主讲 王小刚
2012-02-2、3
东南汽车绩效管理研习
5、绩效管理制度设计
2、卓越绩效管理模式介绍
1、企业为什么需要绩效管理
3、绩效指标体系设计
6、绩效面谈与绩效辅导
4、考核指标定义与考核表设计
主要内容
谢谢您的配合！
请将手机关闭或设成静音状态!
热心、勤快
为大家解决学习、生活困难
积极上进带领组员参与活动
选组长
第一讲 企业为什么需要绩效管理
二 老板、主管、员工对绩效考核的困惑
三 绩效管理的作用
一 企业为什么要实行绩效管理
请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么要实行绩效管理？
【问题讨论】
马车 汽车
您要马车?还是汽车？
一 企业为什么要实行绩效管理
一 企业为什么要实行绩效管理
企业管理靠经验
企业管理靠危机
企业管理靠天收
1
2
3
4
企业管理靠口号
您在从事绩效考核中有哪些困惑？
【问题讨论】
二 老板、主管、员工对绩效考核的困惑
1、公司目标怎么实现？
2、企业怎么越做越大？
3、怎么设定绩效指标？
4、怎么激励员工
5、怎么公平考核员工？
6、年底奖金怎么发放？
1、我要做到什么程度？上司才会满意
2、怎么做才能涨工资？
3、怎么做才能多发奖金？
4、怎么做才能晋升？
1、老板对我的要求是什么？
2、怎么考核下属？
3、怎么让下属工作更积极？
老板
主管
员工
三 绩效管理的作用
目标分解的
经营状况的
企业管理的
战略执行的
1
2
3
4
6
7
8
5
工作改善的
公平考核的
有效激励的
工作导向的
Q&A(问题与解答)
要点整理
三人学习
第二讲 卓越绩效管理模式介绍
二 卓越绩效管理模式步骤
三 绩效管理的PDCA循环圈
四 绩效考核与绩效管理概念的澄清
一 什么是绩效管理？
关于绩效管理
最好的管理是什么：就是绩效管理！
我几乎是花了一半的时间在给员工做绩效考核上面
结果
前
中
后
目标
确保绩效最大化
业绩提升
工作执行
绩效考核：
工作结果与工作前目标的比较
标准/要求
绩效/产出
一 什么是绩效管理？
公司战略
及战略目标
二 卓越绩效管理模式步骤
4、绩效辅导
与面谈
3、绩效考核
1、绩效计划
2、绩效实施
辅导
执行
过程控制
绩效考核
绩效面谈
目标
策略
计划
PLAN/结果目标计划与行为目标计划
DO/能力培养与工作执行
CHECK/结果考核与过程控制
ACTION/绩效改善与工作标准化
绩效
计划
绩效
实施
绩效
考核
绩效
辅导
绩效
管理
企业绩效PDCA
不断提升
持续过程
三 绩效管理的PDCA循环圈
四 绩效考核与绩效管理概念的澄清
教练
裁判
主管角色
各部门为主
人力资源部门为主
组织部门
员工主动合作
员工被动接受
下属反应
组织、部门（团队）和员工
员工
对象
考核的标准和公平
事后的评价为主
绩效管理过程中一项活动
对绩效结果进行评价
绩效考核
绩效的改进
关注点
系统的管理过程
事前的目标、计划和沟通
事后的反馈和绩效改进
方法
PDCA的闭环管理过程
过程
提高组织的总体绩效
绩效管理
目的
内容
区别
Q&A(问题与解答)
要点整理
三人学习
二 企业三层级KPI体系
三 平衡计分卡法（BSC）
四 流程分析法（PAST Process Analysis System Technique ）
一 千金重担万人挑，人人头上有指标
六 GS （Goal Setting）工作目标设定
五 职责分析法（FAST Function Analysis System Technique ）
第三讲 绩效指标体系设计
彼得.德鲁克(Peter F. Drucker)的问题
是先有工作？
还是先有目标？
公司目标
部门目标
部门目标
部门目标
个人目标……
一 千金重担万人挑，人人头上有指标
KPI是什么
KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）
预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……
成本
省
