工程项目管理制度
目 录
1工程项目管理制度(总)
11项目立项管理制度
22邀标管理制度
36设计评审管理制度
47工程项目预算管理办法
58工程项目现场管理制度
80工程变更管理制度
96竣工决算管理制度
109竣工验收管理制度
127工程款结算支付管理制度
140零星工程项目管理制度
157工程档案管理制度
工程项目管理制度(总)
一、工程项目管理组织架构
注：1.虚线框标注的部门为公司非常设机构；
2.设计评审组由土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、使用单位、市场、采购以及中介结构等相关专家组成；
3.预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成；
4.决算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成；
5.竣工验收组：勘察、设计、监理、施工等单位人员及公司项目部、设备、使用单位人员、资料、财务、中介服务机构等专家；
6.中介服务机构：是指公司聘请的四川华信会计事务所。
二、工程项目管理流程
流程
工作要点
责任部门
1.投资发展部根据公司发展规划提出项目建议；
2.公司及分子公司主要领导提出项目意愿，由投资发展部提出项目建议；
3.总裁审批。
投资发展部
公司、分子公司主要领导；
总裁
1.市场调研；
2.项目评审；
3.编制可行性报告。
营销中心
投资发展部
1.立项申请；
2.根据审批权限，由总裁或董事会或股东会审批。
投资发展部
总裁或董事会、股东会
1.项目部从数据库中挑选3家以上候选单位；
2.数据库中候选单位不足，由供应部负责推荐；
3.对候选单位进行资格初审、综合评审，项目领导小组确定最终的勘察和设计单位；
4.合同评审，评审通过后项目领导小组或总裁审批签署。
项目部，供应部
财务部，法务部
项目领导小组
总裁
1.征集工程项目需求； 2.工程项目方案设计；
3.设计评审； 4.设计方案审批；
5.设计成果备案； 6.设计费用支付。
项目部，设计方
设计评审组
项目领导小组
1.熟悉工程资料； 2.市场调研；
3.编制预算； 4.预算审批。
项目部，供应部，预算组，总裁
项目领导小组
1.每项邀标范围从数据库中挑选3家以上候选单位；
2.数据库中候选单位不足，由供应部负责推荐；
3.对候选单位进行资格初审、综合评审，项目领导小组确定最终合作单位；
4.合同评审，评审通过后项目领导小组或总裁审批签署。
项目部，供应部
财务部，法务部
项目领导小组
总裁
1.施工单位按照施工图、工程进度计划施工；
2.现场人员巡检，监督、控制工程实施情况；
3.相关方提出工程变更申请时，监理、现场人员、项目部、中介服务机构审核；
4.项目部、设计、监理、施工方会商工程变更方案，项目领导小组或总裁审批。
项目部
现场人员
供应部
财务部
中介服务机构
施工方，监理方
1.工程项目完工后，施工单位自行验收，并编制竣工报告、竣工图； 2.竣工清理；
3.筹建决算组，决算组编制竣工决算书；
4.竣工决算审计； 5.竣工决算审批。
项目部
决算组
项目领导小组
总裁
1.施工单位自行验收，验收合格后，申请竣工验收；
2.监理、项目部、中介机构审核是否具备验收条件；
3.竣工验收组进行竣工验收；
4.项目部向政府有关部门提出验收申请，相关部门进行专项验收，验收通过后进行验收备案，并取得相关手续。
项目部
竣工验收组
政府相关部门
1.每月结束后，项目部组织人员进行阶段性验收，达到进度95%后，根据通过审核的进度结算情况支付；
2.工程合同款按照合同规定金额支付；
3.竣工结算款按照扣除5%质保金后未支付金额支付。
项目部
财务部
项目领导小组
总裁
1.竣工验收合格后，施工单位提供工程质量保修书；
2.竣工结算款支付后，施工单位将工程交付使用部门；
3.项目部办理相关权属证明。
使用部门
项目部
工程项目管理制度(总)
第一章 总则
为了加强公司工程项目的内部控制、规范工程项目管理行为、提高工程项目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况制定本制度。
工程项目分为：建筑工程、安装工程、维修工程、技术改造工程、零星工程等。
本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、技术改造、维修、安装等工程项目。
管理制度的制定依据：国家和政府有关工程项目的法律法规、合同法、内部会计控制规范（工程项目）等。
第二章 相关部门职责
工程项目管理应遵循如下原则：
（1）及时、实事求是、审批程序简单、有效；
（2）实施监督与决策控制相结合；
（3）不相容岗位相互分离、制约；
（4）分工明确。
项目部是工程项目的主管部门，对工程项目从整体把握控制：
（1）参与项目的可行性论证和评估；
（2）受理零星工程项目申请；
（3）选择合作单位，组织相关部门对合作合同进行评审；
（4）工程项目报建；
（5）组织工程项目设计评审；
（6）组织编制预算；
（7）组建工程项目现场管理机构；
（8）监督工程质量、进度，审核工程变更；
（9）组织工程项目的决算、验收；
（10）审核工程结算，按照结算情况、合同请款；
（11）工程项目资料的收集、整理、保管、归档；
（12）工程项目数据库的建设。
使用部门是工程项目的最终使用者，负责：
（1）提出零星工程立项申请；
（2）对工程项目提出要求；
（3）参与合作单位、工程设计、合同的评审；
（4）提出工程变更；
（5）参与工程验收；
（6）工程竣工验收合格后，接收工程。
供应部是工程项目相关材料、设备的提供者，负责
（1）推荐合作单位，与项目部共同筹建、完善工程项目数据库；
（2）参与合作单位、合作合同的评审；
（3）根据项目部的要求，对工程项目提出需求；
（4）参与工程项目预算前的市场调研；
（5）采购工程项目所需的材料、设备等；
（6）相关方提出物料价格变更时，供应部调查核实，给出意见；施工单位不在负责物料供应时，供应部按照要求采购工程物料。
财务部
（1）参与工程项目的可研论证与评估；
（2）合作单位报价的评审、合同评审；
（3）参与工程项目的预算、决算；
（4）审核工程款申请，安排付款计划，支付工程款。
档案室负责项目部归档资料的整理、保存及借阅管理。
项目领导小组确定合作单位、签署合作合同、审批签署设计工程方案，审批预算、决定工程是否发生变更、审批签署工程吧变更方案、变更预算、审批签署竣工决算，确定工程验收组成员、审批工程款申请。
总裁负责项目立项的审批、审批签署工程项目相关合同、审批签署工程预算、决算，审批签署工程变更方案，审核工程款付款申请。
第三章 工程项目管理
工程项目审批权限
审批人根据工程项目管理制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；
经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理工程项目业务；
项目立项审批权限
总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。
合同审批权限
单位：万元
合同类型
审批权限
施工
合同
设计
合同
监理
合同
审图
合同
安检
合同
测量
合同
零星
工程
总裁
≥10
≥2
≥3
≥1
≥
≥
≥5
项目领导小组
＜10
＜2
＜3
＜1
＜
＜
＜5
预算审批权限
（1）工程预算金额超过10万元的由总裁审批；
（2）工程预算金额在10万元以下的由项目领导小组审批。
工程变更的审批权限
（1）工程项目是否需要变更，由项目领导小组决定；
（2）工程项目设计变更的根据设计合同审批权限进行审批；
（3）工程材料价格变动的工程变更，价格增长超过10%的由总裁审批；低于10%的价格变动项目领导小组审批；
（4）引发额外工程的工程变更，按照新设工程执行。
（5）工程变更预算金额超过5%的重要变更由总裁审批；变动金额低于5%的项目领导小组审批。
竣工决算审批权限
（1）决算金额在10万元以上的由总裁审批；低于10万元的由项目领导小组审批；
（2）决算超预算10%以上的决算由总裁审批，其余由项目领导小组审批。
工程款支付审批权限
（1）工程项目合同款及合同约定的预付款的支付由项目领导小组审批；
（2）工程进度款、竣工结算款的支付由总裁审批；
（3）零星工程超过5万元的款项支付由总裁审批。
项目立项
投资发展部根据公司发展规划提出项目建议，或公司及分子公司主要领导提出项目意愿，由投资发展部提出项目建议；
投资发展部向总裁汇报项目相关情况，并提交项目建议书，总裁决定项目是否实施；
投资发展部联系市场、工程、设备、技术工艺、物料、管理、财务、人力资源及中介服务机构等专家组成评审组，投资发展部及项目评审组制定市场调研计划，对拟立项项目进行市场调研；
项目评审组会议、电话等形式，对实施项目的政策、资源、投资、工艺设备、环保、安全、人力资源及经济指标等方面进行评审，决定项目是否可行、必要；
投资发展部及评审组根据市场调研及评审意见，编制可行性研究报告，对项目进行①市场研究分析，②技术分析，③财务经济分析等；
投资发展部提出立项申请，总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资，投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准，投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。
另外，零星工程的立项由使用部门提出，所在公司负责人决定是否实施，项目部负责后续工作的开展。
选择合作单位
项目部从数据库中挑选3家以上候选单位，.数据库中候选单位不足时，由供应部负责推荐；
供应部、项目部对挑选出来的候选单位进行调查，从资质、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等方面对候选单位进行初审，淘汰不合适的单位；
候选单位根据工程项目的情况，报送工程价格、工期、质量保证等方面资料，项目部组织供应、财务、工程、技术、中介服务机构从工程价格、支付要求、资质、工期、施工管理、技术、安全、工程保证金等方面进行综合评审，选出合适的合作单位，项目领导小组确定一家合适的合作单位。
另外，如果是经常与公司合作，且以往工程质量、进度等有保证，本次报价合理的，可直接确定为合作单位。
合作合同的签署
合作单位确定后，有项目部与合作方共同草拟合作合同，如有标准合同的，应对双方协商确定的事项以专项条款形式约定，如民工保证金、工程款支付方法、质保金等。
合同签署前，项目部应组织供应部、财务部、使用部门、中介服务机构对合同进行评审，根据评审意见对合同进行完善。
合同经双方确认后，根据合同审批权限由项目领导小组或总裁审批签署。
工程合同应及时归档，原件存入档案室，项目部、现场人员留存复印件。
现场人员及项目部实时对合同的执行情况进行跟踪和检查，发现异常及时向公司主管领导报告，采取有效措施，避免或降低合同损失。
设计方案评审
设计单位确定后，项目部通过电话、会议等方式组织工程、使用部门、供应部、财务部、技术部等工程项目相关部门从工期、技术、质量、成本、面积、方位、功能、工艺、外观等各个方面提出要求，全面反映公司对工程项目的要求。
项目部对工程需求进行整理、归类、汇总，设计单位根据公司的要求、可行性研究报告及国家、地方的相关的规定，设计工程方案。
设计评审组结构、布局、工艺、技术、功能、质量、环保、安全、经济性、衔接性等方面对设计方案进行评审，提出评审意见，设计单位根据评审意见修改、完善。
工程项目设计方案通过评审后，项目领导小组审批签署。
工程项目预算
工程预算是以施工图设计为基础编制的，是公司进行招投标选择施工单位和设备、控制建设项目工程造价、进行竣工决算的重要依据；
工程项目设计施工图经批准后，工程项目人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成预算组，预算人员应先熟悉可行性研究报告、设计施工图等工程文件；
预算组制定市场调研计划，对工程项目展开市场调查，包括工程材料、人工、能源、机器、政策等方面；
工程预算编制后，项目部组织相关人员对工程预算进行集中讨论，根据各方的意见，对工程预算进行修改、完善。
