8D工作方法
8D(8 Disciplines)
目录
1 8D工作方法简介
2 8D工作方法的起源
3 8D适用范围
4 8D的目标
5 8D工作方法的运用
6 8D工作方法的8个步骤
D0：征兆紧急反应措施
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施
D4：确定并验证根本原因
D5：选择并验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防再发生
D8：小组祝贺
7 对8D工作方法的评价
8 8D和6σ的差异
9 8D与其他工具方法
8D工作方法简介
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
8D工作方法的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；
亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；
面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。
8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
8D的目标
提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；
提供找出现存的与质量相关的框架；
杜绝或尽量减少重复问题出现；
8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；
8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。
8D工作方法的运用
不合格的产品问题。
顾客投诉问题。
反复频发问题。
需要团队作业的问题。
8D工作方法的8个步骤
8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：
D0：征兆紧急反应措施
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施
D4：确定并验证根本原因
D5：选择和验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防再发生
D8：小组祝贺
D0：征兆紧急反应措施
目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
D1：小组成立
目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:
成员资格，具备工艺、产品的知识
目标
分工
程序
小组建设
D2：问题说明
目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
方法：质量风险评定，FMEA分析
关键要点:
收集和组织所有有关数据以说明问题
问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结
审核现有数据，识别问题、确定范围
细分问题，将复杂问题细分为单个问题
问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。
D3：实施并验证临时措施
目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）
方法：FMEA、DOE、PPM
关键要点:
评价紧急响应措施
找出和选择最佳“临时抑制措施”
决策
实施，并作好记录
验证（DOE、PPM分析、控制图等）
[编辑]D4：确定并验证根本原因
目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法
关键要点:
评估可能原因列表中的每一个原因
原因可否使问题排除
验证
控制计划
D5：选择并验证永久纠正措施
目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
方法：FMEA
关键要点:
重新审视小组成员资格
决策，选择最佳措施
重新评估临时措施，如必要重新选择
验证
管理层承诺执行永久纠正措施
控制计划
D6：实施永久纠正措施
目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
方法：防错、统计控制
关键要点:
重新审视小组成员
执行永久纠正措施，废除临时措施
利用故障的可测量性确认故障已经排除
控制计划、工艺文件修改
D7：预防再发生
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。
关键要点:
选择预防措施
验证有效性
决策
组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
D8：小组祝贺
目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点:
有选择的保留重要文档
流览小组工作，将心得形成文件
了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献
必要的物质、精神奖励。
对8D工作方法的评价
1.优点
发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。
能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。
预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。
2.缺点
8D培训费时，且本身具有难度。
除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
8D和6σ的差异
8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。
1、关于工作步骤
8D 解决问题的8个工作步骤和6σ解决问题的DMAIC过程大致可以分为4个部分，如表。
表 8D和6σ对照表
1）第1部分
对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述“什么东西出了什么问题”。
6σ也是依靠小组解决问题的方法。6σ和8D都需要成立项目组，不同之处是8D小组长是在小组成员中指定1人担任，而6σ项目组长由黑带／绿带担任。对于6σ来说，不是所有的问题都适合用6σ方法解决。在选择6σ候选项目时，应该考虑以下问题：
是否是反复出现的事件?
范围是否狭窄?
是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统?
是否能对过程进行控制?
项目是否提高了顾客满意度?