产品合格率、顾客满意度、设备完好率……
质量
好
交货及时率、资金周转天数、库存周转率……
时间
快
销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……
数量
多
举例
KPI维度
通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。
战略目标和经营管理计划目标
企业KPI指标
部门KPI指标
员工KPI指标
组织KPI指标库
KPI分解
形成
提取
部门与团队职责
岗位职责
流程
KPI分解
KPI的来源
在制订公司KPI、部门KPI、岗位KPI之前，我们要准备好哪些内容？
【问题讨论】
公司
组织
部门
岗位
计划
二 企业三层级KPI体系
公司
目标
绩效（结果）
部门
目标
绩效
部门
目标
绩效
部门
目标
绩效
员工
目标
绩效
员工
目标
绩效
员工
目标
绩效
目标体系与绩效体系原则
战略目标与经营重点
部门目标与工作重点
个人工作任务
高层管理者绩效目标
中层管理者绩效目标
员工绩效目标
自上而下分解目标
自下而上汇总绩效
KPI分解体系
三 平衡计分卡(Balanced Scorecard)
使命/价值
观/愿景/战略
目标
指标
指标
值
行动
计划
学习发展维度
目标
指标
指标
值
行动
计划
内部运营维度
目标
指标
指标
值
行动
计划
顾客维度
目标
指标
指标
值
行动
计划
财务维度
飞行高度
飞行速度
耗油量
某公司战略目标或年度工作计划KPI提炼
提高供应链的效率
内部运营
战略主题与目标
09年获得75%的员工满意度，10年……
09年实现关键职位员工能力素质达标率92，10年……
提高人才梯队能力素质，
关注员工满意度
学习成长
09年产品因质量原因退换货率控制在2%以下，10年……
09年能使订单需求的97%得到满足，10年……
09年能使关键客户的满意度达到90%，10年…
关注客户满意度
客户
09年实现A产品销售收入占主营业务收入的60%，10年…
提升盈利能力
09年一级市场客户达到10家，10年……
09年实现销售收入达到6亿，10年……
增加营业收入
09年成本费用总额占销售收入30%，10年……
09年实现利润9000万，10年实现……
增加利润
财务
BSC
维度
关键绩效指标
KPI
战略目标设定
利润
成本费用总额
销售收入
一级市场客户数量
A品销售收入比重
关键客户满意度
订单需求满足率
退换货率
关键职位员工任职资格达标率
员工满意度
KPI分解矩阵：从公司到部门
指标6
。。。
指标4
指标2
部
门
E
部
门
D
部
门
F
部
门
B
。。
部
门
G
部
门
C
部
门
A
指标5
指标3
指标1
KPI指标
相关指标
部门
部门C的KPI
KPI分解矩阵：从部门到岗位
指标6
。。。
指标4
指标2
岗位E
岗位D
岗位F
岗位B
。。
岗位G
岗位C
岗位A
指标5
指标3
指标1
KPI指标
相关指标
岗位
部门C的KPI
岗位D的KPI
四 流程分析法——PAST法
反 馈
了解整个业务之运作，建立业务价值创造树
根据价值创造树，找出影响业务发展的各种驱动因素
建立价值创造树及相配之业务发展驱动因素
结合企业之组织架构和价值创造树相配之驱动因素，初步定义各级相关之关键业绩指标
按组织架构而定的关键业绩指标
明确每一个关键业绩指标之定义
与各级反复讨论关键业绩指标，不断修订指标定义
具体各级相关之关键业绩指标及其定义
找出影响业务的驱动因素
将驱动因素按组织结构之层次进行安排
明确定义关键业绩指标
流程分析法（Process Analysis System Technique）根据业务的价值创造树，找出影响价值之驱动因素，然后与组织结构、工作说明书实际情况相结合，定义出一套合适的关键业绩指标 。
KPI体系建立--PAST法
利
润
润
利
支持流程
公司流程体系总体框架
人力资源
财务
企划
信息IT
核心流程
市场
营销
产品
开发
采购
供应
生产
经营
客户
服务
员工绩效管理流程
7
劳动合同签订流程
6
工资核算发放流程
