案例一、遇到这样的供应商怎么办？
是这样，我们公司主要是做清洁用品的，有时候会需要一些服装
辅料，这不，2 月中旬，工厂发来请购单，说需要网格布，我一看，
只需有 200 米，根据经验，我知道供应商肯定不愿意做，另外这 200
米也用不了多久，就跟老板商量，是否适当多采购一些，老板说没问
题，反正金额又不是很大，就买 2000 块钱的好了（70 公斤左右），
于是我就跟供应商联系了（以前在他们家采购过），但是现在又不知
道他们的编号，于是叫他们寄样本过来以便于我么调选，样本寄的很
快，第二天就收到了，我们决定好后就立马跟他电话沟通，说我定 70
公斤，但是他说 70 公斤他们不好染色，一缸要 90 公斤，我说没问题，
随后采购合同也传了过去，并说一定要盖公章回传，他都答应了，一
切似乎都很顺利，答应 5 天后交货，（有库存）。谁知我左等右等，
也不见合同回传，打了几次电话都说马上传给我，可就是不传，结果
就等到交货的那天，（我是 2 月 20 号定的合同，说好 25 号货送
到，）就是 25 号那天，没收到货，我就打电话过去问，他跟我说：
今天一定发给你，晕，不过也没办法，千叮咛万叮咛今天一定要发给
我，同时又要他传合同给我，结果是合同依然没回传，到了 27 号，
货还没到，又开始打电话，从中午开始一直打到下班，电话 手机一
直都没人接，到晚上我又用手机打过去，还是没人接，28 号早上一
上班，接着打电话，还是没人接，这边呢，我们工厂也是催我催个不
停，车间要用，结果一直打到下午，电话 手机还是没人接，我那个
气，真恨不得到他们公司去看看到底是怎么会事。到了下午，好不容
易看到他的贸易通在线，就赶紧发信息过去问是怎么回事，等了近一
个小时，才回复我：不好意思，季经理（我才知道我以前联系的还是
他们经理）到山东青岛出差去了，要过两天才回来。我一听，那个火
呀，咆哮道：你们公司就他一个人吗？ 出差手机也不带，出差了手
头的事情都不交待的吗？---------- 那个小伙子态度还不错，连说：你
不要着急，我马上给你查，过了十分钟后，回复我：我刚查过了，25
号是有一批货发到上海，型号是****。数量****， 我一看都对，只
是数量多了几公斤，我想应该是多发的，就问他要单号 电话什么的，
我要查货。又问他货是发到那去的，他说是上海一家箱包厂，我一听
就晕了，电话 单号他又找不到，我这个时候在想他货肯定是发错了，
真要命，合同上都写的很清楚的收货地址，我那个火呀，不知窜得有
多高了，我对那小子说：我不管你用什么办法，马上给我查到你们经
理的电话！又过了近半个小时，我又打那个季先生的电话，电话终于
接了，我噼里啪啦就是一大堆问题，他连忙说都知道了，不好意思，
货给发错了，（跟我猜想的一样），那个是他们的老客户，用的也是
那个规格，我跟他说：这个货我们比较急，你想办法，让你那个客户
帮我把货送过去，或者我们去拿也行，我们现在是火烧眉毛了。他答
应马上联系，让我等他电话，结果又过了很久，他电话还是没打来，
我只好又打过去，他说客户已经裁好了，只能再给我重新做，晚上加
班帮我染好，明天再给我发货，没办法呀，不答应也不行啊，就跟他
说一定发快递，又再三叮咛：这次千万别再发错了，地址合同上有，
我说，要不我再给你报一下地址，你别又弄错了，我们的地址是奉贤
----，我还没说完，他就说知道了 知道了 ，第二天，礼拜五。上午
大电话跟他确认货好了没，他说还没有，要到下午，还跟我保证：你
放心，今天一定给你快递过去，下午，都 5 点了，打电话过去，货还
没好！但是今天一定会给你快地出去的，行，我再相信他一次，跟他
说，今天货发出去后，把快递单号发到我手机里面。还有货不要发错
了，真的是怕了。到 6：40 了，收到一条信息，大意是：货已快地出
去了等等。心里的一块石头终于落地了，心想，这次应该不会再出错
了，睡了一晚上安稳觉，礼拜六休息，上午去一个朋友那里。 十一
点多，手机响了，一看号码，不认识，接通后，对方说：我是圆通快
递，你是东方路-----，我说 是的， 那边接着说：有一单货从张家港
发过来的，5 件，你们今天上班吗？我一听头都大了，天啦！竟然又
发错了！ 这人到底有没有脑子呀，合同上很清楚的写着奉贤工厂的
地址，我昨天还说过是奉贤---，就算没听完，也不该发到浦东来呀！
没办法，只好跟快递公司说，那边发错了，应该发到奉贤去的， 你
帮我改发到奉贤去好吗？还好圆通不错，说没问题，不过到奉贤就是
明天的事了，然后说：下午会有人打你的电话跟你确认奉贤的地址。
挂了电话，我马上一个电话打到张家港那边，又是一顿咆哮，（没办
法我的好脾气都给他磨光了）。又是一阵道歉。下午，跟快递公司确
认好地址。明天上午会到。其间工厂又来电话催，我都没话说了。周
日，工厂告诉我，货收到了。终于到了，心底的那块石头才算真正落
了地！ 我是这样想的。周一，上午，接到工厂电话：这批网格布的
网眼怎么这么大呢，网眼有 4-5 个毫米，我说不可能呀，我定的那个
型号的网眼是 2-3 个毫米的。又联系张家港那边，那边也保证说：货
绝对没发错，网眼是比样本上的大了一点，仅仅是大了一点点，可以
忽略不计的，因为样本上的没定型，量产的要定型等等一大堆专业名
词，我说：问题是不止大了一点点，而是大了 2 倍。而且你之前为什
么不告诉我----。又跟工厂说：你马上把这批货剪一小块，马上快递
给我。同时又跟生产部联系：再重新做好发过来，我们的时间肯定是
等不及了，反正这次需要的也不多，如果能用的话先将就着用吧，生
产部说没问题，这边的问题是暂时解决了。第二天，收到工厂寄过来
的货样，网眼确实比较大。于是 一边安排工厂再剪一快寄给供应商，
一边跟供应商那边联系，说 明天你收到样品后跟你们库存比较看看。
又过了一天，礼拜三了。下午，给他电话，他说样品收到了，网眼的
确是大了，这样，我再安排给你重新做，尽快给你送过来！问题是：
一直到今天，还是没有送过来，每次打电话，都有不同的理由！半个
月了！货还没发过来/
回想一下：从下单到现在，基本上每次都是我打电话过去问他
事情处理的怎么样了，他从来没有主动打过电话告诉我事情的进展怎
样。刚刚又打了一个电话，答应说是今天一定给我发出来。不知道是
不是又在忽悠我！而且到今天，合同也没有回传。
遇到这样的供应商，该怎么办？
案例二
“刚才我接到了温州王老板的电话，他们通知我今天就可以到西
客站提货。看来网上采购的周期还是很快的”，在北京西单商业大街
的一家咖啡厅里，北京琦讯商贸有限公司总经理刘剑同记者谈起了他
的网上采购经历。
琦讯公司是刘剑在两年前与山西运城一位老乡一块开办的，
主营布匹业务。
据刘剑介绍，以往他们的供应商主要集中在山东即墨。由于
北京地区的客户对布匹的样式、颜色等方面要求较高，而即墨那边的
供应商还不能完全满足客户的各种需求，所以，开拓新的供应商就成
了刘剑最近一年时间里最头痛的事情。
“从年初到现在，前前后后我已经和即墨以外的其他 4、5 家
布匹供应商打过了交道，但是效果都不太好。主要问题是从寻找、洽
谈到最终交货的时间拖得太长，有时候得近两个月，往往就耽误了给
客户的交货期”，对于先前丧失的一些商机，刘剑显得颇为心痛。
“不过，这次就不一样了，我只要将关键字键入阿里巴巴提
供的搜索引擎里，然后轻轻点击查询按钮，这样就可以看到显示报价
和诚信通指数（企业在网上信息的成熟度）。通过网上采购，我只花
了 12 天时间就买到了所需的布匹，我想客户不会再抱怨我的交货日
期了吧！只要质量没问题，这次我肯定能大赚一笔。” 刘剑现在的工
作很忙，在同记者聊天的过程中，他就接到了前去提货的业务员的电
话，“我的业务员告诉我，他已提到货，产品样式、颜色非常吻合，
而且质量还不错。看来我的网上采购处女秀还挺成功的。”
案例三、采购流程--优化采购流程案例
一、落实组织机构，规范采购流程
在采购和配送方面，解百集团制定了一套较为规范的操作流程和
配套的组织机构与规章制度，把加强商品采购管理放到极其重要的位
置。设立了专门的采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由
一批综合素质较强、具有一定的经营管理意识、市场意识和公关谈判
技巧的人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员(质量、计
量、物价管理员)负责商品质量把关，并直接参与新品引进的资质审
核，包括商品质量、计量、价格、标识、标志、合同的审核，引进的
新产品必须做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不具有
独立的进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出
要货计划，采供部保证在两天内将货品配送到要货门店，实行统一进
货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”的经营模式，使各个岗位
分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购
员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提高业务能力，引进适销
对路的商品；不断扩大经营商品的类别和品种；门店则专门研究市场
营销、提高促销水平，扩大市场占有率。这种模式为净化进货渠道、
杜绝人情货，引进货真价实的商品提供了机制上的保障。
二、强化商品控制，完善淘汰机制
解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，主要措施有：
1．引入计算机 POS 系统，利用计算机系统方便、快捷、准确的
特性对商品进、销、存进行全过程动态控制，掌握商品的动销情况。
2．质量控制，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”原则，即：
假冒伪劣产品不进无厂名、无厂址、无合格证产品不进；不符合质量
标准及有关法律法规产品不进；索证不齐产品不进；进货渠道不正产
品不进；来路不明、有疑问产品不进；上柜时坚持商品检查验收，超
市每月定期和不定期对商品进行抽查，并形成制度，对于不符合质量
标准的坚决不予上柜。
3．对同类商品的品种实行严格的控制，对于那些生活必需品，
如拖鞋、扫帚、拖把等，顾客对此类商品的品牌要求不高，所以要控
制同类商品的重复和重叠；而对于那些品牌认知度较高的商品，如化
妆品等，则尽量扩大经营的品牌，细分目标顾客群，从而提高销售。
4．对于新引进的商品实行试销制度，新产品引进后配送到各门
店，试销 3—6 个
月，如门店销售不畅，该产品坚决予以清退。
5．换季商品及时撤换，腾出场地销售当季热销商品，提高场地
的利用率。
6．随着商品市场的日益丰富，新产品层出不穷，对那些逐渐滞
销的商品及时淘汰，
使超市商品常换常新，保持旺盛的生命力。
三、降低进价成本，形成规模效应
为了降低零售价格，解百集团首先降低进价成本，为此，公司采
取了多种行之有效的办法，如：
1．对采购人员进行职业道德和业务技能培训，不断提高他们的
业务水平，使他们掌握谈判技巧，竭尽全力降低进货价格。
2．利用公司的品牌、信誉效应和现有的业务渠道，吸引大量厂
家主动为我们提供价廉物美的商品。
3．制定具体的进货原则：本地产品坚持从厂家直接进货，扩大
一手货的范围；外地产品要从总代理处进到最低价格的货；减少进货
环节，降低进货成本。
4．扩大连锁范围，发展直营和加盟形式的便民超市和大型综合
超市，不断扩大销售量，通过规模效应降低进价成本。
5．加强与厂家的合作，建立良好的工商关系，通过为供货商提
供良好的服务，及时反馈商品信息、及时结算或引进一些产品已形成
系列化的厂家进店设立专柜等，使进货价格进一步降低，而厂家派往
超市的促销员，也使超市节省了大量的劳动力成本。
6．掌握市场需求，扩大商品销售
为了及时掌握市场动向，采购人员改变以往商家坐等厂家和供货
商卜门推销的被动做法，采取多种渠道开展市场调研，了解市场需求，
从而确定超市经营的商品种类。超市向周围小区居民和购物顾客发放
了近万张的调查表，征询消费者的意见，并在此基础上对经营的商品
进行调整，在加大非食品类经营力度的同时，重点增加生鲜食品、熟
食卤味、腌腊制品、粮食加工等居民“莱篮子工程”系列商品，扩大了
超市的销售额。
超市发展中心还针对个性化的消费需求，走自有品牌的道路，探
索定牌加工的路子，充分发挥解百的牌誉优势，创出自己的经营特色，
挖掘新的利润空间。
案例四、沃尔玛眼中的最佳供应商
7 月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。当普
通消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算
着如何打入沃尔玛的采购体系。那么，怎样才能博得沃尔玛的青睐？
或者说沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢？在不久前举办的世
界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。
