依据。人员培训是人力资源开发的基本手段，但是要使培训发挥其应有的作用， 必须要有针对性，即应针对员工的薄弱环节，使他们能够获得急需的知识技能。而要了解员工的优势和劣 势，就必须通过对员工个人的绩效的评估来获得，同时，培训的效果如何都需要通过绩效评估来判定。 　　员工的报酬要根据绩效评估的结果来确定。这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情 况来给予奖励是激发员工的积极性和满足员工需要的必要手段。但是运用是否合理就必须要有绩效评估的 结果做基础。从绩效评估的作用来看，它是企业人力资源管理与开发的一项基础工作，是管理者与员工之 间的活动，在这一过程中的各种活动、有关方面就形成了企业的绩效评估系统。它一般包括组织的政策、 程序、支持这一活动的资源，还有评估的时间、次数、评估者与评估对象、测量的程序、评估的记录方法， 信息的储存与发送方法等，如图 2-1 所示。 图 2-1（此处图略） 绩效评估系统 有效的业绩评估还有以下作用： Ⅰ鼓励先进； Ⅰ为你的员工提供有助其发展的反馈； Ⅰ建立员工的文件档案，使得有关人事的安排（如解雇）有了法律依据； Ⅰ将业绩表现的结果与工资福利挂钩； Ⅰ刺激员工们的积极性，激励他们取得更高水平的成就； Ⅰ解决阻碍达到最优生产率的问题； Ⅰ澄清有关员工的业绩与管理支持的预期。 所有机构都不应忽视上述目标的任何机会。 销售主管的两用考察单 　　Delstar 集团有一页总结单以保证推销员能获得其所需的指导并帮助主管们学得如何给予指导。 　　卡罗·格里森见过好多这种情况：当那些工作优秀的人被提升到主管或经理的位置后，经常发生的情况 是，他们不知道如何开展新的工作，没有人告诉他们。他们或者失败（不再是宝贵的人才），或者惨淡经 营。格里森说：“主管和经理们以为别的主管和经理知道干什么。”他是以菲尼克斯为基地、拥有 21 家商店 的 Delstar 集团的培训与发展处主任。 　　Delstar 集团很清楚这个问题。它曾两次获得亚利桑那州年度最佳企业奖。这家公司正在迅速发展，不 断需要新的主管。但是，像其他零售商一样，它雇用了很多刚入门的职员，对于那些获得提升的职员来说， 管理人是一种新的经历。 　　在经商的前 20 年里，Delstar 创建者帕姆·戴尔·杜卡或她的经理们没有正式培训过新的主管。但是到 80 年代后期的公司蓬勃发展之际，戴尔·杜卡聘请了格里森，一位经验丰富的培训者。 　　现在，格里森培训 Delstar 所有的新的推销员，她还设置了一门为期 3 个月的课程，讲授新任主管关于 管理的基础知识。 (三)绩效评价的现代方法 1.绩效评价过程 　　在前面已讨论过的许多外部和内部因素都能影响到评价过程。例如，法律要求评价制度不应具有歧视 性。在 1977 年米斯特雷塔对桑迪亚公司（西方电子公司的一个子公司）案的诉讼中，联邦地方法庭法官 就否决了该公司，并陈述如下：“我们有足够详尽的证据显示，在贯穿整个业绩等级分配过程中出现年龄 歧视及与年龄有关的政策，以致损害了被保护年龄组的利益。”阿尔比马尔造纸公司对穆迪公司案的诉讼， 支持了绩效评价的选择测试要求的有效性。组织应避免使用那些对被保护阶层造成不相称的负面影响的任 何评价方法。 　　工会是另一个可能影响公司评价过程的外部因素。传统上工会强调把资历作为提升和加薪的依据。例 如，他们强调对使用设计旨在这些目的的绩效评价制度的管理方法。 　　内部环境中的因素也能影响到绩效评价过程。例如，企业文化的类型能有利或妨碍这个过程。当今处 在动态中的组织，必须愈来愈重视利用工作小组来完成工作，且要认识到全部工作小组的努力结果和个人 的贡献。一个封闭的、缺乏信任的企业文化不能够成为个人或工作小组的努力提供所需要的环境。在这样 一个环境中，即使个人可能努力地做好工作，但业绩也往往难以实现。认可这个环境中的真正贡献，可能 是十分困难的。 　　确定特定的是 PA 过程的起点，如下图所示。一种绩效评价制度不可能有效地服务于每一种的期望的 目的。因此，管理者应选择那些认为是最重要的，并能真正得以实现的特定的 PA 目标。例如，有些公司 想强调员工的发展，而其他组织则想集中于行政管理决策，比如工资的调整。由于管理部门不能确定希望 评价制度完成什么，所以致使许多评价制度走向失败。管理部门往往对一种方法期望得太多。 　　在建立了特定的绩效评价目标之后，工人和工作小组必须明白在他们的任务中希望得到什么。让员工 知道对他们的期望便是一种最重要的员工关系任务。 　　在评价的最后阶段，评价者可观察工作的完成情况，并根据所建立的业绩标准对它进行评价，然后将 评价结果通知工人本人。与基层主管共同讨论绩效评价，从而有利于工作要求的再建立。 绩效测评 外部环境 内部环境 确定特定的绩效评价目标 ↓ 建立工作期望 (作业分析) ↓ 检查所完成 的工作 ↓ 评价业绩 ↓ 与员一起讨论评价 图 2-2（此处图略） 绩效评价的过程 　　最好的销售人员可能并不会成为一个成功的地区销售经理。最好的计算机程序员如果被提升为数据处 理经理，则可能是一个重大错误。过于强调技术而忽视其他同样的重要的技能，是在将员工提升到管理工 作岗位中常见的一种错误。对这个问题的认识促使一些公司将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为的 潜力评价区分开来。 外部环境 内部环境 确定特定的绩效评价目标 ↓建立工作期望 (作业分析) ↓检查所完成的工作 ↓评价业绩 ↓与员一起讨论评价 图 2-2（此处图略）绩效评价的过程 （1）绩效管理从组织的最高层开始，最高管理层制定出任务、战略和目标 各部门或职能机构据此再制定出更明确的任务、计划和目标。 （2）绩效协议 下一步是个人和经理之间签订绩效协议，协议中规定： Ⅰ工作岗位中有关成果的关键领域与这些关键领域相联系的目标和绩效标准。 Ⅰ工作计划和个人发展计划完成工作要求所需要的技术和能力。 (3)不断的审查 　　个人的绩效和他们的发展应不断受到审查，这是规范的管理过程的一部分。只有在年末当正式的绩效 审查报告出来时，这连续审查才会暂时中止，因为此时它已经失去了即时性的优点，而且相对正式的审查 程序也阻碍了对绩效水平进行建议性的讨论。 　　良好的绩效可以通过表扬、认可承担责任更大的工作的机会来得到加强。当低效率绩效发生时，可以 重申绩效标准和具备的能力，指出需要改进的地方，并就可以改进绩效的行动达成一致。必要时也可给予 辅导和劝告。 （4）正式的绩效审查 　　正式的绩效审查实际上有些类似存货盘点，但其重点是向前看，以及重新签订绩效协议。 　　在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计和执行绩效评价方案的责任。但最为重要的一点是，直 线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。这些人可能对评价方案的实际实施负责，并且，如果评价方 案想取得成功，他们就必须直接地参与到方案中来。 2.绩效评价方法 　　有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：给出反馈信息，举行审查会议，设立目标、培训 和忠告。 　　管理者可能会在几种评价方法中进行选择。绩效评价系统的使用类型取决于其意图。如果主要是为提 升、培训和加薪奖励进行员工挑选，则传统的方法如等级评定是较合适的。而设计诸如目标管理这种协作 方法，则有助于员工在发展技能方面更有成效。 　　如今，在大多数的机构里，尤其在新成立的或发展的迅速的企业里，恰恰个人决定了工作的结果。例 如，两个电脑程序员为相似的最终用户设计相似的软件。每人完成任务的方法都不一样——他们个人的教 育水平和工作经历把他们引向不同的方向。如果他们两人设计的结果都很好，那么就完全没有比较的基础 了。 　　像这样的例子，一个雇员没有正式的码尺来衡量他或她自己的业绩。不错，的确有像准时上班、合作、 积极的态度以及按时完成任务这样的优点，但这些项目经常是十分主观的。下面来说明一下绩效评价方法。 （1）关键事件法 　　要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是 消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些 记录和其他资料对员工业绩进行的评价。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中 在最后几周或几个月里。然而，如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间 可能会过多。 （2）叙述法 　　只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是 日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能 将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是 很困难的。但一些经理认为，叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。 　　当然，在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。具体的绩 效评估方法必须有助于人力资源的开发与管理，下面对一些绩效评估的主要方法进行阐述。 Ⅰ民意测验法 　　该法把评估的内容分为若干项，制成评估表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将评 估表发至相当范围，也可先请被评估者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最 后算出每个被评估者得分平均数，借以确定被评估者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被评估者 的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。 　　此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察管理人员，缺乏由上而下地考察，由 于群众素质的局限，会在掌握评估标准上带来偏差或非科学因素，一般将此法作辅助、参考的手段。 Ⅰ依表评估法 　　绩效评估采取评定方式，须先设计等级评定量表，然后由评估者依表评估。此项评定量表列举若干项 绩效因素，如工作经验，适应性成果、质量等等，并将若干因素分为若干等级，从不满意的到杰出的。管 理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估，在每一项指标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈 做记号，然后把画圈对应的分数加起来就要可以得到评估结果，如表 2-1 所示。 Ⅰ排列评估法 　　另一种通俗、简单的评估方法是排列评估法。它是针对某一项指标，把评估对象按最好到最差加以排 列。因为人们通常会发现，把最好的员工与最差的员工加以区别，比简单地把员工按次序排列起来容易得 多。因此，首先要开列评估对象名单：接着，从名单上删去你不十分了解，不便加以区别和排列的人 Ⅰ对比评估法 　　对比评估法就是将每个评估对象在每一项特性指标方面，如工作量、工作质量等，与其他评估对象一 一进行比较。 　　以下表为例，图中有五名评估对象。用对比评估法使每名评估对象与其他评估对象一一比较（如 A 对 B，A 对 C，A 对 D，B 对 D 等等）。为每一特性所进行的比较中，都确定出这两人相比谁是较好的，谁 是较差的。然后，把每人被评估为好的次数加起来。如下表中，B 被评估为工作质量最高，A 被评估为创 造性最强。 Ⅰ欧德伟法 　　该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档两行。甲种评估有 特殊贡献的员工，并给予嘉奖；乙种评估一般员工，由员工本人填写评估表。评估方法是：每人以 70 分 为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或 高于 85 分者予以晋升职务，低于 70 分者要辞退。 　　以上介绍了几种实践中常用的几种具体评估法，在西方的评估方法中有许多利用数量的手段进行，如 关联矩阵法，层次分析法等，使得评估时可以有许多数据进行判定，但由于人力资源管理的弹性的特点， 这些数量方法也不可能绝对精确。 （3）硬性分布法 　　需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如， 把最好的 10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的 40%放在 中间等级的小组中，再次之的 20%放在倒数第二级的小组中，余下的 10%放在最底等级的小组中。这种方 法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象， 如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。 （4）强制选择业绩报告 　　要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。这种方法 的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。 （5）加权业绩考核报告 　　评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。 （6）作业标准法 　　作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。 　　标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中， 但它们主要频繁地用于生产工作中。 （7）排列法 　　评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被 排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。 （8）平行比较法 　　平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这 种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置。 3.给出反馈和绩效审查 　　反馈的过程是绩效管理的一个基本因素——确保人们知道他们的事情到底做得好还是坏。应该使用下 列方法得出反馈信息： （1） 在工作岗位中建立反馈机制 　　有效的反馈机制应该是建立在工作岗位中的，或者在事情发生后 48 个小时内提供反馈信息。 （2） 对实际发生的事件进行反馈 　　反馈的信息应该是实际的后果或观察到的行为，而不应该是建立在猜测基础上的对行为可能的原因的 反馈。例如，你应该说：“我们从顾客那里得到举报，说你服务态度粗鲁，你想对此做出解释吗？”而不应 该说：“你有点爱找事。” （3） 描述，不要判断 　　反馈应该只是描述已经发生的事情，不应该同时伴随着判断。如果在刚才的例子中开始时你说：“我 得到举报，说你对顾客态度粗鲁，我们不能容忍这种行为。”你就会对这个员工产生偏见。 （4） 指出具体的行为 　　所有的反馈信息都要具体有所指，不要全是一般的感觉或印象。 （5） 询问问题 　　要多问问题，而不要轻易下结论。如：“你为什么认为这件事会发生？” “仔细考虑一下，当时还有什 么其他方法可以控制住局势？”“你认为将来你会怎样处理这类问题？" （6） 选择关键的问题 　　选出关键的问题只解决它们。任何人能够承受的批评都是有限的，如果你做得太过分，下属将会产生 抵触心理，从而使你一无收获。 （7） 集中在那些可以进行绩效改进的方面 　　不要浪费时间在那些个人不起什么作用的领域。 （8） 提供肯定性的反馈 　　除了反馈那些需要的改进的地方，还要反馈一些个人做得好的事情。 　　传统上，绩效评价往往由员工的直接领导进行。现在仍然是这种情况，选用这一评价方式有几个适当 的原因：第一，直接领导通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。第二，直接领导对特定的单位负有 管理的责任。当评价下层的任务被移交给其他人时，直接管理者的威信就可能受到削弱。最后，下层的培 训和发展在每一管理者的工作中也是一个重要环节，并且——就像以前提到的——评价方案和员工发展常 常是紧密相连的。 