5
培训效果评估流程
4
年度培训计划制定流程
3
新员工试用期流程
2
招聘录用流程
1
质量
数量
成本
时间
分析维度与KPI指标
流程名称
序号
某公司人力资源管理流程KPI提炼
【练习】
五 职责分析法——FAST法
职责
顾客需求
指标库
KPI
职责分析法（Function Analysis System Technique）
2、
1、人员招聘到位及时率；
2、试用转正率
3、人均招聘成本
1、及时
2、正确（符合要求）
3、成本
1、用人单位
2、上司
1、新员工
2、表单
1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员支持
可衡量指标
顾客需求
顾客
产出
权重
职责
招聘主管职责分析表
【示例】
10%
定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全
（六）
13%
强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源
（五）
15%
培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力
（四）
17%
推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质
（三）
20%
适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行
（二）
25%
依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡
（一）
权重
工作职责
生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力
职责概述
制造部经理
岗位名称
某公司制造部经理岗位职责
某公司制造部经理岗位职责分析表
某公司制造部经理KPI分析表
某公司制造部经理KPI库
案例：如何给跨部门之间协同设计KPI
上海某大型制造企业在2008年制定了一个《企业发展纲要》，确定了企业使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。公司财务目标是利润2亿、销售收入30亿。实现这一财务目标的一个战略重点是：公司能够在2009年成功进行市场结构的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国外批发市场）。通过对该公司深入的了解，该公司“所做的”和“所想的”却存在很大差距：营销总监的所有工作都围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，销售部门总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格；而研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发工作计划，研发部门都在做一些不切实际的学术性研究与开发，同时生产部门的质量管理体系及生产能力没有实行提升计划。
请问：该公司能够实现2009年的目标吗？
案例：如何给销售人员设计KPI
假如您是大洋集团公司的销售部长陈银河（化名）先生，您负责全公司的销售工作，那么您现在如何给下属销售人员柳青（化名）制订绩效考核指标？
请各个小组讨论后回答？
4
结果指标
为企业赚钱
利润额
2
3
结果指标
为企业创造的价值
销售收入
1
5
指标性质
考核目的
考核指标
序号
结果关键绩效指标分析？
思路:对企业目标的贡献是什么?
销售人员岗位责任?
4
5
过程指标
各类客户数量和比例；目的是拜访客户方法
客户分类
3
过程指标
每周至少拜访5个，并填写拜访客户的档案；目的员工工作态度
客户拜访数量
2
结果指标
为企业创造的价值
销售额
1
指标性质
考核目的
考核指标
序号
过程关键绩效指标分析？
思路:过程是结果的保证?
没有考核期内的勤奋,哪来优秀的绩效结果?