根据工程预算的审批权限，项目领导小组或总裁审批工程预算。
工程项目实施
根据工程预算选择施工单位，根据工程需要决定是否需要监理单位；
施工单位按照合作合同及设计施工图进行施工；
工程项目现场管理由项目部总体负责,具体实施由现场工作组进行；
现场人员应按照施工合同的规定和施工验收规范对施工过程进行检查监督，做到按设计图纸施工，按图纸要求申报采购工程材料；
加强现场施工的巡查力度，对工时、质量、进度、成本、安全进行检查，对施工中出现的技术问题应及时与设计部门联系，妥善处置并做好记录；
在确保工程质量和安全的同时，应加强施工进度的管理，严格按施工进度计划组织施工；
施工材料管理要有序，按规格品种分类摆放整齐，防止混杂，施工中各种物资、材料、机具、工具等应按相关规定严格执行，办好出入登记；
在施工中做好工程相关方及各专业间的相互配合，并做好计划的统筹兼顾，保证工程目标的如期实现；
每月结束时，工程项目人员应对工程进行阶段性验收，包括工程质量、进度、外观、功能、成本等方面，确保工程按照既定计划执行，并为工程进度款的支付提供依据。
工程物资采购、供应
工程物资的供应需在施工合同中明确约定，包括包工包料、包工不包料、或承包部分物料。
施工单位不包料的项目，由供应部负责采购，供应部按照项目提供的工程物料的标准进行采购；
施工单位负责物料供应的，供应部应做好采购物料价格的确认落实，物料价格作为工程预决算和审计的依据；
因工程物料价格变动，施工单位不愿继续承担物料供应的，供应部负责采购。供应部核实以往施工单位采购的工程物料价格，项目部与财务部负责计算工程材料价款。
现场人员负责施工现场工程物料管理监督。
工程竣工后，现场人员协助公司相关人员做好剩余工程物料的清理。
工程变更
在工程项目实施过程中，因现实的条件发生变化，工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变；
工程项目变更的类型分为设计变更、工程物料价格变动、增加额外工程及其他一些工程；
公司工程项目建设应严格按图施工，原则上不得发生变更；如确实需要变更，应先核实，经批准后方可进行变更；
当工程变更事项发生时，监理方、项目部等相关方核实工程变更事实，项目领导小组审批。
工程项目需发生变更的，项目部、施工方、设计方等协商工程变更方案；
工程项目设计方案需变更的，原设计单位根据新的工作条件，重新设计，并公司评审、审批；
工程物料价格变动，施工单位不愿继续承担该物料的供应，供应部负责采购，项目部、财务部负责以往供应物料的结算；
工程变更引发额外工程的，由原施工单位承担或项目部另外选择施工单位施工。
工程竣工决算
项目部联系组建竣工决算组，竣工决算由决算组编制，其内容包括工程项目从筹建开始到工程竣工交付使用为止的全部建设费用，决算报告主要包括竣工工程概况，竣工财务决算报表；
3．在编制工程竣工决算前，现场人员、项目部及决算组对工程项目所有财产和物资进行清理；
竣工决算由公司内部设计人员对竣工决算进行审核，审查决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，决算编制是否正确等，对竣工决算提出意见，决算组根据内部审计意见，调整、完善竣工预算；
竣工决算需外部审计的，应聘请具有相关资质外部设计机构进行审计，并出具审计报告。
竣工验收
工程全部完工，施工单位应先自行验收，确认达到验收标准,施工单位向工程部申请工程验收,具备竣工条件的才能进行工程竣工验收；
提交验收的工程项目，施工资料必须完整。施工资料包括竣工图、设计变更通知书、工程记录、关键工序的施工技术措施、配方配料记录、质检报告、材料合格证及检验分析报告以及其它具备的施工记录和资料。
项目部根据工程的要求，按合同及施工验收规范，联系组织公司相关专家及施工单位、设计单位、监理单位代表对工程进行工程质量检查和竣工验收；
竣工验收人员工程项目逐项验收，检验工程量、施工质量、原材料质量及是否符合施工图的技术要求，验证施工方提交的竣工资料文件的表述是否符合规程和施工图的要求等，确认工程能否通过竣工验收；
竣工验收过程中发现问题的，要求施工单位限期整改；
通过竣工验收后，根据需要提交规划、环保、质监等政府相关部门进行专项验收；
工程经验收确认后，使用部门接收工程项目。
工程项目评估、总结
工程项目竣工验收后，现场人员及项目部对工程项目从立项、设计、施工、竣工验收、决算等全过程进行评价、总结，从已完成工程项目中总结经验教训，达到改善工程项目的管理水平等目的；
工程项目竣工交付使用一年后，项目部会同使用部门等相关部门对工程质量、功能、外观等进行评估，工程项目符合公司要求的，支付工程项目质保金。
第四章 附则
本制度由项目部负责解释。
本制度由项目部制定、修改，自总裁批准之日起生效实施。
附件：
1.项目立项管理制度； 2.邀标管理制度；
3.设计评审管理制度； 4.工程项目预算管理办法；
5.工程项目现场管理制度； 6.工程变更管理制度；
7.竣工决算管理制度； 8.竣工验收管理制度；
9.工程款结算支付管理制度； 10.零星工会管理办法；
11.工程档案管理制度。
项目立项管理制度
一、项目立项管理组织架构
注：1.以虚线框标识的部门为公司非常设机构
2.项目评审组由项目工程、土建、设备、工艺、物料、管理、财务、安全、审计以及中介服务机构等专家组成。
二、职责及审批权限一览表
序号
内容
项目部
投资
发展部
项目
评审组
总裁
董事会
股东
大会
1
项目建议书
√
2
成立项目评审组
√
√
控制时间
2日
2日
3
市场调研
√
√
√
控制时间
7日
4
项目评审意见
√
√
5
项目评审会议
√
√
√
6
项目可行性报告
√
√
√
7
项目立项单
√
8
项目内部立项审批
一般项目审批（1000万以下的项目）
√
控制时间
2日
投资估算在1000-4600万的立项
√
√
投资估算在4600万以上的立项
√
√
√
9
项目的实施准备
√
注：根据股份公司章程规定：公司董事会决定单笔金额在最近经审计的合并报表净资产50%以下的对外投资方案、资产出资或购买方案及年度累积在总资产30%以下的对外投资、资产处置或购买。
三、项目立项流程
流程
工作要点
责任部门
1.投资发展部根据公司发展规划提出项目建议；
2．公司及分子公司主要领导提出项目意愿，由投资发展部提出项目建议；
3.投资发展部对项目进行初步规划；
4．零星工程项目的立项参照零星工程管理流程。
投资发展部
公司、分子公司主要领导
1.投资发展部提交项目建议书，并向总裁汇报项目相关情况；
2.总裁审批项目建议，决定项目是否实施。
总裁
1.投资发展部联系市场、工程、设备、技术工艺、
物料、管理、财务、人力资源及中介服务机构等专家组成评审组
2.总裁确认评审组成员
投资发展部
总裁
1.项目评审组制定市场调研计划；
2.明确参与调研部门及人员的责任；
3.项目部、投资发展部、评审组进行市场调研；
4.整理调研资料。
投资发展部
项目评审组
1.召开评审会议；
2.对项目的必要性、可行性进行评审，包括政策、资源、投资、工艺设备、环保、安全、人力资源及经济指标等方面；
3.记录会议，签署《项目评审意见表》。
项目评审组
1.项目通过评审；
2.项目评审组、投资发展部根据市场调研情况及评审意见，编制可行性报告；
3.项目评审组对可行性报告进行评审、修改、完善。
项目评审组
投资发展部
1.可行性报告评审修改；
2.投资发展部提出立项申请；
3.项目评审组签署立项意见。
投资发展部
1.投资发展部提交立项申请，并汇报项目情况；
2.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。
总裁
董事会
股东大会
1.项目立项申请经公司内部审批机关批准后，投资发展部筹建工程项目部；
2.工程项目部负责项目建设在政府相关职能部门的立项和报建工作，及项目建设的具体实施管理。
项目部
项目立项管理制度
第一章 总则
为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动，引导项目立项程序规范化、制度化、科学化，提高项目立项资金的效益；同时明确项目立项过程中相关职责、权限，保证项目立项的顺利实施，结合公司的实际，特制定本制度。
本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。
公司所有工程项目一律先立项、后建设。
本制度所指的立项是指公司内部立项，不包含在政府部门的立项。
第二章 立项管理的相关职责
公司项目立项实行提议、审批制度，即：由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议，经项目调研后，由总裁审批立项。避免盲目的立项、增加无谓的成本。
投资发展部作为项目的主要提出单位，根据公司发展规划提出项目建议，负责：
（1）组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组，对项目进行评审；
（2）对项目进行调研；
（3）参与可行性报的编制，组织项目立项。
项目部是工程项目立项的配合单位，配合投资发展部及项目评审组进行市场调研，编写可行性报告等。
项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审，并参与编制可行性报告。
总裁、董事会及股东大会，投资发展部提出项目评审组成员由总裁确认，.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。
第三章 项目的立项程序
投资发展部负责公司整体发展的规划，根据公司发展需要，提出项目建议（《项目建议书》见附件），并向总裁汇报，由总裁签批；
另外，公司及各分子公司主要领导也可根据需要，提出项目建议，由投资发展部初步调查，填写《项目建议书》（见附件）。
投资发展部根据项目基本情况，组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组。
投资发展部、项目部、项目评审组对组织人员对拟立项项目进行市场调研。
项目评审组以评审会议的形式，对实施项目的可行性、必要性、经济性等进行分析，并协调达成一致意见。
项目评审通过后，由投资发展部主导，项目部、项目评审组协助，共同编制项目可行性报告，必要时可聘请第三方机构编写可行性报告。
可行性报告完成后，投资发展部填写《项目立项单》（附可行性报告），提交总裁审批。
根据项目立项审批权限（见“项目立项审批权限一览表”），项目立项经总审批后，需要董事会或股东大会批准，提交董事会或股东大会审批。
第四章 立项管理
项目建议
投资发展部根据公司发展需要，及时提出项目建议，总裁审批。
公司及各分子公司负责人根据需要，也可提出项目，指定投资发展部调研，由投资发展部填写《项目建议书》（见附件），总裁审批。
总裁在收到《项目建议书》后，应在2日内作出回复。
项目建议书应包括至少包括以下内容：（1）项目背景（2）项目简介（3）项目的必要性（4）项目的目标（5）市场需求及预测等内容。
《项目建议书》经总裁签批后，投资发展部应立即拟定项目相关的部门及人员组成项目评审组，并提交项目评审组人员名单交总裁确认。总裁应在2日内给予回复。
项目评审组成员应包括项目、工程、销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关专家，确保对项目进行全面的评审。
项目建议经批准后，项目部、投资发展部及项目评审组应及时组织人员进行市场调研，从项目的市场、政策、同类项目、竞争对手等方面入手。调研方式不限于从Internet上搜查相关资料，从出版物中提取信息，与同类项目建设方访谈，向公司内部发调查问卷；与同行、专家交谈等；调研的时间应控制在一周内，并做好调研记录。
项目评审主要通过会议方式进行，但不局限于会议的形式，应对项目的可行性、必要性、政策优势、项目选址、工艺设备、资源支持、安全环保、投资评估、投资估算、财务分析等方面进行评审，形成《项目评审意见表》（见附件），并给项目一个综合评价，判断项目是否可行。
项目评审通过后，由投资发展部主导，项目部及项目评审组三方共同编制《可行性报告》。