卖一万件还是卖一千件？
首先要弄清楚的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么
好处？
“过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销
售的 15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的
利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将
通过沃尔玛的销售比重提升至 50%左右。“国内市场已经饱和了，进入
沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人
说。
沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的
低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低
的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件
去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，
你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其
它店卖一件产品成本是不一样的。”
专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国
银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如
高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。
他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短
期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日
的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效
和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。
案例五、惠普的电子采购方法
位於美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托 惠普公司历来都是商务史
上的革新者。他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独
立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情(只要其针对总公司的
主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行
了)。这种做法使得惠普公司极迅速地发展，几十年来一直在他们所
处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在後面。不过近几
年来，惠普的发展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示
惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中
较明显的一点就是由於各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、
文具用品以及各项服务都是惊人地昂贵，因此公司每年在这些项目上
的开销都是一个天文数字。到 1999 年底，惠普花在这些项目上的总
金额就高达 20 亿美元。
惠普对这个问题早有察觉，并於 1998 年进行过调查。调查发现，
自己公司的集团购买行为过於分散，过於随便，缺乏统一的规划与控
制。“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购
东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供应商那 去采购，
这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。”公司前采购主任说。
56age,物流时代
因此惠普公司立即着手探讨建立一个基於网路的采购系统，自在
促使惠普的总数为 84000 多的员工队伍全都从指定的供应商那 取得
诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋习，
全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产品，
惠普得以对他们庞大的供应商资料库中的十万个供货点进行筛选，只
留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。
在各种各样的软体选择方案中，公司的电子采购组最终选定了
Ariba 采购系统，并於 1999 年 9 月正式启动。在 4 个多月的试运行时
间 ，这套系统先後接待了一百多个用户。运行的结果使惠普官员们
确信：Ariba 网上采购方案将能够让公司每年在 MRO(维护、修理与
运行)项目上的支出减少 6000 万到 1 亿美元。
事实上，效果比原先估计的更好。
在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一件很有意思的事情。
尽管公司对试运行的结果十分满意，但他们实际上并不想亲自驾驭这
只庞然大物。按照公司的惯常做法，进入新千年的第一个二月份，电
子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业
服务公司。商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的 BSP 概
念，而专业化的电子采购又是这个领域中填补空白的一种服务专案。
电子商务的业内分析家对此都极为关注，认为它将在未来几年内得到
无比迅速的发展。
最早关於电子采购的想法是由买主来管理其采购网站，吸引供应
商到自己的站点上来。但真正实行起来却往往很难，因为许多供应商
没有自己的网上产品目录，或者根本就不想叁加买主的站点。因此，
一个独立的公开对外服务的专业采购网站就更有可能把卖主与买主
拉到一起。
现在惠普的员工需要买什麽东西都上 Alliente 的网站去订购，而
不是在公司自己的内部网寻找自己的采购部。网站对所有的交易都有
详细的记录，以方便日後的维修与保养。总资产达四百七十亿美元的
惠普公司从此能够与其一百个供应商进行更加快捷的交易与联系。
过去需要两个星期的采购过程，现在只需要不到两天就可以完成
了。对於供应商来说，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占
用 70%的工作时间，而现在这些时间仅仅占 30％左右。将来有一天，
惠普的员工都不必为购买纸张或列印墨盒而操心，因为系统能够自动
算出某台印表机需要换墨盒的时间并及时提醒他们。
案例六
联想作为一个主要做 IT 的公司，我想首先介绍一下联想在 IT 行
业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在 IT
行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比
较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，
这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个
特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在 IT 行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按
照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，
另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，
才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准
化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商
利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少
数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，
我想这是在 IT 行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状
况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联
想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整
个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、
执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另
外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我
们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除
了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有 MP3 等等其它的数码产品，
应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国
际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是
通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会
直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代
理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交
互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个
基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的
满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管
理，从而来调整从采购、生产到销售。
联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，
这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户 60－70％来
自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库
存结合按订单生产的方式，我们会有 1－2 天成品的安全库存，更多
的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的
问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现
偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需
求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应
商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对
的主要问题。
第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预
测。
预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中
积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产
品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的
因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销
