主講人：王遐昌 先生
現 任：精策管理顧問公司 總經理
美商上海精群管理諮詢公司 總裁
課程大綱
壹：前言
貳、人力資源管理理念及策略
參、以核心人才為主軸的人力資源規劃
肆、建立依組織貢獻度及績效導向
之薪酬體系
伍、教育訓練體系
陸、結語
壹、前言
根據美國哥倫比亞大學企研所針對全球根據美國哥倫比亞大學企研所針對全球2020幾個國家、幾個國家、
15001500多位跨國企業領袖所做的經營管理技能排序調查顯示：多位跨國企業領袖所做的經營管理技能排序調查顯示：
最重要的經營管理技能最重要的經營管理技能--------經營策略管理經營策略管理
次重要的經營管理技能次重要的經營管理技能--------人力資源策略管理人力資源策略管理
BESTEAM MANAGEMENT CONSULTING INC.
人力資源專業
Michael Porter Michael Porter認為企業在認為企業在2121世紀最重要的競爭優勢為：世紀最重要的競爭優勢為：
企業經營策略
人力資源及管理
壹、前言
既然人力資源在企業經營中，佔有如此重要的地位，任何企業經營者既然人力資源在企業經營中，佔有如此重要的地位，任何企業經營者
及專業經理人不獨應有此認知，更應盡早採取因應措施。因應措施為何？及專業經理人不獨應有此認知，更應盡早採取因應措施。因應措施為何？
首先應對首先應對人力資源管理體系（參考附件一）人力資源管理體系（參考附件一）有所瞭解。從人力資源管理體有所瞭解。從人力資源管理體
系中，我們可看得出，企業應從下述幾個重點方向全力以赴：系中，我們可看得出，企業應從下述幾個重點方向全力以赴：
. 建立人力資源管理理念及策略。建立人力資源管理理念及策略。
. 建立前瞻性人力資源規劃，輔之以對核心人才之職涯規劃與建立前瞻性人力資源規劃，輔之以對核心人才之職涯規劃與
接班計劃，期使核心人才不慮匱乏及具有深度組織認同接班計劃，期使核心人才不慮匱乏及具有深度組織認同（參（參
考附件二）考附件二）。。
. 建立依組織貢獻及績效為導向的薪酬體系，以酬勞具有貢獻建立依組織貢獻及績效為導向的薪酬體系，以酬勞具有貢獻
度之職位，及具有績效之員工，使好人出頭。度之職位，及具有績效之員工，使好人出頭。
. 建立依組織需求、工作需求及員工需求均衡之教育訓練體系，建立依組織需求、工作需求及員工需求均衡之教育訓練體系，
輔之以教育訓練架構、需求、評鑑、資訊；及充分運用教育輔之以教育訓練架構、需求、評鑑、資訊；及充分運用教育
訓練資訊，以配合組織發展。訓練資訊，以配合組織發展。
. 建立「所有管理者均為人力資源管理者」的企業文化，使各建立「所有管理者均為人力資源管理者」的企業文化，使各
級主管者均能真正負起人力資源管理的日常性工作與員工輔級主管者均能真正負起人力資源管理的日常性工作與員工輔
導、溝通，以執行組織政策及領導責任。導、溝通，以執行組織政策及領導責任。
貳、人力資源管理理念及策略
人力資源管理理念為實踐組織經營理念之具體延伸，而人力資源管理理念為實踐組織經營理念之具體延伸，而
人力資源管理策略為依組織策略所導引出之功能性策略，不人力資源管理策略為依組織策略所導引出之功能性策略，不
獨為人力資源管理政策與制度建立之主要準則及年度工作計獨為人力資源管理政策與制度建立之主要準則及年度工作計
劃的依據；否則人力資源管理將難以「一路去來始終如一」，劃的依據；否則人力資源管理將難以「一路去來始終如一」，
亦為與員工建立組織認同最主要的理念與文化主要源頭。亦為與員工建立組織認同最主要的理念與文化主要源頭。
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人力資源專業
參、以核心人才為主軸的人力資源規劃
. 組織的願景與目標規劃中，瞭解未來組織的願景與目標規劃中，瞭解未來3-53-5年經營策略、確定未來年經營策略、確定未來
產品、定位、經營規模、市場區隔，進而規劃未來人力需求。產品、定位、經營規模、市場區隔，進而規劃未來人力需求。
. 貴公司短、中、長期需要哪些管理與技術、核心人才？就管理貴公司短、中、長期需要哪些管理與技術、核心人才？就管理
人才而言，尤應確定哪些類別、層次、職位、人數等核心人才。人才而言，尤應確定哪些類別、層次、職位、人數等核心人才。
. 確定層次、職位後，對其職能（確定層次、職位後，對其職能（CompetencyCompetency）應以專業知識及）應以專業知識及
技能加以規劃，並依職能確定訓練及發展需求。技能加以規劃，並依職能確定訓練及發展需求。
. 在瞭解核心人才的需求後，應內部進行人力盤點及人才評鑑，在瞭解核心人才的需求後，應內部進行人力盤點及人才評鑑，