《可行性报告》的编写按照《可行性研究报告编写指南》的规定执行，遵循实事求是的原则，应包括项目背景、项目概况、市场预测、建设规模、场址选择、技术方案、设备方案和工程方案、辅助工程、环境影响评价、组织机构与人力资源配置、项目实施进度计划、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容。
《可行性报告》编制后，投资发展部、项目部、项目评审组应对报告进行综合评审、修改、完善，形成书面的《可行性报告》。
另外，根据项目的情况，必要时可聘请第三方机构编写《可行性报告》。
项目立项
投资发展部填制《项目立项单》（见附件），《项目立项单》应简单明了，至少包括项目名称，立项内容，项目起止日期，项目负责人，本项目背景概述，项目造价预估算，立项目的等内容。
《项目评审意见表》和《可行性报告》应做为《项目立项单》的附件。
《项目立项单》与《可行性报告》形成该项目的立项文件，提交总裁批准，总裁应在2日内做出批复。
列入政府经济发展计划中的项目，应经过董事会或股东大会审批，批准后由投资发展部向政府有关部门申请立项。
项目立项经批准后，由项目部负责组织项目的下一步工作。
文件资料的收集管理
项目立项过程中形成的文件资料由项目部负责收集管理。收集的资料应包括项目建议书、市场调研资料、项目立项单、可行性研究报告、项目评审意见”等；
对收集到的立项资料，制定专人分类整理，按照项目列出资料清单；并对立项过程中的重要文件交档案室归档，并做好归档记录。
特殊情况：
1.为简化流程《项目建议书》和《项目评审人员确认表》可同时交总裁审批。
2.如遇到项目比较紧急且总裁外出等特殊情况，投资发展部可电话向总裁汇报项目建议，XX总裁后直接组织人员进行市场调研，待总裁回公司后补签《项目建议书》。项目立项流程为：“市场调研 → 项目评审 → 编制可行性报告 →填写《项目立项单》→ 审批”。
第五章 附则
本制度由项目部负责解释。
本制度有项目部拟定、修改，并报总裁批准，自批准之日起生效实施。
附件：
1.项目建议书； 2.工作联系函；
3.项目评审人员确认表； 4.项目评审意见表；
5.项目立项单。
项目建议书
编号：
项目名称:
建议人（部门）:
日 期
年 月 日
项目背景：
项目简介：
项目必要性：
项目目标：
投资发展部意见：
签字： 年 月 日
总裁意见
签字： 年 月 日
备 注
市场调研表
编号：
工程项目名称
所在地
参与人员
调查
范围
调查
目的
调查人
调查日期：
年 月 日
调查
说明
调查内容记录：
调查
结果
备注
项目评审意见表
编号：
项目名称
评审日期
年 月 日
参会人员
会议主题
部门
评审意见
签字
备 注
注：评审意见从市场、建设规模、场址选择、使用功能、技术、设备、工艺、环境影响、组织机构与人力资源配置、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容入手。
项目立项单
编号：
项目名称：
项目建议人：
建议日期：
年 月 日
申请部门：
申请日期：
年 月 日
项目起止时间：
年 月至 年 月
项目背景：
项目内容：
项目成本费用估算：
立项目的：
投资发展部意见：
经办人：
年 月 日
项目评审组意见：
经办人：
年 月 日
总裁审批：
年 月 日
注：总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。
邀标管理制度
一、管理组织架构
注：以虚线框标识的部门为公司外聘服务机构，非公司部门；
二、职责、审批权限一览表
序号
项目
项目部
供应部
财务部
项目
领导小组
总裁
1
挑选承包单位
√
√
控制时间
2日
2
承包单位调查
√
√
控制时间
2日
3
资格初审
√
控制时间
1日
4
报价
√
5
承包单位评审
√
√
√
控制时间
2日
6
确定承包单位
√
7
起草合同
√
8
合同评审
√
√
√
控制时间
2日
9
合同审批签署（普通）
√
10
合同审批签署（重要）
√
三、邀标管理流程
流程
工作要点
责任部门
1.投资发展部提出立项申请，零星工程参照零星工程项目的管理办法；
2.立项申请按照审批权限批准。
投资发展部
1.项目部根据立项情况，确定工程项目范围；
2.项目部按照每一工程范围从数据库中挑选3家以上候选单位；
3.数据库中候选单位不足，由供应部负责推荐；
4.其他途径：政府推荐、公司相关人员推荐。
项目部
供应部
供应部、项目部对挑选出来的候选单位进行调查，包括资质、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等，并提出初步意见。
供应部
项目部
1.对通过初审的候选单位，项目部发出邀请，并将工程项目相关情况抄送候选单位；
2.候选单位按照工程项目情况，对工程项目报价。
项目部
1.项目部将收集、整理各个候选单位资料；
2.项目部制定评审计划；
3.项目部组织组织供应、财务、工程、技术、中介服务机构对通过初审的候选单位进行综合评审；
4.评审范围包括工程价格、支付要求、资质、工期、施工管理、技术、安全、工程保证金等方面。
项目部
供应部
使用部门
财务部、
技术部
中介服务机构
1.项目部根据评审情况，对候选单位按照由高到低顺序进行排列，并指明各个候选单位的优势与不足；
2.项目领导小组根据评审情况，确定一家合适的合作单位。
项目领导小组
1.项目部与合作单位起草合同；
2.项目部组织供应部、财务部、使用部门、中介服务机构对合同进行评审；
3.合同经修改、完善，通过评审后，完善合同内容。
项目部，供应部
财务部，使用部门
中介服务机构
1.合同经双方确认；
2.项目领导小组审批签署；
3.总裁审批、签署。
项目领导小组
或总裁
邀标管理制度
第一章 总 则
为了进一步规范建设工程项目的挑选承包单位的行为，选定最佳的承包单位，加强公司工程项目的管理，增强工程的计划性，提高工程质量，降低工程成本，保障公司权益。根据《中华人民共和国招标投标法》及相关法规政策，结合公司的实际，特制定本制度。
公司及下属分子公司需新建、改建、扩建、技术改造、维修等项目，均适用于本制度。
本制度涉及的工程范围是指工程项目的承包单位，包括勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位、审图单位、安全检测单位、测量单位等。
结合公司实际，并基于招标成本的考虑，公司的工程项目上的承包单位的选取不采用招标的形式。
第二章 管理机构的职责
承包单位的选取实行由“选取—评审—确定”的管理模式。
项目部是选取合作单位的主导部门，负责（1）挑选合作单位，（2）调查所挑选单位的资质（能承担的项目范围）、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等方面进行调查，并形成记录，（3）根据调查记录，对所选单位进行资格初审，淘汰不合格的单位，（4）向通过初审的单位发出邀请，要求其提供报价、工期、资质等合作需要的资料，（5）组织并参与拟合作单位的评审，（6）与合作单位起草合作合同，并联络相关部门对合同进行评审、修改、完善。
供应部是工程项目相关调研的主力部门，负责（1）增加工程项目数据库中的备选单位，（2）推荐工程项目合作单位，（3）对通过资格初审单位进行资质、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等方面的调查，（4）对拟合作单位的报价进行评审，（5）对合作合同中关于物料、价格方面的条款进行评审、修改、完善。
使用部门应积极参与合同评审，力求将使用需要反应在合同中；财务部门参与合作单位及合作合同的评审，对工程报价、工程款支付要求等方面的合理性提出自己的意见；法务部在合同评审中对合同在法律方面进行评审、修改，最大程度上确保公司的利益。
项目领导小组和总裁按照相关权限审批合作单位，签署合作合同。
第三章 管理流程
工程项目立项经批准后，项目部根据《项目立项单》及《可行性报告》，确定工程项目的范围、建设内容及所需承包单位的资质。
寻找承包单位
项目部根据工程范围及资质要求，从工程项目数据库中挑选承包单位，每一项承包单位应挑选3家以上的承包单位；如数据库中单位数量不足，由供应部推荐。
对挑选出来的承包单位，供应部与项目部对其进行调查，根据调查情况进资格初审，每一承包范围筛选出3个以上合适的承包单位。
对于项目部联络通过初选的单位，要求承包单位提供报价、工期、资质、管理、技术相关方面的资料，共公司考察。
项目部组织供应部、财务部、中介服务机构等部门对各个承包单位提供的报价、工期等资料，结合供应部、项目部的调查情况，对各个通过初选的单位进行全面评审。
根据相关部门的评审意见，项目领导小组结合项目情况，综合评价，推荐一家合适的单位。
公司总裁根据评审意见及项目领导小组的推荐，确定合作单位。
合作单位确定后，合作单位与项目部、法务拟定合作合同；并由项目部召集供应部、财务部、使用单位、法务、中介服务机构等对合同进行评审、修改。
评审通过后，由总裁签署合同。
第四章 选取承包单位的管理
公司所有工程项目一律先立项，立项经批准后，方可邀请承包单位。
邀请承包单位前，项目部应根据《项目立项单》及《可行性报告》，确定工程范围、所需承包单位的资质、建设内容、地点、规模等基本情况。
工程范围是指勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位、审图单位、安全检测单位、测量单位等。
选取施工单位时，应先经过（1）设计单位设计出工程方案或施工图，并经公司批准；（2）预算组根据工程方案编制预算，并经公司批准。通过上述2步后方可进行施工单位的邀请。
挑选承包单位
承包单位的来源包括：（1）工程项目数据库，（2）采购部、中介服务机构、公司领导、政府机构推荐，（3）网上搜索。
确定工程项目基本情况后，项目部根据工程项目的规模及要求的资质从公司数据库中，筛选出五家以上的承包单位；如果数据库中的数量不足，项目部联系供应部，由供应部推荐。
如果公司领导、项目部、中介服务机构有合适的单位，可向项目部推荐；
如果该项目有政府推荐的承包单位，应优先考虑政府推荐。
为确保工程项目的时间，挑选承包单位应控制在2日内完成。
资格初审
项目部及供应部对挑选出来的各个承包单位进行调查，包括资质（能承担的项目范围）、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等方面进行调查，并形成记录。
项目部及供应部根据调查记录，对挑选出来的承包单位进行资格初审（填写《资格初审表》见附件），筛选出3家以上合适的承包单位。
项目部与供应部，应将资格初审程序控制在3日内完成。
对通过资格初审的承包单位，由项目部与其联系，将公司项目的情况介绍给承包单位，必要时允许承包单位来公司实地查看，使承包单位对公司工程项目全面了解。
项目部应要求各通过资格初审的单位限期内提包工程价格、工期、资质、管理、技术、以往业绩等相关资料，由项目部对各个承包单位提交的资料及前期调查情况进行归类整理。
承包单位评审
（1）各通过初审的单位提交相关资料后，项目部及时联络供应部、财务部、中介服务机构等部门召开评审会议；评审前，项目部应该各单位的资料提前发送给参与评审部门相关人员手中。
（2）供应部从承包单位资质、工程报价方面评审；财务部主要从工程价格及工程款支付要求等方面评审；中介机构主要从报价、工期、管理、技术方面进行评审，项目部从资质、工期、管理、技术能力等方面评审。
评审部门从各自负责评审内容进行评审，按照从高到低排列各个单位，并对个单位做简单的评审意见，指出其优点与不足。
（3）各参与评审人员应按时参加评审会议，根据《评审标准》（见附件）积极发表自己的意见，最终形成《综合评审表》（见附件）。各参会人员应持公平、公正、负责的态度对每一评审单位发表意见，签字确认。
（4）项目部作为评审会议召开组织，应负责协调好各部门，引导各部门从重点把握评审，保证尽快选出合适的单位，并制定专人做好会议记录；评审应控制在2日内完成。
项目领导小组参照各部门的评审意见，综合评选出一家单位为最终的合作单位。
确定合作单位后，项目部联系合作单位，双方共同起草合作合同，合同签署前，项目部应召集使用部门、供应部、财务部、法务、中介机构共同对合同进行评审、修改、完善（《合同评审表》见附件）。
对于评审、完善后的合同，由项目部合作单位沟通，传达公司的意思，双方无异议后，由项目领导小组或总裁根据权限审批、签署合同。
特殊情况：
工程项目有政府相关部门推荐的承包单位的，允许承包单位直接报价，报价在公司接受范围内的，可直接选定承包单位。