量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、
一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性
的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。
通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对
客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维
度的预测。这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据
下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状
况。
在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包
括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他
受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新
品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数
的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预
测方面提高了 30％。
第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎
么样进行快速调整。
预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么
样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首
先介绍一下在采购计划方面的调整。
采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还
要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，
另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而
确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想
可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家
供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对
的能力。
另外一部分，给大家简单介绍一下再生产计划方面的调整，目前
联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基
本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系
统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划
提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。
这是我们实际在生产计划方面的一个实际的状况，在这个图里面
大家可以看到，红色是没有满足客户需求的订单，通过我们解决物料
的问题，就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。另
外，通过生产计划系统，我们还能看到在产能方面的状况，目前可以
看到最高的部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也可以通过调整、
加班等等一些方式，满足客户的订单需求，这样我们可以随时的相应
订单需求。这是第二部分，我们怎么样在预测和供应商之间波动时能
够很好的调整计划。
另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调
整，我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我
们通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状
况。另外通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采
购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联
想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。
另外一方面，三部分，对于客户定制方面联想的一些做法，客户
可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，
这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货
的时间，这是我们的一个客户订单系统实际的情况。
这是我们在供应链管理方面整体的示意图，通过销售预测我们可
以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产
计划，我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应
对，通过需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求以及供应
商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，
来更好的满足客户差异化的需求，这是联想在整个供应链管理方面的
一个全景图。
通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、
采购、生产资源信息，我们就可以更好的来协调联想的采购、生产、
配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。
从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，
从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。
我刚才说了，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。
最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商
的协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这样就包括在产品
研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以
及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面
需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。
另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣
汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平
台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的
推进，我想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界
自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略
位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而
是企业和企业之间供应链的竞争。
基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期的对采购的策略
进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情
况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，
日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，我想评估主要是从
研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。另外，
会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理，我想这
是一个总体在采购的主要的流程。
这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实
现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更好的做到对供应商
考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。
这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是根据采购金
额和物料的风险确定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关
键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，
从而达到在不同情况下采购资源的最大化。
那么在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，另外采
取非常紧密的战略，另外进去引入优胜劣汰的机制。
基于我刚才的介绍，联想的采购组织除了目前的采购本部是在北
京，另外在上海、香港、深圳和台北，在 IT 这个行业供应商比较集
中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地
的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目
的推进和改进的工作。
所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作，第一部分，
要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；另外
一点，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三方面是在一
些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务，
以及一些工作的开展；另外就是 KBI，定期的和供应商之间这种互惠
的制作，更好的推进合作。这是第一方面需要开展的工作。
第二方面主要是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商
的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供
应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审
核的工作。
第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管
理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么
样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和
控制。
第四部分是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到这种在索赔
和维修服务方面的支持的管控，另外对供应商财务状况的分析，另外
一点就是对日常方面的索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和
供应商之间共同合作的工作。
前面基本上是对联想在 IT 行业面对的一些 IT 行业主要的特点，以
及联想在运作体系方面主要的一些状况，以及我们面对的主要问题是
如何推进和解决的，给大家作一个简单的介绍。
案例七
加入 WTO 一年间，我国的企业越来越知道与国际接轨，越来越
知道走外向发展的路子，特别是不少企业热衷于参加跨国公司的采购，
希望自己的产品能借跨国公司的船出海远航，希望自己的企业能和跨
