某公司员工职业发展通道设计方案
目录
2
方案设计的背景与目的
职业发展策略
职业通道设计
职称评定办法
人才梯队建设
目录
3
方案设计的背景与目的
职业发展策略
职业通道设计
职称评定办法
员工发展流程
方案设计的背景是贯彻和落实渝安集团[2008]17号文件“关
于深化改革集团22年人力资源建设思路的决议”之精神
• 集团人力资源建设新思路创造性地对过去22年的人力资源管理理念进行改革，
是集团人力资源建设工作的重大转折点，是求新务实将人力资源建设落到实
处的指导思想。
• 人力资源建设新思路将为集团各类人才的涌出创造了良好的环境和条件。
• 端正人力资源建设工作的态度就是看是否将新思路、制度、纲领真正的落到
实处，是否采取了具体的行动，是否收获了预期的工作成效。
4
1
职业生涯设计的目的是培育集团人力资源的核心竞争力，营
造人力资源建设基础环境，推动企业可持续发展。
• 根据企业发展战略需要为公司的发展提供所需人才，增强公司的凝聚力，减
少有价值员工的流失 。
• 培育集团人力资源的核心竞争力，实现“345发展战略”的目标，推动企业可
持续发展。
• 拓宽员工的职业发展通道，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性。
5
2
通过职业发展规划保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献
6
对员工职业发
展的期望
•期望成为有价值
员工的长期雇主
•期望员工能不断
地为公司的发展
作出贡献
•期望员工能不断
提高自身的素质
技能及个人的价
值
员工个人的职
业发展时间段
员工个人
的职业发
展阶段 扩展在渝安
的工作阶段
在渝安工作在其他公
司工作
在其他公
司工作
良好的职业发展规
划能管理员工的职
业发展道路，延长
有价值员工的工作
时间段
员工自身
的素质、
技能及个
人的价值
时间
在渝安工作在其他公
司工作
提高员工
的贡献度
良好的职业发展规
划能不断激励员工、
提高员工的贡献度
员工个人
贡献
在其他公司工作
在渝安工作 – 没有职业规划
自身价
值提高
良好的职业发展规
划能不断提高员工
价值，成为行业专
家
在渝安工作 – 有职业规划
时间
没有职业规划
有职业规划
3
目录
7
方案设计的背景与目的
职业发展策略
职业通道设计
职称评定办法
员工发展流程
职业生涯通道设计始终贯彻“管理职称”与“专业职称”两
大路线。
• 管理职称分高管层和管理层。其中高管层分三个等级，每个等级分三个档。
管理层分五个等级，每个等级分三个档。
• 专业职称分高专层和专业层。其中高专层分三个等级，每个等级分三个档。
专业层分五个等级，每个等级分三个档。
8
1
“管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍
共同构成了员工职业发展通道整体框架
一级
二级
三级
一级
二级
三级
四级
五级
一级
二级
三级
一级
二级
三级
四级
五级
9
营
销
序
列
制
造
序
列
质
量
序
列
研
发
序
列
技
术
序
列
技术、研发队伍 质量、制造队伍
采
购
序
列
营销、采购队伍
管
理
序
列
经
营
序
列
管理、经营队伍
领
导
序
列
决
策
序
列
领导、决策队伍
高
管
层
管
理
层
A
B
C
管理职称专业职称
高
专
层
专
业
层
2
以评价个人工作绩效、知识技能、素质为基础，并综合考
虑个人的职业发展需要的职业发展规划
10
3
知识技能工作绩效
员工职业发展规划
员工素质
引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行
评审和测评，同时制定培训方案。
• 有职务的必须有职称：渝安集团管理人员必须取得其相应等级的管理职称，
否则视为欠职称管理人员，并限期要求其获得相应职称。同时公司鼓励管理
人员获取专业职称，而具备一定的专业能力。
• 有管理职称≠有管理职务：集团鼓励走专业路线的员工，能积极地学习管理技
能、知识，取得管理职称。同时鼓励管理人员获取高于其职务要求的管理职
称。当集团内部管理职位出现空缺时优先考虑已获得相应职称的人员。
职称与职务的关系
11
4
一级经理
管理层一级B档
制造部经理技术科长
制造车间主任
获取管理层一级C档
获取管理层二级B档
优先入用
运用适中的节奏规划员工的职业发展
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5
职业发展规划中的节奏
快节奏 适中的节奏 慢节奏
时间
员工个人
的职业发
展阶段
时间
员工个人
的职业发
展阶段
时间
时间
• 快节奏表现为对于新入职的员工，立
即将其提升到最高的岗位，或在时间
段内进行快速的多次提升
•适中的节奏表现为对于新入职的员工
有计划地安排其走向上一级的岗位，
合理安排每次晋升的时间段
• 慢节奏表现为对于新入职的员工在很
长的时间段才将其进行晋升
优点
缺点
• 较快地赋予员工级别，有助于激励员
工的工作积极性
• 员工到达职业顶端后，会逐渐因工作
缺乏挑战性而没有工作积极性或离开
公司
• 员工在短时间内可能并不具备新的技
能，往往会出现员工对新岗位不能胜
任的情况
•能不断激励员工的积极性
•提高岗位的认知价值
•有充分的时间学习下一个岗位的技能
•如果缺乏对职业发展的沟通，员工可
能对下一个岗位缺乏信心
• 员工能积累该岗位足够的知识
• 不能有效激励员工
• 员工对其他岗位的知识积累慢