第五章 罚 则
凡参与承包单位确认工作的部门，均应遵守公平、公正、负责的原则，对在确定承包单位过程中弄虚作假，勾结承包单位，损害公司利益的，一经发现，给予行政处分，并根据公司损失情况，予以经济处罚。
对违反本制度的相关人员，视情节轻重由公司给予行政处分或经济处罚。
在公司挑选承包单位的过程中，承包单位与公司人员串通，弄虚作假而缺的公司工程承包权的，经查实，降低其在公司数据库中的等级，情节严重的从数据库中剔除。
第六章 附 则
本制度由公司项目部负责解释。
本制度由项目部负责拟订、修改、完善，并报公司总裁批准，自批准之日起生效实施。
附件：
1.承包单位挑选表； 2.工作联系函；
3.资格初审表； 4.综合评审表；
5.工程合同评审表。
承包单位挑选表
编号：
工程项目名称
所属公司
项目地点
预先发包价
工程范围
□施工，□监理，□设计，□安检，□测量，□审图，□
工程项目内容
挑选的承包单位
来源
1
2
3
4
5
6
7
选取依据
项目部意见:
签字： 年 月 日
备 注
注：1.来源主要为：数据库、推荐、互联网搜索；
2.选取依据主要为承包单位的资质、能承担的项目范围。
工作联系函
编号：
收件部门
收件人
发件部门
发件人
发文日期
年 月 日
是否有附件及数量
主题：
内容：
要求：
发文部门负责人签字
年 月 日
回复
收文部门负责人签字
年 月 日
备注
注：如有附件，请在“备注”中注明。
资格初审表
编号：
项目名称：
序号
单位名称
资格初审内容
单位1
2
3
4
5
6
7
1
能承担的项目范围
2
资质等级
3
单位所在地区
4
社会口碑
5
技术能力
6
管理能力
7
以往承担工程的质量
8
是否参与过公司以往的项目建设
初审结果（是否通过）：
项目部意见：
签字： 年 月 日
供应部意见：
签名： 年 月 日
注：1. 表格1-3项按照实际情况填写，4-7项按照优、量、合格、差四个等级评审；
2. 对于以往参与过公司建设项目的单位，资信状况好的优先考虑；
3. 初审结果一栏中，对初审合格的单位下打“√”。
综合评审表
编号：
工程项目名称
工程地点
所属公司
工程范围
□设计，□监理，□设计，□安检，□测量，□审图，□
评审参与人员
被评审单位
部门
评审意见
评审人
供应部
财务部
项目部
中介服务机构
项目领
导小组
评审意见
签名： 年 月 日
推荐单位
注：1. 附评审标准；
2. 供应部从承包单位资质、工程报价方面评审；财务部主要从工程价格及工程款支付要求等方面评审；项目部从资质、工期、管理、技术能力等方面评审。
3. 项目领导小组根据其他部门意见，综合评审，并推荐一家单位。
评审标准
序号
评审标准
权重
备注
1
资质
15分
正规的营业执照
安全生产许可证
企业资质等级
以往项目业绩
主要荣誉资质
社会口碑
调查情况
2
影响性评审条件
60分
报价
工期
付款要求
3
管理能力
15分
相关管理制度
质量保证
以往项目质量情况
调查情况
4
技术力量
10分
具有各种资质人员数量
对本工程项目人员配备计划
工程合同评审表
编号：
工程名称
类别
所属公司
使用部门
施工单位
负责人
部 门
评审内容及意见
评审人
使用部门
项目部
财务部
中介机构
项目领导小组意见：
签字： 年 月 日
总裁意见：
签字： 年 月 日
备注：
注：评审要点，使用部门：使用要求、质量、工期等条款；财务部：价格、支付等条款；供应部：材料、信用、价格等条款；项目部：合同工期、工程量、质量、功能等主要条款；中介服务机构：材料安排、价款、进度等条款；法务从法律角度综合评审。
设计评审管理制度
一、设计评审管理的组织架构
注：1.虚线框标识的部门为公司非常设机构；
2.设计评审组由土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、使用单位、市场、采购以及中介结构等相关专家组成。
二、设计评审管理权限一览表
序号
内容
项目部
设计
评审组
项目领
导小组
1
勘察设计合同评审
√
控制时间
2日
2
合同签署
√
控制时间
1日
3
勘察报告的审批
√
控制时间
1日
4
设计评审组的筹建
√
√
5
项目工程功能需求的征集
√
控制时间
3日
6
工程项目需求的评审
√
√
控制时间
2日
2日
7
设计评审
√
控制时间
3日
8
设计审批
√
控制时间
2日
9
设计备案
√
10
设计资料收集管理
√
三、设计评审管理流程
流程
工作要点
责任部门
1.设计合同通过评审；
2.项目领导小组或总裁批准
项目领导小组
或总裁
1.项目部联络工程相关部门对工程项目提出需求；相关部门包括项目部、使用部门、供应部、财务部、技术部等。
2.需求包括工期、技术、质量、成本、面积、方位、功能、工艺、外观等各个方面；
3各部门认真提出需求，在规定时间内交项目部。
项目部
供应部
财务部
使用部门
1.项目部联络土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、采购等及中介服务机构组成设计评审组；项目领导小组确认评审组成员的构成；
2.项目部对工程需求进行整理、归类、汇总；
3.评审组对工程需求进行评审、增减、修改、完善，力争全面反映出公司对工程项目的要求。
项目部
设计评审组
项目领导小组
1.项目部将工程项目需求、勘察报告、可行性报告等抄送设计单位；
2.设计单位根据公司需求，结合国家、地方的相关规定，设计工程方案；
3.在设计过程中，项目部与设计单位沟通协调，解决设计方有疑问之处。
项目部
设计单位
1.设计单位完成设计施工图等工程方案；
2.项目部组织设计评审组进行方案评审；评审范围包括结构、布局、工艺、技术、功能、质量、环保、安全、经济性、衔接性等方面；
3.提出评审意见，设计单位根据评审意见修改、完善。
项目部
设计评审组
1.工程方案通过设计评审组评审；
2.项目部提出工程方案审批申请；
3.项目领导小组根据评审意见及公司实际情况审批设计方案。
项目部
项目领导小组
1.设计方案经项目领导小组批准；
2.项目领导小组签署设计图等设计文件。
3.经批准的设计成果作为工程项目后续工作的依据
项目领导小组
1.设计成果经批准；
2.项目部根据项目需要，向有关政府部门备案。
项目部
设计评审管理制度
第一章 总则
为保障工程项目设计的合理性、全面性，进一步提高工程质量，降低工程造价，减少后期工程变更，并保证设计质量、设计进度，确保公司得到最佳的设计成果，加快工程建设进度，结合公司实际情况，特制定本制度。
本制度设计的工程项目设计是指设计单位根据可行性报告和勘察报告结合公司实际进行的工程项目设计，包括初步设计和施工图设计两阶段。
本制度适用于公司及下属分子公司的新建、改建、扩建、技术改造、重大的维修项目及安装工程的设计评审管理。
第二章 设计评审管理机构的职责
设计至关重要，决定着工程项目的质量、成本、施工难度和进度，设计方案的质量，影响着后期工程变更。因此项目部作为设计评审管理的主要部门，主要负责如下工作：
(1)勘察设计单位的挑选；
(2)组织工程项目相关部门及人员提出要求，力争全面反映出公司对工程项目的要求，同时兼顾经济性及未来发展的需要；
(3)组织公司土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、使用单位、市场、采购以及中介结构等相关专家组成评审组；
(4)协调评审人员对项目需求、设计方案进行评审，确保设计方案能够全面反映公司要求，减少后期工程变更。
设计评审组根据工程项目需求，结合公司实际情况对设计方案从结构、布局、工艺、技术、功能、质量、环保、安全、经济性、衔接性等方面进行评审，提出意见，供设计单位修改完善设计方案，如实、全面放映公司要求。
依照合同审批签署权限，项目领导小组签署勘察设计合同，确认评审组的构成、审批设计方案。
第三章 项目设计审批管理流程
项目部根据工程项目需要挑选合适的设计单位，确定设计单位后，由项目领导小组或总裁（按照权限）签署设计合同。
合同签署后，项目部联系使用单位、工程、技术、土建、质量、工艺、设备、中介服务机构相关部门及人员，要求相关部门从多方面对项目工程提出要求,填写《工程项目需求表》（见附件），并在3日内提交给项目部。并对收到的的《工程项目需求表》进行汇总整理。
依据工程项目部的基本情况，召集工程、土建、技术、工艺、设备、财务、安全、质量、使用单位及中介结构等相关专家组成设计评审组。
设计评审组根据项目部的功能需要汇总结果，对项目功能进行评审，并加以修改、完善，确保所提出的功能需求能够全面、合理、真实的反映公司对项目要求，供设计单位使用。
项目部将经批准的《可行性报告》、《勘察报告》以及经评审的工程项目需求等文件提供给设计单位，设计单位根据公司的要求及国家相关规定设计项目的方案。
项目部收到设计单位的设计方案后，组织设计评审组对方案进行评审，评审组从结构、布局、工艺、技术、功能、质量、环保、安全、经济性、衔接性等方面进行评审，并提出评审意见。
项目部与设计单位沟通协调，将设计评审组的评审意见传达设计单位，设计单位根据评审组的意见修改、完善设计方案，经多次修改完善后，评审组无异议后，由项目领导小组进行审批签署。
项目设计成果经批准后，根据工程项目情况，需要向政府相关部门报建备案的，由项目部负责办理。
第四章 设计评审管理
工程项目设计必须执行工程项目建设的强制性标准，杜绝边勘察、边设计、边施工，严格按照“先勘察、后设计、再施工”的原则开展。
工程项目设计业务必须委托给资质等级符合要求（根据不同的项目制定具体标准）的设计单位。禁止将设计业务委托给超越其资质等级许可范围的设计单位。
项目部在评审合同时，应组织公司财务、法务、工程等相关人员参与，保证合同合法、合理、全面，并在2日内完成评审，及时交项目领导小组审批签署。
使用单位、工程、技术、土建、质量、工艺、设备等相关部门应在3日内将项目功能需求提交给项目部，项目部需及时总结汇总，并组织设计评审组进行评审、完善，2日内完成评审工作，确保提供给设计单位的要求能全面完整的反映公司的要求。
项目部、评审组、项目相关部门在提出功能要求及评审时应遵循如下原则：
(1)充分考虑项目的未来，设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。
(2)保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。
(3)降低工程造价，以最优的价格获得最适合的方案。
(4)充分考虑项目工程各分子工程及衔接点的链接性，使衔接点的设计合理、责任明确。
工程项目需求评审通过后，项目部应及将工程项目需求汇总，将公司对工程项目的要传达至设计单位（见附件《工作联系函》）。
设计施工图评审
施工图设计是工程项目设计的最后成果，主要是满足施工要求，在总体布局的基础上，综合建筑、结构、设备等各工种，相互交底，核实校对，深入了解材料供应，施工技术、设备等条件，把满足工程施工的各项具体要求反映在图纸上。
设计单位开始设计施工图前，项目部应将以下资料准备好作为设计单位的设计依据，包括勘察报告、可研报告、评审组的评审意见及当地的相关政策等。
施工图设计审查的主要内容包括：工程尺寸和用料，建筑图、建筑构造节点详图；结构图，给排水、供电等配套设备施工图等，以及结构设备计算书，建筑结构、设备说明书，工程概算书等。
评审组从经济性、衔接性、安全、结构、布局、工艺、技术、功能、质量、环保及辅助工程设施等方面进行评审、提出评审意见，项目部将审图意发回设计单位，对施工图进行修改、优化。
当工程项目设计方案比较复杂时或公司在本方面确守相关专业人员十，可聘请专门的审图机构来审查，审图机构的选定参照《邀标管理制度》。
设计图纸经审查，无疑后，提交项目领导小组审批，项目部根据需要，将批准的设计进行报建备案。
为保证设计进度，同时兼顾设计质量，设计评审工作应在3日内完成，项目领导小组收到项目设计后应在2日内做出回复。
设计质量的评审
(1)评审的方法：局部检查和全面检查相结合；
(2)评审的内容：设计标准是否符合国家标准 、设计的依据是否准确可靠、设计的活动是否规范有序、设计的内容是否完整全面 、设计的成果是否科学有效、设计的资料是否齐全、设计修改是否合理可行等。
项目设计资料管理
(1)项目设计完成后，项目部制定专人对设计工程中的资料进行收集，包括项目需求表、招标文件、合同、项目评审意见、设计方案、初步设计、施工图等。