国公司攀上“亲戚”。可是由于自身的原因，往往得不偿失，不仅没有
能攀得上外国亲戚，反而自己浪费了不少的人力和财力，甚至“溺水”
身亡，这种教训是十分深刻的。国内企业面对“洋采购”一桩又一桩失
败的案例告诉我们，打铁还得自身硬，攀“洋亲戚”还得自己有真功夫。
家乐福的苛刻让供应商生畏
随着我国向“世界工厂”迈进步伐的加快，不少的跨国公司在我
国设立了全球采购中心，全球最大的两家零售业“航母”家乐福和沃尔
玛早已在国内安营扎寨，国际商业企业设在上海的跨国采购中心已经
达 30 多个。足见跨国商业企业在国内发展的迅猛。虽然有这么多的
跨国商业企业在国内设立跨国采购中心，可是这些国际巨头们对供应
商相当苛刻。虽然他们采购商品的品种和数量不断增多，可是他们并
没有因此而降低供应商标准。家乐福对供应商的选择甚于对商品质量
的选择，对他们来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的
商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。所以家乐福对供应商要求
的苛刻程度可能有点叫人无法理解。他们对供应商的选择一般要经过
半年或一年考察，才能决定供应商是否合格。然后对商品价格进行考
察，考察后还要对供货商产品的规格、质量进行严格测试和打样，最
后才给供货商下生产通知单。跨国商业企业对供应商的考察内容分为
厂房和生产状况、质量管理、安全生产是否合乎劳动法规等，甚至连
厕所是否干净都要考察。除了重视质量管理外，他们对供应商的社会
行为也特别关注。这是叫我们不少企业始料不及的。就是和国外跨国
公司攀上亲戚企业也不会是一劳永逸，他们还要不断地接受洋采购的
定期或不定期抽查，发现问题就有可能被取消供货商资格。
谁有资格攀上“洋亲戚”
那么，作为挤破头皮想攀“洋亲戚”者又是什么样的状况呢？他们
有没有功夫攀得上“洋亲戚”呢？
考察参与跨国公司采购国内人员构成状况，我们就能发现主要有
三类。一是政府或政府部门代表，二是大中型企业代表，三是手工作
坊或个体户代表。
第一类政府或政府部门的代表。他们参与采购的初衷是好的。为
官一任，富民一方，任何一个地方政府都希望本地产品能够走出去，
占领外地市场，特别是占领跨国企业的销售区域，更是他们梦寐以求
的。所以许多地方政府按照计划经济时期的思维，动辄率领大队人马
前往洋采购现场，可是结果却常常不尽人意。原因是无论是家乐福还
是沃尔玛这样的洋采购，他们欢迎的并不是政府或政府组成部门的代
表，对他们来说政府官员的出现只会导致采购的低效率，只会使采购
信息传输失真。所以虽然一方是一腔热血，豪情万丈，似乎志在必得，
一方却对此不置可否。在市场经济条件下，政府更多的是应该为企业
搞好信息服务，为他们经营营造宽松的环境，企图做越俎代庖的具体
业务谈判，往往得不偿失。所以政府或政府部门代表参与洋采购只能
称作是浑水摸鱼似的“浑水”。
第二类大中型企业代表。他们是参与洋采购的主体，同时他们也
是最受洋采购欢迎的人，但是由于他们对洋采购的准备不足，心理不
够成熟，方法还欠妥当，所以相当多的时候都是失败者。那么是什么
原因导致他们的失败呢？
其次是他们对国外跨国公司的采购程序认识不足。国内不少著名
的大型商业零售流通企业对采购商品的要求也较苛刻，可是他们的苛
刻程度比起国外跨国公司要差多了，我们国内哪一家商场对供货商的
选择考察期要半年甚至一年？我们哪一家商场对供货环节的控制那
样认真？我们国内哪一家商场在进货时还考虑生产企业的环境治理
状况？所以国内大中型生产企业面对洋采购复杂的准入原则未必能
够适应，未必有那样的耐心。
再次是国内大中型企业面对洋采购一哄而上正中了国外跨国公
司的“埋伏圈”。作为供货商的国内企业的愿望肯定是想把货高价卖给
国外跨国公司，可是国外跨国公司却想以尽可能低的价格采购到国内
的商品。如果同等质量的商品有较大的选择范围，那么就给国外跨国
公司提供了可乘之机，他们能够依靠种种手段打压同类供货商，千方
百计使他们“自相残杀”，而他们“坐山观虎斗”，待以两败俱伤之时，
才开始实施采购行动，你说谁是市场竞争的胜利者。
最后是国内大中型供货商对国外市场需求产品研究不足。跨国采
购除了在国内销售，更多的产品可能都要面向国外市场。但是由于供
货商对国外商品需求研究不够，常常犯“高射炮打蚊子”式的错误，虽
然自己费了九牛二虎之力，可是由于缺乏针对性，经常会空手而归。
这种大中型企业参与洋采购可以称作“试水”。
那么第三类手工作坊或个体户代表参与跨国公司的采购，他们成
功率又如何呢？这些手工作坊或个体户代表，他们最富有幻想力，有
着开拓市场的野心，有着强烈的成功欲望，他们抱着侥幸心理企图打
开洋人大门的初衷当然是好的，但是由于他们自身的实力决定了他们
的产品质量可能还不够高，他们的信誉还没有洋采购要求的那样好，
他们的生产环境更不能通过跨国采购公司的严格检查。所以手工作坊
或个体户代表最好暂时不要闹哄哄地参加洋采购，最好还是先在家里
苦练内功，把实力和产品质量提高了再参加跨国公司的采购也不迟。
因此这类代表在洋采购面前大部分会呛水，不“溺水”而亡就是好样的
了。
案例八
众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法
之一就是增加销售额。假设某公司购进 50000 元的原材料，加工成本
为 50000 元，若销售利润为 10000 元，需实现销售额 110000 元。如
果将销售利润提高到 15000 元而利润率不变，那么销售额就需实现
165000 元。这意味着公司的销售能力必须提高 50%，这是非常困难
的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采
购管理使原材料只花费 45000 元，节余的 5000 元就直接转化为利润，
从而在 110000 元的销售额上把利润提高到 15000 元。
上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利
于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从
制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方
面对采购管理加以探讨。
制定采购计划
1、制造、采购分析
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要
采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。
在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成
本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单
一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者
不从外部采购而自行制造。
2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，
因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标
是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖
励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同
可分为以下 5 种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体
情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：
成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前
很少采用。
成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。
成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验
要求多的合同。
固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。
固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方
风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。
3、采购计划编制
根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，
说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人
员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。
根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非
正式、概括的。
采购过程管理
1、询价（Solicitation）
询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过
程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠
道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家
拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。
2、供方选择（SourceSelection）
这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下
几种：
合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。
加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这
种方式也叫“综合评标法”。
筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最
低价格法。
独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的
参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，
经谈判，买卖双方签订合同。
3、合同管理
合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几
个层次的集成和协调。
1）授权承包商在适当的时间进行工作。
2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3）检查和核实分包商产品的质量。
4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该
知情的人员获知变更。
5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6）采购审计。
7）正式验收和合同归档。
采购成本分析
本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长
的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购
成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报
价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购
成本。
1、招标成本
首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查
主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授
权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价
的 2%到 5%。
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时
又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约 1%到 %的
成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的 5%到 30%。表面
上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。
因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批