保证关键绩效指标分析？
4
5
6
过程指标
A、B、C、D各类客户数量和比例；目的是拜访客户方法
客户分类
3
过程指标
每周至少拜访5个，并填写客户档案；目的员工工作态度
客户拜访数量
2
结果指标
为企业创造的价值
销售额
1
指标性质
考核内容
考核指标
序号
思路:员工销售能力的培养，客户满意才是绩效结果的保证！
案例：如何给行政人员设计GS(Goal setting)
行政人员怎么考核？有没有量化指标？
刘文娟（化名）是盛虹集团总经办的行政专员，主要工作职责是帮助该集团公司的总裁写稿子、打印文件、安排会议、起草通知、调配车辆等工作。
请问：如何给刘文娟制订考核指标？
请各个小组讨论后回答？
4
5
3
2
1
考核结果
考核指标
序号
从刘文娟写稿子工作职责中提炼定性KPI
考核结果
调配车辆
4
安排会议
3
起草通知或日常文件
2
录入打印文件
1
关键绩效指标
考核指标
序号
从刘文娟其它工作职责中提炼定性KPI
公司宣传活动组织
完整性
可参考性
提交财务分析报告
其他
系统性
准确性
及时性
定性指标
GS工作目标任务一般选取几个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。
40%
准确性
20%
可参考性
40%
及时性
每月11日前，组织编制各子公司报表并形成集团合并报表，并对各子公司的财务指标做具体分析，为领导了解各项财务指标、进行决策提供参考依据
报表管理和财务分析
权重
评价要素
考核要求
定性指标
【示例】
六 GS（Goal setting）工作目标设定
方法一 ：分级描述法
优秀
100－120分
良好
80－100分
及格
60－79分
不及格
60分以下
权重
考核维度
30％
监督财务制度执行
杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见
及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好
偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小
发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失
……
财务管理工作情况评价
考 核 标 准
定性KPI
分级描述法举例：四级描述
【示例】
方法二 ：预期描述法
远远超出预期
90－100分
超出预期
80－90分
达到预期
70－80分
低于预期
60－70分
远远低于预期
60分以下
6月30日前完成《研发管理制度》及相关的流程。
要求：规范、合理、考虑全面、可操作性强，无重大纰漏，达到试行的标准。
研发管理体系建立情况评价
考核等级
工作要求
定性KPI
预期描述法举例：五级描述
【示例】
方法三 ：关键事件法
满分120分，出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次安全事故，扣5分。直至扣完为止。每受奖1次加3分。
安全管理工作
情况评估
考核办法
定性KPI
关键事件法举例
【示例】
Q&A(问题与解答)
要点整理
三人学习
二 如何设计KPI考核表
三 如何设计KPI的权重
四 如何设计KPI的目标值
一 定义KPI需要明确的因素
六 如何设计GS评估表
五 如何设计KPI的评分标准
第四讲 考核指标定义与考核表设计
一 定义KPI需要明确的因素
模板
销售部、成品仓库
资料提供者
每月5号前
资料提供时间
实际供货数量/订单数量
计算公式
年度
销售出货日报表、仓库日报表
资料来源
衡量频率
客户投诉次数
生产报表上交及时准确率
单箱成本
超耗率
一次性合格率
机械效率
存货(原物料、成品）周转次数
供货率
指标名称
月度
考核周期内，实际供货数量跟订单数量之比
指标定义
生物管科长
数据提供者
半年
季度
二 如何设计KPI考核表？
案例：如何设计公开公正公平的绩效考核表？
1、员工写工作总结
2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）
3、计算分数
4、计算绩效工资
某公司的绩效考核流程
如何设计公开公正公平的绩效考核表？
目标值
加/扣分项
单箱成本
超耗率
制造不良率
机械效率
存货(原物料、成品）周转次数
供货率
KPI
3次/月
85％
基准值
10％