(2)文件收集后，应按照类别归类保存，为以后项目的开展提供查询依据，项目部根据设计过程中文件的重要的、后续工作中常用的资料提交档案室归档、归档文件应是原件，并做好归档资料的记录。
第五章 附则
本制度由公司项目部负责解释。
本制度由项目部负责拟订、修改、完善，并报公司总裁批准，自批准之日起生效实施。
附件：
1.工程项目需求表 2.工作联系函
3.评审意见表； 4.设计审批表
工程项目需求表
编号：
工程项目名称
工程所属公司
工程范围
﹍﹍﹍﹍设计
需求提出人
所属部门
日期
年 月 日
需求内容：
签名：
年 月 日
备注：
注：1.项目部根据项目情况，向相关单位及人员发送《工程项目需求表》；
2.工程项目相关单位及人员包括使用单位、工程、项目、技术、质量、安全、财务、工艺设备、土建、采购等。
3.收到表格的人员应在要求时间内在各自专业领域提出需求，也可在其他方面提出需求；需求范围包括但不限于：外观、布局、质量、技术、安全、大小、强度、工期、工程造价控制等。
工作联系函
编号：
收件部门
收件人
发件部门
发件人
发文日期
年 月 日
是否有附件及数量
主题：
内容：
要求：
发文部门负责人签字
年 月 日
回复
收文部门负责人签字
年 月 日
备注
评审意见表
编号：
项目名称：
立项文号：
设计单位：
设计单位资质：
工程用途：
评审意见汇总：
人员签名
意见
备注：
注：评审范围包括外观、布局、质量、技术、安全、大小、强度、工期、工程造价控制、是否符合当地及国家的相关政策人等，但不限于以上方面。
设计审批表
编号：
项目名称
立项文号
工程地址
设计单位资质
工程用途
地面建筑
总建筑面积
占地面积
层 数
容积率
总投资
图纸数量
项目部
意见：
经办人： 年 月 日
设计评审组审查意见
经办人： 年 月 日
项目领导小组审核意见
签字： 年 月 日
备 注
注:附工程项目设计文件
工程项目预算管理办法
一、工程项目预算管理组织架构
注：1.虚线标注的部门为公司非常设机构；
2.预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成；
3.现场工作组：由工程技术人员、使用单位责任人、工程建设与生产协调人员组成。
二、工程项目预算职责一览表
序号
内容
现场
工作组
预算组
供应部
项目部
项目
领导小组
总裁
1
组建预算组
√
√
2
制定调研计划
√
√
3
市场调研
√
√
√
√
控制时间
5日
4
预算编制
√
5
辅助、配合预算组工作
√
√
√
6
工程项目预算审批
√
7
预算审批
√
√
控制时间
2日
8
工程项目变更调查核实
√
√
√
√
控制时间
4日
9
变更项目工程预算
√
10
工程项目变更预算的审批
√
√
控制时间
2日
11
预算相关文件资料的收集
√
√
12
工程项目预算执行监督
√
√
√
三、工程项目预算管理流程
流程
工作要点
责任部门
1.工程相关部门提出项目需求；
2.设计单位根据公司要求及国家、地方相关政策设计施工图；
3.设计施工图经公司批准。
设计单位
1.项目部组建预算组；
2.收集预算所需的工程资料；
3.学习、熟悉设计图等工程资料。
项目部
预算组
1.项目部、预算组制定市场调研计划，明确参与人员及相关责任；
2.根据调研计划进行市场调研，包括材料、人工、能源、机器、政策等，做好市场调研记录。
项目部
预算组
供应部
市场部
1.编制依据：设计施工图、调研资料等；
2.对工程项目进行细化、分解，列出子项目；
3.计算工程量；
4.结合工程定额，计算工程造价。
预算组
1.根据市场调研资料、设计施工图，计算工程量，结合工程定额，汇总计算工程造价，按照预算的相关要求，编制预算书；
2.预算人员集中讨论，对预算书进行修改、完善。
预算组
1.项目部根据工程项目情况，提出预算审批申请；
2.预算组出具意见；
3.项目领导小组或总裁审批预算。
项目部
项目领导小组
总裁
1.施工单位根据经批准的设计施工图、预算进行施工；
2.现场人员对施工现场进行监督，控制预算的执行。
施工单位
现场人员
1.工程相关方提出变更申请；
2.监理、现场人员、项目部、预算人员对变更进行核实；
3.项目领导小组审批变更，决定是否变更；
4.设计、施工、监理、项目部、中介服务人员会商变更工程方案。
现场人员
项目部
设计、监理、施工
中介服务机构
1.变更工程方案经项目领导小组批准；
2.预算组根据变更工程方案修正预算；
3.现场人员及项目部配合预算组编制变更预算。
预算组
1.项目部提出变更预算审批申请；
2.预算组出具变更预算意见；
3.项目预算由总裁审批。
项目部
项目领导小组
总裁
1.变更预算被批准；
2.施工单位按照变更的工程方案施工；
3.现场人员监督施工，控制预算的执行。
施工单位
现场人员
工程项目预算管理办法
第一章 总 则
为进一步加强公司工程项目预算控制，规范工程项目预算编制、审批、执行、分析与考核，控制工程造价，为施工单位的选取、施工提供依据；根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，结合公司实际，特制定本办法。
本办法中的工程项目预算是指工程项目设计完成后,根据施工设计图、费用定额、施工组织配备以及地区人工、物料等预算价格而编制和确定的工程造价的经济文件。
本办法适用于公司及下属分子公司的新建、改建、扩建、技术改造、安装、维修等工程的预算管理。
工程项目预算应遵循真实性、完整性、稳妥性、科学性及明确性的原则。
第二章 预算管理机构的职责
项目部作为工程项目预算的组织协调部门，负责（1）组建预算组，（2）市场调研，（3）组织协调相关人员配合预算组编制预算，（4）当环境变更时，调查变更内容，协助预算组修正预算，（5）监督、控制预算及变更后预算的执行；（6）预算执行的分析与考核。
现场工作组配合预算组进行施工预算的前期调研；相关方提出工程变更时，及时调查核实变更事项，协助预算人员编制变更预算；工程实施过程中控制、监督预算的执行。
供应部负责施工预算的前期市场调研及工程变更时需要变更预算时的核查及市场调研。
预算组由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关人员组成，负责工程项目的预算编制及工程变更的调查、分析和预算变更，并监督预算的执行情况。
根据合同审批权限，项目领导小组审批工程项目的预算及变更预算，超权限的预算由总裁审批。
第三章 工程项目预算程序
工程项目预算编制的依据为经公司批准的设计方案。若因项目建设的性质不同，项目未聘请专业的设计单位设计，施工前也需由公司内部专业人员、中介咨询机构、施工单位对工程项目建设的内容进行设计，并获得公司项目领导小组的批准。
在项目设计经公司批准后或设计方案报建备案后，由项目部联络工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成预算组，并报项目领导小组确认。
项目部、预算组及现场工作组人员应及时熟悉施工设计图纸，认真阅读设计说明，了解设计者的意图以及施工组织设计或技术措施方案；熟悉工程项目前期资料，包括立项文件、可行性研究报告、设计合同等资料，为预算做充分的准备。
预算人员在充分了解预算所需的资料后，在项目部、供应部的协同下，进行市场调查（见附件《市场调查表》），全面调查各种人工、材料、机械的当时当地的实际价格和当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定，记录调查结果。
市场调研后，根据工程项目施工设计图，对工程进行细化、分部列项，凡是施工图纸中涉及到的分部分项，均应按定额编排顺序及施工顺序逐项列出,预计每分项用工量、材料用量、机器台班用量、能耗量等，汇总计算工程项目的工程量。
在市场调查和工程量计算的基础上，依照建设行政主管部门颁发的有关建设文件确定工程类别、各项费用标准（取费标准按照市场调查结果与行政主管部门颁发的定额标准间属低的原则），计算材料价格，并合计汇总、取费计算，得出工程预算造价，编制工程项目预算书。
预算组各成员以会议的形式对预算书进行讨论、修改、完善，各预算成员达成一致意见。
项目部填写《预算审批表》（见附件），附预算书，交项目领导小组审批，根据合同审批权限，超权限的工程项目预算由总裁审批。
项目领导小组及总裁在2日内对工程预算做出批复；施工方按照经批准的预算进行施工，并严格控制工程造价。
工程项目施工过程中，发生工程变更的，监理单位、现场人员、项目部、预算组对变更事项进行核实，情况属实的向项目领导小组汇报，预算组根据经批准变更方案，修改原预算。项目部填写《变更预算审批表》（见附件）提交项目领导小组或总裁审批。
按照合同审批权限，项目领导小组或总裁在2日内对工程变更预算做出批复，施工单位按照经批准的变更资料进行施工。
第四章 工程项目预算管理
工程项目设计方案经批准后，项目部根据工程项目特点挑选工程、财务、技术、设备、采购、中介服务机构等相关专家组成预算组，报项目领导小组确认。
项目部组织预算组人员、现场人员对施工设计图及可行性报告、设计合同等相关工程资料进行学习，保证学习人员对工程项目全面、熟练的掌握，并针对工程项目制定市场调研计划，明确参与市场调研的部门及相关职责。
项目部、预算组、供应部应参与市场调研，市场调查应包括不同品种、不同规格的材料价格；不同工种、不同等级的人工工资单价；不同种类、不同型号的机械台班单价以及当地政府部门对工程项目的各项政策。
市场调研人员应认真对待市场调研，调研过程中对调研事项做好记录，填写《市场调查表》（见附件），确保获得的各种实际价格全面、系统、真实、可靠；为确保工程时间，市场调研时间控制在5日内。
工程预算的编制依据：
（1）施工图纸（包括修改图纸）；
（2）工程承包合同及合同中约定的其他有效文件；
（3）工程设计及施工方案（设计变更方案）；
（4）人工、材料、设备、能源、施工机械的现行市场调查价；
（5）当地建设行政主管部门颁布的有关建设工程定价标准。
编制工程项目预算时应遵循“列项---计算工程量—合计汇总—编制预算书”的工程流程。
工程项目列项时，应严格按照施工图进行，结合设计说明书、结构施工图、设计所选用的标准图等，做到列项合理，不重复、不遗漏。
工程量计算的正确程度直接关系到工程造价，工程量的计算应按照项目的规模和设计方案进行，计算方法要合理、严谨，编制的工程量清单要全面，尽量缩小误差。
根据施工图纸确定工程所需的材料品种、材质、规格、数量及型号等，在保证工程质量的同时尽量降低工程造价成本。
《工程项目预算书》应包括工程项目基本情况、工程预算清单、工程预算说明等。
预算人员要认真、实事求是，对工程预算书负责，应在《工程项目预算书》上签字确认，项目领导小组审批。
工程预算经审核批准后，预算人员和项目部应做好预算执行的监督，现场工作组人员负责工程预算的现场执行监督。
工程预算在编制依据的基础上，主要从工程量、预算单价、各项费用和技术经济指标等方面进行审查。
工程项目在实施过程中发生变更的，预算人员、项目部、现场工作组人员必须认真核实变更相关事项，并按照《工程变更管理制定》进行审批，涉及工程项目造价变动的，预算组按照经批准的变更方案，修改原预算。
预算人员收到各种工程变更文件，必须及时准确的予以确认，准确计算出增减的工程量和变更的预算金额，供公司审批机关做出决策，保证工程进度。
为保证工程进度，预算过程的相关方应本着负责、及时的工作原则开展工作，施工预算及工程变更预算的审批工作应在2日给出答复。
工程项目实施过程中，项目部根据项目实施情况，不定期召开工程预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，并做好工程预算执行分析会议记录（见附件）。
工程预算审批权限
（1）工程预算金额超过10万元的由总裁审批；
（2）工程预算金额在10万元以下的由项目领导小组审批。
现场工作组及项目部务必做好工程造价资料的收集管理工作，包括（1）预算前的准备资料，如招标文件，施工设计图纸，设计说明，施工组织设计或技术措施方案；各种人工、材料、机械的当时当地的实际价格和当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定；（2）预算过程中的资料，如工程预算列项清单，工程量清单，汇总表等；（3）预算书，预算审批表；（4）工程变更预算资料。
