解析集团战略化组织架构设计
集团管控体系设计实战操作五步法2
集团战略管控概念及意义1
问答讨论4
万科/中海/金地战略化模式3
1、集团战略发展背景
2、集团管控化中人力资源管理模式
3、集团管控公司与单体公司不同
集团战略管控概念及意义1
集团化及管控意义
集团管控意义
优化资源降低成本，
追求整体价值最大化
加强风控保持公司可
持续发展
优化组织及规范责权
统一管理
运营信息化提升内部管
控能力及经营管理业绩
集团化发
展背景
20世纪90年代初期中国国企开始
实施“集团化”战略
分散式管理
适中式管理 集中式管理
集团化人力
资源管理模
式
1、集团战略与集团管控诊断
2、集团战略规划设计
3、集团管控模式设计
4、集团管控流程与组织架构设计
5、集团业绩评价体系管控
集团管控体系设计实战操作五步法2
、集团战略与集团管控诊断
管控模式选择
总部功能定位
集团业绩评价体系
战略梳理与诊断
、集团战略规划
基础管理
信息平台
市场营销资本运作
区域化拓展 品牌管理
人力资源管理 整体研发平台
• 参股控股购并能力
• 谈判与交易安排
• 并购后整合、管理
• 正确的业务方向
• 层次性的研究领域
• 专利的积累
• 质量控制能力
• 品牌输出
• 风险控制
• 渠道整合与客户发展
• 增殖服务提供
• 公关与市场宣传
• 管理信息
• 销售和客户信息
• 供应链信息
• 财务信息
• 人事信息
• 配合战略的人员规划
• 人员的开发与配置
• 专业化的团队建设
• 海外市场开拓
• 研发机构的区域设置
• 生产基地布局
• 组织架构调整
• 流程优化和权责分配
• 业绩跟踪和评价
- 系统设计 - 系统集成
- 解决方案 - 工程总包
战略规划
基于集团要达成的战略目标和未来持续成长需要，分析3-5年应该在整体层面专注构建和强化
的战略资源规划或能力，战略的落地，战略目标的达成，离不开组织。
、集团管控模式设计
集团总部的管控模式和功能定位，共同决定了公司组织结构设置、管理流程、责权体系和业绩评价体系。
集团管控模式选择是指：如何确定集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，总部对集团下属业务单元具体采取
什么样的管理模式。
管控模式的选择
将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集
团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。
通常集团管控组织模式有经营管理控制型、战略指导型、战略控制型、投资控制型4种主要和常见的模式。在实
践中可能是上述几种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。
、集团管控模式设计
4、集团管控流程与组织架构设计
集团管控流程
集团管控组织架构设计
、集团管控流程与组织架构设计
一级管控制
财务
金融
中心
人事
行政
中心
投资
发展
中心
风险
管理
中心
董事长
总裁
计划财务部
资金管理部
金融管理部
实业公司基金公司总部
事
业
部
一
事
业
部
二
事
业
部
三
项
目
一
项
目
二
项
目
三
二级管控制
财
务
管
理
部
人
事
行
政
部
风
险
控
制
部
理
财
基
金
部
市
场
部
客
服
部
三级管控制
职能部门集团
职能部门条线管控
人力资源部
行政管理部
流程信息部
法务合约部
督查审计部
风险控制部
项目拓展部
投资策划部
商业运营部
、集团管控流程与组织架构设计
5、集团业绩评价体系管控
集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。
为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和
业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。关键绩效指标设定有多种方法，包括EVA、BSC、MBO等，X公司将根
据企业实际情况，科学选用有关的方法。