关于如何举行绩效审查会议有五条必备的原则，它们是： Ⅰ充分准备 　　在准备时，作为经理你应该参考一下已经获得一致同意的绩效目标和一年中在绩效方面所做的笔记 （对特殊的成功或失败做笔记是一个好习惯），然后思考成功或失败的原因，形成自己的观点，并决定表 扬什么，提出什么问题，应该采取什么步骤来克服困难。 Ⅰ创造一个良好的气氛 　　成功的会议依靠一个非正式的环境，在这种氛围里，人们可以充分坦白，但又很友好地交换观点。在 进行细节分析前，最好先有一个泛泛的讨论。 Ⅰ会议的结构要清楚 　　会议内容应该涵盖准备期间提出的所有要点，但还要有时间让个人充分表达其观点。 Ⅰ使用表扬 　　如果可能的话，你开始应该对某项成就进行表扬，但这种表扬应该是真诚的，而且这项成就的确值得 表扬，表扬有助于使人放松——人们需要鼓励和欣赏。 Ⅰ主要让个人谈论 　　这样可以使他们畅所欲言，并使他们感觉到，他们参加的是一次公正的听证会。尽量多问一些没有固 定的答案的问题，这样可以鼓励人们扩展思路。 (四)周边绩效 　　自从 1964 年提出企业员工的“非角色内行为”后，人力资源管理学家对相关的职员职务外行为概念，如 组织公民行为、组织自发性行为、新社会组织行为、周边绩效等进行了深入的探讨。 对个体在组织中的行为模式的研究 　　Katz 在 1964 年的研究中认为，个体在组织中和三种行为对于组织的生存与发展至关重要。首先，员 工加入一个组织并且一直保留在这个组织中；其次，能够可靠、有效地完成或者超过组织角色所要求的绩 效标准；最后，独创性地和自发地做一些在组织角色要求以外的“分外事”，并且这些分外行为对组织是有 益的。katz 认为，“一个完全依靠职务规范规定行为的组织是脆弱的。”特别是第三种行为，对于每一组织， 不论是企业还是其他的非赢利性组织的生存与发展是至关重要的。 2.关于组织公民行为的研究 　　Smith、Organ 和 Near 提出了组织公民行为的概念。Organ 认为组织公民行为是这样的一种行为：这种 行为没有被组织的正式奖励制度规定，是自发的、不成文的，但是，这种行为对组织的功能有催化、促进 作用。 3.有关组织自发性的研究 　　George 和 Brief 认为组织自发性是一种职务要求以外的自愿行为，而这种行为对组织的效率有积极的 影响。他们认为组织自发性有以下的几种行为： (1)帮助同事。比如潜在的问题加以提醒，共享资源，帮助他人完成工作等。 (2)保护组织。消除火害隐患，对于可能发生的工伤事故加以预防，解除可能存在的事故隐患等等。 (3)提出建设性建议，这关系到企业的未来发展。 (4)自我发展。这和企业的短期经济效益并没有很大的关系，但这却可以影响企业长期的战略性发展。 (5)传播良好意愿。员工对朋友说公司的待遇非常好，告诉他们公司的产品和服务质量非常可靠，为在该公 司工作而感到自豪等等。 4.有关新社会组织行为的研究 Motowidlo 和 Brief 对新社会组织行为作出如下的定义： (1)这种行为由组织的一位成员完成； (2)这种行为组织成员在完成组织的角色任务时发生，针对角色任务所规定的个体、群体或组织发挥作用； (3)完成这种行为的意图是要提高个体、群众或者组织的福利。 5.有关周边绩效的研究 　　对周边绩效的有关研究，Motowidlo 和 Scotter 提出了一个有关绩效的模型。他们将绩效划分为两个方 面，一个方面定义为任务绩效，另一个方面定义为周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关 的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效是与绩效的组织特 征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运 转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。 　　周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆 境、主动加班工作等。 Motowidlo 确定了五类有关的周边绩效行为： (1)主动地执行不属于本职工作的任务； (2)在工作时表现出超常的工作热情； (3)工作时帮助别人并与别人合作工作； (4)坚持严格执行组织的规章制度； (5)履行、支持和维护组织目标。 　　在此基础上，他俩又进一步把周边绩效分成两个方面：人际促进方面和工作投入方面。人际促进是有 意增进组织内人际关系的行为，能够提高组织士气， 　　鼓励合作，消除阻碍绩效的因素，帮助同事完成他们的工作。工作投入是以自律性行为为中心的，例 如遵守规定、工作努力、首创精神。工作投入是工作绩效的动机基础，含有很大的动机成分，驱动人们提 高组织的绩效。同时，工作投入也包括大量意志因素，导向性与坚持性是工作投入的一个显著特征。尽责、 对成功的期望、目标导向、严格遵守规章等都是这一动机的体现。 (五)绩效管理失败分析 　　绩效管理是一个积极的过程，要不断地加强自己的长处并克服缺点。但是，可能有必要对那些绩效不 好的人采取特殊的行动。管理这种人的步骤如下： 　　在寻找问题的原因时，你不应该只是粗暴地进行指责。你和当事人共同的最终目的应该是发现导致问 题的事实。只有建立在实证分析的基础之上，你、当事人或者你们两个一起才能作出正确决策来解决问题。 　　在分析问题原因时，首先必须识别出外部的，无法控制的原因，然后才能考虑那些控制的因素。需要 决定的是下列各原因对问题产生的影响程度： Ⅰ 不能做某件事——能力； Ⅰ 不知道如何去做——技巧； Ⅰ 不愿意做——态度； Ⅰ 从你那里没有得到足够的支持或指导； Ⅰ 没有完全理解员工应该做的事情； Ⅰ 分析反馈信息，并尽可能与当事人在到底存在什么问题上达成一致意见； Ⅰ 可能会由当事人、你自己或二者共同采取行动； Ⅰ 采取步骤来改进技巧或改变行为——当事人； Ⅰ 改变态度——只要当事人认为自己的态度应该改变，他们就会致力于此。对经理的挑战在于，人们不会 简单地因为经理告诉他改变态度就会这么做，经理只能帮助他们理解到，对其现在的行为作一些改变不仅 对组织是有益的，对其自己也是有益的。下面三种忠告的办法是很可取的。 a.提供更多的支持和指导----你自己； b.澄清对当事人的期望----两方共同； c.发展当事人的能力和技巧----两方共同。 　　从某种意义上讲，当事人应该是主动采取步骤来发展自我，但你也可以用辅导、额外的经历等方式帮 助他们。 　　双方不管在什么行动上达成一致，都必须理解将来如何得知行动是否成功。可以安排反馈机制，但也 应该鼓励当事人自己监督绩效并采取必要的行动。 1.影响有效业绩管理的六大障碍 (1)员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然。职员和经理都需要一个衡量业绩的尺度，而这尺度必须提供 清晰的前后一贯的标准，以解答“当我看到它时就知道如何”的问题。 (2)经理不知道员工怎样支配时间。有些职员效率极高，经理相信他们的工作能力，便不假思索地派给他们 额外任务。你怎么评估你不再操心的工作呢？加之，专业人员经常从事的技术很先进，以至于一些经理也 无法懂得。你怎么能反馈你不懂的工作呢？遇到这种情况，似乎有条不成文的规律：找点东西来批评，因 为这不就是业绩评估的目的吗？于是，经理首肯员工工作的同时不免吹毛求疵，诸如员工缺少的幽默感， 工作环境凌乱，午餐时间太长等等。 (3)业绩讨论次数少，以至不能及时协调工作中的变化。一年应该有 4 次工作讨论：一次制订未来 12 个月 的工作目标，讨论过去 12 个月的工作报酬，3 次讨论目标的实施情况并解决工作过程中的出现的一些问题。 (4)虽然员工很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却模糊了这种关联。很多公司坚持易于操作但压抑动力 的官僚主义制度；嘴上说得很好，是“按劳取酬”，但无论业绩水平如何，给所有员工在同一时间涨同样的 工资。在制订业绩目标时与员工一起制定一份个人竞赛计划，可以加强报酬与业绩之间的联系，通过这一 方法（因业绩提高，工资按一定的比例增加），每年肯定有更好的回报。 　　可以制定新的报酬制度来强化这一概念。有些公司里季度奖（讨论前一季度业绩后发放）已经代替了 涨薪水，为与市场保持一致，每两年要搞一次薪金调查，把“标准业绩”的报酬总是维持在市场水平上。 (5)业绩评估掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能真实反映实际情况。一个经理评估所有的职员为“勉强 合格”或“不满意”时他就担心：“也许我会被认为是不合格的经理，最好给某些人评个高于实际的级别。”或 者一个经理实事求是地评价每个职员都优秀时他会担心那样会没有感到要提高的必要，因此即使每个人实 际上都优秀，也会有人被评为低些的档次；同样地，有时涉及评策一个新手为优秀会感觉不妥，便评为满 意一档。 (6)无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题。因为对许多经理来说， “批评”一词只是指消极的反应， 他们避免给一个受重视的职员做业绩的评估。当一职员的工作平平时，有些经理会想：“如果我批评，情 况也许会更糟，那样我更为难了。”于是这个职员被评为“满意”，并永不会正视其糟糕的业绩。 2. 诸多问题 关于雇员工作的问题： (1)你的工作都要做哪些事情？ (2)你认为工作中哪件事情最重要？ (3)你的时间大多花费在做哪件事情上？ (4)判断你的工作的标准是什么？ (5)你认为你达到那些标准的程度如何？ (6)怎么样会使你的工作容易做些？ (7)你喜欢工作的哪些方面（不想改变的方面）？ (8)哪些方面你希望看到改变？如何改变？ 关于业绩改进的问题： (1)工作中哪些具体的变化会提高你的效率？为什么？ (2)目前工作的哪些领域你需要更多的经验和培训？ (3)那些经验和培训怎样能实现？ (4)在过去几年中你为承担更多的责任做了些什么准备？ (5)你认为我们在今后几年面对的最重要的问题是什么？ (6)你是否作了足够的准备来处理这些问题？ (7)预期五年后你将会做什么工作？ (8)你做了些什么准备来应付这些挑战？ 当员工业绩较差时所问的问题： (1)你制订的业绩约定有什么特点？ (2)那个约定有多少重要？ (3)发生了什么事使得你没能像你所保证的那样去做？ (4)为此（我、这个部门、其他人）发生了哪些问题？ (5)尽管有其他问题的影响，你能做什么来保证完成对你预期约定的业绩表现？ 当发生具体情况时所问的问题： (1)怎么回事？ (2)然后又发生了什么？ (3)你现在认为应该怎么做？ (4)这样做会怎样有助于解决问题？ (5)如果同样的情形再次出现，你会怎样处理？ (6)为什么你会用不同的方法来处理？ (7)这种方法可能为你带来什么样的问题？ 关于促进自我评价的问题： (1)你在这个工作中最大的实力是什么？ (2)你觉得什么地方需要一些额外的培训、发展等等？ (3)你有没有采取步骤来提高你工作中的能力、知识、技巧？ (4)你如何评价你的效率成绩？ (5)你认为我对你的效率评价如何？ 3. 反向评估 反向评估即是雇员对主管进行评估。 位于得克萨斯州休斯顿的美国生产率和质量中心报告说，78%所谓的业绩问题都不是雇员的错。他们要么 是因为工作设计得不合理，要么是目前的管理体系出了问题。 4.避免错误的建议 以下的方法也可以辅助管理者改善他们的业绩评估工作。 (1)传递信息。组织应教育员工和管理者懂得有关业绩评估的重要性和用途，解释它并非用来管束员工，反 而有助他们发挥潜能。 (2)改善方法和制度。业绩评估本身虽然很有运用价值，但也要在适当的方法和制度下才能发挥其效用。因 此，组织和管理者应做好工作分析，了解工作内容，并以适当的评核方法和形式（如管理者纪录员工工作 上特别的事例和表现；应作周记或日记，以减低依靠记忆；应要定期与员工商讨其表现等），及赋予管理 者某一程度的奖赏权力。 (3)对管理者的训练。一些管理研究显示，训练可以使管理者避免许多业绩评估的错误，例如只顾及受评者 的优点，而忽略了一些员工需要改良的地方，因此，组织应该提供管理者这方面的正式训练。 (4)使员工投入。业绩评估是一个双向的过程，管理者鼓励员工参与设计业绩评估过程，提供意见等。此外， 管理者应保持公正，使员工信任，和对其有信心，借着业绩评估来增进了解和设法改良工作表现。 (5)不断改良。任何制度或政策的实行，都需要作检讨和评核，组织可透过员工参与，利用问卷和面试搜集 资料，衡量员工反应，尊重员工意见，尽量改善业绩评估的制度。 最后，笔者想强调，其业绩评估应是不断的，而不是半年或一年才来回顾以往的表现，管理者除了保持半 年或一年定期正式的业绩评估外，也需作出非正式的业绩评估，紧贴着员工的工作，使一切补救行动都不 会变得太迟！ 5.常见的错误 　　许多绩效评价方法都受到了严厉批评。业绩评定表看起来已得到了最大的关注。在所有合理的方法中， 一般批评所提出的许多问题并不是这种方法所固有的，而是反映出这种方法的不恰当使用。比如，评价者 有可能没有受到足够的培训，或实际使用的评价方法与工作无关等。 　　传统绩效评价方法的一个潜在弱点是，它们缺乏客观性。例如业绩评定表中，通常使用的因素如态度、 忠诚和品格等都是难以衡量的。另外，这些因素可能与员工的工作业绩没有关系。 　　在评价中总会存在着一些主观性，但使用与工作有关的因素能够增加其客观性。主要基于个人特征的 员工评价，会将评价者及公司置于员工和评价指导方针都站不住脚的位置上，公司将很难证明这些因素是 与工作有关的。 　　当评价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价，则便 发生了晕轮错误。例如，会计总监戴维·爱德华兹非常重视整洁，并把它作为公司业绩效评价体系中的一个 重要因素来使用。当戴维对他的高级会计职员卡尔·柯蒂斯进行绩效评价时，他注意到卡尔是个极不注意整 洁的人，根据这一点给了他一个较低的评价。戴维还有意无意地让这个评价又转移到其他因素上，从而根 据所有因素给了卡尔一个不应得的低评价。当然，如果卡尔很整洁的话，则可能发生相反的评价结果。无 论怎样，晕轮错误对有关员工和组织都造成了损害。 给予员工不应受到的高评价被宽松的评价。这种行为产生的动机往往是避免引起评价争议。当使用主观性 （并且难以克服）强的业绩标准，并要求评价者与员工讨论评价结果时，这种行为最为盛行。宽松的评价 会引起若干组织的问题。当与员工讨论其工作缺陷时，他们可能不知道需要提高自己的业绩，而继续维持 现状。其他员工，特别是那些工作比较出色的员工，可能会对宽松的评价感到不满，特别是如果涉及到提 升和加薪时更是如此。最后，一个组织会发现，如果一个表现很差的员工有一个满意的评价记录，你想解 雇他会是很困难的。 　　对一个员工的工作业绩过分地批评被称为严格。尽管宽松通常要比严格盛行，但有些经理评价采用的 标准要比公司制定的标准更为苛刻。这种行为可能是对各种评价因素缺乏了解而造成的。如果一个经理对 整个单位过分严格，则这个单位的工人在加薪和提升方面都将受到影响。对某个特定的人评价过分严格， 则有受到歧视性指控的潜在可能。 　　一项研究显示，70%以上的被调查经理认为，抬高和降低的评价都是给下属故意做出的。如下表中是 这些经理对他们这种作法的解释。结果指出，许多绩效评价制度的有效性是有缺陷的。应该对评价者进行 培训来强调评价者产生错误的严重后果。 　　实际上每位员工都准确地知道何时安排自己的绩效评价。尽管员工的某些行动可能并不是有意识的， 但常常在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，最 近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰，这是很自然的事情。然而，绩效评价通常贯穿一个特定的时 期，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。 　　部门主管进行业绩效评价，可能他们员工的个人特征，如种族、宗教、性别、残疾或者年龄等有关方 面存在着偏见。例如，因为美国联邦法律保护某些自认为优越种族的员工，所以歧视的存在仍然是评价过 程中的一个问题。 　　评价中的歧视现象可能源于上述原因之外的许多其他因素。例如，态度温和的人可能仅仅因为其不对 结果提出强硬的反对理由而得到苛刻的评价。这种人的行为与那些怒斥者形成鲜明的对比。这些怒斥者确 信这样一句谚语：“吱吱叫声的轮子需要润滑油！” 　　实施绩效评价的部门经理们，有时会被控在耍弄他们的员工。在有些情况下，经理们实质上控制着评 价过程的每个方面。由经理所操纵的评价，决定着员工们的加薪和提升决策，这就是经理如何滥用评价制 度的一个例子。他们决定着评定等级，并时常试图向员工灌输他们的看法。一些承担结论性角色的评价者 常常对员工严加防范。这种关系对员工的发展、士气和生产效率是非常不利的。 