如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个顾客导向6σ的良好候选项目。
在确定阶段，需要采用适当的步骤来明确所选6σ项目是否符合以上要求。项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什么，抱怨的程度如何，并且将顾客的抱怨转化成关键质量特性(CTQ)，即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和服务特性。并对该特性进行量化，确定该特性“好”到什么程度顾客才满意，从而编制出关键质量特性的可操作性定义。在确定阶段6σ还提供了过程流程图、鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目范围的工具，帮助项目小组对项目范围进行细化，以确保项目范围足够狭窄，使项目在较短的时间内(一般黑带项目为6个月)能够关闭。
2）第2部分
8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6σ在确定问题后， 并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的输出进行测量，以确定目前的输出处于什么水平，从而建立一个“基点”。还要对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然8D 确定了要寻找并确定根本原因的一个原则，并建议可以用鱼骨图等分析工具，但可操作性不强。但6σ却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、方框图、散点图等，并提供了专用的分析软件工具，使我们能够寻找和论证影响输出的根本原因。
3）第3部分
8D在验证并确定永久纠正措施时，容易凭经验判断而缺少数据支持。有些公司通过用户的反馈信息来验证改善措施， 不但耗费时日， 而且效果也难以保证。所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况。
6σ在改善阶段提供了头脑风暴法、试验设计(DOE)等工具帮助确定改善方案。改善方案确定后并不立即投入生产， 而是要在一个小范围内试行。并且用在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析，然后与“基点”进行对比，用数据证明改善措施是否确实改善了输出。只有确实有效的改善措施，才能够在生产中施行。
4）第4部分
8D和6σ都需要采取措施巩固小组取得的成果。8D要求将与问题有关的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程进行调整或修改，以防止这一问题和所有类似问题重复发生。而6σ则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服务的过程进行持续监控以确保同样的问题不再发生。
另外，6σ强调预防的事先性，要求将生产产品或提供服务的过程设计或改造成能生产出6σ质量的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的产生。8D一般是用于解决已出现的问题。
2、关于改进目标
8D方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明确提出改进的目标。
6σ的目标非常明确，即追求零缺陷。当然，6σ的目标并不是只通过1个6σ项目就能达到，而是通过一个又一个6σ项目，持续改进，不断地向目标迈进。
3、关于理念与文化
6σ不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6σ认为质量不只是某个部门的事情， 而是公司每个员工的工作。公司要求员工“拥有”他工作的质量，强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观。因此，在某种意义上，6σ不单纯只是质量改进活动，更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习和贯彻6σ方法。换句话说，6σ使公司的需求、顾客的需求和个人的需求相统一，从而克服了其他质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目标和顾客需求不一致的缺点。同时，6σ引导公司的各项活动的决策、分析和改进必须基于对经过量化的客观数据作为事实而进行，更加强调科学性和客观性。8D还没有上升到一种理念和文化。
6σ不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设计、采购、制造、市场、维修、服务等各个领域都可以应用6σ方法进行改进。而8D则主要是用于质量改进。
4、关于实施要求
6σ的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资格要求。在组织构架方面，8D并没有提出特殊的要求。而6σ有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。
在人员资格方面，8D要求小组成员具备工艺、产品知识，而6σ比8D具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备相关专业知识，更要具备统计学知识，一般经过至少4个月的黑带课程培训并完成 2个黑带项目，然后申请参加并通过黑带资格考试，才能取得正式黑带资格。正式黑带经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带。绿带需要经过至少1个星期的绿带课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授6σ知识，使每个小组成员都能够用6σ的思维方法思考问题，用6σ工具解决问题。
5、关于成效要求
用8D方法解决问题没有明确提出成效要求，而6σ则提出了明确的成效要求。6σ作为质量改进工具，不是单纯为了质量而追求质量，6σ只有在能够为顾客和企业带来价值时才追求质量。如福特汽车公司要求每个黑带每年完成4至6个6σ项目，每个项目完成后要将缺陷率降低70％，平均每个项目至少要收益250000 美元(包括：实际的税前年利润，TGW 的降低带来的销售收入等)。
5W2H分析法
(重定向自5W2H法)
5W2H分析法又称七何分析法
5W2H分析法简介
5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（How much）。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
5W2H法的应用程序
1、检查原产品的合理性
（1）为什么（Why）？
为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？
（2）做什么（What）？
条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？
（3）谁（Who）？
谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？
（4）何时（When）？
何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？
（5）何地（Where）？
何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？
（6）怎样（How to）？
怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？
（7）多少（How much）？
功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？
2、找出主要优缺点
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。
3、决定设计新产品
克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用
5W2H分析法,七何分析法,5W2H,5W2H法,七何检讨法,5W2H检讨法,七何检记法,美国陆军提问法,5w2h分析法,5W2H 法.