確定是否有足夠人才可以滿足或發展為核心人才，以配合公司確定是否有足夠人才可以滿足或發展為核心人才，以配合公司
短、中、長人力資源規劃的需求。短、中、長人力資源規劃的需求。
. 如內部有足夠的核心人才雖可滿足或發展為核心人才，應該為如內部有足夠的核心人才雖可滿足或發展為核心人才，應該為
這些未來核心人才做兩件事：這些未來核心人才做兩件事：
. 為他（她）們進行職涯規劃，及接班計劃。為他（她）們進行職涯規劃，及接班計劃。
. 為他（她）們提供訓練與發展機制。為他（她）們提供訓練與發展機制。
參、以核心人才為主軸的人力資源規劃
. 如內部現有員工無法滿足未來核心人才的需求，現在就應如內部現有員工無法滿足未來核心人才的需求，現在就應
依規劃需求從外部徵聘層次較低之管理及專業人才，以作依規劃需求從外部徵聘層次較低之管理及專業人才，以作
為未來發展的種子人才。為未來發展的種子人才。
. 當核心人才需求規劃後，發展現有人力，以求核心人才獲當核心人才需求規劃後，發展現有人力，以求核心人才獲
致滿足時，其他相關人力資源機制亦應予配合致滿足時，其他相關人力資源機制亦應予配合
. 合理的薪酬系統。合理的薪酬系統。
. 訓練發展的體系。訓練發展的體系。
. 依職涯規劃進行工作輪調。依職涯規劃進行工作輪調。
. 核心人才特別激勵措施。核心人才特別激勵措施。
. 定期檢討核心人才擔任現職及未來職涯規劃之現況與考核。定期檢討核心人才擔任現職及未來職涯規劃之現況與考核。
. 高層主管定期個別晤談及展現個人關切。高層主管定期個別晤談及展現個人關切。
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.
肆、建立依組織貢獻度及
績效導向之薪酬體系
現代薪酬體系主要在強化三個主軸，即現代薪酬體系主要在強化三個主軸，即
. 建立薪酬不是給付人、而係給付工作觀念；及依對建立薪酬不是給付人、而係給付工作觀念；及依對
組織相對貢獻度，而確定職位、職等、薪資結構。組織相對貢獻度，而確定職位、職等、薪資結構。
. 依員工個人及部門工作績效而決定其年度加薪之高依員工個人及部門工作績效而決定其年度加薪之高
低與獎金之給付。低與獎金之給付。
. 依市場薪酬決定薪酬策略。諸如：依市場薪酬決定薪酬策略。諸如：
工作分析 工作說明 工作評價 職等
個人績效 部門績效 年度加薪
薪酬調查 薪酬策略
員
工
個
人
所
得
工作
個人
市場
伍、教育訓練體系
教教育育訓訓練練對對各各級級核核心心人人才才或或主主管管並並非非「「大大家家一一起起來來
」」；；而而係係依依公公司司需需求求、、工工作作需需求求、、個個人人需需求求；；部部門門功功能能性性
職職掌掌；；公公司司職職能能、、部部門門職職能能、、員員工工個個人人職職能能；；管管理理者者與與非非
管管理理者者之之職職能能等等必必要要性性，，建建立立教教育育訓訓練練體體系系、、架架構構、、需需求求，，
及及年年度度計計劃劃，，以以及及實實施施後後之之成成效效評評估估與與運運用用。。組組織織教教育育訓訓
練不是目的，運用教育訓練之結果與資訊才是目的。練不是目的，運用教育訓練之結果與資訊才是目的。
由於許多組織負責人對整體人力資源體系未由於許多組織負責人對整體人力資源體系未
能充分認知及瞭解，致在思考及決策時可能有所能充分認知及瞭解，致在思考及決策時可能有所
偏頗。有者認為薪酬為主要人力資源管理之主軸，偏頗。有者認為薪酬為主要人力資源管理之主軸，
有者認為人才留任為重點，有者認為教育訓練為有者認為人才留任為重點，有者認為教育訓練為
強化人力資源貢獻度主要努力方向。當某一情境強化人力資源貢獻度主要努力方向。當某一情境
發生時，形成重視單一項目並非全然有效，應同發生時，形成重視單一項目並非全然有效，應同
時考慮到人力資源管理之主軸應有五項，一如人時考慮到人力資源管理之主軸應有五項，一如人
之五指，缺一難以完整發揮其功能。之五指，缺一難以完整發揮其功能。
陸、結語
附
件
一
、
現
代
人
力
資
源
管
理
體
系
附
件
二
、
核
心
人
才
規
劃
與
發
展
程
序
1.確定經營策略
2.檢討現行組織結構 3.規劃核心人才
類別 層次 職位 人數虛擬未來組織結構
職能規劃
4.虛擬未來組織結構
5.職能規劃
6.現有人力盤點 7.現有人才進行評鑑
8.確定現有可用核心人才
性
9.確定現有核心人才不足對外徵聘
10確定現有核心人才＋外部徵聘＝未來核心人才需求
職涯規劃 接班計劃 核心人才
訓練發展
人力資源
評議機制
外部徵聘 種子人才
徵聘
11.相關人力資源制度配合 12.定期檢討 13.各級主管輔導與接納
14.高級主管定期晤談