二、 绩效的心理学分析 （一）管理心理学模式 　　经理人员所要处理的最大问题是人的问题，他不仅要知道人类行为共有的特征，而且也必须了解一个 人为什么要工作？他有些什么需要？在同样的工作条件之下，为什么有人觉得工作很满意而且非常卖力， 有人却感到沮丧，提不起工作情绪？了解人类行为，才能预测人类行为，进而控制人类行为。 　　所谓的人类行为的特征，就是不论男女、老少、何种社会阶层以及任何时代、任何种属的人类，其不 同于其他种属动物的行为的共同点是哪些。心理学家们的一般看法如下： 1.自发的 　　人类的行为具有自动自发的特性。外力可能影响他的行为，但无法控制其行为，外在的权力、命令无 法使一个人产生真正的效忠行为。 2.有原因的 　　任何一种行为的产生都是有其起因的。遗传与环境可能是影响行为的因素，同时，外在条件亦可能影 响人类内在的动机。 3.有目的的 　　一般而言，人类的行为不是盲目的，它不仅有起因而且是有目标的。有时候，三者看来毫不合理的行 为，对某个人本身来说却是合乎他个人的目标的。 4.持久性的 　　行为指向目标，目标没有达成之前，行为一般是不会终止的。也许，人会改变行为的方式，或由外显 行为转化为潜在行为。但还是继续不断地往目标进行。 5.可改变的 　　人类为了谋求目标的达成，不但常变换其手段，而且人类的行为是可以经过学习或训练而改变的。这 与其他受本能支配的动物行为不同，人类的行为是具有可塑性的。 　　达成心理契约是员工和雇主之间谈判的再谈判的一种不断发展的过程。但是，这种过程多数心照不宣， 停留在有关未来上，某种程度上相信讲过的东西，随着职业的展开而显露的实际事件的假设之上。相互接 纳的过程是职业展开的一个重要里程碑。这是心理契约第一次被批准的时期。但是，这个过程的能动性在 于，无论雇主还是员工都不能完全相信彼此交换的信息，因而造成心理模糊的境况。例如，虽然新员工被 允许分享组织机密，接受了一项重要的挑战任务，但是，他或她仍然会对组织的接纳，组织的工作定义是 否能相信，或者代之以自身更高水平的内激励拿不定主意。另一方面，受到高度器重的员工能使雇主确信 他们有所承诺，而同时正盘算着到别处去谋取一项更好的职业。专门小组研究中的许多毕业生讲，在他们 毫无顾忌地向组织中的其他人透露离职的念头之前，自己很早就决定这样做了。他们对自己未能获得期望 获得的奖励或工作感到极度沮丧。他们还感到，在达成一项他们认为是更加公平的心理契约的过程中，不 能与自己的上司“平起平坐”。不幸的是，在许多这样导致分道扬镳的实例中，组织和员工都成了受害者。 　　尽管心理契约未加言明，但经过某个时期的“学习”或“社会化”后，从员工和上司（和作业班组）对彼 此抱有强烈期望的意义上看，心理契约又是真实的。所以，双方容易受到不一致和失望的伤害----“事与愿 违”。通过使心理契约尽可能明确的种种努力，这种失望及其后果可以有所改善。例如，作为实绩评定讨 论的一部分，员工与上司可以力求明确地说各自在未来的半年至一年内对对方的假设和期望。应用到实绩 评价中的目标管理原理要求上司与下属建立共同的目标。通常，这种目标促使隐式假设和期望再现出来。 　　一些组织正在运用专题讨论会帮助一个部门的一些人讨论和分享他们预期提供给组织的东西和作为 报偿使他们想获取的东西。主管人员在讨论会上同样这么做，识别出他们想提供和想得到的东西。然后共 享一览表，双方共同努力来找出存在着匹配不当的方面。 　　个体的行为原来就极度复杂，研究行为发生的原因，其复杂性无疑更为增加。心理学者对动机分类问 题，意见颇一致。下面只拟介绍较为一般学者所接受的。 1.原始性动机（或生理起源动机，或非学得的动机） (1)吃的动机--满足饥饿时生理上的需要。 (2)喝的动机--身体缺水的需要 (3)性的动机--满足内分泌控制以及动情时的需要。 (4)母性动机--满足生产后照顾幼小生物的需要。 (5)寻求知觉的动机--身体感官接受各种刺激的需要 (6)逃避各种不适刺激的动机--避开病痛或痛苦的需要。 (7)操作动机--满足身体肌肉活动的需要。 (8)睡眠与休息的动机--满足身体疲倦时恢复体力的需要。 2.衍生性动机（或社会起源动机，或学得的动机） (1)权力动机--控制他人或事物的需要。 (2)归属动机--友爱亲情与隶属于团体（家庭或社会团体）的需要。 (3)成就动机--达到某种标准或达成某种目的需要。 (4)受尊重的动机--受到他人尊重的需要。 (5)其他的动机--性爱、自我实现、恐惧、攻击......等的需要。 动机还可分为内部动机和外部动机。 　　内部动机是以自我满足为目的形成的动机。由内部动机推动的行为，人不需要外附或外加奖励（激 励），只是对活动本身、活动过程及其结果感兴趣就能激励一个人坚持自己的活动。例如，有些工程技术 人员并不要求加薪、晋升、表扬等外在奖励，但依然自觉自愿地钻研业务，进行技术革新，对他们来说， 工作的成功就是最大的奖励或满足。这就是内部动机在推动他们的行为，他们只要求内在的需要得到满足。 　　有的心理学家认为，内部动机由三种内驱力引起：一是好奇的内驱力。是一种要了解某种事物的欲望 （求知欲），主要是出于人的好奇心和一种探究环境的倾向性心理。二是胜任的内驱力。即是好胜心。好 胜心就是一种成就欲，一种要赢得成就的欲望。三是互惠的内驱力。即人们对和睦共处、协作活动的需要。 在管理过程中，管理者应重视内部动机的作用。注意在工作中把组织目标同个人内在的满足结合起来，这 样有助于增强员工的工作责任感和积极性，使员工从工作中获得更大的满足。 　　外部动机是指由外部刺激出来的动机。例如，为了免遭扣奖而注意产品质量，为了赢取先进荣誉称号 而积极工作等，就属于这类动机。由外部动机引发的行为并非对活动本身感兴趣，而是对活动以外的奖励 感兴趣，是要求对自己的需要予以外在的或外附的满足。在管理中，外在的满足手段如奖赏、表扬、批评、 罚款等，用得比较多。 　　对人的工作来说，这两类动机都是不可缺少的，两者必须结合起来，才能使人的工作动力更充足，通 过外在动机促使人追求符合社会和组织要求的目的物，从而实现社会和组织对人行为的控制与调节；通过 内在动机能使人工作得更有活力。因此，在管理工作中，我们一方面要通过外在的奖励以激发外部动机， 也就是用外在奖励对行为予以直接的影响，另一方面，也是更重要的方面，要给予内在的奖励，以产生持 久的内部动机，使员工对工作产生兴趣，从而最充分地激发出他们的潜能，积极自觉地做好工作。 　　相互接纳是一次双方了解的过渡。在此期间，新员工与雇用组织的关系获得了更加清晰的定义。“心理 契约”是通过各种不同的象征事件和实际事件形成的。心理契约定义，员工将以成果和贡献来换取挑战或 有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一 种组织前途。这种契约的实际期限尚未言明，所以是“心理的”。它们也没有记载下来。但是，员工和雇主 之间形成的这种相互预期具有一纸契约的功能。如果其中的一方未能如愿以偿，严重后果将接踵而至—— 激励消失、员工流失、缺乏进取或解雇。 　　表明组织接纳最常见的一件事是，在第一次正式或非正式的实绩评定中作出正面反馈。此时，上司有 机会传达新员工迄今为止表现如何，他或她能够期望获得什么。然而，这个过程决不意味着是自动的。许 多评定徒有虚名。新员工甚至对自己的地位都会和以往一样感到糊涂。上司会说，“你进步不小”。这种口吻 清楚地表明，员工仍处在遥遥无期的试用阶段。培训新员工主管的一个最重要的方面是，如何建设性地运 用实绩评定境况提供有效信息。它包括学会如何共享不确定的情绪（如果有的话），如何提供准确的反馈 （不论它是什么）。 　　在这个过程中，最常见的一个陷阱是，假设上司必须提出白纸黑字的实绩报告。可是，上司会受到良 好的训练，声称他们“不能确定”，或者说员工在某个作业面正在从事一项有效工作，但在其他方面需要作 些改进或者说还没有掌握充分的证据，要求上司列举关键事件或者想一想构成评判依据的下属的实际行为， 实绩评定表可以用来促进更加准确的沟通。 　　新员工的主管常常没有意识到，这些第一次的实绩评定对塑造新员工的态度是多么关键，因此， 一 个人的观察和反馈的准确性是多么重要。新员工将时刻寻找接纳或拒绝的符号。因此，上司必须谨慎小心， 准确地传达出他或她在这方面的实际感情。 (二)需求层次理论 　　心理学家马斯洛提出需求层次，解释人类动机结构的发展。 　　马氏认为：人类有五种主要的需求，由低至高依次排成一个层次，低层次的需求获得满足后，才可能 发展出下一个高层次的需要，如表 2-1 所示。 　　由于各人动机结构的发展不同，这五种需求在个体内所形成的优势层次也不同。但是，任何一种需求 并不因为下一个高层次需求的发展而告消灭，各层次的需求相互依赖与重视。 　　艾克逊（John Atkinson）及麦克里兰（DavidMccle-lland ）的“成就需求”、“权力需求”与“隶属需求”理 论。乃马斯洛理论之延伸。所谓“成就需求”，代表完成某种任务或达成某种目标的愿望，而达成此种任务 或目标之后所得到的满足，构成其所采取行为之激励的价值。 　　这种“成就需求”并非人人相同，麦克里兰特别强调文化和社会影响的作用，譬如宗教和家庭即系两项 重要的影响因素。在不同文化或社会的个人，往往在“成就动机”方面有显著的差异。麦克里兰即曾企图以 此差异来说明不同社会的经济发展现象。凡“成就需求”较高的人，对于达成某些任务，一般会特别努力。 　　前述理论架构，也被应用于其他两种特定的需求上，此即“权力需求”及 “隶属需求”。凡是“权力需求” 较强烈的人，喜欢在他拥有相当控制力量的环境之中，可以发表意见或发号施令，使别人服从。 　　高层次的需求发展后，低层次的需求还是继续存在的，只是对行为影响的比重减低了而已。 兹将五种需求依次序说明如下： 1.生理的需求 具有自我与种族的保存的意义，以饥渴为主，是人类为了生存不可缺少的需求 2.安全的需求 　　人类基本的生理需求获得满足之后，接着发展的便是对安全的需求。这就是所谓免于危险、恐惧及匮 乏的自由、包括对身体与财产的安全不受侵害的需要。 3.相属与相爱的要求 　　食物与安全获得保障之后，人类便生产进一步的社会需求。例如，爱与被爱、与别人保持关系、交友、 依附、为团体所接纳等。 4.尊重的需求 再上一层的需求包括：自我尊重、独立、自由、自信、成就等，以及社会尊重（受人尊重）。 5.自我实现的需求 充分满足上述需求后，就主要为自我实现推动着。自我实现就是一个人自我进步的愿望，就是把他的潜能 变为现实的需求。换言之，就是使自己成为理想的人，达到个人潜能的最高之颠，如上表所示。 (三)动机发展理论 　　前文曾述及马斯洛的需求层级以及它们在管理上的涵义。此处，我们将此理论如何有效地运用在员工 的激励上，再作一番阐释。 　　在管理上，我们可以借许多管理措施或制度来提供员工各类需求满足的机会，而达到激励的目的。管 理者在应用马斯洛的理论时，下列几点仍须加以注意： Ⅰ需求层次不可视之为固定的结构。层次的区分并没有截然的界限，而是相重叠，当某一需求强度逐渐下 降时，另一项需求可能逐渐升起。 Ⅰ有些人可能始终停留在维持较低层次的需求水准上，一直关心他们生理与安全的需求；而有些人，则花 很多的时间在较高层次的需求上，前者多出现在不发达的国家中，而后者则多发生在许多发达的国家。 　　动机是指发动一个人行为的起因，也即个体进行某种形式活动的主观推动力。个人的一切活动都是由 一定的动机所引起或驱动的。一个人从一举手、一投足，到生产劳动、工作学习、以至科学上的发明创造， 无一不是在动机的推动下进行的，可以说，动机是个人行为的动力，是引起个人的活动的直接原因，行为 又是动机的外部表现。 　　动机是在需要的基础上产生的，是需要的表现形式，有了需要才能产生动机。但需要产生之后并不一 定就成为推动人活动的动力，需要转变为动机要经过一个发展过程。 　　首先，需要的强度要达到一定水平后，才能转化为动机并推动某种活动。萌芽状态的需要，由于对人 的刺激较弱，还不足以在意识中明显地反映出来，而只是使人产生不安的感觉。这是尚未被意识到的需要， 这时需要就以意向的形式表现出来。 　　需要产生之后，还必须有可能满足需要的外部事物，即刺激物。当需要发展到愿望阶段时，还未完全 转化动机，只有当这种愿望十分强烈并有满足这种愿望的外部刺激物存在时，这种由需要演变而来的愿望 才变为推动采取实际行为的动机。因为有了满足需要的对象，愿望才是有价值的，如果没有这个刺激物， 虽然想实现愿望而去采取行动，但行动却是没有结果的，因而也是无价值的。从这个意义上说，需要表现 为活动动机时，必须同时具备一定的外部刺激物。例如，某人有进高等学校深造的愿望，然而只有在高等 学校招生的刺激条件存在时，他才会产生去报考的动机并推动他去采取报考行动。这里必须强调指出，单 是外部刺激物不一定能引起人活动的动机，只有当外部刺激物和人的需要相关联时，外部刺激物才会引起 活动，从而成为活动的动机。当一个人对某事物的需要很强烈时，外部的微弱刺激也会引起人的活动，该 刺激物就会引起活动的动机。外部刺激物虽然很强，但人并无需要，则很难引起活动，也不能引起活动的 动机。只有适合人的一定需要的刺激物与需要结合起来，才会产生一个人活动的动机。所以，动机归根到 底是在需要基础上产生的。 　　心理学研究和实践表明，同一种需要可以通过各种不同的行为方式获得满足，既可能是建设性的方式， 也可能是破坏性的方式。同是吃好穿好的需要，有的人通过自己的辛勤劳动来换取，有的人指望从“大锅 饭”中多揩油，有的人则是以偷、骗、拿、贪污受贿等不正当甚至犯罪的手段来满足个人的私欲。因此， 管理者要教育员工懂得在满足自己的需要时，应遵守社会的道德规范，要考虑到社会利益和他人的需要， 通过自己的辛勤劳动来满足合理需要。 (四)挫折理论 　　挫折是指一个人在动机的推动下在达到目标的过程中，由于受到妨碍或干扰，致使目标不能实现时所 产生的情绪状态。用通俗的话说，挫折就是碰钉子 　　挫折是人的一种主观心理感受，一个人是否体验到挫折，与他自己的抱负水平密切相关。所谓抱负水 平是指一个人对自己所要达到的目标所规定的标准。规定的标准越高，其抱负水平越高；规定的标准越低， 其抱负水平也越低。 　　产生挫折的原因是多种多样的，概括起来不外乎有两个方面。 1.由外部原因造成的挫折 　　外部原因挫折是指由于外界事物或情况阻碍一个人所要达到目标而引起的挫折，它包括自然因素和社 会因素两种。自然因素是指个人能力无法克服的自然灾害，如天灾、人祸、疾病等。社会因素包括个人在 社会生活所遇到的政治、经济、道德、宗教、风俗、习惯、人际关系和家庭等各种因素。社会因素对人造 成的挫折比自然因素引起的挫折要大得多，情况也更复杂。如政治上受到压抑，工作分配不当，经济待遇 不合理，人格受侮辱，工作评价不公正，人际关系紧张，家庭不幸，工作条件恶劣，不能充分发挥作用， 管理方法不当等都属于由社会因素引起的挫折。 2.由内因所造成的挫折 　　造成这类挫折的因素主要有主体生理上的缺陷和心理因素挫折两类。生理因素缺陷包括一个人的容貌、 体质、身材、健康状况等方面的缺陷。由于生理因素缺陷导致不能胜任某种工作或遭致失败都属于生理因 素挫折。如一个体弱多病的人，不能坚持上班；一个有色盲的人，不能从事化验工作；一个五音不全的人 不能参加合唱团等。心理因素挫折主要是指由于个人知识和经验不足、能力低下、情绪不稳、意志不坚等 原因造成的失败。 　　人在遭到挫折后，不论这种挫折是由外部因素还是自身因素引起的，不同的人会产生不同的心理和行 为反应。如果把人对待挫折的种种反映归纳起来，大致可分为下述五种行为反应： （1） 坚持行为 　　坚持行为是指一个人遭受挫折后其行为并不改变。这种反常出现于自信心或个性较强的人的身上。 （2） 放弃行为 　　放弃行为是指一个因遭受挫折而丧失了实现目标的信心并停止了原来的行为。例如，某些工作热情， 但性格软弱的员工，在他们提出合理化建议被管理者否定或遭到讽刺挖苦时，便产生一事不如少一事的消 极放弃行为。 （3） 对抗行为 　　对抗行为是指个人遭到挫折后的强烈反抗行为。对抗行为按其表现方式可分直接对抗和转向对抗两种。 Ⅰ直接对抗。直接对抗是指一个人遭到挫折后，产生强烈的愤怒情绪，对构成挫折的人或物进行面对面的 直接攻击。这种对抗多数是以动作，表情、语言、文字等方式表现出来，如一个人无端受侮辱、他可能会 以牙还牙、怒目而视，反唇相讥来给以回击。通常对自己的能力和其他方面有较大自信的人容易产生对抗 行为。 Ⅰ转向对抗。转向对抗往往在下述这种常见的情况中表现出来：一是当个人觉察到阻碍自己达到目标的对 象因某种原因（如对象为自己的顶头上司或重要人物）惹不起而不敢直接对抗，就往往把愤怒的情绪发泄 到与真正的挫折起因毫不相干的人或物上。 三、绩效与管理技术 (一)绩效与激励 1.激励模式理论 （1） 增强理论 　　增强理论建立在三种基本假设上：第一，增强理论认为个体在基本上是被动、消极的，同时，只考虑 作用于个体身上的力量与此力量所产生的关系，否认了个体是积极、主动引发行为的假设；第二，增强理 论否认“个体行为是导致个体的需求、目标”的解释。