准等事项。这个总成本可能占合同价的 2%到 5%。如果因为某种原
因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的 10%
到 50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。
2、建设成本
建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。
一般包括如下几个方面：
前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和
保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。
3、所有权损耗成本
所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。
项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设
备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。
综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助
买方选择最好的方案。
采购安全和保密
采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信
息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机
构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。
妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）
要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时
销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。
众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方
法之一就是增加销售额。假设某公司购进 50000 元的原材料，加工成
本为 50000 元，若销售利润为 10000 元，需实现销售额 110000 元。
如果将销售利润提高到 15000 元而利润率不变，那么销售额就需实
现 165000 元。这意味着公司的销售能力必须提高 50%，这是非常困
难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的
采购管理使原材料只花费 45000 元，节余的 5000 元就直接转化为利
润，从而在 110000 元的销售额上把利润提高到 15000 元。
上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利
于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从
制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方
面对采购管理加以探讨。
制定采购计划
1、制造、采购分析
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要
采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。
在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成
本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单
一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者
不从外部采购而自行制造。
2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，
因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标
是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖
励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同
可分为以下 5 种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体
情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：
成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前
很少采用。
成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。
成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验
要求多的合同。
固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。
固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方
风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。
3、采购计划编制
根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，
说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人
员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。
根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非
正式、概括的。
采购过程管理
1、询价（Solicitation）
询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过
程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠
道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家
拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。
2、供方选择（SourceSelection）
这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下
几种：
合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。
加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这
种方式也叫“综合评标法”。
筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最
低价格法。
独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的
参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，
经谈判，买卖双方签订合同。
3、合同管理
合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几
个层次的集成和协调。
1）授权承包商在适当的时间进行工作。
2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3）检查和核实分包商产品的质量。
4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该
知情的人员获知变更。
5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6）采购审计。
7）正式验收和合同归档。
采购成本分析
本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长
的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购
成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报
价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购
成本。
1、招标成本
首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查
主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授
权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价
的 2%到 5%。
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时
又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约 1%到 %的
成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的 5%到 30%。表面
上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。
因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批
准等事项。这个总成本可能占合同价的 2%到 5%。如果因为某种原
因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的 10%
到 50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。
2、建设成本
建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。
一般包括如下几个方面：
前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和
保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。
3、所有权损耗成本
所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。
项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设
备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。
综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助
买方选择最好的方案。
采购安全和保密
采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信
息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机
构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。
妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）
要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时
销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。
案例九
从 20 世纪 80 年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，
以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为
供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购
手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企
业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的
