杰成咨询·培训学院 战略执行，流程落地 卓越流程管理 之流程绩效系统构建 —— 王 翔 流程管理与组织变革一体化解决方案专家
绩效分解：纵向与横向
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流程绩效管理实例：麦当劳的60秒
战略执⾏行，流程落地 60秒玄机
战略执⾏行，流程落地 2 订单执行流程 食品制备流程 冷链配送流程
流程绩效60秒 订单执行流程 冷链物流 输入订单 流 程 点餐 冷半鲜成订 单 品T 确认订单 T 食品制备 流 程 订 单 分拣食品 成 品 食食 品 品收款交付
战略执⾏行，流程落地 4S店关键绩效指标“顾客忠诚度”
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如何分解 客户忠诚度？ 4S店 M0 企业记分卡 高管团队 M0 M1 流程记分卡 维保交付时间 流程负责人 执行者 子流程负责人 M1 M3 M2 M2 M2 M2 轿车保养流程 维修周期时间 维修产能 子流程 M2 记分卡 个人 记分卡M3
战略执⾏行，流程落地 借鉴：动物界的绩效管理
战略执⾏行，流程落地 4 服务 部品 销售 客户
借鉴：自动控制系统的绩效管理 温度反馈
战略执⾏行，流程落地 人资绩效系统HPS 绩效指标 支持 • 绩效指标与经营方向一致 • 工作流合理 • 雇员对指标清晰明了 • 工作说明清晰明瞭 • 指标可达成 • 流程实施监控 • 指标便于评估 • 工具和IT手段足够 • 环境整洁/安全且有利工作 结论/评价 • 结论与组织绩效相关 • 对任职者有意义 • 公平公正 工作产出 资源投入 • 稳定可获得 • 按时可得 个人能力要求 • 体力要求 • 智力要求 • 心理要求 反馈/回应 ·∙ 任职者收到反馈 技能与知识 ·∙ 与绩效规范一致 • 任职者明确自己的工作 ·∙ 反馈要 • 任职者知道自己的工作重要性 1. 恰当/准确/及时 •2. 详细/易于理解/可行 任职者清楚获得工作相关信息的途径 • 技能被定期评定 • 技能被持续开发
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绩效分解路径 组织目标 按业务特点 分验 派算 部门目标 流程目标 指逆加 派推总 认领 个人目标 岗位目标
战略执⾏行，流程落地 组织绩效构成 组织绩效目标 流程绩效目标 部门绩效目标 个人绩效目标
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ఒြིࠛᆷѓุ༢.FUSJDT 4ZTUFN Core Purpose 愿景 Core Values Enterprise MMM03 3 Metrics 使命Mission Statement Supersystem /Organization External/Customer Level 战略目标Strategic Plan MM1M1EME1 E1 E Metrics and 运营目标Business Plans Internal/Business MM1M1IM 1I 1I I Metrics 大区目标Local Operating Plans Process/ Function Level Sub-process Metrics 部门目标 Departmental Plans MMM2M3 M3 M3 M3 M3 3 3 Job Model/Descriptions Performer Metrics Job/Task Leve个人目标 l MMM3M3 M3 M3 M3 M3 M3 3 3 Individual Development
战略执⾏行，流程落地 绩效指标Metrics 开发方法论 M1 ?1. 选择关键流程 Define 2. 绘制流程概要图 定义流程绩效 3. 识别潜在 Metrics M2 Units Calc. Freq. Goal Target ?Develop 4. 选择仪表盘Metrics Metric 1 开发流程5. 定义仪表盘Metrics Metric 2 6. 创建仪表盘 Metric 3 KPI ?Deploy 7. 设定目标 部署流程8. 确定 Metrics负责人 9. 实施 Metrics 采集 KPI
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Metrics 开发工具 工具 用途 根据既定的标准评价候选 metrics，以锁定 评价矩阵 “vital few.” 流程概要图 明确流程边界、产出、投入、触发器和需求 Metrics链 开发与结果挂钩的流程metrics Metrics字典 / 有助于绩效部署与维护的、涵盖所有要素的“一站式” metrics体系 目标设定矩阵
战略执⾏行，流程落地 1. 选择关键流程 Define ?2. 绘制流程概要图 定义流程绩效 3. 识别潜在 Metrics 工具 用途 评价矩阵用于选择与战略目标强相关的核心流程 确定流程边界、产出、投入、触发器和需流程概要图 求 Met结果挂钩的流程Metrirics 链开发与cs QUAL TIME COST
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选择关键流程——评价矩阵 7 2 5 1 8 4 P流ro程c1e ss 1 8 7 3 7 2 7 流程2 流程3 6 14 5 7 9 流程4 3 4 7 5 8 7 5 2 0 3 4 1 P流ro程c5e ss 5 流程6 1 3 9 2 7 5 流程8 7 3 6 1 9 7
战略执⾏行，流程落地 流程概要图 T-SIPOC C 客户：流程产出的受体 T 触发器: 启动流程的输入 P 流程步骤: 大的增值工作块 Order Placed Order Stamp Polish Ship O 产出: 关键结果或 可满足• 物料 • 信息 客户需求的流程产出 • 资金 • 人员 I 投入: 用于生产产出物的资源 S 供应商: 提供投入的组织或流程
战略执⾏行，流程落地 9 战略指标战1略 指标战2 略指标战3略 指标战4略 指标战5 略指标 6