增强理论的学者认为：需求方面是不可观测并且难以 衡量的。他们所注意的是能观察且能衡量到的行为；第三，增强理论学者以为：持久的个体行为变化来自 增强的经验。换言之，借着适当的增强的有无，增加所希望表现的行为的可能性，减少所不希望表现的行 为的出现。 (2)增强的类别 Ⅰ 正增强：此种增强紧接于某一反应或行为时，将可增加个体特定行为重复发生的可能性。例如，某工程 师被指定一件新的设备，假如此位工程师很努力且按时完成工作，上司在评估其工作后，不仅赞赏他的工 作成果，并建议提高他的待遇以奖赏他的工作绩效（正增强），如此，将会增强该工程师努力的可能性。 Ⅰ 惩罚：惩罚是用于减少所不希望的个体的行为或反应重复发生的可能性。正增强加强了某特定行为，而 惩罚则弱化了某种行为，例如：某工厂给予其按时（或按月）酬的员工一小时的午餐时间（刺激），假如 某员工却花了一个半小时的时间吃午饭（反应），因而引起上司责骂（惩罚）。惩罚的运用，在于抑制此一 工人的反应，希望其不再出现类似的行为。 Ⅰ 趋避：跟正增强一样，此种安排被经理人员用以增强所希望的行为的表现。当某一特定的反应能够阻止 不希望的行为发生时，则称之为趋避学习。如前例，某工厂另外有一员工，很快在一个小时之内吃完午餐， 以免遭受上司的责骂、批评，即是趋避的行为。正增强是个体努力工作以期望能从组织中获取报酬；而趋 避学习则是个体努力于工作，以避免非期望的结果的发生，两者增强了行为的表现。 Ⅰ 消减：正增强与趋避学习，用于增强所期望的反应或行为；而惩罚与消减则是用以减少或消除非期望的 行为。 (3)两因素理论 　　赫茨柏格（Fredrick Herzberg）认为：人类具有两种不同的需要，一类是“较低层次”的需要，例如：基 本生理需求（食、衣、住等）和避免痛苦的需求。而满足这些需求的工具，在现代化社会中所仰仗的就是 金钱。另外一类是“较高层次”的需求，这种需求与人类的独特性有关，例如：成就的欲望，心理的成长（如 完成艰难的工作，名望与赞赏的获得）。 　　赫氏为能确切地说明人类欲望的种类，并探讨激励的因素，他先后做了许多研究。在 20 世纪 50 年代 后期，他与一群匹兹堡心理研究中心的人员作了一项大规模的访问研究。他们访问了匹兹堡地区 11 个行 业的 200 多名工程师与会计人员，并请受访人员列举他们工作中使他们愉快与不愉快的因素。研究人员分 析调查所得的资料，发现当人们感觉不满意时，这些不满意的感觉多与他们的工作环境有关；而在人们对 工作感觉满意时，通常这些感觉多与“工作本身” 有关。赫茨柏格将导致不满的因素，称之为“卫生因素”； 而将那些能带来满足的因素称之为激励因素。 　　卫生因素：公司政策与管理措施，督导方式，与上司的关系，工作环境，薪资，同事间的关系，个人 的生活，与部属的关系，地位的认可，工作的保障。 激励因素：工作上的成就感，受到赏识，工作本身，肯负责任，进步，成长。 (4)期望理论 期望理论表明激励只有在下述情况下才能发生： Ⅰ 认为能够改变人们的行为方式。 Ⅰ 坚信行为的改变会有回报。 Ⅰ 回报的价值足以成为行为改变的理由。 这个理论表明只有当表现和最终结果间有明显的、可以想见 　　的实际联系，并且结果是满足需求的一种方式时，激励才可能发生，这个规律对于物质奖励和非物质 奖励同样适用。例如，想要寻求个人发展的只有在他们确知存在何种机会，知道怎样从中受益以及机会是 否值得去争取时，才会受到激励。 　　期望理论解释了为什么外在激励——例如，一项奖金或红利计划，只有在努力水平与报酬之间关系明 晰而且报酬有一定的诱惑力时才会生效。它与解释为什么源于工作本身的内在激励有时比外在激励更加有 效。内在激励成果多是处于个人控制之下，个人能更多依赖他们以往的经验判断在多大程度上可以通过个 人的行为去获得积极因素的有利的成果。 2.激励的类型和方法 　　工作中的激励可以通过两种途径产生。首先，人们通过寻求、发现和完成能满足所需或至少能引导他 们去憧憬目标的工作，来激励自己。其次，人们能从管理当局得到诸如金钱、升职、表扬等等的激励方法。 这两种类型的激励可以描述为； Ⅰ 内在激励——自我造就的因素，影响人们按特定的方式行事，在特定的方向上出现时，这些因素包括责 任（感觉工作至关重要，并有权控制自己的资源），行事自由，发挥和发展技能的范围，兴趣，富有挑战 性的工作和出人头地的机会。 Ⅰ 外在激励——用以激励人们的方法包括：奖励（如加薪、表扬或提升）；惩罚（如恪守纪律，不发奖金 或批评等）。 　　外在激励因素见效快，效果显著，但通常不会持久。内在激励因素由于与工作质量有关，可能影响更 为深远，这是因为它们源于个人内部，而非外部强加。 　　一般来说，有必要营造一个环境，使高水平的激励能够蓬勃发展，这是一个管理文化的问题。其目的 首先是给予工作出色、表现优异的人以较高的评价；第二，强调与管理、奖励制度相联系的规范（已被广 为接受的行为方式）；第三，展示组织在授权方面的决心——给人们提供“空间”和“范围”以承担责任，充分 发挥他们的能力。如果没有这个环境，试图尽快提高激励水平的方法如工作绩效与工资挂钩等等，似乎对 整个组织效率的提高影响甚微，尽管对一部分人效果比较明显。 　　对期望进行管理是有必要的。除非个人相信有利可图，可以达到合理的预期目标，否则，红利或与工 作绩效相联系的工资体系将毫无效力。同样，如果人们知道他们的成就将受到认可和尊重时，他们就更容 易被激励。 　　这些方法对物质奖励和非物质奖励的政策和实践有影响。 物质奖励需要从三点加以考虑： Ⅰ 金钱作为激励因素的有效性。 Ⅰ 人们对报酬满意与否的理由是什么。 Ⅰ 构筑物质奖励机制的标准是什么。 　　工资能起到激励作用，作为对成就予以承认的实绩方法，工资可以刺激强化有利于实现组织目标的员 工行为。工资也能传递组织推崇什么、看重什么的信息。但是要达到显著的效果，与工作绩效相挂钩的工 资体制要满足下面严格的条件： Ⅰ 工作绩效与工资之间有着十分清楚而明显的因果关系。 Ⅰ 用以衡量工作绩效的方法要公正而持久。 Ⅰ 报酬具有诱惑力，能吸引人去为之努力奋斗。 Ⅰ 如果个人的行为得当，工作尽职尽责时，他们有理由期望得到相当的报酬。 　　作为经理你可以在你的组织内依照这些原则实施公司的奖励体制。 　　非物质奖励集中于不同的人在不同程度上的需求：如成就感，社会威望，责任感，影响力，号召力， 以及个人发展。你可以依据员工表现好坏决定是否给予这类奖励。 　　渴望得到认同，受到尊重，这是一个最重要的激励因素。人们不仅想知道他们本人是多么成功地完成 工作，达到目标，实现理想，而且也知道别人如何评价这些成就。 　　给予表扬，应当宁缺勿滥。表扬一定要授予真正的成就取得者，而且表扬也不是表示承认和尊重的惟 一方式。物质奖励，尤其是在股票获利后红利发放是否及时，是对实际利益承认和尊重的明显标志，这是 非物质奖励与物质奖励的强化过程能发挥效用的重要方式，其他形式的表示认可和尊重的方式有：提供长 期服务，赋予一种身份的象征，休假和国外旅行等，所有这些都是全部报酬过程的一部分。 如果你希望实现高层次的激励，可以采取如下措施： Ⅰ 关注并支持成员的需求目标。 Ⅰ 为员工提供工作表现的反馈信息。 Ⅰ 让组织成员怀有一种期望：当他们工作出色，完成任务时，他们会得到丰厚的报偿，反之，就会带来惩 罚。 Ⅰ 设计工作，使成员有一种成就感，能自由决策，能尽情表现和发挥他们的能力。 Ⅰ 为取得成就的成员提供物质刺激和奖励（工资与绩效挂钩） Ⅰ 提供适当的非物质奖励，如对出色的工作给予表扬。 Ⅰ 与组织成员进行交流沟通，将绩效与报酬公开化，以加强期望水平。 Ⅰ 择优培训具有突出领导才能和激励技术的团队领导。 3.激励与业绩评价 　　业绩评估其实可以激励员工。透过员工参与，多作双向的沟通，了解员工需要和作出适当奖赏等，都 能激发员工尽心改善工作表现。 　　一个人在一个岗位、一个单位呆久了，难免失去锐气，变得随便、冷漠、迟钝、丧失进取精神，企业 里这样的人多了，必然会造成企业的老化和衰败。怎样解决这个问题，一直是许多企业家最感头痛的事。 　　即使简略地考察一下传统管理的绩效评价方案也可发现，它们同 X 理论是多么吻合一致。事实上，大 多数这类方案都倾向于把个人看成是装配线上被检验的一件产品。 　　美国通用铣床公司、安索尔化学公司和通用电气公司正式试行一些新办法，其中包括个人自定目标， 每半年或一年对绩效作出自我评价。当然，主管人员在这个过程中起着重要的领导作用，事实上这种作用 比传统方式要求有更高的能力。可是，对许多管理者说，这种角色比其通常所扮演的“法官”或“检验员”更 愉快得多。尤其重要的是，它鼓励个人在计划和评价自己对组织目标作出贡献方面承担更大的责任。这对 自我需要和自我实现需要所产生的附带影响重大得多。 在今后的一二十年中， 我们很可能在提高工业组织的效率方面取得重大进展。社会科学能对这发展作出 很大贡献。我们现在仅仅开始掌握这些领域中日益增长的全部知识。但是，要使这个信念成为现实而不是 虔诚的希望，就必须把这个过程看成象释放原子能的过程式一样，去实现人类建设性的目的。这个过程式 有时令人失望地朝向一个在许多人看来似乎很不现实的目标缓慢地前进着。 (二)绩效评价中的目标管理 1.行为固定业绩评定表 　　行为固定业绩评定表法（BARS）是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源 于关键事件中的有效和非有效行为的工作行为——进行更客观的描述。熟悉一种特定工作的人能够识别这 种工作的主要内容。然后他们对每项内容的特定行为进行排列和证实。因为 BARS 的特点是需要有大量的 员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。 　　在 BARS 中，不同的业绩水平会通过一张等级表反映出来，并且根据一名员工的特定工作行为被描述 出来。例如，假如评价所选择的要素是“吸收和解释政策的能力”，这个因素中最积极的结果可能是“可以期 望该员工成为组织中其他人新政策和政策变化的信息来源”；这个因素最消极的结果可能是“即使对员工重 复解释后，这人也不可以学会什么东西。”在最消极和最积极的层次之间可能存在几种层次，BARS 采用与 所衡量的标准相关的行为固定法，而不是在每一等级上使用从属分类法。这种修正阐明了等级中每一点意 义。BARS 法对这种行为进行了举例，而不是为检查这种诸如最积极业绩提供一个余地。因为特定的行为 可以被指出来，所以这种方法更便于评价和进行讨论。发展这种方法可以克服其他评价方法的弱点。有关 BARS 有效性的报告被搞混了，因而看不出它在克服评价者误差或取得心理测验有效性方面比其他方法的 优越性。这种方法的一个特定缺陷是，使用的行为是定位于作业而不是定位结果上。这给部门经理提出了 一个潜在的问题，即他们不是对必须实现期望目标的员工，而是必须对执行作业的员工进行评价。 2.绩效测量 　　一个好的绩效评估系统必然有好的绩效测量评估方法。因为测量是用作决定调资、升职、调动、培训 等的信息来源，所以为了给人力资源管理者提供有效的信息，用于绩效评估的测量系统必须有效度、信度 和没有偏见。 （1） 效度 　　所谓效度是指评估测量的准确程度，评估测量的效度越高，表示它所测量的结果能正确反映工作绩效 的程度越高。为了使一种评估方法具有关联性，许多问题必须加以考虑。设计一种评估方法，惟一重要的 问题就是充分考虑工作绩效的多种因素。许多行为科学家已经研究过这个问题。他们的研究及经验表明， 为了使绩效评估的测量有效度，必须考虑绩效标准的三个因素，即：拟评估的绩效因素、抽象概念的层次 以及时间。 （2） 信度 　　信度是指所得分数的稳定性或可靠性。主要表现为一个测量过程中各项目的得分是否基本相符和两次 测量评估的分数是否前后基本一致。也就是说，信度实际上是与绩效的资料收集方法的两个特点有关，即 一致性、稳定性。一致性要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。稳定性要求同一 测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。 （3） 没有偏见 偏见是指社会某一特定的群体和被认为属于这一群体的个人特有的一种成见，表现为过早的判断和消极态 度。常常发生在对种族、年龄、性别、其他社会群体及成员的认识和态度问题上，在绩效评估中，应尽量 避免上述这样那样的偏见，这样的绩效评估的效度和信度才高。 　　成功的绩效评估系统的三个因素是实现目标的决心、绩效分析、绩效测量以后，可以得出几个在绩效 评估时应遵循的几个原则，从而保证绩效评估的信度和效度。 Ⅰ客观公正的原则。这是一个最基本的原则，同时也是难以做到的一个原则，在实际评估中应坚持客观评 估的结果，避免个人主观意愿。 Ⅰ多层次、多渠道、全方位的评估原则。这一点主要是保证评估系统的全面性、系统性。 Ⅰ必须将绩效评估的结果与激励、奖惩，也就是责、权、利相结合的原则。 Ⅰ绩效评估应制度化，即将评估的程序、方法、标准形成公开的制度，并将其与组织机构具体地结合起来。 　　对一种评价体系的有效性研究，可能是决定该体系是否令人满意的最为直接和最肯定的方法。但这些 研究的费用高、时间长。此外，许多小公司不会有足够多的位置来满足技术有效性的要求。 　　任一评价体系都不可能不受到法律要求的影响。然而，具有某些特征的评价体系可能更具合法防御性。 但在绩效评价中，仅仅合法是不够的。其目的在于不仅要遵守法律，而且要有一个合乎道德准则的体系。 应允许用一个旨在提高个人和小组业绩的共同发展计划来寻找一种诚实的绩效评价。这个体系必须诚实地 告诉人们，它们与组织是多么的一致。主观因素，如主动性、热情、忠诚和合作精神显然是很重要的，然 而，它们实际上却难以界定和计量。除非这些因素能够像那些清晰地表现出与工作相关的因素一样，否则， 它们就不应该在正式的评价中采用。 3.目标管理 　　就像以前所提到过的，目标管理观念特别重视和利用员工的贡献。目标管理（MBO）也是一种潜在有 效的评价员工业绩的方法。在传统的绩效评价方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的标准。另 外，评价负责人的作用类似于法官的作用。运用 MBO 法，评价过程的关注点从工人的工作态度转移到工 作业绩上；负责作用则从公断人转换成顾问和促进者；此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的 参与者。 　　员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予员工一定的自由。参与目 标建立使得员工成为该过程的一部分。目标的所有权增加了员工得到满足的可能性。 （1） 目标管理的原理 　　目标管理既是一种管理的原则，又是一种管理的方式，也可称为“成果管理”。目标管理的方法是由美 国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得·德鲁克博士于 1954 年在《管理的实践》一书中提出来的。 自那以后，目标管理已经成为美国欧洲企事业单位所熟悉和广为采用的管理方式。根据德鲁克的观点，管 理组织应遵循的一个原则是：“每一项工作必须为达到总目标而展开。”因此，衡量一个管理者是否称职，就 要看他对总目标的贡献如何；反过来说，称职的管理者应该明确地知道他期待达到的目标是什么。否则， 就会指错方向，浪费资源，遭受损失。德鲁克认为，错误的指导不易被克服，因为它是由强有力的因素所 引起的。这些因素包括： Ⅰ 专门化的趋势； Ⅰ 森严的等级制； Ⅰ 由于孤立地从某些角度来透视管理的效果而得出大相径庭的看法。 （2） 目标管理的程序 　　目标管理的原理或方式可以正规或非正规的方法运用，如果使之规范化，就可以形成一种程序。作为 一种程序，目标管理包括以下几方面的要素：目标确定、行动执行计划、发展过程检查、自我调节等。 　　目标管理的方式有的国家不仅运用在企业、公司、而且已推广到政府和其他事业单位。凡是成功的项 目，都强调努力合作和集体的建树。卡罗尔和托西对目标管理在企业中的实施进行了研究，提出了下面的 几点意见。 Ⅰ确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成。 Ⅰ目标管理绩效与预算、绩效评估、工资、人力资源计划和发展系统结合起来。 Ⅰ要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素。 Ⅰ 要把明确的管理方式和程序频繁的反馈相联系。起码每年要进行一次绩效评估。 Ⅰ 绩效评估的效果大小取决于上层管理者在这方面的所花费的努力程度，以及他对下层管理层在人际关系 和沟通的技巧水平。 Ⅰ 下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效评估作为一个最后 参数输入预算之中。 要克服错误的指导，有赖于管理者自觉地提高管理水平并对自己的成绩加以测量。