防呆法
防呆法（Fool Proof）
在我们的日常生活中，有时匆忙起床赶着上学或上班时，才发觉忘了带车票、钥匙、钞票、怎证件等等，这种忘记带东西的事，大家多少都经验过。为了防止再次发生，有些人就养成一个良好的生活习惯，就是每晚睡前，将东西集中预放在床边或事先预放在隔天要穿的衣服或公事袋内。所以一早起来只要顺手一拿或穿上衣服后，东西绝不会忘了带。这各做法也是“防呆法“观念的延伸使用。
防呆法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。通常人性的弱点总是在怪罪一件错误的发生，而较少去动脑筋想想如何去设计一些方法来避免错误的发生。这也难怪，因为我们背负了历史的包袱那就是“人非圣贤，孰能无过”。而事实上，许多人误解了这句话的意思，把它当做“做错事是正常应该有的现象”的负面意义。事实上，这句话的积极意义是在鼓励吾人“不要怕改过，有了错误应该彻底检讨，努力改过向善”。
目录
1 防呆法的含义
2 防呆法的功用
3 防呆法的应用范围
4 防呆法的基本原则
5 防呆法的进行步骤
6 防呆法的基本原理
7 防呆法的应用原理
防呆法的含义
防呆法,其义即是防止呆笨的人做错事。亦即,连愚笨的人也不会做错事的设计方法,故又称为愚巧法。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。
广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。
因此，更具体的说“防呆法”是：
1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注意力。
2.具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉
3具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识与高度的技能。
防呆法的功用
1.积极：使任何的错误，绝不会发生。
2.消极：使错误发生的机会减至最低程度。
防呆法的应用范围
任何工作无论是在机械操作，产品使用上，以及文书处理上皆可应用到。
防呆法的基本原则
在进行“防呆法”时，有以下４原则可供参考：
1.使作业的动作轻松
难于观察、难拿、难动等作业即变得难做，变得易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。
2．使作业不要技能与直觉
需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误．考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支持人员也能做不出错的作业。
3.使作业不会有危险
因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险．又，马虎行之或勉强行之而发生危险时，设法装设无法马虎或无法勉强的装置。
4.使作业不依赖感官
依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生误。制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。又，一定要依赖感官的作业，譬如，当信号一红即同时有声音出现，设法使之能做二重三重的判断。
防呆法的进行步骤
防呆法进行方法的基本步骤如下：
步骤1、发现人为疏忽
发生何种之人为疏忽，搜集数据进行调查，重估自己的工作找出疏忽所在。
平常即搜集像异材混入、表示失误、数量不足、零件遣忘、
记入错误等之数据，加以整理即可发现问题点。
调查抱怨情报、工程检查结果、产品检查结果之数据，掌握发生了何种之问题。
步骤2、设定目标，制定实施计书
目标具体言之尽可能以数字表示。计书是明示「什么」「什么时候」「谁」「如何」进 行。
步骤3、调查人为疏的原因
尽可能广泛的收集情报呈数据，设法找出真正的原因。
步骤4、提出防错法的改善案
若掌握了原因，则出创意将其消除。提出创意的技法有脑力激荡法、检核表法、5W2H法、KJ法等。
步骤５、实施改善
有只在自己的战场中进行者，有与其它部门协力进行者，有依赖其它部门进行者。
步骤６、确认活动成果
活动后必须查核能否按照目标获得成果。
步骤７、维持管制状态
防呆法是任何人都能使作业不出差错之一种构造。不断的注意改善状况，若发生新问题时要能马上处理，贯彻日常的管理乃是非常重要的事情。
防呆法的基本原理
排除化：剔除会造成错误的要因。
替代化：利用更确实的方法来代替。
容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。
异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。
缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。
防呆法的应用原理
1.断根原理
将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。
(1)借“排除”的方法来达成
例：录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔之一小块塑料片剥下，便能防止再录音。
2.保险原理
借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作
(1)借“共同”动作必须同时执行来完成
例：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。
例：操作冲床之工作，为预防操作人员不小心被手夹伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能执行工作。