战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展
过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原
因，就被予以了不同的诠释。
一、胜利油田
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然
集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给
革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约 85 亿人民币，涉及钢材、木材、
水泥、机电设备、仪器仪表等 56 个大类，12 万项物资。行业特性的
客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜
利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有 9000 多人在作物资供应管理，庞大的体系给采
购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的 85 个亿中，有 45 个亿
的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产
品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供
电器这一产品，价格比市场价贵 20%，但由于这是一家由胜利油田长
期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，
强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的
大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用 3 年左右，而市面上
一般的同类型涂料可以用 10 年。还有上级单位指定的产品，只要符
合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一
部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念
的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计
划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购
环节漏洞带来的阻力难以消除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成
本占到 60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效
益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，
但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用
了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是
企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝
贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效
益低下的局面没有本质改观的主要原因。
二、海尔
与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际
市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海
尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势
降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数
量由原先的 2336 家降至 840 家，其中国际化供应商的比例达到了
71%，目前世界前 500 强中有 44 家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是 SBD 模式：共同发
展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零
部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的
形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加
快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运
输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身
则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不
同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关
系，是一种共同发展的双赢策略。
99 年海尔的采购成本为 5 个亿，由于业务的发展，到 2000 年，
采购成本为 7 个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002 年海尔的
采购成本预计将控制在 4 个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行
为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效
益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方
式。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的
集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念
转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理
中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的
自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问
题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示
范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
三、通用
与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体
系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，
全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地
融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采
购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切
结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为 580 亿美金，全球采购金额总共
达到 1400-1500 亿美金。1993 年，通用汽车提出了全球化采购的思想，
并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个
地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员
会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采
购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购
组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应
商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管
理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策
略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题
的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务
体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行
拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线
经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应
商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市
场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一
个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经
被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，
把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是
对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。
从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的
现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在
不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，
必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当
应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作
的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个
角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的
重大课题
来自 中国最大的资料库下载
案例十
有限权力成就低价谈判
中外合资内地某公司总经理，获悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海
做短暂的停留，该大师是著名的当代建筑设计师。为了把正在建设中
的 XX 大厦建设成一幢豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生
活的现代化综合商住楼，必须使之设计科学、合理，不落后于时代新
潮。具有长远发展眼光的总经理委派高级工程师作为全权代表飞赴上
海，与该大师洽谈。既向这位澳洲著名设计师咨询，又请他帮助公司
为 XX 大厦设计一套最新方案。根据总经理的指示精神，全权代表一
行介绍了 XX 大厦的现状：“XX 大厦建设方案是在七八年前设计的，
其外形、外观、立面等方面有些不合时宜，与跨世纪建筑的设计要求
存在很大差距。我们慕名远道而来，恳请您的合作与支持。”全权代
表一边介绍，一边将事先准备好的有关资料，如施工现场的相片、图
纸，国内有关单位的原设计方案、修正资料等，提供给该大师一行。
该大师在我国注册了一家甲级建筑设计公司。在上海注册后，该大师
很快赢得了上海建筑设计市场。但是，内地市场还没有深入，该公司
希望早日在大陆内地的建筑市场上占有一席之地。由于有这样一个良
好的机会，因此该大师一行对这一项目很感兴趣，他们同意接受委托。
可以说，双方都愿意合作。然而，设计方报价 40 万元。这一报价令
人难以接受。设计方的理由是：公司是一家讲求质量、注重信誉、在
世界上有名气的公司，报价稍高是理所当然的。而且，鉴于内地的工
程造价，以及中国内地的实际情况，这一价格已是最优惠的价了。根
据谈判代表了解，设计方在上海的设计价格为每平方米 美元。若