同时，对自己所履行的 职责只能提出更高的要求，决不能降低标准。然后，他要继续承担和分担新的任务，这些新的任务是由下 一个更高水平的发展目标所提出的。“分担管理”和“自我调节”，可能通过自身的工作成果鉴定而产生更强有 力的创造动力，更宽广的视野，并促成发展方向的一致，从而达到德鲁克所说的“目标管理和有效控制。”通 过目标进行管理的一个主要贡献是：它使我们能够以通过自我控制进行管理来替代通过统治进行管理。 （3） 目标确定 　　目标管理首先要确立组织总目标和具体的评估鉴定系统。目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战 性的、具体的和可验证的。一旦上层管理者的最高目标被确定后，上层领导就必须将总目标的信息交流给 每一个员工。每一个成功的管理者都会把它的上层管理者的目标转化为他自己的具体目标，一直到形成一 个目标体系。 （4） 执行计划 　　目标确定以后，管理者和下属都应执行这个计划。大家应讨论如何实现这个计划目标，应确立完成任 务的必要步骤如何评估和对每一步骤的责任鉴定。 （5） 发展过程检查 　　工作项目发展的正规监控在于判明困难的出现是否属偶然现象，行动的矫正是否确有必要。目标管理 的检查评估不是评估行为，而是评估绩效。如果目标确立是具体的、可验证的，那么评估过程就简单。管 理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查评估工作情况记 录下来并成为正式的绩效评估。 （6） 自我调节 　　如果可能的话，每一个管理者都应该协调他本身的工作项目并对自己下属的工作行为加以必要的矫正。 成功地开展目标管理有两个关键的部分：分担目标的确立和对之加以检验。上层管理者和下层管理者应在 目标上统一他们的思想，否则，就会浪费他们的时间和精力，从而使管理工作难以得到进展。 (三)绩效与控制 1.考绩期 　　通常，在特定的时期进行绩效评价。在大多数组织里，这种考绩一般每年或每半年一次，通常，对每 个人在试用期就要结束之前进行一次考绩。在新员工上班后的第一年里对其做出数次考绩也是一种普遍采 用的方法。下面是三个公司的考绩期： （1）纽约时代公司每年都对其所有行会和非工会员工进行评价，但不包括行业工会。 （2）塞斯那飞机公司每年对所有月薪员工和所有周薪员工考绩一次。 （3）通用面粉公司每年对其所有员工都进行考绩，但操作工、非正式员工例外，他们是每 6 个月进行一 次考绩。 　　考绩期可能从每个员工的雇用当天开始，或者对所有员工都在同一时间进行考绩。虽然两种作法都有 优点，但如果一个单位中有许多成员，则交错考绩更具优势。如果所有的考绩都同时进行，则可能会没有 足够的时间来对每名员工进行充分地评价。 　　有效的绩效评估系统的基础是有效的绩效分析。绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。绩 效分析是系统地收集具体工作的信息，用于发展绩效评估系统及制定工作岗位职责。如果一个人的工作得 到了公正的评估，这个人的工作岗位职责一定很具体、很清楚。 　　进行绩效分析，一个组织必须考虑以下几种因素：信息的种类；信息的来源；收集方法；时间；经费。 　　绩效分析所需的信息可从不同的对象，用不同的方法收集上来，但是由于绩效评估的目的不同，运用 的具体方法不同，要求从中获得具体且符合要求的信息也不同。 　　如果工作的技术比较低，那么不仅难于确定标准，而且也难于进行评价。例如，对财务副经理或劳资 关系部主任的工作成效就很难控制。这是因为很难为他们拟定明确的工作标准。这一类主管人员的上级往 往会用一些很含糊的标准来评价他们的工作，如企业财务状况的健全与否、工会的态度、有没有罢工、下 级的工作热情和忠诚状况、在同行之间是否受到尊敬，以及这个部门工作的全面成就（这一点往往是依据 没有招致失败的情况来加以反证）等。而据此作出的评定结果也常常是同样含糊的。但另一方面，如果某 个部门能够以合理的代价为企业作了预期的贡献，而没有犯下太多严重的错误，如果所衡量的那部分工作 成果证明了该部门的管理是健全的，那么对该部门只作一些笼统的评价也未尝不可。问题在于，如果有的 工作不是在装配线、车间和计账机上完成的，那么对这些工作的控制就会变得更加复杂，更加重要。 2.控制系统、控制过程与业绩评价 　　对在同一负责人领导下从事同种工作的员工来说，应使用同一评价方法对其进行评价。对全体员工定 期进行评价也是很重要的。此外，评价期应是相同的，虽然年度评价最为普遍，但许多具前卫观念的公司 所进行的评价较为频繁。此外，还应定期安排全体员工的反馈会议和评价会见时间。 　　标准化的另一方面是，提供正规的文件。员工应在他们的考绩结果上签字。如果员工拒绝签字，经理 应为这种行为提供书面材料。记录也应该包括一份对员工职责的描述，期望业绩结果和在做评价决策时检 查这些资料的方式。但并不要求较小的公司同步使用与那些大组织同样正规的业绩评价体系。由于小公司 的高层管理者更熟悉他们员工的工作，所以在不足 30 人的小公司中，客观标准并不是很重要，但系统的 控制过程是少不了的。 　　管理工作的控制职能是，是对下属的业务工作进行衡量和纠正，以确保企业的目标以及为此而拟订的 计划得以实现。因此，进行控制，是上自总经理，下至基层监管人的每一个主管人员的职责。有些主管人 员特别是基层的主管人员常常忘记“实施控制职能的主要职责是落在每一位负责执行计划的主管人员身 上。” 　　在一个企业中，控制就是核查所发生的每一件事是否符合规定的计划、已发布的指示以及所制定的原 则。其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以求改正和免于重犯，控制必须施之于一切的 事、人和工作活动。 基本的控制过程包括下述三步： （1）拟定标准 　　既然计划是设计控制工作的依据，所以从逻辑上说，控制过程的第一步就应当是制定计划。但由于计 划繁简不一，而主管人员也不能事事过问，因而必须拟定一些具体的标准。顾名思义，标准就是评定成绩 的尺度，它是从整个计划方案中选出的对工作成果进行评判的一些关键点。这样可以使主管人员在计划执 行中无须亲历全过程，就能了解有关工作的进展状况。 　　标准可以有许多种。最理想的标准是可考核的目标，这些目标不管是定量的或定性的，都要正式地纳 入目标管理的正常体系之中。人人都要负责的最终成果是衡量计划完成状况的最好尺度，因而可以作为控 制的极佳标准。这些以目标本身作为标准的标准，和其他标准一样，可以用实物数量来表示，如产品数量、 服务工作量、工时、速度或废品数量等；也可以用金额来表示，如销售量、成本、基本建设费用或利润等； 也可以用考核的质量清楚反映工作成绩或任何其他方式来表示。 （2）评定成绩 　　下面就要讨论到，有一种评定成绩的方法虽然未必常用，但确实很合乎理想。这种方法就是“棋看三 步，防患未然”，从而可在偏差实际发生之前就觉察出来，并采取适当措施加以避免。一个敏锐而有远见 的主管人员，常常能预见可能出现的偏差。那些没有能力的主管人员也应当尽早把已经发生的偏差揭示出 来。 　　由于各级主管人员都按定量的或定性的方法拟定了可考核的目标，因而这些目标也就成为组织系统中 各个职务的工作成效的评定标准了。另外，由于发展了一些新的评价方法，可以相当客观地衡量上层和基 层管理工作本身的质量，因而也一定会相应出现一些有用的评价工作成效的标准。 （3）纠正偏差 　　如果拟定的标准能够反映组织机构的实际情况，如果工作成效确实是按这些标准来评定的，那么就能 对负偏差作出迅速的改正，因为主管人员能根据对委派给个人或小组的任务而准确地知道必须在何处采取 纠正措施。 　　当然，我们不会就此以为控制工作就是查找和纠正负偏差，或纠正那些不合要求的执行情况而已。但 对标准的偏离可能是，而且也确实经常是正的。亦即正偏差，计划执行的结果超过了标准的要求。发生这 种情况固然是值得庆幸的事，但也因此值得检查一下所定的标准是否准确或恰当，然后再判断一下出现这 种正偏差的原因到底是碰上了运气还是确实属于工作表现优秀。对计划执行过程中出现的负偏差进行纠正 就正是基于这样的看法，即把控制看成是整个管理系统的一个组成部分，他在管理系统中与其他的管理职 能衔接在一起，主管人员可以用重新制定计划或修改目标的方法来纠正偏差。他们也可以用增加人员、更 好的遴选和培训下属或者最终解雇的办法来纠正偏差。他们还可以通过改善指导和领导的办法来纠正偏差， 例如更充分地阐明职务内容或更有效地领导等等。 　　大多数员工都渴望知道自己的业绩如何。一个好的评价体系会提供一种对员工这种渴望的持续性反馈。 一个有价值的目标应避免评价会见期间的意外事情。即使会见给双方提供了一个相互交换思想的良好机会， 它也不应替代日常的相互交流。另一方面，业绩评价体系应允许直接的良好机会，它也不应替代日常的相 互交流。另一方面，业绩评价体系应允许直接了解主要员工的有关信息。评价制度允许人力资源专家采取 事先措施，诸如提供培训或转岗，来挽救那些欠佳的人。 　　有些人认为，纠正偏差根本不是控制过程的一个步骤，而仅仅是为了使其他各项管理职能都能发挥其 作用。确实，当工作陷于困境时，控制就不仅限于只是按照标准评定成绩，而不做其他任何的补救工作。 控制活动与其他工作职能的交错重叠，不过说明了主管人员的职务是一个统一的系统。它说明管理过程是 一个完整的系统。 　　在社会系统中，即使是非正式的组织，我们也可以看到反馈的作用。譬如在棒球运动这一个社会系统 里，也有“三震出局”这一类的标准存在。 　　管理工作中的控制在本质上和物理的、生物的以及社会系统等是一样的。正如诺伯特·威纳（Norbert Wiener ）所指出的，在许多系统发挥作用的过程中都存在着信息沟通（或信息传递）和控制。威纳用广 义的“信息” （information）一词来概括能量的机械传递、电子脉冲、化学反应、书面或口头的信息或任何 能够借以传递“信息”的手段。威纳在提出称之为“控制论” 的这门科学时指出，所有各种类型的系统都是通 过信息的反馈来揭露目标实现过程中的错误，并采取纠正措施，来控制自己的。换言之，各种系统都是用 其自身的一部分能量来反馈成效与标准相比结果如何的信息。 　　蒸汽发动机的调速器是一个简单的机械控制系统。为了控制发动机在不同负荷条件下的速度，用一种 旋转的压锤来控制。当速度增大时，离心力使压锤产生一个外向的推力，并转而用这个力（一个信息）来 使输入的蒸汽减少，从而降低了速度。当速度降低时，就会产生一个相反的过程。同样，在人体中也在若 干控制系统在控制着体温、血压、肌肉反应等等。 在情境因素中，评估的时间安排影响结果；对照效应是涉及那些侵扰评估者判　　断以及偏差的相比较的 现象；当然，评估者的心情好坏程度也会影响评估，如图 2-3（此处图略）所示。 (四)评价中心 1.法律意义 　　以美国为例，错误的解雇诉讼在过去 10 年间已增长了 100 多倍。送到陪审团审判的 64%的案件都是 员工获胜。在这些案件中，平均赔偿金额为 万美元，但在赔偿费中数百万美元是很普通的，随着《美 国残疾人法》和新民权法律的颁布，员工必须为更多的歧视性法律诉讼和法庭审判案件做好准备。这种准 备必须包含一个合法的防卫性的绩效评价体系。 　　法庭案件的审查进一步表明，不能期望从雇主那儿得到完美的评价，也不要期望评价过程中忽略部门 主管的评价。但法庭一般要求存在以下四种条件： （1)既对某些小组成员无不利影响，同时评价过程又生效。像选择过程一样，无效的绩效评价体系存在着 对某些小组成员消极影响的潜在可能。 （2）防止经理决定或操纵下属职业的审查过程。绩效评价应受到审查，并应得到组织中高一级领导或机 构的批准。 （3）评价者必须具备人事知识，并且与员工的工作业绩有着密切接触。这个要求看起来可能是显然的， 但有些情况下，评价者并没有合适的机会去观察员工的业绩。当这种情况存在时，有效的评价机会实际上 根本不存在。 （4）使用限制经理处理权的正式评价标准。需要建立一种强制经理根据某一事先确定的标准进行绩效评 价的制度。 　　绩效评价中的错误与根据评价结果进行的决策彼此间有着较大的影响。例如，如果一名获得并不令人 满意评价的员工仍保留在员工名册上，且由此引起了对第三方的伤害，则雇主可能就容易受到玩忽职守罪 名的攻击。在这种情况下，如果低于标准的员工受到为克服其缺点而开设的培训的话，则公司的责任可能 会减少些。另外，凭业绩加薪而产生的货币歧视分配，会为反对公司的合法行为付出昂贵的代价。在解决 诉讼案件中，法院应判雇主承担欠付工资、法庭费用和其他与培训和提升某一受保护阶层员工有关费用的 义务。 　　由于任一评价体系，完全不受法律要求的影响是不可能的，所以具有前述特征的评价体系显然更具法 律上的防卫性。同时，这些体系能为实现绩效评价目标提供一种更有效的方法。 　　与正式的指责相关联，确保预定的步骤是至关重要的。如果没有的话，则应开发一个正式的工作程序 步骤，用于处理当员工对他们认为不准确或不公平的评价结果提出诉讼时的情况。员工必须有一个能客观 地起诉冤情并提出抗议的程序步骤。 　　美国 1974 年《联邦隐私法》通过了这样一项规定，即联邦政府员工和联邦的承包商接触到的雇员档 案中必须包含绩效评价的资料。然而这个要求并没有普遍地应用于私人部门的所有员工身上，其原因—— 除了受到法律的广泛作用范围的威胁之外——是允许这样查询的。最重要的一点是，员工对他们不理解的 一种制度不信任。保密总是会令人产生怀疑的，由此也妨碍了让员工参与的种种努力。 2.评价中心 　　众多的员工绩效评价体系在评价一个人过去业绩的同时，还试图对他的发展潜力做出评价。其他一些 组织已研究出一种单独评价潜力的方法。这种过程常常在被称作评价中心的地方进行。 　　评价中心要求员工完成类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。这些模拟练习是以整个作业分析为 基础的。在某一时期，评价者通常在某处观察员工，而不是在员工平常的工作位置上观察他们。被选择的 评价者主要是有经验的经理们，他们既参与这种行为又评价业绩。评价中心已愈来愈广泛地应用于：Ⅰ 识 别那些具备较高管理水平潜力的员工；Ⅰ选拔基层主管；Ⅰ确定员工的发展需要。评价中心被 1000 家以上 的组织使用，这些组织有小公司和诸如通用电气公司，彭尼公司，福特汽车公司和美国电话电报公司等大 公司。设立评价中心的一个优点是，它提供的信息具有更强的可靠性和有效性。评价中心在业绩预测方面 比能力测试方法更加成功。 　　绩效评价是定期考查和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价的最主要的目的是提高组 织的效力。确定特定的目标识别是绩效评价过程的起点。因为绩效评价制度不可能服务于所有的目的，所 以一个公司应选择那些它所期望达到的特定的目标。其次，工人必须明白对他们工作上的期望是什么。部 门主管一般与员工讨论他们工作说明中所包含的主要任务。 　　评价中心要求员工完成那些类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。评价中心已愈来愈广地应用于： Ⅰ识别那些具备较高管理水平潜力的员工；Ⅰ选拔基层主管；Ⅰ确定员工的发展需要。 　　在评价期结束之际，评价者通常与员工进行一次正式的评价会见。成功会见的关键是，组织好会见， 以便经理和下属双方都把它作为解决问题而不是发现错误的一个机会。这次会见对取得员工的发展是必不 可少的，但并不能替代员工和管理者双方不断交流的需要。 　　绩效评价实践中存在着差异几乎一直是必然的。一个不恰当的绩效评价体系会引来许多误解和个人攻 击。 　　如果人力资源管理专业人员采取如下措施，则这些问题就能避免一部分。第一，经理应决定评价的意 图——是促进行政管理决策的制定，还是促进员工必须腾出更多的时间，来获取海外工作指派的结果；最 后，评价体系的目标对潜在的市场和环境的偶然变化，应具有灵活性和敏感性。与国内的绩效评价体系一 样，一个全球的绩效评价体系应当使员工的工作业绩得到一个现实的审查和评价。 　　整个评价过程惟一致命的弱点是评价会见本身。尽管要处理的是很多问题，部门主管通常还是要在一 名员工的评价期末进行一次正式的评价会。这次会见对员工的发展是十分关键的。然而，有效的绩效评价 体系不仅仅是需要这样一次单独会见，相反，负责人应不断地保持与员工的交流，以强调他们在发展和管 理支持作用上的责任。 　　应按照一定的方式来组织一次成功的会见，此时部门主管和下属都应将它作为解决问题的时机，而不 是一次发现错误的时机。部门主管在计划一次评价会见时应考虑三个基本内容：讨论员工的业绩、帮助员 工确定目标、提出员工、实现这些目标所采取措施的建议。例如，根据生产质量这个要素，一个工人可能 被评为“ 一般”。在会见中，双方都同意把生产质量这一要素作为下个评价时期里需要特别改进的要素。在 提供达到一个更高目标的方法方面，部门主管可能会推荐一些特殊的措施。 　　会见应安排在评价期结束不久以后。