≤基准值得0分；达到努力得80分；在基准和努力值之间按0－80分进行线性评分；达到挑战值得100分，在努力和挑战值之间按80－100分进行线性评分
评分标准
10％
20％
10％
20％
30％
权
重
95%
实际
绩效
4次/月
次/月
100%
90％
得分
挑战值
努力值
三 如何设计KPI的权重
1、主观经验法
2、层次分析法
3、权值因子法
1、主观经验法
这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法
这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价
需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果
优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业
缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强
2、层次分析法
6
50
10
9
9
5
6
2
9
部门协调
7
54
9
5
10
9
5
10
6
部门费用控制
5
48
6
7
7
8
8
5
7
内部审计
8
55
8
10
8
4
10
7
8
会计凭证档案
6
50
7
8
6
7
9
8
5
财务分析报告
4
41
5
4
5
6
7
4
10
产品价格制定
2
18
3
2
4
1
2
3
3
资产管理
3
37
4
6
3
10
1
9
4
资金管理
1
16
1
3
2
3
4
1
2
成本费用控制
1
16
2
1
1
2
3
6
1
财务预算编制
综合排序
综合指数
赵俊
陈波
李茜
姚鹏
李军
张平
刘凯
综合排序
评价者
评价排序
指标
步骤一
4
如果一个指标跟另一个指标相比较而言是非常重要
3
如果一个指标跟另一个指标相比较而言是比较重要
2
如果一个指标跟另一个指标相比较而言是略微重要
1
如果两个指标相比较是一样重要
量化得分
比较情况
步骤二
步骤三
9
1
2
1
2
1
1/2
1/3
1/2
1/3
1/3
部门协调
59/12
1/2
1
1/2
1
1/2
1/3
1/4
1/3
1/4
1/4
部门费
用控制
9
1
2
1
2
1
1/2
1/3
1/2
1/3
1/3
内部审计
59/12
1/2
1
1/2
1
1/2
1/3
1/4
1/3
1/4
1/4
会计凭
证档案
9
1
2
1
2
1
1/2
1/3
1/2
1/3
1/3
财务分
析报告
31/2
2
3
2
3
2
1
1/2
1
1/2
1/2
产品价
格制定
24
3
4
3
4
3
2
1
2
1
1
资产管理
31//2
2
3
2
3
2
1
1/2
1
1/2
1/2
资金管理
24
3
4
3
4
3
2
1
2
1
1
成本费
用控制
24
3
4
3
4
3
2
1
2
1
1
财务预
算编制
∑αij
部门协
调
部门费
用控制
内部审
计
会计凭
证档案
财务分
析报告
产品价
格制定
资产管
理
资金管
理
成本费
用控制
财务预
算编制
步骤四
α1＝18% α2＝18%
α3=10% α4=18%
α5=10% α6=6%
α7=4% α8=6%
α9=4% α10=6%
8
x
2
1
2
1
2
指标6
6
6
2
x
1
2
0
1
指标5
5
12
3
3
x
3
2
1
指标4
4
6
2
2
1
x
1
0
指标3
3
12
3
4
2
3
x
0
指标2
2
16
2
3
3
4
4
x
指标1
1
指标6
指标5
指标4
指标3
指标2
指标1
评分值
评价指标
评价指标
序号
步骤一
3、权值因子法
3
如果一个指标跟另一个指标相比较而言是比较重要
4
如果一个指标跟另一个指标相比较而言是非常重要
2
如果一个指标跟另一个指标相比较而言是同样重要
1
如果一个指标跟另一个指标相比较而言是不太重要
0
如果两个指标相比较，很不重要
量化得分
比较情况
步骤二
60
420
60
60
60
60
60
60
60
合计
83
8
9
8
10
12
16
8
指标6
6
49
5
5
6
7
7
6
5
指标5
5
83
12
11
12
12
10
10
8
指标4
4
54
9
7
6
5
5
6
8
指标3
3
89
11
12
12
12
10
8
16
指标2
2
122
15
16
16
14
16
14
15
指标1
1
7
6
5
4
3
2
1
调整
后权值
权值
平均评分
评分