第五章 附则
本制度由项目部负责解释。
本制度由项目部制定、修改，并交总裁批准生效后实施。
附件：
1.市场调查表； 2.预算审批表；
3.变更预算审批表； 4.预算执行分析表。
市场调查表
编号：
工程项目名称
所在地
参与人员
调查
范围
调查
目的
调查人
调查日期：
年 月 日
调查
说明
调查内容记录：
调查
结果
备注
注：1.调查范围包括：政策环境，工程项目所需材料价格、人工价格、能源价格、机器价格及供给量，施工队伍、运输、交通等；
2.调查说明：包括调查方法、调查样本设置等；
3.调查内容记录一栏可写主要内容，具体详细内容作为附件。
预算审批表
编号：
工程项目名称
所属公司
所在地
预算编制人员
工程项目
投资额
万元
预算
总金额
万元
工程项
目类别
□土建□安装□维修□其他
预算金
额构成
项目部意见：
签字： 年 月 日
预算组意见：
签字： 年 月 日
项目领导小组审批意见:
签字： 年 月 日
备注
附件1：预算书
附件2：
注：可附预算书、图纸及相关资料。
变更预算审批表
编号：
工程项目名称
变更提出单位
变更提出日期
年 月 日
施工单位
监理单位
原预算金额
变更后增加额
变更原因及内容：
项目部意见：
签字： 年 月 日
预算组意见：
签字： 年 月 日
项目领导小组意见：
签字： 年 月 日
总裁意见：
签字： 年 月 日
备注
附件1：工程变更预算书
附件2
注：附工程变更预算书、变更申请及相关变更文件。
预算执行分析表
编号：
工程项目名称
施工单位
监理单位
参会人员
日期
年 月 日
预算执行情况：
实际执行情况与预算的差异描述：
差异原因分析：
改进措施：
改进措施的执行效果：
会
签
施工单位
监理单位
现场工作组
项目部
预算人员
工程项目现场管理制度
一、现场管理组织架构
注：虚线框标注的机构为非常设机构
1.预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关人员组成。
2.现场工作组：由工程技术人员、使用单位责任人、工程建设与生产协调人员组成。
二、现场管理职责一览表
序号
项目
现场
工作组
项目部
预算组
项目
领导小组
1
筹建现场工作组
√
√
2
项目报建
√
3
首次工地会议
√
4
设计交底、交桩交点
√
5
开工申请审批
√
√
6
工程总进度计划及月进度计划的审核
√
√
√
7
施工进度计划调整的审批
√
√
√
8
施工单位、监理单位日常考核
√
9
施工现场考勤监督
√
10
参加施工现场会议
√
11
现场物料管理监督
√
12
现场安全生产监督
√
13
现场环境管理监督
√
14
工程进度监控
√
√
15
工程质量监控
√
√
16
预算执行的监督
√
√
√
17
工程成本监控
√
√
√
√
18
工程变更审核
√
√
√
√
19
工程进度款支付审核
√
√
√
20
施工资料收集、管理
√
√
三、现场管理流程
流程
工作要点
责任部门
1.项目部根据工程项目规模、难以程度，确定现场工作组规模；
2.项目组建现场工作组，项目领导小组确认。
项目部
项目领导小组
1.收集工程项目相关资料；
2.现场人员对可行性报告、邀标文件、设计施工图、工程预算、合同等进行学习，熟悉工程项目的概况。
现场工作组
1.项目部组织设计、监理、施工等工程相关方召开首次工地会议；
2.传达公司的要求；
3.组织相关方进行交桩交点，技术交底。
项目部
现场人员
设计方、监理方、施工方
1.现场部署完毕，施工、监理方准备就绪，现场人员通知相关方进驻现场施工；
2.不包料的工程项目，供应部负责工程物料的采购供应。
现场人员
施工单位
供应部
1.巡检依据：合同、施工图、进度计划等；
2.巡检项目：质量、进度、成本、安全等；
3.巡检记录，发现工程问题跟踪处理。
现场人员
1.提出工程变更时，监理、现场人员、项目部、中介服务机构核查，确定是否需变更；
2.每月结束时，项目部组织使用部门、监理方等进行阶段验收，确定工程质量、进度等是否按照计划进行；
3.施工单位申报下月进度计划。
现场人员
项目部
监理方
中介服务机构
1.工程变更经核实后，项目部、施工方、设计方、监理方、中介服务机构会商工程变更方案，项目领导小组审批；
2.进度验收合格后，施工方编制结算，监理、项目部、中介服务机构审核，项目部请款，项目领导小组或总裁审批，财务支付。
现场工作组，
预算组，供应部
财务部，项目部
中介服务机构，
项目领导小组
1.工程变更经批准后，现场人员通知施工方按照变更方案施工；
2.预算组不定期召开预算执行情况分析会议。
施工单位
现场工作组
预算组
1.施工单位按照设计施工图及工程进度计划施工；
2.发生工程变更的，按照工程变更方案施工，直至完成工程。
3.现场人员做好现场巡查、监督。
施工单位
现场人员
工程项目现场管理制度
第一章 总则
现场管理是实现投资目标的重要环节,为进一步加强工程项目现场管理，保证工程项目质量、进度、安全、环境影响等按照预定计划进行，并有效控制工程成本，结合公司实际，特制定本制度。
公司及下属分子公司，凡需新建、改建、扩建、技术改造、维修、安装的工程项目，均适用于本制度。
工程项目现场设现场工作组，由1-3名人员构成，至少1名常住人员。
第二章 现场管理机构的职责
现场工作组是工程项目施工现场的组织协调机构，对工程项目的进度、质量、施工安全和环境影响有监督斧正的职责。主要职责如下：
（1）负责或协助办理工程项目在政府主管部门的立项、报建、环评、消防等的报批手续及协助、配合工程验收。
（2）施工单位、监理单位日常工作的考核与管理；
（3）对所管理工程项目，必须严格执行合同及工程设计施工图约定，未经公司批准，不得对合同约定及施工设计图等进行修改，严格按工程进度计划及确定的技术方案施工；
（4）严格管理、审查工程变更；
（5）认真监督控制工程进度及进度款支付；
（6）与参建项目的各单位密切配合，随时注意协调好各单位的关系，同时做好施工中与使用单位的工作协调；
（7）认真执行现场巡检，做好巡检记录，对发现的问题好做跟踪，重大问题做出专题记录并提出明确的处理意见，供领导层决策；
（8）在工程竣工后，督促施工单位提供完整的竣工资料；并整理好相关资料及时归档；
（9）配合、协助公司及审计单位做好竣工决算。
（10）工程项目竣工后认真总结现场管理。
项目部作为现场工作组的直接领导机构，负责筹建现场工作组、组织首次工地例会、审核工程变更、参与制定工程变更方案、组织工程项目阶段性验收、审核工程进度款结算、工程进度款请款，并不定期进行现场抽查，监督预算的执行情况。
不包料的工程项目，供应部负责工程物料的采购；施工过程中，物料价格发生较大变动时，供应部负责市场调查，施工单位不再负责工程物料采购时，由供应部采购。
预算组不定期召开预算执行分析会议，监督预算的执行情况，控制工程造价；工程变更时，根据经批准的工程变更发难编制变更预算。
项目领导小组负责现场工作组组成人员的确认、施工进度计划、进度计划调整、工程变更、进度款结算支付的审批，超权限的工程变更和进度结算支付申请由总裁审批。
第三章 现场管理流程
公司内部投资项目立项经批准后，项目部根据项目情况及政府主管部门的要求，办理建设项目在政府主管部门的立项、报建工作。
工程项目开工前，项目部筹划现场工作组，项目领导小组审批。
现场人员接到工程项目任务后，学习、熟悉所接任工程项目的设计图纸、施工图纸、工程预算、工程现场等情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。
监理单位、施工单位确定后，项目部组织召开首次工地会议，宣布公司对施工、监理管理的相关要求，安排四方（建设方、设计方、施工方、监理方）察看施工现场，交代控制坐标点，进行技术交底等事宜。
施工单位及现场准备就绪后，现场人员通知施工单位、监理单位进驻现场，按照计划进行施工。
现场人员日常巡视巡检过程中，对工程质量、进度、安全、工程物料等全方面进行监督，纠正施工及监理工作的错误行为；并定期向项目部汇报现场工作情况。
每月结束时，施工单位提交下月进度计划；项目部组织工程相关人员对工程质量、进度进行验收；当工程进度达到计划进度的95%，且验收合格后，施工部门进行进度结算，监理单位、现场人员、项目部、中介服务机构审核进度结算资料。
工程相关方提出变更时，监理方、现场人员、项目部、中介服务机构核实变更事项，并签字确认，由项目部向项目领导小组汇报。
工程进度结算经审批通过后，项目部请款，填制《工程款付款申请单》，附结算资料，财务、项目领导小组签字确认，超权限的由总裁签字确认，财务支付。
工程变更经批准后，监理方、施工方、项目部、中介服务机构协商确定变更方案，供应部配合市场调查工程材料，预算组编制变更预算，项目领导小组审批。
工程项目发生变更的，施工单位根据变更工程方案施工，现场人员项目完工后，审核施工方的完工申请，并通知项目部，协助公司进行工程验收、结算及竣工决算等工作。
第四章 项目报建
公司内部立项经批准后，视建设项目的具体情况，需在政府部门立项备案的，投资发展部根据相关主管部门的要求，准备相关材料及时办理立项备案。
项目部向规划局提出选址申请，并提交相关文件；协调和配合规划、环保、消防等政府部门开展工作，并取得《建设项目选址意见书》的审批。
项目通过立项备案、选址意见、环评意见后，项目部向地方规划部门提出用地规划许可申请，根据需要提交其他相关资料，申请办理《建设用地规划许可证》。
依据主管部门的要求，提交“建设项目选址意见书”、《建设用地规划许可证》、土地权属证等资料，申请办理《建设工程规划许可证》。
工程建设项目报建，项目部准备《工程建设项目报建表》、立项文件、批准的建设用地文件等报建资料提交主管部门报建。
持施工合同，设计批准文件、资质证书、设计单位供图计划、规划许可证等申请办理《工程建设项目施工许可证》。
工程项目报建一般由项目部负责，现场工作组应密切配合项目部报建工作，严格按照主管部门的要求，及时提交相应资料；并协调好报建过程中各方的关系，务必在规定的期限内保质、保量的完成报建工作。
第五章 现场管理
项目部根据工程项目的规模、难易程度等，决定现场工作组的人数，一般为1-3人，并指定1人为负责人。
现场工作组负责人及时组织现场人员对施工文件进行学习，包括立项文件、可行性报告、邀标文件、设计图纸、施工图纸、工程预算、工程物资、工程质量、技术标准、工程进度计划等，确保现场人员对工程项目全面理解，整体把握。
工程项目施工前，项目部组织施工单位、监理单位、设计单位等召开首次工地会议，传达公司对工程项目、施工单位、监理单位的要求，组织四方进行交桩交点、技术交底，使各方理解、明确掌握工程项目的位置、质量、技术等具体内容，并明确相关责任，现场人员应做好首次工地会议记录和技术交底记录。
施工单位及工程项目现场准备就绪后，现场人员发出开工通知，通知施工单位、监理单位进驻现场、开始施工。
施工单位、监理单位进驻现场后，现场人员要检查施工单位、监理单位的人员配备、各项管理制度等是否完整、是否涵盖工程的各个方面，并监督其执行情况。
现场人员加强日常巡检，每日每个工作场地至少进行2次检查，记录检查情况，及时纠正施工、监理工作的错误行为；对工程现场发现的问题，要求施工方限期纠正，并监督其执行情况，定期向项目部汇报现场巡检情况。
不定期对施工单位、监理单位日常工作进行检查、考核，每月至少3次，并向项目部汇报考核情况。
对于包工不包料的工程项目，施工单位应记录好每日的出工情况，现场人员应做好现场工时记录，每日至少记录3次。不定期抽查施工单位、监理单位的考勤记录及人员进出现场登记记录。
参加施工现场的各种例会，包括监理方和施工方的例会，传达公司对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工、监理日常管理和技术管理中的各项事务，并抽查其会议记录，跟踪会议事项的执行情况，同时做好记录。
监督施工现场的档案管理工作，包括各种会议记录、施工日记、物料进出记录、施工图纸、工程任务书、操作规程、工程变更文件、进度分析报告、各种来往记录等。
施工现场物料管理监督，检查材料检验报告、进出库单及审批情况，抽查材料帐册（须有日期、入库数、出库数、领用人、存放地点等栏目）、物料堆放是否合理、摆放情况及标识、防护情况等，填写《施工现场物料检查表》（见附件），并对物料管理情况进行评价。