员工通常知道他们的会见时间，如果会见被推迟，则会增加他们 的担心。与高级管理者的会见常常是令人兴奋的经历。然而，部门主管可能不愿意面对面地与较差的员工 面谈。他们一般会推迟这些令人担忧的会见。 　　抽象概念的层次，除了绩效因素外，一种绩效测量的效度还依靠适当的组织分析层次，即组织、群体 或个人层次上的效能概念不同。 　　工作绩效不适当的定义可造成不可信的评估。在对一个员工的工作实行评估时，除了忽略绩效的某种 主要因素外，其他因素也可能影响评估，如两个主管对一个员工的绩效评估意见不一致，还有评估方法不 同也会影响评估。 　　评价会见所占用的时间，在很大程度上随着公司政策和被评价员工的职位而不同。虽然必须考虑会见 成本，但进行讨论如下内容的单独会见也确有一些优点：Ⅰ员工的业绩和发展；Ⅰ加薪。许多经理都有体 会：在会见中只要一提起工资，它往往就支配着整个谈话的内容。由于这个原因，一般的作法总是将工资 报酬方面的讨论推迟到评价会见之后的一到几个星期内进行。在美国明尼阿波利期市的美国运通公司的综 合数据储存财务服务单位中，大多数员工在每年年末会正式的评价，评薪被安排到以后的 3 周内。 四、 绩效评价系统 (一)业绩评定表 这是一种被广泛采用的考绩方法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称为业绩评定表。采用这种 方法，在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类——通常用数 5-7 表示——它常常采 用诸如优秀、一般或较差的形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩 评定标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。 　　评价所选择的因素有两种典型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。注意下表中与工作有关 的因素是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。评 价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来这完成项工作。 　　许多绩效评价的绩效评定表还提供了对员工的潜力的评价。表 2-6 所示表格包含了一个人未来成长和 发展潜力有关的四个类别。评价的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去，没有明显的界 限。虽然在对过去业绩的对将来潜力影响做出评价方面有些欠缺，但这种作法还是经常被采用。 　　人力资源的开发与管理需要有一定的标准去规范自身的行为和组织内群体和个人的行为，并按此标准 对组织、群体、个人的绩效作出评估，以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发与管理必不可 少的一个重要的组成部分，只有组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估，才能确定人力资源开发与管理的 基础，才能充分调动人的积极性，从而达到人力资源的有效开发和管理。 表 2-6（此处图略） 绩效评价的业绩评定表法 □经过进一步培训和实践能取得进步。 □没有明确的限定 员工声明： 我同意□ 不同意□ 这个评价 评论:员工 日期 负责人 日期 审查经理 日期 表 2-7 对员工成长潜力的评价 (二)绩效评价实例 1.评定范例表 　　提及下属过去的一些错误或问题，会使下属感到诧异，这是部门主管有时会犯的严重错误。例如，如 果该事件以前尚未交流过，那么对部门主管而言， 　　最不恰当的陈述是：“两个月以前，你没能为执行新自动简历审查程序而恰当地调整好你的计划。”如果 说这种情况发生，必须用优秀的管理实践和常识处理好它，而不要让它为评价会见留下尾巴。 　　整个绩效评价过程应是员工的一次积极的经历。但在实践中，却通常并不如此。消极的情绪往往是由 评价会见和部门主管在评价中实施的方式所引起的。较为理想的情况是，员工应带着对部门主管、公司、 工作和他们自己都较为积极的情绪退出会谈。如果员工的自我形象受到了歪曲，则提高业绩的前景将很渺 茫。过去的行为已不能改变，但未来的业绩则能改变。因此，应明确列出并一致通过员工发展的特定计划， 如表 2-8 所示。 (三)绩效评价综览 　　有工作就要有绩效评估和奖惩制度。绩效评估是人力资源管理必不可少的 □经过进一步培训和实践能取得进步。 □没有明确的限定 员工声明： 我同意□ 不同意□ 这个评价 评论: 　　一个重要组成部分。对组织与个人来说，只有对绩效作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调 动人的积极性，为实现组织目标服务。 　　绩效评估是工作行为的测量过程，即用去制定标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估结果反馈给 员工的过程。这个过程可起到检查及控制的作用。绩效评估系统指绩效评估中的组织过程与活动。 　　绩效评估的信息可用来作为人事计划、组织计划的依据。依据不同目的，绩效评估可分为两大类，即 判断型和发展型。 　　英国学者格雷厄姆（）在他的《人力资源——工业心理学与人事管理》一书中指出绩效评 估有四种目的： Ⅰ 协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资； Ⅰ 决定员工将来的任用，例如他是否应留任现职、调职、晋升、降职或解雇； Ⅰ 了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进； Ⅰ 告知他的成果，承认他的劳动，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。 　　因此，绩效评估与员工的启用（将来的任用及培训）和激励（工资及反馈）都有很大关系。 　　绩效评估的方法很多，但没有适合一切目的的通用方法。管理方面的问题就是确定某种绩效评估方法 以达到所追求的目的。此外，也没有一种普遍的评估方法能适用一切组织的一切目的。因此，绩效评估方 面的问题就是设计一种方法，既适合评估的目的，又适合每一组织的独特的特点。 　　许多公司实行“目标管理”，使管理者和员工联合起来，努力实现组织目标。并且定期地针对目标的完 成情况，对员工的绩效进行评估。在有的国家，目标管理已作为许多公司的一种制度，其目的在于结合员 工个人目标与公司组织目标，以改进公司绩效评估，激励和培训员工等。 (四)评估因子 成功的绩效评估系统有三个因素：实现目标的决心、绩效分析、绩效测量。 1.实现目标的决心 　　一个有效的绩效评估系统是建立在整个组织，尤其是建立在上层领导实现 目标坚定的决心基础上的。组织必须知道通过绩效评估系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些 系统的人交流组织目标。清楚的目标和坚定的组织决心给管理者以信心。管理者会觉得他们为绩效评估花 点时间和精力值得的，员工也会对绩效评估来改进他们的行为和工作绩效感兴趣。绩效评估系统也能控制 监督计划的实施，帮助进行分期评估与适当调整。 2.绩效分析 　　有效的绩效分析系统的第二个基础是有效的绩效分析。绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职 责。绩效分析是系统地收集具体工作的信息，用于发展绩效评估系统以及制定工作岗位职责。如果一个人 的工作得到了公正的评估，这个人的工作岗位职责一定很具体、很清楚。 3. 绩效测量 　　一个好的绩效评估系统必然有好的绩效测量评估的方法 。因为测量是用作决定调资、升职、调动、 培训等的信息来源，所以为了给决策者提供有效的信息，用于绩效评估的测量系统必要有效度、信度和没 有偏见。 案例一：IBM 别出心裁的奖励 　　美国管理学家及“目标管理”理论的创始人彼得·德鲁克认为，要调动员工的积极性，重要的是使员工发 现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标和欲望 达到了，整个企业的目标也就达到了，工作与人性两个方面就得到了统一。IBM 公司就是这样做的。 　　IBM 公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，从而使员工 将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前 85%以内的销 售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前 3% 的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到 具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部 1984 年的“金圈奖” 颁奖活动，他说 IBM 组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”水平。当然，对于那些有幸多 次荣获“金圈奖”的人来说，就更增加荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾 20 次被评选进 入“100%俱乐部”。因此，在颁奖活动期间分几次放映有关他们本人及其家庭的纪录影片，每人约占 5 分钟 左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘。特别应指出的是， 公司的高级领导自始至终参加，更激起人们的热情。 案例二：日本电通公司的“电通十则” 　　在现代化的企业中，组织分工愈趋合理化，经营管理也会愈趋科学化，在这种情况下，往往被忽视的 是精神力量，有些领导带动不了青年人，正是因为缺乏这个认识。 　　日本电通公司在激发员工方面有着十分成功的经验。该公司第四任社长吉田秀雄，在 1951 年，日本 刚从战败后的混乱状态复苏，产业界也在重振旧业的关键时期制定了“电通十则”，不仅激起了全体员工的 热忱和信念，造就了“电通人”的特殊气质，而且为电通的发展提供了巨大的精神力量。 “电通十则”的具体内容为： 一、要“自己创造”工作，而非受令而为。 二、要积极主动地“推动”工作，而非消极地等待领导的指示。 三、向大的目标挑战，小的目标只会使自己变得渺小。 四、要选择困难的工作，知难而进才会有提高。 五、工作一旦开始，绝不可轻易放弃，要有不达目的，誓不罢休的劲头。 六、要“带动”周围的人，带动或被带动，时间一长，就会出现天壤之别。 七、做事要有计划，它会让你产生耐心、窍门和希望。 八、要自信，否则你的工作就会失去魄力和粘度、厚度。 九、头脑要时刻处在“完全开放”的状态，眼观六路，耳听八方。 十、不怕摩擦，摩擦是上进之母、思想的火花，回避摩擦会使你变成迟疑不决、碌碌无为的人。 　　为了使激励真正起到应有的作用，应针对不同的情况，因人而异，因事而异，恰当处理以下几个方面 问题： 一、要注意激励的层次性和时间性。例如，有的员工家庭经济困难，在奖励时，就可发奖金。而奖金对家 庭收入很高的人，则起不到多少激励的作用。后进员工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特 别希望获得荣誉奖励，这时企业管理者也应尽量给予满足。在多数情况下，奖励应“趁热打铁” 及时兑现。 二、坚持物质激励和精神激励相结合。二者缺一不可，不能互相代替。不能撇开物质需要，空谈解决人们 的各种思想问题；也不能搞“一切向钱看”，单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。管理者实施激励 的诀窍就在于恰当 运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。 三、教育员工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系。满足需要是承担义务的动因，承担义务又是 满足需要的基础和前提。必须把握企业生产力发展的水平，兼顾国家、企业、员工个人三者利益之间的关 系，使奖励程度与员工的贡献相当，克服奖励中的超现实想法和分配的平均主义。 四、掌握适度和公平的原则。各项目标、竞赛指标既不能过高也不能偏低，要使员工经过努力可以实现， 并且完成目标的条件要均等。典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。奖励要公平合理。惩 罚要宽严相济，有章可依，以理服人。 五、保持上下沟通，认真研究员工心理变化。企业管理者应通过个别谈心、开调查会、民意测验等方法， 掌握员工思想跳动的脉搏。有的企业采取“上班看干劲，平时看情绪，接受任务看态度，困难面前看表现， 学习会上听发言，个别谈心听反映”的作法，值得借鉴。 绩效测评 第三章 绩效考核与 测评体系 一、 有效测评方式——考核 （一） 基本观点 1.考核 　　所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 　　现代劳动人事管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出 考核和评定。劳动人事心理学的一项任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。 　　绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的 并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。因此，如何在员工 日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考 核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。 　　人事考评是员工在全部职业生涯中接触到的问题。员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业 的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。总之， 员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。 考核是一项非常细致的工作，必须严格按照一定的程序来进行。 第一步，确定考核基础。应清楚地说明对下属的要求是什么，这可以从找出工作要项（即构成工作的多项 活动）制订绩效考核的标准入手。 第二步，考核绩效实施，并与下属在考核时面谈，一起讨论。 第三步，拟定绩效考核改进计划，这是考核工作最终的落脚点。 第四步，在职辅导，以辅助员工提高绩效。 　　绩效考核也称考绩，就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定其工作成绩。 　　考绩的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求 ——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感 到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展 的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而 且有更广泛的激励作用。通过考绩也能使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的 影响，以便对下一步行动作出正确的导向。 　　因而，考绩的过程既是企业人力资源发展的评估和发掘过程，也是了解个人发展意愿，制定企业培训 计划和为人力资源开发作准备的过程。 　　绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的一种工作，那么为什么管理还要用它呢？是因为绩效考 核所能达到的一些目标是别的工作或办法所达不到的。 　　绩效考核是利用和开发组织最重要的资源——企业员工的关键因素。绩效考核被用来达到很多管理目 标。 　　员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。 　　“德”主要包括思想作风、职业道德等方面。 　　“能”主要指工作人员从事本员工作的能力，即分析和解决问题的能力以及独立工作的能力等。具体地 说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。 　　