3.自动原理
以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。
(1)以“浮力”的方式来控制
例：抽水马桶之水箱内设有浮球，水升至某一高度时，浮球推动拉杆，切断水源。
(2)以“重量”控制的方式来完成
例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。
(3)以“光线”控制的方式来完成
例：自动照相机，光线若不足时，则快门按不下去。
(4)以“时间”控制的方式来完成
例：洗手间内的“烘手机”，按一次只有“一分钟”，时间一到自动停止。
(5)以“方向”控制的方式来完成
例：超级市场内进口及出口之单向栏栅，只能进不能出。或只能出不能进。
(6)以“电流”用量的方式来完成
例：家庭的电源开关皆装置保险丝，用电过量时，保险丝就熔断，造成断电。
(7)以“温度”控制的方式来完成
例：家庭内冷气机之温度控制，冷度够时，自动停止，温度上升时，自动开启。
(8)以“压力”控制的方式来完成
例：厨房内之快锅内压力过大时，则“液压阀”就开启，使锅内之压力外液以免造成爆炸之危机。
(9)以“计数”控制的方式来完成
例：防止忘记换基片
改良前：因基片磨损而必须换基片，但因忘记换基片而使基片尖端发生不合标准情形，此时即成为不合 于块金（NUGGET）直径之标准。
改良后：使控制盘记忆常数达到基片换装之常数时即停止机械。
4.相符原理
借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。
(1)依“形状”的不同来达成
例：个人计算机与监视器(monitor)或打印机之连结线用不同之形状设计,使其能正确连接起来。
(2)依“数学公式”检核方式来完成
例：“100029608”这一组数字中，最后一字为检查号“8”。 “8”之由为系将每一位数字加起来得为18（1＋0＋0＋0＋2＋9＋6＋0＝18），取个位数“8”做为检查号码。
假如有人将此数字写错为“100029508”则“1＋0＋0＋0＋2＋9＋5＝17”个位数为“7”与原先之检查号码“8”不符合，所以显然“7”与原先之检查号码“8”不符合，所以显然“100029508”这一组数字不对。
此种应用情形在计算机中常见到。此为一简单之例子。
3）以”发音”方式来检核
4)以“数量”方式来检核
例：开刀手术前后必须点核数量有否符合，以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。
5.顺序原理
避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。
(1)以“编号”方式来完成
例：流程单上所记载之工作顺序，依数目字之顺序编列下去。
例：儿童之劳作教材，加以编号依序工作，终能完成模型玩具。
(2)以“斜线”方式来完成
例：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改 善这个问题。
6.隔离原理
借分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保获原理。
例：家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处，预防无知的小孩取用而造成危险。
例：家庭中之锅鼎把手煮菜时太熟，加上电木隔热不够时，仍需戴手套或取湿布来拿锅鼎以达保获之作用。
例：电动圆锯有一保获锯片套，以防止锯到手。
7.复制原理
同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。
(1)以“复写”方式来完成
例：紧常见到的例子就是“统一发票”。
(2)以“拓印”方式来完成
例：信用卡上的号码都是浮凸起来的，购物时只须将信用卡放在拓印机上底下放上非碳复写纸，将滚轴辗过即可将号码拓印在纸上，又快又不会发生错误。
(3)以“复诵”方式来完成
例：军队作战时，上级长官下达命令之后，必须由属下人员，将命令复诵一次，以确保大家完全明了命令之内容避免错误的发生。
8.层别原理
为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。
（１）以线条之粗细或形状加以区别
例：所得税之申报单
将申报人必需填与之数据范围记载在粗线框内。
例：回函条请沿虚线之位置撕下。
（２）以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容
例：公文卷宗 红色：代表紧急文件，白色：代表正常文件，黄色：代表机密文件
例：在生产在线将不良品挂上“红色”之标贴，将重修品挂上“黄色”之标贴，将良品挂上“绿色”之标贴
9.警告原理
如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。
例：车子速度过高时，警告灯就亮了。
例：安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快了。
例：操作计算机时，按错键时，发出警告声音。
10.缓和原理
以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。
例：鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤。
例：汽车之安全带，骑机车戴安全帽。
例：加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤。
例：原子笔放在桌上老是被别人不经意中拿走，怎么办呢？贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。
