如今，人才的培养和保留已不再是仅靠
人力资源部门孤军奋战就能完成的工作，很
多工作必须由各个部门分担完成。在具有一
定规模的企业中，人力资源部并不能完全了
解每一个员工的个人情况和需求。这时，各
个业务部门就需要承担起一部分人力资源
管理工作。
那么，专注于自身业务的一线主管怎样
做才能让企业的人力资源管理工作日臻完
善呢？
很简单，只需牢记并做好以下8个问题，
对人才的保留工作就可以完成一大半。不过
费心的是，这8个问题多体现在日常工作中，
与本职工作息息相关。
大家也许会奇怪，怎么第一个问题是关
于自己的，和员工没有关系。我们常说，希
望员工把公司当成自己的家。要求员工做到
这一点，作为他的主管，就首先要自己做到。
人的情绪会互相感染，如果你每天上班流露
出来的是厌烦情绪，你的员工也会受到影响，
一旦遇到问题，他们多半会产生离开的念头。
反之，如果你每天传达的是一种正面、
乐观的情绪，那么也能让员工在工作时保持
积极的情绪。这种积极情绪能帮助员工提高
工作效率；面对困难时，他们也能和你一起
共渡难关。
这个问题看上去比较简单，估计每个主
管都能马上回答出来。员工 A 工作比较积
极，能力也挺强；员工 B能力强，但就是有
点懒，适合做后台支持；员工 C各方面都还
可以，但没有特别突出的能力，要加强培养。
诸如此类，每个人都能说出一大堆来。但这
里要谈的是对员工业务能力之外情况的了
解，比如：你知道员工的生日吗？他交朋友
了吗？他最喜欢吃什么？他孩子的生日是
哪天？他的家庭情况如何？平时他喜欢干
什么？等等。这些看似简单的问题牵扯面如
此之广，是不是出乎你的意料之外。
员工会把主管对自己的态度看做是公
司对待自己的看法。日常工作中员工的接触
面基本上是在同一部门之内，因此，人事部
对他的影响很小，他对公司的看法大部分来
自于上级主管的意见和态度。对于员工来说，
公司或许可以与上级画等号。
那么，员工和上级代表的公司是否只是
简单的上下级关系？实际上员工与公司更
多的是一种互相帮助的关系。员工帮助企业
发展，使企业获得更多的利润；企业帮助员
工成长，并提供保障其生活的必需收入。 不
能只是用一种简单的雇佣关系来看待双方
的关系。
有人会觉得外面人才有的是，没必要给
现在的员工更多的好脸色，他不愿意干自然
会有别的人来干。殊不知，对于企业来说，
员工总是在流动，由此带来的培训费用和因
新入职人员工作效率低下所导致的隐性成
本，可是一笔很大的开销。如果总是要带领
一批新人工作，你能忍受由此带来的极低的
工作效率吗？
拓展培训有一个项目叫“信任摔”。一
个人站在高台上，背对大家往后倒下去，其
他组员在台下用双手接住倒下的组员。“信
任摔”完成得好坏，关键在于倒下的人是否
相信大家能够把他接住。他倒得越平稳，身
体挺得越直，重量就会平均分散到下面组员
的手上，接的人就越容易。反之，重量就会
集中在两三个人的手上，反而不容易接好。
在日常工作中这样的例子也很多。如果
不相信下属的能力，什么事情都要亲力亲为，
一方面，把大量的时间花在无谓的小事上，
忽略了一些对部门或公司发展有重要意义
的事情，捡了芝麻丢了西瓜；另一方面，主
管不一定对所有的工作都很了解，有些工作
不一定能做好，反而会事倍功半。
领导和员工的职责应该界定清楚，
下属对上司的信任更多地体现在执行
力上，执行力和信任是紧密相连的。如果员
工不信任你，怀疑你做的决定，他在执行的
时候就不会那么坚定，效果自然会打折扣。
如何获得员工的信任？有 3点：首先，在专
业上显示突出的能力；其次，有比较长远的
眼光，让员工觉得你有足够的能力带领大家
朝着一个正确的方向走；最后，有很好的沟
通能力，从而让目标和计划能为大家所了解。
信任是很难获得的，也很容易被破坏，
它需要长期耐心的呵护，需要领导做到言而
有信。虽然获得信任需要花费很多的努力，
可是一旦领导得到员工的信任，在内部指令
的执行上就会减少障碍，内部运行效率就会
大大提高。
员工的工作总是会有起有伏，鼓励员工