学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。 　　工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控能力以及 反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。 　　身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。 　　“勤”就是指勤奋精神。它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具体地说，就是：是否 具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和服务精神；是否肯学肯钻，任劳任怨；是否达到规定的出勤 率。 　　“绩”，就是工作人员的实际贡献，即完成工作的数量和质量。它包括 ：人员是否按时、按质、按量完 成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。 　　所谓德，主要是员工的工作态度和职业道德 。现代企业里，员工不再处于跟着机器转的从属地位， 不再是机器的支配人。整个企业经营管理都以人为中心，这一点尤其集中地体现在企业人才的作用上。企 业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅用监督的办法，是难以 从人头脑中开发出来的。为此，不仅需要企业的有适当的激励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精 神和企业责任心。从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。所谓能，主要是员工的专业 技能，也包括一般能力。企业考评不同岗位上的员工，有不同的能力要求。一般来说，理解能力、操作能 力、交往能力、创新能力、组织能力等，是员工技能考评比较普遍的内容。对于一般员工，比较侧重前两 种；对于技术骨干，是员工发挥作用的基础，与他对企业的贡献直接相关。所谓绩，即员工的工作成绩， 包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩。岗位成绩与岗位职责有关，是员工成绩的主体。在企业管 理中，岗位职责体现为一系列任务标准和操作标准，这种标准是要求每一个员工能达到的，达标成绩是员 工的起码成绩。在此之上，根据工作任务和工作规范的执行情况，表现出不同的业绩水平。除了本职工作 之外，作为企业的一员，员工还可能为企业做出其他方面的成绩，例如合理化建议。这些成绩也体现着员 工对企业的贡献，考评时不能忽视。 　　所谓勤，主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、出勤率等。企业的工作是 在分工协作中进行的，一个员工的工作与其他员工有直接关系，例如流水线上的操作工。即使是比较独立 的岗位，例如推销员，也不是只看他能否完成推销任务就行，还要看他是如何工作的，是否尽到了自己的 责任。尽职尽责但完不成任务，和能完成任务但不努力，都不是好的状态，说明管理中有问题。合理的情 况应该是员工愿意也能够较好地完成任务。勤是联系德、能、绩之间的纽带。 2. 绩效考核的作用 　　通过招聘、培训、把符合要求的人员录用和分配到合适的工作岗位后，接下来，就需要在工作过程中 不断地对人员的工作或成绩作出考核和评定，这也是劳动人事部门的一项重要任务。 　　工作成绩考评涉及管理的各个部门，考评的标准主要通过职务分析来制定，并作为考评工作的基础。 　　工作成绩考评信息的主要用途之一，是对管理人员、员工提供反馈，让他们了解工作情况，从而改进 工作中由于人的原因而产生的缺陷和不足之处，这就为人员的培训提供了依据。因此，考证可以说是一种 诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点。这比消极地指责与批 评，效果会好得多。 　　工作成绩考核与评定的又一作用，是能够根据合理分配的原则，用考评结果确定工资报酬。企业和单 位应该尽可能使考评系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度， 从而充分调动工作积极性。在实际工作中，可以从两个方面运用考评手段： Ⅰ 在全面调整工资时，由劳动人事部门对管理人员、员工的工作实绩进行比较全面的考核与评定，并结合 调次制度和其他要求（如工龄、职务等），确定应调整的工资量。 Ⅰ 在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。这种考核已被经常运用。 　　工作成绩考评对于工作调配决策也是十分重要的。许多企业和单位对新录用或选拔的人员实行试用期， 让他们从事几种工作，比如在几个部门或车间分别干几个月，承担不同的工作任务，然后对他们的工作实 绩作出考评，把他们安排到最能取得好成绩的岗位上去。对于新任用的基层管理人员，也可以采取试用的 办法，让他们在不同的工作部门锻炼一段时间，再根据工作考评的结果作一个比较，决定最适合各人能力 特长的工作职务。 　　工作成绩考评还可以作为人员提升与晋级的依据。当然，工作实绩并不是提升的惟一理由，还要考虑 有关人员的工作经验、思想品质以及工作的实际需要等因素。但严格地以工作考评结果作为提升与晋级的 主要依据，无论从提升后的工作情况，还是群众的反映来看，效果都比较好。 　　因为绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行 程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。对员工绩效考核，是在工作了一段时期以后进行的，因 而使它更能全面地反映人员的实际能力和对某类工作岗位的适应程度。绩效考核是以员工为对象，其主要 目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切 实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。 绩效考核又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究的重要途径。当人力资源部门需要确定新的人员测 评指标时，可以用绩效考核的结果作为工作成效的标准。因此，绩效考核可以用来进行各种人力资源管理 研究：设计有关人员招收、预测、录用、调配方面的人力资源管理决策方案；检验人力资源管理政策的效 用；制定人力资源开发时的计划等等。 　　绩效考核涉及企业管理的各个方面、各个部门。首先，考核的标准要通过岗位分析来制定，并以此作 为考核工作的基础，有利于加强企业管理的基础工作；第二，在考核中，不但要考核个人的工作实绩，而 且还要考核集体的、整个企业的工作成效。因此，考核工作起着某种管理作用，对管理信息有着控制与反 馈的作用。 (二)绩效考核的目标、原则、特点 1.绩效考核的评价目标 （1） 评价目标 　　绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不宜定得过高，也不宜定得过低，以免失去考核的意 义。从合理的角度来看，绩效的标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管的赏识，也表示未达到 此标准的绩效是无法让人满意的。它应由接受考核的部门或个人事先与管理者或主管共同讨论后订立 　　并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。 　　绩效考核的目标主要包括开发员工的技能、激发其积极性和提供绩效反馈。因为员工对绩效考核也有 投入，因此考核变得比监督者简单地填一个表格要费时得多。 　　员工都想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，因此绩效反馈便成了一项最基本的开发需要。 员工们想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，他们工作的结果是否令人称道。在员工追求他们 的职业时，不断地积累组织对他们的表现的看法是很重要的。当得知对他们将来职业转移有利的反馈，他 们的工作积极性就提升了。如果运用恰当的话，绩效考核可以极大地满足和激励员工。大体说来，绩效考 核的目标主要在于两个方面：开发和评价。 　　最通常的建立在绩效考核上的决策是报酬，包括绩效增长、员工分红和其他报酬方面的增长。对于员 工来说，这是绩效考核的最基本的目标。因此，经常在组织中见到用绩效考核决定报酬增长的绩效评价或 绩效考察的用语。通常绩效考核在两个方面影响员工未来的报酬：从短期看，它可以决定下年度的报酬增 长；长期来说，它可能决定哪个员工将得到高报酬的职位。 　　人力资源管理决策是绩效评价的第二个评价性目标，因为经理和监督者必须就提升、降职、调动和退 职等问题做出决策。过去的绩效考核结果通常有助于决策哪个员工最值得提升或向别的好的工作变动。 　　绩效也可用来评估招募、挑选和安排人员。这些职能的有效性可以部分地通过把员工的绩效评价结果 和他们申请工作时测验结果进行比较来衡量。例如，管理者可能会发现在挑选测验中得分大致相等的工作 申请人一年后在工作岗位的成绩却相差很多；因此，这些测验没有精确地预测员工的行为。据调查，绩效 考核的评价目标和人力资源决策目标是企业所追求的绩效考核的最主要目标。 　　绩效考核的目的是绩效考核程序的开始和基础，它对绩效考核机构及其职责的确定、绩效考核内容及 其标准的确定、绩效考核方法的选择等具有重要决定作用。如对个人的考核和对部门的考核的目的是不同 的，因而其考核机构、考核内容、考核方法都是不同的；同样是对个人的考核，以培训为目的考核和奖金 分配为目的考核，其考核的内容和方法都不一样，其考核机构的确定也有区别。 （2） 目标与考核的层次水平 　　绩效是一个比较复杂的现象，包含着许多方面。其中之一便是应该对工作的哪些方面作出评估，这是 绩效考核的层次和分析水平问题。分析水平是与考核的目的联系在一起的，不同的考核目的决定了应该进 行何种层次水平的分析 人力资源管理心理学把绩效考核分成五个层次水平： Ⅰ企业组织的成效。包括企业的产值、利润、市场销路、产品质量以及整个组织气氛等。 Ⅰ部门或群体的成效。包括部门或群体的工作效率、事故率、生产水平和群体气氛等。 Ⅰ个人任务的成效。包括员工个人所完成的产量和质量指标，如管理人员的管理效果，计算机应用开发人 员完成的程序设计量和投入应用的项目数，医务员治愈病人数量，等等。 Ⅰ个体行为。这是指个体在完成任务中所采用的方式或行为，如管理人员的领导方式风格，计算机程序员 在编制管理系统软件时的编程步骤，学校教师的教学方式，等等。 Ⅰ影响个体行为的心理特征。包括个体的态度、信息、期望、个性、技能和能力倾向。 在绩效考核中以何种层次水平为主，这取决于考核的目的。例如人力资源调配或晋级方面的决定需要着重 对个人成绩进行考察，就应该以第Ⅰ、Ⅰ层次水平为主，对个人工作任务成效和行为表现做出考核 ；人力 资源部门需要收集并公布工作情况，对员工给予绩效反馈，以便改进工作。 　　绩效考核的开发性目标也给员工们指出了未来工作的努力方向。这种反馈使员工认识到了他在过去工 作中的长处和缺陷，使他决定将来要提高哪些方面。员工们特别想知道他们怎样才能提高。绩效考核的设 计应利于开发更优秀的员工，因为绩效考核是为了解决不好的工作表现而设计的。 　　考核结果会影响员工训练和开发决策。低于通常标准的评价或考核结果会表明员工某些方面的表现可 通过在岗或脱产培训得到加强。当然，并不是所有的低绩效都能通过训练和开发克服的。监督必须能把缺 乏必要的技能或能力而导致的不好的工作表现和由于士气低或某种形式的工作不满导致的工作表现差别 区分开。 2.绩效考核的原则 　　为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的基本原则，一般有以下几条： （1） 公平原则 　　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。在考绩中，各级领 导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员、要摒弃个 人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。 公司的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。 同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在公司内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考 评工作产生信任感，对考评结果抱以理解、接受的态度。 （2） 严格原则 　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产 生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制 度与科学而严格的程序及方法等。 （3） 单头考评的原则 　　对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际 工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作 出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评 责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 （4） 结果公开原则 　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自 己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再励，继续保持先进；也可以使考核成绩不好 的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的 公平与合理。 （5） 结合奖惩原则 　　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与 精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 （6） 客观考评的原则 　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色 彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观事实基础上。其次要做到把被考评者与 既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。 （7） 反馈的原则 　　考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的 同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。 （8） 差别的原则 　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显 差别，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。 　　除了以上原则之外，对考评承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确 的、统一的理解，也是非常重要的。 3.绩效考核的特点 　　员工考评的特点在于，它是由企业进行的、以企业的要求为标准、只对企业员工进行的考察和评估。 企业在掌握员工自主权的同时，也就有了对于员工的考察评估权。实际上，在现代企业中，员工之所以能 成为员工，已经是考察评估的结果，即已经接受了招聘时的考察评估，并达到了聘用的标准。聘用之后的 考评，是员工的继续和深化，是把人力与物力具体地适当地结合起来的重要条件。不经过考评，不掌握员 工能力、素质、意向的特点，就不能用好员工，不能合理地因事择人。因此，员工考评是企业人事管理的 一项经常性工作。如何考评？对谁考评由企业根据经营管理的需要自己决定。考评的标准，也由企业自身 决定。不能把企业的员工考评标准与其他的考评标准混淆起来。 　　一个企业员工情况是复杂的，不同的员工在工作能力、工作素质、工作绩效上都有不同。必须把握这 种差异性，才能合理地使用员工和对待员工，使员工得到公平的待遇。