Metrics 链 Invoice Payable Invoice Payment Scan Post Pay Image Item M2 M2 M2 M1-I M1-E • 发票准确 • 检验错误 • 支付准确度 • 支付准确度 • 数据输入错误 • 拒绝扫描 • EFT 错误 • 重复支付 • 无法邮寄 • 重复发票 • 错误审计 • 拒决/审批通过 • 图像质量 • 审批耗时 • 发票过期 • 延迟支付 • 延迟支付 • 前置时间 • 印刷及邮寄周期时• 过期问题 • 总周期时间 • 扫描周期间 间 • 邮寄周期时间 • EFT周期时间 • 交易成本 • 交易成本 • 交易成本 • 总成本 • DB成本 • 返工成本 • 返工成本 • 返工成本 • 折扣损失 • 加班费用 • 加班费用 • 加班费用 • 修复费用 • 系统成本 • 硬件成本 • 邮资 • 罚金 • 生产率 • 生产率 • 生产率 • 生产率 • 未完成订单 • 未完成订单 • 未完成订单 • 未完成订单
战略执⾏行，流程落地 练习：我的XX流程的Metrics链 M2a M2b M2c M2d M1-I Customer Customer Order Pack Order Ship Order Pick Order Order Placed Received M1-E M1 M2a M2b M2c M2d "I" "E" Quality Financial Time Capacity (Quantity)
战略执⾏行，流程落地 10 容量/能力 成本 时效 质量
?4. 选择仪表盘Metrics Develop 5. 定义仪表盘Metrics 开发流程仪表盘 6. 创建仪表盘 工具 用途 用于选择将显示在仪表盘上的“vital 评价矩阵 few”绩效指标metrics Units Calc. Freq. Target Metric 1 有助于绩效部署与维护的、涵盖所有KPI 字典 Metric 2 要素的“一站式” metrics体系 Metric 3
战略执⾏行，流程落地 选择关键 Metrics—仪表盘指标 Coolant OD Oil Cruise 4 wd 2 wd Eng80 Fluid ine 4 5 60 ABS 来自于Metrics 3 6 PrSeatbelt essure 40 0 6 9 1 8 5 0 100 链的指标 7 2 20 120 1 8 0 0 4 2 C H E F 140 0 9 0 Coolant OD Oil Cruise 4 wd 2 wd EngFluid ine80 4 5 60 ABS 3 6 PrSeatbelt 用于仪表盘的essure 40 0 6 9 1 8 5 0 100 7 关键Me2 trics 20 120 1 8 0 0 4 2 C H E F 140 0 9 0
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评价矩阵 Metric 1 Metric 1 ??????Metric 2 Metric 2 ???Metric 3 Metric 3 ???Metric 4 Metric 4 ???Metric 5 Metric 5 ???Metric 6 Metric 6 ???Metric 7 Metric 7 ?????
战略执⾏行，流程落地 编制流程仪表盘字典 Metric 描述 公式/算法 采集 检视 展现方式
战略执⾏行，流程落地 12 战略相关度易 干预度采 集便捷度
某流程的仪表盘字典 Metric 描述 公式/算法 采集 检视 展现方式 （订单完成打包时刻- 订单进入包装周期时间 每单耗时打包车间时刻）*周总单数/每 每单 每周 管制图 周工作天数 Date/time order delivered to customer minus date/time 客户前置时间 每单天数order originally received 每单 每周 趋势图 from customer (averaged weekly) Number of orders shipped 准确订单百客户订单准确度100% accurate / total 每25单 每周 管制图 分比 number of orders shipped Number of working hours lost due to accidents / total 损失小时百打包安全性 每日 每月 曲线图 分比 number of employee hours worked Total net profit (sales revenue minus operating 发运每单利润 每单毛利 每月 每季 柱状图 costs) / total number of orders shipped Number of orders shipped / 每小时订单订单执行生产率total number of employee 每周 每月 趋势图 数 hours worked
战略执⾏行，流程落地 何谓流程绩效仪表盘? 仪表盘：为企业、流程或个体提供全面绩效图景的、平衡的metrics集合 好的仪表盘应该包含： • 有可视化显示（每个 metric） • 有标示清晰的目标和阶段目标 goals and targets • 一目了然的绩效状态（与阶段目标相关联） • 有激励与奖金incentives and bonuses信息
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仪表盘形式 A B 数值 状态 趋势 Metric 188% Metric= 2X Metric 1 Metric 2 Me20M tric 3$1 Metric% 423 Metric 3 Metric 4 好转 Summary: 恶化 不变
战略执⾏行，流程落地 好仪表盘必备属性 1. 迅速显示必要的信息 2. 具备足够的细节来响应关键问题： – 当前值是多少？历史行为？预期的趋势？ – 发生了什么事情使绩效受到影响？ – 我需要采取行动吗？ 3. 不含多余的细节 – 无意义的彩色 – 无意义的3D – 无意义的精巧图形 4. 直观、易于解读和掌握 5. 与企业文化一致
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?7. 设定目标 Deploy 8. 确定 KPI负责人 部署流程仪表盘 9. 实施 KPI采集 工具 用途 用以对每一个绩效Metrics设置短期/Target 设置矩阵 长期targets.