在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，但在发展初期或
需引入新的思维和解决问题的时期，可加大外部招聘力度
13
6
优先考虑内部晋升 优先考虑外部招聘
优点
缺点
•当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励
员工，鼓舞员工的士气
•在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工
对公司的贡献
•员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能
•优化人员配置
•企业文化一致
•容易导致缺少外部创新的思维
•可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员
•引入新的思维和解决问题的方式
•可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工
•可以做到尽可能的公平
•员工长期得不到提升会严重降低员工的
积极性和对公司的贡献
•员工的技能增长缓慢
•可能导致较高的成本
优先考虑内部晋升，但在发展初期或需引入新的思维和解决问
题的时期，可加大外部招聘力度
•内部晋升目的：
•目前处于快速发展的阶段，
中高层晋升机会较多
•需要传承良好的企业文化
•对外招聘的目的：
• 1、引进行业资源。
• 2、创新和提升管理、技术等级。
• 3、丰富行业经验
目录
14
方案设计的背景与目的
职业发展策略
职业通道设计
职称评定办法
员工发展流程
管理职称等级、专业职称等级、队伍、序列的概念是集团员工
职业发展设计的主要脉络
15
队伍
序列 一个专业类别，如设计序列、生产管理序列、营销序列
管理职称等级
按岗位职务级别的高低、管理权限的大小，集团将管理人员分为高管
层和管理层。高管层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。
每个等级分为三个档。管理层根据其专业知识和技能水平的的高低分
为五个等级。每个等级分为三个档。
是指将序列按照专业知识的相似性进行合并便构成了队伍；集
团五支队伍分为：技术、研发队伍；质量、制造队伍；营销、
采购队伍；管理、经营队伍；领导、决策队伍。
专业职称等级
按照任职者某方面的专业知识和技能达到的水平，渝安集团专业职称
设立高专层和专业层。高专层依其专业知识和技能水平的的高低分为
三个等级。每个等级分为三个档。专业层根据其专业知识和技能水平
的的高低分为五个等级。每个等级分为三个档。
1
“管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍
共同构成了员工职业发展通道整体框架
一级
二级
三级
一级
二级
三级
四级
五级
一级
二级
三级
一级
二级
三级
四级
五级
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营
销
序
列
制
造
序
列
质
量
序
列
研
发
序
列
技
术
序
列
技术、研发队伍 质量、制造队伍
采
购
序
列
营销、采购队伍
管
理
序
列
经
营
序
列
管理、经营队伍
领
导
序
列
决
策
序
列
领导、决策队伍
高
管
层
管
理
层
A
B
C
管理职称专业职称
高
专
层
专
业
层
2
职业生涯通道设计之纵向发展。
专业职称等级 薪酬 管理职称等级
高
专
层
一级 基本 +职称+绩效 一级
高
管
层
二级 基本 +职称+绩效 二级
三级 基本 +职称+绩效 三级
专
业
层
六级 基本 +职称+绩效 一级
管
理
层
七级 基本 +职称+绩效 二级
八级 基本 +职称+绩效 三级
九级 基本 +职称+绩效 四级
十级 基本 +职称+绩效 五级
17
A
B
C
3
A
B
C
独立担当，指导他人
独立担当
受人指导或试用
（一）序列内轮岗。可以丰富员工的专业知识、了解本序
列整个系统的运作、减少本位主义思想
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（二）队伍内序列间轮岗。有利于人才跨部门的流动、优
化 公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广
阔的空间
（三）队伍间的岗位轮。主要用于培养企业未来的中坚
力量
职业生涯通道设计之横向发展。4
目录
19
职业发展策略
职业通道设计
职称评定办法
员工发展流程
职称评审管理机构
评审办法
方案设计的背景与目的
集团成立人才发展委员会
职称评审工作实行三级机构管理：人才发展委员会、职称评审委员会和专业评审
组。
20
人才发展委员会
技
术
、
研
发
专
业
评
审
委
员
会
质
量
、
制
造
专
业
评
审
委
员
会
营
销
、
采
购
专
业
评
审
委
员
会
管
理
、
经
营
专
业
评
审
委
员
会
领
导
、
决
策
专
业
评
审
委
员
会
专
业
评
审
组
专
业
评
审
组
专
业
评
审
组
专
业
评
审
组
专
业
评
审
组
专
业
评
审
组
专
业
评
审
组
专
业
评
审
组
专
业
评
审
组
专
业
评
审
组
1
引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行评审和测评
人才发展委员会职责