怎么把握员工之间的差异？考核是 最重要的方法。但是，要使考核能够如实反映员工的情况，起到促进工作的作用，就必须使考核科学化和 规范化。 　　企业一般都非常注重员工的考绩，视其为本公司人力资源管理的重要环节。每次布置考绩计划，董事 长与总经理一般都亲自参加，并对各部门经理如何实施考评工作提出具体的要求。在每次考绩的后期，公 司领导都要集中一二天的时间，专门听取各部门的考评工作汇报，以工作实绩为依据，对升级与降级的两 边对象，逐入分析，细致审核，以作出正确评价。现代企业考绩的特点是：企业的人员考绩制度化，使“优 者”、“能人”随时脱颖而出，平庸之辈随时被淘汰，达到管理的高效率。 　　企业对员工的考核一般同时采用日常考核与年度考核两种形式。日常考核主要由部门经理以上的管理 人员对其下属进行，一般每月考核一次，其结果在员工的奖金和浮动工资上面反映出来；年度考核由人力 资源管理部门组织进行，根据不同的岗位制定不同的标准，从工作能力、劳动态度、贡献大小、出勤情况 等方面进行考核，采取评分制，为年终奖、提薪、提职、培训等奖励提供依据。基层制度化的考绩程序是： 在被考绩者进行工作回顾后，由其直接主管经理进行评估，并在综合评价后进行打分，然后由上级经理及 人力资源部门经理确认，总经理审批，最后由部门经理与员工本人履行谈话等程序。 4.对应考人的一般要求 对于应考人而言，有以下的一般性要求： （1）制定应考人的基本条件 　　应考人应具有的基本条件，多为法律所规定。就美国而言，其主要的基本条件，包括：Ⅰ学历，这在 美国本不重视，但近年来对某种全国性的考试（如文官入仕考试，CSEE），均规定以大学毕业为应考资格；Ⅰ 公民，担任各级政府公务员者，依规定需具有美国公民资格 ；Ⅰ居住，应考者多规定其需在其辖境内居住 达一定期限，但近年来有逐步取消及放宽的趋势 ；Ⅰ年龄，通常规定最低年龄需在 18 岁以上，最高年龄 需在 65 岁以下；Ⅰ性别，由于工作性质之特殊，亦偶有规定限于某种性别人员始能应考；Ⅰ家庭成员任公 职的人数，对同一家庭任公职的人数原有限制，超过限额者则不得应考，但此种限制现已取消。 （2） 规定各种职务的资格标准 　　资格标准与考试的目的有关，目前所注重者为遴选有发展潜能之人，以期遇到晋升机会时不致发生困 难 ；资格标准需经由工作分析而认定，并以所需专门知能表示，但此种专门知能又常转换为教育、经验 或训练，认为具有此种教育、经验或训练者即可具有该种专门知能；因为此种转换并不正确，故对教育、 经验或训练的规定，宜酌予降低。 （3） 注意考试的客观性、有效度与可信度 　　为了达到考试的预期目标，应注意：Ⅰ客观性，即对考试成绩的评定，应有客观标准而不受个人主观 的影响 ；Ⅰ有效度，认定有效度的方法有两种，即一为对现有人员予以测验，如公认为绩效优异者可得高 分，绩效差者只能得低分，则表示该测验为有效；二为对测验结果的优者与劣者，追踪其任后的工作绩效， 如发现原先测验成绩优者现在工作绩效亦优，原先测验成绩低者现在工作绩效亦差，则表示该测验为有效； Ⅰ可信度，测验可信度的方法有三种，即一为将同样的测验对同一在前后两个不同期间举行，就前后两次 所得测验成绩间的相似性来认定其可信度；二为将同样的测验内容用不同的形式表示，就此两种测验间的 相似性来认定其可信度；三为将测验分为两部分，对同一人作测验，根据此两部分成绩间的相似性来认定 其可信度 ；同时应注意，考试不能过分依赖某一测验，最好能将若干种技术并用，以此之长补彼之短。 （4） 考核人员还应具备一定的数量 　　由统计学原理可知，考核人员数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考核得出的数据越接近客观值。 然而符合考核人员条件，并且熟悉被考核者的人数总是有限的，而且，不符合条件的人所占比例愈大，考 核结果的可靠性就越低，所以应尽可能选择符合条件的人员进行考核，人数以 20-30 人左右为宜，最少不 能低于 10 人。 　　综上所述，绩效考核不仅要制度化而且应当规范化，非常注重考绩的科学性和客观性。根据不同的岗 位特点，对员工全面推行“量化打分”的方法，以 “生产任务完成情况”为主要考核项目；对管理人员则以目 标管理实施情况为主，结合工作态度、业务水平、团队精神进行分档评价。在考评汇总中，还须绘制考评 等级的分布图和直方图，在充分研究分布图的普遍性和特殊性的基础上，合理地确定分数转换等级的标准。 (三)绩效考核的实现 1.绩效考核程序与评价因素 　　在规划和实施考核体系中，管理者必须决定用哪个程序。其重要性决不亚于考核的实际内容或考核怎 么实施。如果员工认为绩效考核是轻率地进行的或者管理是草率的，那么他们就不会重视绩效考核，绩效 考核也就发挥不出其应有的作用。绩效考核中管理的不统一可能会产生法律问题，即使歧视性的绩效考核 可能不会被提起诉讼，但是拙劣的绩效所带来的士气的降低和生产率的下降也不利于组织的成功。 　　图 3-1（此处图略）所示的是绩效考核工作的基本过程。虽然它主要说明的是成绩考评的情况，但是 对其他种类的考评也适用。 　　一般来说，一种绩效考核程序应相对稳定和统一，组织不应随意变动考核程序，也不应对同样的员工 采取不同的考核程序。通常一个完备的考核程序应具备以下内容 ：绩效考核目的确定；确定绩效考核机 构及职责；明确绩效考核标准和范围 ；选择绩效考核方法 ；选定绩效考核的时机和时间 ；组织绩效考 核 ；最后是整理绩效考核结果和进行绩效考核结果的应用与反馈 。当然，一个组织的绩效考核程序不一 定必须具备上述程序的每一项，一些小企业的绩效考核程序相对于大企业的绩效考核程序要简单得多，它 们可能把程序中的某几项合并为一项。 具体的流程如下所示： （1） 组织绩效考核 Ⅰ 考核前动员。在考核中，考核人员都存在着一种心理偏差，这些心理偏差直接影响着考核效果。因此， 在考核前应有针对性地宣传动员。向他们宣传考核的科学性、目的和意义、考核方法的合理性及考核的有 关纪律和要求。 Ⅰ 考核方式及地点的选择。考核方式有集中和分散两种。集中考核就是将考核者集中在某一场所进行考核。 分散考核就是在明确考核要求以后，考核者各自分散对照参照标准进行考核。考核时可根据实际情况选择 具体的考核方式，有时也可以将两者结合起来使用。 Ⅰ 考核的资料来源。绩效考核的资料来源主要有三种：客观数据、人力资源资料和评判数据。 a.客观数据。许多企业和单位都用客观的生产与数据作为员工工作成效的指标 b.人力资源管理资料。绩效考核的另一种资料来源，是人力资源管理数据和资料。采用的比较多的有缺勤 率、离职率、事故率和迟到情况等。在这些人力资源管理数据和资料中，缺勤率是工作表现的最灵敏的指 标之一。 c.评判数据。评判数据是绩效考核中运用最广泛的资料。剑桥大学受聘的教授们曾经对 1500 多种考核测量 标准作考察，发现有 60%的测定采用了管理人员对下级工作情况评判的方法，而主观评判却适用于几乎所 有工作职务。评判数据以管理人员（上级）的评定为主，还包括员工本人的评判、同事的评判以及下属人 员的评定等。 Ⅰ 考核的具体实施。在确定了考核的时间、地点、方式及获得了资料之后，就可以进行具体考核。具体的 考核主要是考核者根据已有的资料和对被考核者的情况的了解，对照考核标准对被考核者进行考核。考核 者应该客观、公正、实事求是地填写考核表。 考核进行完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意为考核者保密，以避免考核者因怕 泄漏考核情况而造成的心理压力。 （2） 整理绩效考核效果 考核数据的整理就是通过对考核实施所获得的数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法进行加 工、整理、以得出考核结果的过程。 Ⅰ 考核数据的汇总与分类。考核数据的汇总与分类，就是将收集上来的不同考核人员对同一被考核者的考 核表进行汇总，然后根据被考核者的特点，对考核结果汇总表进行分类。 Ⅰ 确定权重。权重，即加权系数。所谓加权就是强调某一考核要素在整体考核要素中所处的地位和重要程 度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而赋予这一考核要素或考核者某一特征的过程。特 征值通常用数字表示，称为加权系数。加权能够通过确定大小不同的权重，显示各类人员绩效的实际情况， 提高考核的信度和效度。 Ⅰ 考核结果的计算。在获得大量考核数据之后，可利用数理统计的方法计算考核结果。计算方法可用算术 平均法和体操打分法。 Ⅰ 考核结果的表示方法。 a.数字表示法。这种方法是考核结果表示的最基本形式。它是直接利用考核结果的分值对被考核者的绩效 情况进行描述的方式。 b.文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核结果的方法。它是建立在数字描述基础上的，有 较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析。 c.图线表示法。此方法是通过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表示考核的结果的方式。 （3） 绩效评价 　　工作绩效评价有两个基本目的：第一，是有助于人力资源管理者制定有关晋升、培训、报酬和纪律方 面的方针与政策；第二，是有助于员工本身的发展。对人力资源管理部门来说，有能力比较和评价员工的 工作绩效这一点是极为重要的。例如，如果要依据过去的工作绩效而从三个员工中提拔一人到更高一级的 职位上去的话，就需要指明这三个员工中谁有最佳的工作绩效。同样，为帮助员工提高技能和寻求发展， 了解记录员工个人的优点和缺点也是十分重要的。 　　与人事考评相关联的是人事档案的管理工作，企业中人事档案材料除了包括本人简历（基本情况）等 内容外，还应包括：日常人事考评资料，包括历次奖金考评、提薪考评和各教育训练课的结业成绩等。这 些日常的考评资料和记载是决定管理人员使用和提拔的决定性因素。使任何员工要想升任企业内的高级管 理职务，就必须在长期的努力工作中，日积月累，形成优异的考评资料。这应该是比单项奖金或其他物质 奖励更能激发员工积极性的有力手段。 　　这既需要对个人工作情况进行考核，又需要对各个部门或班组的工作进度、企业与单位的整体任务完 成情况等评定 ；当人力资源管理培训工作需要对员工在工作薄弱环节进行专门训练与培养时，就可以通 过考核进行诊断，不仅考察个体行为，而且应该测定影响个体行为的各种心理特征，从而决定培训的具体 需要和要求。 目前在企业中，为人事档案管理设有专门的计算机管理系统和人事信息等。它们设在人事部内，企业所有 员工的全部人事管理信息都分类编码存入其中，调用时十分方便迅速。这对于企业充分发掘内部人才潜力 非常有效。 如果主管已经运用工作要项及绩效标准，说明了其对员工的要求。主管的考核工作只需将实际工作的绩效 与既定明确的标准相比较即可。整个考核过程大体可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部分。 Ⅰ 收集情报。从这一次考核到下一次考核之间，主管应该搜集情报，使考核工作公平正确，否则评估就可 能只是依据模糊的记忆或部属最近的行为、成就来判断。 Ⅰ 考核类别与尺度。尺度能使主管区别不同程度的绩效。利用以下四类标准来评估绩效，也许是最简单且 最佳的方式 ：a.不符合标准；b.符合标准；c.超出标准；d.表现杰出。有些机构用“不满意”、“满意”、“杰 出”、“超出” 等字眼；也可用“无法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“优秀”等。 Ⅰ 自我评估。自我评估的观念在某些考核作业上并不是必须的。在没有自我评估的情况下，主管先独立完 成考核表，而后再与员工面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。 　　具有自我评估观念的主管，要对员工说的是：“你的参与很重要。可能有些你所知道关于你的绩效的 情况，我不知道。我很希望你能有机会将这些告诉我，我会仔细考虑，再作最后的考核。” 人员考评中，主要的评价因素是：工作成绩、工作能力、工作态度（积极性）和工作适应性。 对工作成绩的评价主要有四个方面的要求，即工作量大小（数量），工作效果好坏（质量），对部下的指导 教育作用，以及在本职工作中努力改进与提高等创造性成果。对这四个方面的因素，企业规定有明确的内 容定义和评价标准。 成绩考评的程序大略如下： a.明确的任务目标标准。在每一考评周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈商定，作为当期的成绩 评价标准。 b.制定任务完成计划。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划，从质、量、教育和改善四个方 面落实计划目标。 c.进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成情况和结果进行自我评价 （同时也对自己的自我开始计划的进展情况作出自我评价）。 d.观察结果的反馈。直接上级（考评者）把在工作过程中自己对部下（被考评者）的观察结果通过面谈形 式告知部下的自我评价结果对照，对部下的进行指导和教育。 e.确定成绩考评评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填定成绩评价表，通过间接上级和人事部门的调 整平衡，最终形成成绩考评评语。 2.绩效考核评价的种类 人事考核具有多种目的，企图只以一种综合性考核来满足多种需要是不现实的。针对不同目的，企业中实 行着不同的考核。表 3-1 是企业中常见的考核种类及其要点。 　　员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围， 素质能力主要通过适应性考察来评价。而下图中表示的是员工工作态度的评定项目。 　　通过工作成绩评定业务能力的通常作法是 ：观察过去连续两次或三次工作成绩考评的评语，对于成 绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，工作态度包括工作积极性、热情、责 任感、自我开发愿望等较抽象的因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他办法可想。员工的 工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。以日本企业为例，由于对各级管理人员的指导教育作 用极为重视，调动部下的积极性，培养部下成为自己职位的继任人是各级管理人员能否得到晋升的重要条 件，管理人员一般评价下属的工作态度比较认真慎重，以便通过工作态度评价达到促进员工上进心的作用。 现将几种考核的内容详述如下： （1）奖金分配考核 　　奖金被看成是从企业盈利中给员工分成的部分，因而评定合资企业奖金的主要依据是员工对企业盈利 的贡献度（即工作成绩）。工作成绩的评价是企业界中考核最基本、最重要的考核，在各种考核因素中， 只有工作成绩是主观性最小，可以客观衡量的“物性因素”。 （2） 提薪考核 　　提薪考核与奖金考核性质略有不同。奖金考核的性质是“回顾性”的，是根据被考核者过去的工作成绩 决定报酬多少。提薪考核的性质是“展望性”的，是预计被考核者一年度可能发挥多大作用以决定未来相应 的工资水平。预计今后的贡献度，当然要参照过去的工作成绩，同时还要评价工作能力的提高程度。 （3） 业绩考核 　　业绩考核是对员工的工作效果进行考察和评估。由于工作岗位性质不同，员工贡献形式不同，因此业 绩考核也需要不同的方式，其中主要方式有两种：一种是操作性岗位的业绩评估。这种岗位上，工作业绩 可以比较直接地通过产品体现出来。因此对于业绩评估。在这种岗位上，工作业绩不能直接体现为产品， 而体现为某种综合效益。例如一项新工艺新办法的投入使用，往往是多人协作的结果，而且这种工艺或者 办法要产生经济效益，还需要通过很多中间环节，不能直接视为某一位员工的成绩。管理者的效益更是如 此。一个部门经理的业绩，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作也分不开。对这类岗位进行业 绩考核，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作分不开。对这类岗位进行业绩评估，需要综合分 析多方面因素，采取多种考核方法，例如因素比较法、评议法等，以求考核结果的客观性。 （4） 人事考核 　　人事考核是对员工能力和素质所进行的综合考核，其目的在于刻画员工的特点，为其更好地发挥特长 创造条件。人事考核涉及的内容较多，不仅比岗位考核复杂，而且比业绩考核复杂。因为岗位考核和业绩 考核主要是对员工实际情况的考核，而人事