也就意味着领导在员工工作出色的时候不
吝惜自己表扬的语言或行为。员工需要的不
只是物质上的鼓励，很多时候，精神上的鼓
励能起到更好的作用。
其实，表扬员工是非常容易做到的，一
句“干得不错”或热情地拍拍员工的肩膀就
能收到鼓励的效果。除此以外，鼓励员工还
表现在给员工更多的工作机会，让他们参与
到更重要的工作中来，这也许是对员工工作
最高的肯定了。除了在员工工作出色的时候
给予其必要的鼓励外，在其工作遇到挫折的
时候也要给予一定的鼓励，不要让员工灰心
丧气。
不要因为业绩下降而严厉地批评员工，
有时候失败的原因不一定是员工不努力，很
多外部因素都会对业绩产生影响。在业绩不
好的时候更需要大家团结一致，努力改变被
动局面。
当员工在工作中遇到问题寻求主管帮
助时，有些主管就会手把手地教手下怎么去
完成工作。长此以往，会养成员工对主管的
依赖性，主管则会把很多时间浪费在具体操
作上，还会对员工的工作能力产生怀疑。对
员工来说，不仅没能提高工作能力，而且由
于工作没有完成好，还会挨领导的批评。
正确的做法是什么呢？关注我们 出现
这种状况时，身为主管，应该好好想一想，
也许问题并不出在员工身上。很多主管喜欢
直接告诉员工如何把事情做好。这并不是一
种很好的办法，“授之以鱼，不如授之以渔”。
否则，一旦某些情景发生变化，哪怕变
化并不大，员工就又不知道该怎么去解决了。
员工的能力提高了，或者你发现新入职
的员工能力非常出色，你愿意给他机会培养
他吗？当你脱口而出，说“没问题，应该为
公司培养更多的优秀员工”的时候，你是否
想过，如果今后该员工可能会威胁到你的位
置，你还会一如既往地表示赞同吗？要解决
这个问题，一方面要调整主管自己的观念，
要从企业的整体利益出发，让有能力的人承
担更多的工作与责任；另一方面，企业可以
采取一些制度来鼓励这种培养员工的行为。
有些公司有这样不成文的规定，一个主
管没有从自己的部门中培养出能接替自己
工作的后备人才，他就不会有机会晋升。这
种不成文的规定既能够解决主管因为自己
的私心不愿意提拔优秀员工的问题，又能帮
助企业从实际操作上解决后备人才培养和
储备的问题，可谓一举两得。
实行了这种规定，会给各级主管带来一
定的压力，使他们把培养优秀人才当做自己
的一项日常工作，而不是不甘心不情愿地去
完成这项任务；同时，这也给各级主管带来
一定的保障，让他们自己也能从提拔优秀人
才的过程中获益，而不仅仅是为企业做嫁衣。
双方结合，才能产生很好的效果。
对于实行“末位淘汰”的企业，该如何
处理那些在评估中一直处于末位的员工？
“末位淘汰”并不适合所有企业，而且在实
行这一制度时，必须有与之相适应的企业文
化做支持。解雇那些能力不够的员工并不能
保证留下来的人提高业绩，而且新员工也需
要一个适应的过程，并不是所有的新员工都
能适应企业的文化。
那么企业应该怎样对待工作能力比较
差的员工呢？首先，企业要给予这些员工相
关的培训，帮助他们提高能力，以便他们能
够很好地完成工作。其次，如果员工实在无
法胜任本部门的工作，可以与他多做沟通，
发现他的长处，然后再观察企业内部是否有
合适的职位能让他发挥自己的特长。这类员
工的优势在于他们比较了解企业内部的各
种情况，在新的岗位上不需要花太久的时间
去适应工作和人际关系，可以降低磨合成本。
最后，如果企业不想采取以上方法，那
么在解雇员工的时候一定要注意对其他员
工的影响，不要让员工觉得解雇是企业解决
问题的惯用方法，这样会给员工带来负面影
响，增加大家的压力。
不难发现，这 8个问题其实代表了企业
对员工进行的人性化管理。借用一句台词：
“21 世纪什么最贵——人才！”人才是企业
的重要资源，对于人才的管理要有针对性，
不能采取一刀切的办法。优秀的人才往往有
其独特的个性，需要各级管理者在日常工作
中区别对待，找出他们性格中的特点，依靠
平时的沟通和鼓励留住他们。金钱未必能打
动人心，但坦诚的沟通和交流能让人在工作
中获得更多的快乐。面对这么多不用花钱却
能留住人才的方法，何乐而不为呢？