• 负责提出集团人才发展工作（五支队伍打造、人才梯队建设、员工职业
生涯等）总体要求，指导、监督“委员会办公室”和“专业职称评审委
员会的具体工作。
• 审议并批准人才发展工作的推进计划，保证计划如期完成。
• 就人才发展工作推进中遇到的重大事项和疑难问题进行讨论并形成决议。
• 对集团人才发展工作的实施提出有针对性的方法和措施。。
21
职称管理委员会成员由集团任命。
职称评审委员会职责
22
• 在人才发展委员会的领导下开展工作；
• 具体负责本“专业职称评审委员会”员工职业生涯工作的开展；
• 负责制定各序列人员职称评审的制度细则、办法、标准；
• 负责制定、调整本专业职称必修课程清单，并组织课程开发；
• 负责指导、监督各专业评审组的工作；
职称评审委员会成员由集团任命。
专业评审组职责
• 负责根据职称评审委员会制定的评审制度和标准对申报人员进行职称评审;
• 按照职称评审委员会的要求进行课程设置与开发；
• 负责编制职称考试试题并建立试题库；
• 负责收集国家各专业领域的信息、对标企业各专业信息。
23
专业评审组人员组成：引进专业的咨询公司或职称评审机构对员工的职称等
级进行评定，以保证评审结果的公正性。专业评审组人员组成由专业评审机
构设定。
目录
24
职业发展策略
职业通道设计
职称评定办法
人才梯队建设
职称要求
评审办法
方案设计的背景与目的
职称评审包括“职称考试”和“职称评审”两个阶段。员级职称评
审采取“职称考试”方式考察，师级职称采取“职称考试”和“职称评
审”两种方式结合，专家级以上职称采取“职称评审”方式考察。职称
评审方式主要有“职称考试”和“职称评审”两种形式。
职称评审的方式与内容
25
2
职称评审的方式与内容
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符合职称
申报要求
相关要求
无须申报
考评定级
九级
十级
六级
七级
八级
符合职称
申报要求
职称考试 职称评审
1、考试成绩
2、绩效考核
3、能力态度
4、参加培训
1、考试成绩
2、绩效考核
3、能力态度
4、参加培训
1、论文答辩
2、经营测试
3、专业成果评审
1、论文答辩
2、经营测试
3、项目成果评审
4、效益成果评审
评审周期
1年
1年
无
无
1年
一级
二级
三级
四级
五级
专业职称
等级
管理职称
等级
一级
二级
三级
四级
五级
一级
二级
三级
四级
五级
职称动态管理
• 经复审未达到各级职称基本任职资格；
• 任职期内不能履行岗位及相应职称职责的；
• 年终绩效考核成绩为“不合格”或连续两个年度为“需改进”；
• 严重违反公司有关规章制度及法律法规的。
27
3
各层级职称对应的薪酬等级津贴
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（一）专业职称薪酬标准等级
备注：“薪酬等同于”是指除职务工资外，薪酬水平一致。
高层管理层指事业部副总经理、总经理助理级（含）以上管理层。
A
B
C
专业职称等级 薪酬 管理职称等级
高
专
层
一级 基本 +职称+绩效 一级
高
管
层
二级 基本 +职称+绩效 二级
三级 基本 +职称+绩效 三级
专
业
层
六级 基本 +职称+绩效 一级
管
理
层
七级 基本 +职称+绩效 二级
八级 基本 +职称+绩效 三级
九级 基本 +职称+绩效 四级
十级 基本 +职称+绩效 五级
A
B
C
独立担当，指导他人
独立担当
受人指导或试用
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职业发展策略
职业通道设计
职称评定办法
人才梯队建设
目录
方案设计的背景与目的
加快公司人才梯队，储备、培养关键人才
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编制专业网络机构图，定期对公司各职务阶层的人才结构和梯
队建设情况进行盘点，结合公司发展战略合理进行人员需求预
测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘。
人才
梯队
建设
关键岗位员工、年度绩效考核、能力态度考核“双高”员工
将进入公司人才库。
人
才
梯
队
建
设
选拔标准
培养措施
可通过设立助理岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、
高级管理岗位的的储备人选。
培养措施
推行中级管理人员职务轮换制度，增加管理者知识面、周边
工作经验和全局意识
培养措施
人力资源部参与人才库注册员工的职业发展规划，并优先给
予其轮岗和晋升机会。
培养措施
每年年末，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行
一次绩效和职业发展面谈。
每年年末，公司人力资源部总监将与公司人才库中的员工进
行座谈。
培养措施
当出现岗位空缺时，优先考虑内部招聘，在集团内部张榜公
布，按照岗位要求符合度择优录取
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是否具备相关
工作经验？
是否接受相关
培训并考试合
格？
是否业绩考核
达到要求？
是否能力态度
考核达到要求
？
是否取得相关
职称等级
是否具备相关
学历？
岗位
符合度
各事业部编制专业网络机构图
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