战略执⾏行，流程落地 Goals vs. Targets GOAL Targets Targets Targets
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SMART Targets • 哪个区域? 哪个部门? 哪个流程? • 具体值或值阈? • 与绩效metric挂钩 Ø Specific • 常见的单位和算法 • 可反映工作行动 Ø Measurable • 合理且尊重绩效历史 • 可激发员工 Ø Actionable and Achievable, yet Aggressive • 客户相关 • 股东相关 Ø Relevant • 战略相关 • 截止到何时? • 短期 Ø Time-bound • 长期
战略执⾏行，流程落地 某流程的 Target 设置矩阵 仪表盘 Goal Target 趋势 截止期 理由 指标 每单 小PPI-欧洲与澳洲各自已实现和包装周期时间 每单小时 减少 90 天内 时 的平均时间 PPI立志超越的、占主要市场份额的客户前置时间Megacorp公司已实现平均天 每单 天 每单 天 减少 90 天内 (研究也显示是市场期望值) 已实现%且PPI-澳准确订单准确订单范围: 客户订单准确度 120 天内洲实现了% (市场研究也建议 100% % 98 – 100% 98%) 损失时间为损失时间为政府的 OSHA 标准要求低于2% 而打包安全性 减至零 6 个月内 0%小时 % 小时 PPI-欧洲一直维持在% PPI 最好成绩(Europe) 是 $; 发运每单利润 每单$22 每单$ 增大 6 个月内 然而，竞争对手低于 $ 每小时处理每小时处理PPI-欧洲和澳洲已分别实现 和 订单执行生产率 张订 增大 120 天内 20 张订单 的平均数 单
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Metrics体系之滥用 问题 潜在原因 补救措施 运用HPS 去强化指标体系• 数据欺诈 Targets太容易达成 的重要性 • Targets 的挑战性不足 重置 target 值 少数的关键业务问题被忽检查仪表板和其它项目之间• 仪表板一成不变 视 平衡的重要性 争抢地盘 • 个人主义被过度强化而损害了团通过HPS来确保团队与个体暗箭伤人 队协作 回报的平衡 抢夺资源 检查所有的M0, M1-E, • 在整体指标结构而言，缺乏平衡流程成为新的“筒仓” M1-I, M2 & M3 指标，以与协调 确保它们与战略一致
战略执⾏行，流程落地 Metrics 管理角色与责任 职位 增值之处 What is monitored • 监控外部要素 • M0 metrics • 设置业务战略 • M1 metrics集合* 高管团队• 监控核心流程对战略的影响 • 主要项目的进度 • 确保职能部门间协同工作，共同支持核心流程 • 绩效或是业务计 • 分配计划与预算 * 仅当需要时
• M1metrics集合 • 为核心流程的整体绩效负责 • M2 metrics集合* 流程责任人 • 维护核心流程的顶层设计 • 流程项目的进度 • 开发并部署流程metrics和targets 流程管理团队 • 绩效或是业务计 • 在职能部门及项目间配置资源 * 仅当需要时
• 本地 M1metrics •• 本地 M2 为核心流程的本地绩效负责 metrics 区域经理•• 本地项目的进度 维护核心流程的顶层设计 • 开发并部署流程metrics和targets • 改正的行动 • 持续改进 • 为子流程绩效负责 • M2 metrics 和 drivers 子流程经理 • 致力于管理上下游换手交接 • M3 metrics • 设置部门目标，与整体流程目标关联 • 更正的行动 (职能部门) • 在关键技能领域维持最优职能 • 持续改进 • 负责绩效日程提交 • 项目级metrics 项目经理• 负责绩效预算提交 • 更正的行动 • 贡献流程改进方面的经验教训 • 持续改进
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