汇总
评价者
评价
指标
序号
步骤三
张娟
单箱成本
超耗率
制造不良率
机械效率
存货(原物料、
成品）周转次数
供货率
综合排序
综合指数
章红
秦红
贾斌
李菲
刘铭
杨光
综合排序
评价者
评价排序
指标
绩效指标权重设计
【练习】
1、上级单位的要求
2、长期规划的要求
3、内外部客户的期望
4、历史数据（重要参考）
5、外部竞争
6、地区经济水平
7、员工人数
8、客户数量
9、预期假设
10、国家法律法规的要求
11、公司投入资源的程度
12、当前所处的现状
四 如何设计KPI的目标值
五 如何设计KPI的评分标准
1、线性增减法
2、间隔增减法
3、正反比例法
4、阶梯增减法
5、直接扣分法
1、线性增减法
【示例】
90
90
100
110
95
100
105
绩效指标得分
生产任务完成率
1、采取线性增减方法：完成目标值100分；每超
额1％加2分；没有完成目标值，每不足1％，扣2
分。（当月有未能按照生产计划及时交货的订单
，扣减5分）。
2、本项指标最高不超过110分。
生产任务完成率的计分方法——线性增减法
1、线性增减法
【示例】
2、间隔增减法
【示例】
销售费用
当95%＜实际绩效≤97%时，得分27分
当97%＜实际绩效≤99%时，得分30分
当99%＜实际绩效≤100%时，得分35分
当100%＜实际绩效时，得分40分
当90%＜实际绩效≤95%，得分20分
当85%＜实际绩效≤90%，得分15分
当80%＜实际绩效≤85%，得分10分
当实际绩效＜80%，得分0分
25%
95%
销售计划达成率
资金回笼率
评分标准
指标权重
目标值
指标名称
3、正反比例法
【示例】
实际绩效：20=实际得分：15
15%
20
销售费用
实际绩效：95%=实际得分：25
25%
95%
销售计划达成率
资金回笼率
评分标准
指标权重
目标值
指标名称
4、阶梯增减法
120分
100分
60分
挑战值
努力值
基准值
评价分数
60
通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度
超过挑战值的封顶分数为120分
低于基准值的分数为60
基准值
努力值
挑战值
通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度
当实际完成值 < 基准值时，考核得分 ＝ 0；
当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝60
当实际完成值 > 挑战值时，考核得分 ＝ 120；
当基准值 <实际完成值 < 努力值时，
考核得分 ＝60+40×(实际完成值－基准值) /(努力值－基准值);
当努力值 <实际完成值 < 挑战值时，
考核得分 ＝100＋（20×(实际完成值－努力值) /(挑战值－努力值)）
具体计分方法：
对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：
【示例】
若实际产值＝110万
150万
120万
80万
销售收入
挑战值（120分）
努力值（100分）
基准值(60分)
定量KPI
若实际产值＝130万
【练习】
KPI的评分方法：阶梯增减法
5、直接扣分法
【示例】
1、根据标准要求，采取直接扣分方法。
2、本项指标没有加分。
六 如何设计GS评估表？
【模板】
10%
采用五等量表评估
人事ERP导入
6
10%
采用五等量表评估
夏季冷饮发放
5
10%
采用五等量表评估
员工考勤管理制度编写
3
10%
采用五等量表评估
管理体系知识培训
4
评估得分
月度工作绩效评分（∑权重×评估得分）
10%
采用五等量表评估
劳动防护用品发放
8
10%
采用五等量表评估
门卫管理制度及考核办法制定
7
20%
采用五等量表评估
员工劳动合同签订情况
2
20%
采用五等量表评估
人才招聘和毕业生录用
1
权重
目标描述/衡量标准
月度计划工作任务
~
考核期
总经理
直接上级
人力资源经理
所在岗位
人力资源部
所在部门
夏军
被考核者
某公司人力资源部经理GS工作目标设定
50
延时完成工作，人员到岗率为60%以下
5
60~70
延时完成工作，人员到岗率为70%
4
70~80
按时完成工作，人员到岗率为75%（包括75%）~85%，对各部门的工作有一定的促进作用
3
80~90
按时完成工作，人员到岗率为85%（包括85%）~95%，对各部门的工作有较强的促进作用
2
90~100