与施工单位签订合作合同时，合同中应明确民工保证金、施工安全等相关责任；施工过程中，现场人员严格监督施工现场安全施工情况。
（1）施工单位必须配备安全管理机构，现场配备专职安全管理人员，安全员必须坚守岗位并有明显的标志。
（2）抽查安全生产管理制度、安全生产教育情况、安全防护措施、标识，用电安全、物料堆放安全、特殊工种安全生产的资质以及安全应急措施等。
（3）现场工作人员不定期对安全生产情况进行调查，对检查不合格的情况予以警告，发现重大安全隐患的应提请项目部暂停施工，整顿符合安全规定后才能继续施工，对延误的施工进度由施工单位负责。
环境管理，监督施工单位是否遵守国家有关环境保护的法律规定，采取措施控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固体废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害。
特殊工程，现场工作组应会同施工单位事先报请当地建设行政主管部门和环境行政主管部门批准。
工程质量是工程项目的生命，施工单位严把质量关，现场人员严格监督控制施工质量。
现场人员检查如下事项：
（1）检查监理单位对施工质量抽查、监督、处理、汇报记录；
（2）检查监理工程师对物料规格、质量签证情况，并检查其检查记录。
（3）检查施工单位工程质量管理制度及质量责任分工情况；
（4）项目质量目标，质量保证措施及组织落实情况。
（5）质量工作会议记录及执行情况；
（6）质量标准、质量标准培训、执行情况；
（7）抽查施工单位物料检验报告，及物料进出登记审批情况；
（8）物料是否按照施工图纸规定的数量、规格发出；
（9）质量人员是否熟悉工程质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。
（10）主持设计图纸会审、图纸审核、技术交底，形成会审记录；
（11）施工中发现不按施工图纸和操作规范施工的，现场人员有权责令施工单位停止施工，限期返工整改，情节严重的报项目部和项目领导小组批准，取消施工资格，并追究经济责任。
（12）监督施工单位对工程的定期质量检测，检查其是否按照规定检测，并检查其质量检验记录，确保及时、无遗漏。
（13）根据需要，提请项目部组织公司专业人员定期或不定期的对工程质量进行检查。
（14）发现质量问题时，对监理单位、施工单位进行警告，并要求施工单位限期整改，并提交整改报告；对重大质量问题，要求施工单位停工并立即上报项目部，由公司处理。
每月结束后，现场人员与项目部人员对工程项目质量进行阶段性验收，验收不合格的，要求是施工单位限期整改，并暂时停止支付当月进度款。
施工单位应严格按照工程进度计划施工，根据工期要求，按月制定进度计划，每月结束时，按照“监理单位—现场人员—项目部—项目领导小组”的流程提报审核下月进度计划。现场人员按照批准的进度计划严格控制施工进度。
（1）现场工作组全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况；
（2）施工单位进场前，施工单位认真勘查施工现场，仔细审读施工图纸及有关设计文件、工程预算、施工合同、工程难易程度和施工条件等，做出切实可行的工程总进度计划；
（3）施工单位根据经批准的总进度计划，从不同角度对进度总目标进行分解，编制月计划进度，形成施工进度控制目标体系，填写《施工进度计划申报表》（见附件），报监理单位和现场工作组检查复核，并经项目部和项目领导小组审批；
（4）经批准的施工进度计划作为实施进度控制的依据；
（5）对施工单位、监理单位进行进度检查，检查结果向项目部汇报，对未按进度计划执行的施工单位或监督不力的监理单位进行警告。
（6）工程实施中检查和监督各种进度计划执行情况，通过报告、审查、计算、比较、纠正，力争将实际执行结果与原计划之间的偏差减少到最低限度，保证进度目标的实现。
（7）工程实施过程中，施工单位提出《施工进度计划调整申请》时（见附件），监理单位和现场人员要认真核实情况，并对施工进度调整方案的合理性及对总进度的影响进行分析，需要时通知施工方修改调整方案；经审查通过后报公司项目部和项目领导小组审批。
（8）在计划实施过程中，对施工方实际进度进行跟踪监督。当发现实际进度滞后于计划进度时，指令施工单位采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目部，组织召开工程进度会议，与监理、施工及公司项目部研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方实施，同时做好会议记录及跟踪调查。
（9）检查监理单位的组织机构，监理机构应由专业配套的监理人员组成，分工负责，对工程进行施工进度控制。
（10）检查监理单位的进度控制计划、进度控制的手段和方法、进度控制的具体措施(包括组织措施、技术措施、经济措施等)，抽查监理单位的进度监理记录。
工程需要变更时，变更提出方应按照《工程变更管理制度》规定的程序提出变更，经批准后，按照《工程项目预算管理制度》的规定修正预算，以变更后工程进度计划、质量和技术标准进行施工。
（1）无工程变更签证单，施工中不得随意变更设计方案和任意改变材料材质和规格，未经设计人员同意不允许用替代材料施工。
（2）对任意变更工程的，责任应由施工方承担，现场工作组及其他相关方应早发现、早汇报、早处理。
施工成本控制
（1）现场人员应熟悉施工设计图、工程预算，确保施工过程中，施工单位严格按照既定的预算执行。
（2）检查施工单位的成本控制机构，并要求其定期提供成本控制计划和监控情况；
（3）强化施工单位材料管理和使用，抽查材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收记录；
（4）发现材料使用不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题时，责令施工单位进行整改，并发出警告；上述现象发现2次以上，报项目部，由项目部对相关方进行处罚。
（5）对于超预算的工程，需施工单位提供证据，交监理单位和现场工作组审核确认，现场工作组审核不实的应由施工方承担，如现场工作人员确认的需提交项目部审批。
（6）工程成本低于预算的， 现场工作组报项目部对施工单位和监理单位予以奖励并在公司邀标数据库中增加诚信级别；对于工程成本低于预算而瞒报的，按实际成本支付工程款并降低其诚信级别。
工程施工严格按照合同及经批准的文件执行，对施工中出现的技术问题应及时与设计部门联系，妥善处置并做好记录。
做好施工计划管理，在施工中做好各专业间的相互配合，并做好计划的统筹兼顾，保证工程目标的如期实现。
对施工单位提出的进度款支付申请，监理单位和现场人员应认真核对工程量及工程进度，按照《工程款结算支付管理制度》的规定执行。
现场管理人员要积极了解工程的资料，对工程项目要做到胸有成竹，敢于监督，善于发现问题，妥善解决，做好记录。
认真做好施工材料的收集，内容不限于文字和图示法进行记录工程的状况，为工程决算提供确实的证据材料。
现场工作组应做好施工过程中资料的收集、管理工作，收集勘察、设计、施工、监理及竣工验收过程中形成的文字、图表、声像等形式的全部文件，包括勘察设计、勘察报告、地质图、勘察记录；方案设计、技术设计、施工图设计、开工报告、工程技术要求、技术交底、图纸会审纪要、工作联系单、设计变更、变更审批单、施工日记、进度记录、工程物料检验报告、监理记录、竣工图、竣工报告等
第六章 附 则
本制度由项目部负责解释。
本制度由工程部制定、修改，并报总裁批准生效后实施。
附件：
1.首次工地会议纪要 2.技术交底记录；
3.现场巡检日记； 4.重大问题追踪记录；
5.工程质量检验表； 6.施工现场物料检查表；
7.施工进度计划申报表； 8.形象工程进度审核表；
9.施工进度计划调整申请； 10.工作联系函。
首次工地会议纪要
编号：
工程项目名称
参会单位
参会人员
主持人
会议地点
日期
年 月 日
项目部：（介绍现场工作组的构成及职责，并传达公司的要求）
签字： 年 月 日
设计单位：（会同各方察看施工现场，交代控制坐标点及对项目施工的意见）
签字： 年 月 日
施工单位：（介绍施工组织及施工准备情况）
签字： 年 月 日
监理单位：（介绍工程监理组织及监理计划）
签字： 年 月 日
备注：
记录人： 日期： 年 月 日
技术交底记录
编号：
工程项目名称
交底日期
年 月 日
交底单位
交底人
接受单位
接受人
部位名称
工序名称
交底主要内容：（附技术交底资料）
（注：交底单位确认所有技术要点已交底完毕，接受单位确认所有技术要点已充分理解，无异议）
会
签栏
参加单位
参加人
备注：
记录人： 日期： 年 月 日
现场巡检日记
编号：
工程项目名称
工程地点
监理单位
巡检人
日期
年 月 日
天气
巡检次数
当日施工
主要内容
施工人
员情况
工程质
量情况
工程进度
安全检查
其他
发现问题
备注
注：包工不包料及对工时要求比较的工程，巡检人应记录施工人数，工作时间等内容。
重大问题追踪记录
编号：
工程项目名称
施工单位
监理单位
巡检人
巡检日期
发现问题
监理
单位
意见
施工单位
处理意见
处理措施
项目部
意见
处理效果
备 注
工程质量检验表
编号：
序号
检验部位
检 验 项 目
检验日期
检测结果
检验人
施工单位意见：
签字： 年 月 日
监理意见：
签字： 年 月 日
中介服务机构意见：
签字： 年 月 日
项目部意见：
签字： 年 月 日
施工现场物料检查表
编号：
项目名称：
检查日期：
年 月 日
施工单位：
监理单位：
序号
项 目
主 要 内 容
1
物料管理相关制度
2
物料检查标准
3
物料堆放、标识情况
4
工程物料帐册
5
物料质量检查记录
6
物料合格证
7
物料进出审批情况
8
用料、补料、退料和废料回收记录
9
物料防护措施
10
设备操作规程
11
物料使用计划
12
监理工程师的物料检查记录
13
其他
检查结论：
检查人：
年 月 日
备注：
注：公司负责工程材料采购的工程项目，必须填写本表。
施工进度计划申报表
编号：
致：﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍（建设单位）：
我方于﹍﹍﹍年﹍﹍月﹍﹍日提交的﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍工程的：□工程总进度计划；□工程年进度计划；□工程月进度计划；
请贵方审批。
附：1.施工总进度计划；
2.施工月进度计划；
3.图表、说明书。
施工单位：（全称及盖章）
项目经理：
年 月 日
监理方审批意见：
监理单位：
监理总工程师：
年 月 日
现场工作组意见：
现场工作组负责人：
年 月 日
项目部意见：
经办人：
年 月 日
项目领导小组意见：
经办人：
年 月 日
备注：
注：每月结束后，建设单位申报下月进度计划。
形象进度审核表
编号
工程名称：
﹍﹍年﹍﹍月进度
施工单位：
监理单位：
序号
分部或分项工程名称
完成
进度(%)
监理
审核(%)
现场工作
组确认(%)
中介确认(%)
项目部确认(%)
1
2
3
4
5
6
7
8
总进度
施工单位说明：
签字： 年 月 日
监理单位意见：
签字： 年 月 日
现场工作组意见：
签字： 年 月 日
中介机构：
经办人： 年 月 日
项目部意见：
经办人： 年 月 日
备注：
施工进度计划调整申请
致：﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ (建设单位)：
因﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍，工程施工进度需要调整，﹍﹍﹍年﹍﹍月﹍﹍日提交﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍工程项目施工进度调整计划，请贵方审批。
附件：
1．施工进度调整计划（包括形象进度、工程量、工作量、机械、劳动力计划）
提交方： （全称及盖章）
负责人：
年 月 日
监理单位意见：
监理单位：（全称及盖章）
监理总工程师： 年 月 日
现场工作组意见：
负责人： 年 月 日
项目部审查意见：
经办人： 年 月 日
项目领导小组意见：