按此价格计算，XX 大厦 250 万平方米的设计费应为 万美元,根
据当天的外汇牌价,应折合人民币 万元。的确，40 万元人民币
的报价算是优惠的了！“40 万元，是充分考虑了内地情况，按每平方
米设计人民币 16 元计算的。”该大师说道。但是，考虑到公司的利益，
全权代表还价：“20 万元（人民币）。”对方感到吃惊。顺势，全权代
表解释道：“在来上海之前，总经理授权我们 10 万左右的签约权限。
我们出价 20 万元，已经超出我们的权力范围。。。。。。如果再增
加，必须请示正在内地的总经理。”双方僵持不下，谈判暂时结束。
第二天晚上，双方又重新坐到谈判桌前，探讨对建筑方案的设想、构
思，接着又谈到价格。这次设计方主动降价，由 40 万元降为 35 万元。
并一再声称：“这是最优惠的价了。”内地方面的代表坚持说：“太高
了，我们无法接受！经过请示，公司同意支付 20 万元，不能再高了！
请贵公司再考虑考虑。”对方谈判代表嘀咕了几句，说：“鉴于你们的
实际情况和贵公司的条件，我们再降 5 万元，30 万元好了。低于这
个价格，我们就不做了。”内地方面的代表分析，对方舍不得丢掉这
次合作的机会，对方有可能还会降价，内地方面仍然坚持出价 20 万
元。过了一会儿，设计方的代表收拾笔记本等用具，根本不说话，准
备退场。眼看谈判陷入僵局。; [3 I# w' X& C. ~! ?: ^
这时，代表急忙说：“请您与我公司总经理通话，待我公司总经
理决定并给我们指示后再谈，看这样好不好？”由于这样提议，紧张
的气氛才缓和下来。
之后，设计方打了很多次电话，与总经理联系。在此之前，全权代表
已与总经理通话，向总经理详细汇报了谈判的情况以及谈判的分析和
看法。总经理要求全权代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以当设
计方与总经理通话时，总经理做出了具体指示。最后，在双方报价与
还价的基础上，某公司出价 25 万元，设计方基本同意。但提出 8 月
10 日才能交图纸，比原计划延期两周左右。经过协商，当天晚上草
签了协议。又过一天，签订正式协议。
案例分析) [4 R) Z5 来自 中国最大的资料库下载 L0
当对方提出的要求超出已方的要求时，可以以超出权力范围为由加
以拒绝。在这个案例中，内地代表就以超出自己的权力为谈判筹码，
迫使对方在急于进入内地市场的情况下以低的价格达成这次的协议。
以下一些场景是经常用到角色权力策略的，谈判人员不妨认真体
会。. z- o
对方咄咄逼人的情况下。 在业务谈判的过程中，如果已经做出的
让步仍无法让对方满意，面对对方咄咄逼人的让步要求，不妨说：“我
只有这么多的权限了，设办法再让了！”+ c' P8 E2 i3 o7 P
对方要求你做出让步。 如果对方知道你手中有决定的权利，就
不会轻易放弃说服你让步的愿望。然而，如果你以未经授权为由，就
可以优雅地向对方说“不”，因为没有让步的权利，这往往会使对方大
伤脑筋，迫使对方只能根据目前的权限范围考虑问题，放弃进一步的
要求。* {$ O. s% R% h5 S( A, p6 J
对方急于求成。如果对方急于完成谈判，虽然知道会损失某些利
益，也不得不妥协拍板，否则就得冒谈判失败的风险。& Q- A$ s! H6 i8
\* R( j# U
因此，谈判中最有实力的不一定是那些当时可以有权处理和决定
一切事情的人。精心筛选出的权利限制，能成为谈判制胜的重要因素。
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# h& l. x$ e p% z 案例训练* w0 B)
1．案例测试在谈判过程中，除角色权力策略外，双方主要运用了
哪些谈判策略？面对全权代表使用角色权力策略，如果你是另一方的
代表，你将如何应对？请把你对这几个问题的思考结果写在
2.主题思考
我们说，“有限的权力才是真正的权力”，你是怎样理解的？把你的认
识写下来。
3.培训游戏
游戏目的：增强突破对方运用角色权力策略的能力。
游戏说明：两组人模拟角色谈判权力策略。尝试着运用战略拖延
策略、有限让步策略、沉默应对策略等谈判策略分别应对角色权力策
略，看哪种策略更有效。如果几种策略联合起来用呢？把你的心得体
会写下来：7 Z; m- r3 @(
4.行动建议 [# s/ i# M" \+ \: X*
谈判中最有实力的不是那些当时可以有权处理和决定一切事情的
人，而是那些受到权力限制的人。精心筛选出的权利限制，能成为你
谈判制胜的重要因素。;
}3 S: c 来自 中国最大的资料库下载
请参考下表，根据本文提出的相关要点，设计你的提升计划表：$
Y3 h
技能提升计划表
步骤 技能内容 时间安排 计划目标 检测标准
1
2
3
4
案例十一
拒绝有理
说来也动听广东玻璃厂厂长率团与美国欧文斯公司就引进先进的
玻璃生产线一事进行谈判。从我方来说，美方就是顾客。双方在部分
引进还是全部引进的问题上陷入了僵局，我方的部分引进方案美方无
法接受，我方遭到拒绝。这时，我方首席代表虽然心急如焚，但还是
冷静分析形势，如果我们一个劲儿说下去，就可能会越说越僵。于是
他聪明地改变了说话的战术，由直接讨论变成迂回说服。“全世界都
知道，欧文斯公司的技术是一流的，设备是一流的，产品是一流
的。”我方代表转换了话题，从微笑中开始谈天说地，先来一个第一
流的诚恳而又切实的赞叹，使欧文斯公司由于谈判陷入僵局而产生的
抵触情绪得以很大程度的消除。“如果欧文斯公司能够帮助我们广东
玻璃厂跃居全中国一流，那么全中国人民很感谢你们。”这里刚离开
的话题，很快又转了回来，但由于前面说的那些话，消除了对方心里
上的对抗，所以，对方听了这话，似乎也顺耳多了。“美国方面当然
知道，现在，意大利、荷兰等几个国家的代表团，正在我国北方省份
的玻璃厂谈判引进生产线事宜。如果我们这次的谈判因为一点点的小
事而失败，那么不但是我们广东玻璃厂，而且更重要的是欧文斯公司
方面将蒙受重大的损失。”这损失当然不仅是重意，而说话中止使用
“一点点小事”来轻描淡写，目的是为了引起对方对分歧的关注。同时，
指出谈判万一破裂将给美国方面带来巨大的损失，完全为对方着想，
这一点对方不容拒绝。“目前，我们的确有资金方面的困难，不能全
部引进，这点务必请美国同事们理解和原谅，而且我们希望在我们困
难的时候，你们能伸出友谊之手，为我们将来的合作奠定一个良好的
基础。”这段话说到对方心里去了，既通情，又达理，不是在做生意，
而是朋友间的互相帮助，因此迅速就签订了协议，打破了僵局，问题
迎刃而解，为国家节约了大量外汇。8 O/ p; R p% k3 B+ u 案例分析)
j. f& ~8 v0 q/
在这里，广东玻璃厂的首席谈判代表在面对美国方面的拒绝时，
没有直接地对抗拒绝，而是采用了迂回绕道的技巧，从而化解了谈判
中产生的矛盾，取得了谈判的成功。; Z# ~5 C:
这次对美国方面的拒绝是在美国方面占有优势的情况下果断的拒
绝，但是在谈判中拒绝不能武断，需要有一定的语言艺术，让对方觉
得这样拒绝很难不接受，从而才能赢得谈判的主动权。' i! C) A7 g% c+
N# ?7 _3 N
拒绝还可以通过赞赏的方式来提出。赞赏式拒绝法的实质就是从
对手的意见中找出双方均不反对的某些非实质性内容，然后加以赞赏，
突出双方的共同点，摆出理解对手的姿态，最后对不同的观点加以坦
率的拒绝。这是因为一个人在提出自己的意见后，一旦受到某种程度
的肯定和重视，人的心理会形成一种兴奋优势，这种兴奋优势给人带
来情感上的亲善体验和理智上的满足体验。这种体验一旦发生，就会
促进谈判的顺利进行。& z:
一般来说，拒绝不能使用带教训、嘲弄或挖苦的语气，尽量不用
带批判性的词汇，更不要勃然大怒。另外，拒绝在有的时候需要果断，
这样更能显示出自己的坚定，但是在运用的时候要把握好时机和尺度。
案例训练) G/ Y% \+ G+ h+ E' l8 ]3 ^
1． 案例测试
2． 广东玻璃厂的首席谈判代表在面对美国方面的拒绝时，除
了采用迂回的技巧之外，还用了哪些技巧？取得了什么成效？
把你的认识总结在下面：
1 W7 g3 d" d; K# o4 i
3． 主题思考; c5 r1 k1 s' D! {4 M& t% U; ~
依据你工作和生活的经验，为以下几种常见的拒绝方法设定一
个情境，并列明解决方案以及你对该方案所产生效果的认识：
直接的拒绝
委婉的拒绝
说明式的拒绝
( [% J: l1 ^8 N2 n3
4.培训游戏 9 N# S3 i" X3 m-
游戏目的：提高拒绝的措辞技巧。/ g
游戏说明：请你的业务经理介绍一个必须拒绝的谈判案例，然后
组织 3-5 个人展开竞赛，比比谁的方案更多更好，由经理做出评
价。
7 b- J9 G+ f.
5.行动建议 1 S5 @0 v8 { R1 l7 x4
回顾你在过去的生活和工作中遇到的难以处理的请求，比如朋
友提出的你无法做到的帮助、同事的无理要求、上司需要你在超
过承受能力的情况下做到某件事情等，列出 5 项，然后想想，这
5 件事情应该怎样拒绝？把答案写下来。
案例十二 铝电解电容器用铝箔生产线采购的谈判( E5 E. J+ \" e-
V. ^. d) U% Q
江西某市 G 工厂与 C 进口公司（以下称中方）联合组团赴法
国巴黎与法国 P 公司（以下称法方）谈判铝电解电容器用铝箔生产线
的技术与商务条件，由于工程进度要求，此行希望能够在过去双方技
术交流的基础上完成最终签署合同的谈判。为此，该谈判组共有各类
专家 9 人，时间定为两周。带队的是工厂的 F 厂长与 C 公司主管业
务部门的 B 经理，阵容虽说不上庞大，可力量不能小视，摆出一幅
决战的架势。& @
到了巴黎后，法方 P 公司总经理、生产经理、设备经理、律师迎
战中方谈判组。技术谈判仅用了两天双方即交换了意见，进入了草拟
技术文件的阶段。当进入价格谈判时，法方态度开始强硬，480 万美
元的报价，不论中方怎么说，在调整 5%的价格后，就不动了。为了
充分利用时间，中方建议价格谈判与合同文本谈判同时进行，法方表
示同意。双方将人员分成两组，继续谈判。在法方律师与中方 B 经
理的努力下，合同文本的大部分条款在两天之中也谈得差不多了，但
价格小组的谈判几近停顿。更严重的是 P 公司的总经理不露面了，当
问及对方律师时，答案是“他到国外开会去了。什么时候回来不知
道”。中方谈判组陷于困境。1 u1 w( J+ E7 y; g: }5
法方在想什么？中方应如何办？一周不到，谈判就中断了，是回
国还是继续留下？虽然对价格手上还有余地，但能否让出？让出后是
否就能成交呢？谈判组围绕这些问题进行了认真分析。最后统一的意
见是：先沉住气，进一步摸清情况后，再做打算。于是决定分头行动，
一部分人收集市场信息，以分析价格条件；一部分人把握谈判形势，
B 经理设法与对方律师接触拉关系，套信息。经理与律师联系上了，
谈得还很投机。由于交易成功律师收入更高，最说他还想找机会游览
中国，所以他也很乐意与中国人交朋友。两人很愿意单独约会。律师
邀请 B 经理去他家作客，B 经理欣然接受，因为这正是他需要的。#
b. P6 p5 }+
B 经理按地址找到了律师的家，他的家在一个公寓的五层！因为
他是单身汉，两居室的房子中摆设很简单，地上放着垫子就算床，桌
子上放着杂七杂八的东西，一看就是不拘生活小节的人。B 经理送上
中国特产作为见面礼，然后从家庭、生活、兴趣、朋友、文化的话题
逐步转移到交易的谈判上。由于彼此聊得痛快，生意上的事也当生活
见解倾诉出来
律师：“P 公司经理不够意思，既让中国朋友来了，就应安排好。
再有分歧，坐下来谈嘛！”" L7 y$ ?' f2 o) vB 经理：“可能总经理是有
急事需出国处理。”' l" O- N1 _/ z" g
律师：“事是有，但可以定个时间表。”
B 经理：“他太忙，无法确定日程，也可能我们的交易额太小，不
值得优先考虑。”律师：“贵公司的交易对他很重要。这是第一次将其
产品与技术卖到中国。贵方来之前，他与助手们多次商量，不像不重
视。只是此人是日尔曼移民，性格较直率，处理问题手法较简单。加
上这回他可能真有急事出差了，显得失礼。”
B 经理：“我说与他对话不像与您这样的当地法国朋友容易呢！”
律师：“他是总经理，自以为身份高，太傲气，不好交朋友，就是我
与他交谈也觉别扭。”
B 经理：“可是为了交易，我们得找到彼此能理解交流的方法。”
说到这里，两人又沉默了，交易谈不成两人都不舒服。
B 经理突然情绪高涨起来，对律师说：“我们是朋友，我也信任您。
有些话不好对总经理先生说，可对您讲，您可以从中帮助我们沟通，
也可给我方提建议。”8 t9 q' |% c: `2 m,
律师：“可以啊！我很乐意做这件工作。”Ｂ经理：“我认为总经理
先生是压我方让步。也许他已回其办公室了，只是不想见我们。非要
我方让步才恢复谈判。我可以告诉您，我们是可以让步，但要成交，
必须双方让步。按Ｐ公司目前的谈判态度，我们即使可以让步也不会
让。律师：“我能理解中方的立场，但如果这样下去，我很难看到贵
方本次巴黎谈判的结果。”+ ~7 }9 f3 a1 I# G: C& I. |!