按时完成工作，人员到岗率为95%（包括95%）以上，对各部门的工作有显著的促进作用
1
对应分数
GS评分标准
等级
工作目标等级描述
根据用人部门需求，进行评估，拟订《年度招聘人才和毕业生录用计划》，并计划完成工作。
GS工作目标定义
为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员的结构，特将对此项工作的考核列为考核的KPI项。
GS工作目标设立的目的
20%
权重
~
考核周期
人才招聘和毕业生录用
GS工作目标名称
【模板】
50
60~70
70~80
80~90
90~100
绩效得分
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户（或协作方）的投诉。
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户（或协作方）的不满意。
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户（或协作方）的满意。
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户（或协作方）的高度评价。
工作目标特征描述
1
3
5
4
2
等级
【模板】
月度计划工作任务评价标准
Q&A(问题与解答)
要点整理
三人学习
二 绩效结果如何应用于薪酬管理
一 员工绩效结果如何分等级
三 绩效结果如何应用于员工职业发展
第五讲 绩效管理制度设计
“通用电气（GE）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步。不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”
－－杰克·韦尔奇
从20%、70%、10%引发的思考
一 员工绩效结果如何分等级？
20%
35%
25%
15%
5%
E等部门
15%
35%
30%
15%
5%
D等部门
10%
20%
40%
20%
10%
C等部门
5%
25%
30%
25%
15%
B等部门
5%
25%
25%
25%
20%
A等部门
E等员工
D等员工
C等员工
B等员工
A等员工
部门内人员等级强迫分布比例
部门等级
15%
35%
30%
15%
5%
C等部门
10%
20%
40%
20%
10%
B等部门
5%
25%
30%
25%
15%
A等部门
E等员工
D等员工
C等员工
B等员工
A等员工
部门内人员等级强迫分布比例
部门等级
1、正态分布法
2、绩效分数换算法
1
绩效系数
X＜80
90＞X≥80
100＞X≥90
110＞X≥100
120≥X≥110
考核得分
E
D
C
B
A
绩效等级
二 绩效结果如何应用于薪酬管理
绩效等级与绩效工资挂钩
绩效考核等级与工资等级调整挂钩
-2级
占总人数的5%
全年8个及8个以上E
-1级
占总人数的20%
全年8个D或E、或连续3个E
0
占总人数的50%
不符合上面或下面的条件
＋1级
占总人数的20%
全年至少8个B或A
＋2级
占总人数的5％
全年至少8个A
调级
控制幅度
条件：绩效等级
60％
80％
100％
120％
150%
绩效工资
E等
D等
C等
B等
A等
绩效等级
月（季）度考核
结果
月标准工资5000
=
年度收入
+
年终奖金
固定工资3000
+
绩效工资2000
年度考核结果
主要体现在岗位价值和技能上
李大春是某集团公司技术部的总监，兼管集团公司的技术革新工作。近来，集团公司的技术工作有显著增加，所以，他打算在兼管的技术革新领域成立一个科，由他的助理曹德敏任科长。李大春借助能力对照表考核曹德敏的专业知识和能力、独立工作能力、领导能力，发现以上三者都适合科长的岗位要求。
现在，李大春将要考核的是曹德敏的德语知识和合作能力，为此李大春拿出观察曹德敏这几年工作的记录本。
（1）曹德敏当了两年李大春的助理，过去曹德敏还在生产部门工作过一段时间。因此，他相当熟悉公司各部门的相互关系。
（2）去年年底，李大春曾多次催促曹德敏向他汇报在北京的工作进展，但曹德敏认为汇报工作是小事，有三次曹德敏认为要他汇报工作是损害他独立自主工作。
（3）曹德敏在他自己的小组内威信很高。他的工作小组提出的建议总是相当合理，但有时会碰到其他部门的阻力。李大春记得，有两次他有过这样的感觉，其他部门之所以反对，是因为曹德敏在解决问题过程中没有告诉他们进展情况。
（4）曹德敏曾多次充当李大春的德语翻译参加重大会议，他能流利地用德语讨论有关技术、商务方面的问题。
（5）两个月前，供应部门对曹德敏有意见，说他没有及时向供应部门提供信息，曹德敏认为：信息也讲究礼尚往来，供应部门也常常不及时，不主动提供信息。
案例：某集团公司员工曹德敏的晋升考核
三 绩效结果如何应用于员工职业发展
案例：某集团公司员工曹德敏的晋升考核
近假如你是李大春，试着对曹德敏的表现进行打分，并且作出晋升决策，是否应该提升曹德敏？
从技术革新科的任务中可确定，担任技术革新科科长应具备的一定的能力，李大春认为，该科的主要任务有：
（1）制定技术革新计划；
（2）将技术革新作为引进国外（主要是德国）先进技术的
窗口，向有关部门提供设计、开发、加工、试验等最
新信息；
（3）辅助其他部门实施技术革新。
【讨论分析】
为什么晋升曹德敏？或者说为什么不晋升曹德敏？晋
升的决定因素，业绩？还是潜力？
绩效
能力潜力
中
低
低
中
高
高
赵华
张维
李菲
汪宁
李梅
刘兰
王铭
根据绩效和能力潜力的评估排序
人“财”
人“才”
人“材”
人“裁”
Q&A(问题与解答)
要点整理
三人学习
第六讲 绩效面谈与绩效辅导
二 绩效面谈的技巧
三 绩效结果反馈
四 绩效改善计划
一 什么是绩效面谈
一 什么是绩效面谈
绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。
二 绩效面谈的技巧
秦经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有给张平做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”
【讨论分析】
案例：秦经理在绩效面谈环节犯了哪些错误？
确定恰当的面谈时间、空间距离和位置
A
B
C
D
E
管理人员
员工
采用 A 的方式，管理人员与员工围绕圆桌成一定的角度而坐，使员工不会觉得心理压力太大，同时气氛也较为严肃；
采用 B 的方式，管理人员与员工形成一定的角度而坐，避免目光过于直射，可以缓和心理紧张，避免心理冲突，同时也利于观察对方的表情和非语言行为。
采用 C 的方式，管理人员和员工面对面而坐，双方距离较近，目光直射，容易给人造成心理压力，使员工感觉自己好像在法庭上接受审判，使其紧张不安，以致无法充分表达出自己的想法。
采用 D 的方式，双方距离太远，不利于进行交流，同时，空间距离过远也增大了人们的心理距离，不利于双方更好的进行沟通。
采用 E 的方式，管理人员与员工坐在桌子的同一侧，心理距离较近，也不容易造成心理压力，但对于某些员工来说，这样近的距离反而会使他们感觉不自在、有压力，而且也不利于观察对方表情。
建议最好采用A、B这两种位置排列来进行绩效反馈面谈。
面谈中双方的位置
三 绩效结果反馈
主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那您为什么第一次不当面指出来呢？
【讨论分析】
四 绩效改善计划
某大型集团公司研发中心总监刘洋因本月给下属洪峰评了最低分，就考核结果，洪峰与刘总发生了争执，洪峰提出两点投诉理由，请结合以上的困惑来回答。
评分的时候刘总这样评的说：洪峰，你实在太让我失望了，想来想去，你的分数都被评为部门最低分；
洪峰说：你来考核我，依据是什么，我也不认可？
后洪峰也请教刘总，你给我最低分，那我怎么样做，才能做得更好？刘总又没有明确地答复。
洪峰说：在整个绩效面谈中，不指导我，又没告诉我做的方法，我觉得很困惑。
问题：
投诉1：无法解释考核的依据，这种评分是在凭印象打分。
投诉2：请教绩效改进的方法，刘总没有给予明确的回复。
【问题讨论】
案例：刘洋总监为何在绩效面谈中狼狈不堪？
11月15日以前
3、无招胜有招——论保持剑法的先进性
11月10日以前
2、剑法是怎样炼成的
11月15日以前
1、独孤九剑剑谱
阅读下列书籍
11月12日
令狐冲、田伯光
找人切磋
11月30日前
令狐冲
进一步熟悉破绽的发现方法
11月15日以前
令狐冲
熟悉并深入领会剑决
执行时间
执行人
绩效改进项目：独孤九剑
改进者：令狐冲 监督人：风清扬 制定时间：2011年11月
绩效改善计划举例
过程及结果检查
负责人
完成时间
完成措施
改善内容描述
如何制定一份绩效改善计划
【练习】
Q&A(问题与解答)
要点整理
三人学习
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