这是个很实际的问题。Ｂ经理严肃地看着律师点了点头，承认其
看法，表示宁可空手回国，也不会接受Ｐ公司现在的交易条件。两人
又换了些轻松的话题，吃完饭，律师送Ｂ经理出门。这时，Ｂ经理试
探性地问律师：“我有个想法不知行不行。”律师说：“请讲。”Ｂ经理
说：“若有可能，请你转告Ｐ公司总经理，我方的交易条件可以调整，
但我方对他目前的态度与做法有意见。他不改变，我们将无法谈判。
这样的话，我们就准备回国了。此外，如您能施加影响，说服他带助
手到中国来，我们将欢迎他并可恢复谈判。否则，我们将另做打
算。”律师说：“当然可以转达贵方的意见。我也会尽全力说服他到中
国去。”说完，两人告别。Ｂ经理将情况与谈判组人员沟通后，决定
缩短在法逗留时间，利用２—３天调查研究并适当参观巴黎文化景点，
同时再通过律师与Ｐ公司联系一次，看总经理是否回巴黎或是否愿意
恢复谈判，在决定具体回国日期与航班。两天后，Ｂ经理与律师通话，
得知Ｐ经理仍未回国，于是全团决定提前回国。
中方回国一个月后，律师来电，说Ｐ公司总经理回国后即与其交
换了意见，他表示歉意，但同时表示重视与中方的交易，若中方邀请，
他们可组团来华谈判。双方很快办妥了相关手续。Ｐ公司的谈判组几
乎是巴黎谈判时的原班人马，只是多了总经理的夫人。在为法方人员
接风的晚宴上，双方人员很兴奋，尤其总经理夫人更是高兴，她说：
“中国的菜，色、味、香俱全，真是艺术品，还是营养品。虽说法国
菜不能与中国菜比，但在西餐中，法国菜是第一，下次贵方到巴黎时，
我一定要请你们品尝法国菜。”Ｂ经理接道：“我们在两个月前到巴黎
去过，并与您的丈夫商讨交易事宜。”总经理夫人惊讶地问：“我怎么
不知道呢？”她转身面对丈夫。总经理很尴尬地点头。Ｂ经理接着说：
“我们去巴黎没几天，总经理说要出差，把会停下来了。”这时，夫人
盯着总经理的眼神变化很多，但仍说：“把中国客人邀请来巴黎，自
己却走了，这不太礼貌。”总经理的脸有些泛红，也不知是不好意思
还是酒劲上涌。席间，说说笑笑，气氛还算融洽。双方看到了谈判成
功的希望。这次谈判仍分两组进行，一组谈判价格，一组陪总经理夫
人去游玩。由于这是上次谈判的继续，双方均同意先谈关键分歧点。
虽然在巴黎时双方差距有５０％，但这次谈判双方真正体现了互相配
合求公正的态度。Ｐ公司承担了２２％的差距，加上在巴黎谈判时改
善的５％，总量达２７％；中方承担了 28%的差距，退让似乎比法方
大，但总体差不多。双方人员迅速整理交易内容及合同文本，中方组
织人员打印合同。在签字仪式后的庆祝宴会上（这次是法方出钱宴请
中方），中心人物是Ｐ公司总经理的夫人，她替其丈夫招呼中方客人。
中方人员一方面向总经理敬酒，一方面赞扬其夫人：“她一出马，谈
判就成功。”4 g C* q) F# v.
该合同执行非常顺利。; v/ a+ i$ ]
分析参考本案反映海外谈判的另一种“冷”与“急”，中方谈判组的
处理也提供了一个成功的案例。本案给人的启示有如下几点：
（一）及时守住手中条件" j8 u6 H& o. t( K
在谈判中，法方态度强硬，不修改自己的不足之处，反而借故
中断谈判，对于意在成交的中方压力很大。面对压力，中方冷静判断
形势，并首先守住手中条件，这是处理此案中“冷”的最好方法。这么
做既节省了谈判资源，又让对方的压力效果降至最低位，对法方还有
反作用力的效果。
（二）审视谈判形势& Z1 R4 ^% ]& |" J7 `
守住条件固然重要，但明辨谈判形势更重要。谈判组分几路出击收
集谈判信息，以进一步判断对方行为的真实意图，为后续谈判决策提
供依据。尤其对律师的工作是该措施中的最成功之处，通过律师完成
了调查任务，还完成了布局的任务，使中方谈判组以最佳状态在最佳
时机撤出谈判，又使谈判有继续的可能。（三）抓住再谈判的时机
中方对法方来华人员的安排令他们满意；对谈判议题抓住关键，
使谈判整体气氛热烈，彼此配合地投入谈判，在这大好时机下一举解
决原则分歧。中方抓住了这些时机因素，大大提高了谈判效率与成功
概率，同时使成交条件更趋公正、公平。
（四）内部统一& J% }4 H& m, R'
不论是在巴黎的谈判还是在国内的谈判，中方谈判的整体性较
好，思路连贯，全体人员工作步调一致，方使谈判思想得以全面贯彻。
内部人员的思想统一，也是该案谈判成功的保证。中方谈判组由工厂
与外贸公司人员组成，技术与商务谈判的协调，不同单位人员立场的
协调是谈判组几乎每天要做的工作。从该案的谈判效果来看，内部协
调统一工作做得较好。1 t* E*
探讨点 0 R K2 \/ n# t; Q2 u: t6 a#
1.如中方在听到Ｐ公司总经理称“出国开会”后，即拿出新条件吸引
其继续谈判行吗？/ d9 H7 U2 U U#
2.Ｂ经理与律师谈话中直接说出中方交易条件让其转达，效果又
会如何？3.如果Ｐ公司谈判组没有在较短的时间内来华谈判，怎么
办？4.Ｐ公司谈判组来华谈判，若仍达不成协议，后果会如何？