经办人： 年 月 日
备注：
工作联系函
编号：
收件部门
收件人
发件部门
发件人
发文日期
年 月 日
是否有附件及数量
主题：
内容：
要求：
发文部门负责人签字
年 月 日
收件部
门回复
收文部门负责人签字
年 月 日
备注
工程变更管理制度
一、工程变更管理组织架构
注：1.虚线框标识的部门为非常设机构。
2.预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成。
3.现场工作组：由工程技术人员、使用单位责任人、工程建设与生产协调人员组成。
二、相关职责、审批权限一览表
序号
项目
现场
工作组
项目部
预算组
项目
领导小组
总裁
1
提出工程变更
√
√
√
2
工程变更核实
√
√
√
控制时间
3日
3
工程变更决策
√
控制时间
2日
3
会商工程变更方案
√
√
设计变更
√
工程物料价格变动
√
√
额外工程
√
4
工程变更预算
√
5
一般工程变更审批
√
控制时间
2日
6
重要工程变更审批
√
√
控制时间
2日
7
工程变更签证
√
8
施工进度调整申请审查
√
√
控制时间
3日
9
进度调整审批
√
控制时间
2日
9
工程变更通知
√
三、工程变更流程
流程
工作要点
责任部门
1.变更事项产生时，变更提出方对变更事项调查；
2.变更事项调查后，确定需变更工程时，提出工程变更申请，并附上相关佐证材料。
变更提出方
1.监理方、现场人员、项目部、中介服务机构对变更事项进行调查、核实，并判断是否需要进行工程变更；
2.记录调查事项，出具核实意见。
监理单位
现场人员
项目部
中介服务机构
1.由项目部对工程变更申请相关情况向项目领导小组汇报
2.必要时，项目领导小组指定专人对工程变更情况进行调查；
3.项目领导小组审批工程变更，决定工程项目是否变动。
项目领导小组
1.工程项目变更经公司审核批准；
2.项目部对工程项目变更进行分类，工程变更类型分为材料价格变动、增加额外工程、设计方案变更等类型；
3.项目部按照变更类型，联络工程项目相关部门对工程变更进行调研。
项目部
1.按照工程变更类型，项目部与设计、监理、施工、中介服务机构等相关方会商工程变更方案。
2.工程材料价格变动的，对施工方提出的价格进行调查评审，双方不能达成一致的，由供应部采购；
3.引发额外工程的，公司可委托原施工单位承担，并签订补充协议，亦可委托另外施工单位承担；
4.设计变更的，设计方重新设计，并追究相关方责任。
项目部
设计单位
监理单位
施工单位
中介服务机构
1.项目部组织预算组对工程变更进行预算；
2.预算人员根据工程变更方案及相关材料编制变更预算；
3.预算人员集中对变更预算进行审核、修改、完善。
预算组
1.项目部提出工程变更审批申请，附工程变更方案、工程变更预算等；
2.根据需要，设计方、施工方、监理方和中介服务机构在工程变更申请签署意见，预算组对工程预算签署意见；
3.项目领导小组审批工程变更方案，超权限的工程变更须总裁审批。
项目领导小组
总裁
1.工程变更方案经双方同意批准；
2.现场人员通知施工方施工，并将工程变更相关资料抄送给相关方。
现场人员
1.施工方接到通知后，根据经批准的工程变更方案进行施工；
2.现场人员按照变更后的方案对工程现场进行管理。
施工单位
现场人员
工程变更管理制度
第一章 总则
为进一步加强工程项目的管理，规范工程变更审批程序，避免工程变更的随意性和盲目性，同时保证工程质量，使建设资金合理、安全、高效的运行，结合公司实际情况，制定本制度。
公司及分子公司的工程项目在实施过程中发生工程变更的均应遵守本制度。
本制度所称的工程变更是指工程项目实施中出现（1）实际情况与原设计文件不符，（2）原设计的错误、遗漏，（3）因其他客观因素而改变原设计方案、结构、数量（4）调整原合同中的工作内容等。
公司工程项目建设应严格按图施工，原则上不得发生变更；如确实需要变更，应遵循科学、合理、真实、经济和及时的原则，并按照规定程序办理。
第二章 工程变更管理机构和职责
公司工程项目变更管理实行现场人员、项目部、项目领导小组三级审核管理的原则。
工程项目便跟的决策权属项目领导小组，重要变更的审批权由总裁执行，项目组是工程变更管理的执行部门和监督部门，现场工作组具体负责变更申请的现场复核。
现场工作组是施工现场的监督、管理组织，负责对施工现场进行实时监督，也是对工程项目熟悉最高的部门，在现场管理过程中应认真、负责、实事求是，应履行如下职责：
(1)可以提出工程变更；
(2)调查复核确认工程变更事项，根据实际情况有权否决相关方提出的变更申请。
(3)配合其他部门进行确认工程变更方案、变更预算等，工程变更经批准后发送工程变更通知；
(4)工程变更后施工的监督。
项目部作为工程项目变更的协调沟通机构，负责
(1)提出工程变更，复核工程变更申请；
(2)组织协调施工、设计、监理等相关方会商工程变更方案；
(3)组织预算组编制工程变更预算；
(4)组织相关部门对工程变更方案进行论证，包括设计方案、施工方案、进度控制、预算方案、材料价格变动等；签发工程变更签证；
(5)组织并落实变更方案的具体实施，并对变更实施后的结果进行评估、总结
(6)不定期进行现场检查；
(7)对现场工作组进行考评。
预算组按照工程变更方案、设计变更文件等编制工程变更的预算，并监督预算的执行。
项目领导小组审批工程变更申请、工程变更方案、变更预算，施工进度计划调整申请等，签署工程变更补充协议或相关合同。超权限的工程变更需总裁审批。
第三章 工程变更一般规定
工程变更可实行分级管理审批制，即：按工程变更类型、预计工程量、预算工程造价等将工程变更分为一般变更和重要变更;在实施中再根据所发生的变更等级逐级上报有关部门审批。
一般变更是指在项目实施中涉及规模较小、技术要求不高、工程造价变化不大、施工进度变化不大的变更。一般变更通常有：为提高工程质量，少量改换工程材料；因季节、天气等原因，为保证施工进度及质量，少量增加添加材料的变更；工程结构物位置的局部调整；工程结构物形式的个别调整。一般变更的工程量变化小于原预算工程量或施工合同约定的5%，工程造价的变动小于预算或施工合同金额的5%。
重要变更是指在工程实施中发生的涉及规模较大、技术要求较高、投资变化较大的工程变更。重要变更通常有：因提高工程质量要求，主要工程大量改换工程材料；工程结构物的增加和删除的变更；主要工程形式的调整。工程量变化量大于预算或施工合同约定的5%;工程造价超过预算或施工合同金额的5%以上。
处理工程变更时应遵循以下原则：
(1)工程项目文件一经批准，不得任意变更。除非确实需要，应根据工程变更规定程序上报审批。
(2)工程变更的管理与审批须根据需要、符合工程技术标准和规范、有利工程进展、节约工程成本、保证工程质量与进度、兼顾建设各方利益等为基本原则。
(3)在工程变更过程中，不得相互串通作弊，不得通过行贿、回扣等不正当手段获取工程变更的审批。
(4)提出变更申请时，须附完整的工程变更佐证资料：变更申请表、变更理由、原始记录、设计图纸的缺点、变更工程造价计算书等。
(5)对于工程变更，现场工作组人员必须严格把好第一关，根据工程现场实际数据、资料严格审查所提工程变更理由的充分性与变更的必要性，合理、准确地做好工程变更的核实、计量与估价，切实做到“公平、合理”并按规定程序正确受理。
(6)为避免影响工程进度，工程变更的审批应规定严格的时间周期，一般在7天～15天内批复。
(7)工程变更设计经审查批准后，由现场工作组根据批复下达变更通知，施工单位应按变更通知及批准的变更设计文件施工，并相应增减有关工程费用。
建设工程项目的实施具有复杂性、长期性和动态性，工程变更时有发生，当工程建设项目出现下列情况时，可申请进行变更：
（1）因设计不完善而出现错、漏、碰、缺时；
（2）有更优设计方案时，新方案可使投资更省、功能更强、加快工程进度等；
（3）施工难度大，使施工确实无法顺利进行时；
（4）工程施工条件的变化导致以往的设计无法实施时；
（5）地质条件发生变化时；
（6）工程物资市场价格发生较大变化时
（7）其它需要变更的情况出现时。
第四章 工程变更程序
施工方、勘察方、设计方、监理方、建设方均可作为工程变更的提出方；当工程变更事项发生时，变更提出方对变更事项调查，确定需变更工程时，向监理单位提出《工程变更申请表》（见附件），并附上相关佐证材料。
.监理方、现场人员、项目部、中介服务机构对变更事项进行调查、核实，核实时间应控制在3日内完成，并判断是否需要进行工程变更。
.项目部对工程变更申请相关情况向项目领导小组汇报，项目领导小组审批工程变更，决定工程项目是否变动。
变更方案的确定
（1）按照工程变更类型，项目部与设计、监理、施工、中介服务机构等相关方会商工程变更方案；
（2）工程材料价格变动的，对施工方提出的价格进行调查评审，双方不能达成一致的，由供应部采购；
（3）引发额外工程的，公司可委托原施工单位承担，并签订补充协议，亦可委托另外施工单位承担；
（4）设计变更的，设计方重新设计，并追究相关方责任。
项目部组织预算组对工程变更进行预算，预算人员根据工程变更方案及相关材料编制变更预算。
项目部提出工程变更审批申请，设计方、施工方、监理方和中介服务机构在工程变更申请签署意见，预算组对工程预算签署意见；项目领导小组审批工程变更方案，超权限的工程变更须总裁审批（项目领导小组或总裁应在2日内给出回复）。
工程的变更应出具《工程变更签证单》（见附件），《工程变更签证单》必须由施工单位、设计单位、监理单位及公司相关部门签字后作为统一变更依据。
工程变更被批准后，现场人员通知施工方施工，并抄送工程相关方。
第五章 工程变更管理
项目部要切实做好工程变更控制工作，建立健全工程变更管理和控制体系。涉及工程变更的按规定要求订立施工补充合同，同时工程量核算要符合实际情况及相关行业标准；设备、材料数量符合设计图纸要求，且价格确定方面要按照规定或市场情况进行。
现场工作组应加强对变更项目监督检查，随时纠正建设工程实施过程中出现的偏差，确保施工单位按照工程变更文件进行。
工程变更一般要牵涉到变更费用的问题，必须公正、公平、合理地确定工程变更造价，项目部要处理好工程变更造价问题，需遵循以下原则：
（1）对原工程造价清单中已含有的项目，应直接取用原清单中的项目单价;对类似工程项目，也应尽可能地参照原清单中的项目单价，或在原单价基础上作合理的计算调整。
（2）原造价清单中没有可参考的项目单价，若采用原清单项目单价明显不合理时，可由项目部、监理、施工各方共同协商确定一个合理价格。
工程工作范围变更的控制
工程工作范围的变更是工程工作量超出招投标时估计的工作或合同规定的工作范围；这种变更一般会引起额外的工程，对于规模不大额外工程，施工方提出重新商定额外工程单价，应经过项目部，项目领导小组或总裁批准后方能进行。
工程施工条件变更的控制，
（1）施工条件的变更是由于实际的现场条件不同于招标文件中、施工合同中描述的现场条件；如果这种改变是承包方报价时能预料到的，此项改变不构成变更，因为改变而产生的费用在投标报价中已考虑；如果这种改变是承包商投标报价时无法预料到的，则此项改变构成工程变更，这种工程变更应按照工程变更程序进行。
（2）由于工程物料价格变动而需要变更工程的，现场工作组、项目部应及时核实变更情况：
①对于物料价格变动幅度在3%以内的，原则上仍按原有合同或预算执行；
②对于物料价格变动超过3%的变更，由现场工作组和项目部根据市场调查的实际情况提出建议，或自行提供工程物料，重新核算工程造价，并加强现场监控力度；或变更工程标准；或与施工方协商共同解决。并由现场工作组、项目部按照工程变更管理流程进行报批；
③现场工作组和项目部人员须做好工程价格变动评估和控制，力争在变幻不定的市场情况下，少发生变更。
④对核对不实的价格变更，对施工方提出警告，并做好沟通协调，使项目工程在友好、互利的氛围下顺利完工。
工程设计变更的控制
设计变更是施工过程中，对设计图纸的修改或补充都属于设计变更；设计变更的图纸必须由原设计单位提供，设计单位提供的设计变更图纸均应由监理方审查，经公司审查批准后的图纸方能作为施工方实施变更的依据。
工程施工变更的控制
施工变更的内容及产生原因包括加速施工、施工顺序的改变与调整、施工技术方案的改变等。
施工方有权改变施工技术方案以及施工顺序，这种改变的责任应由施工方承担，可以不按变更程序来处理。对于设计变更引起的施工技术方案的改变、施工顺序的改变以及公司要求的加速施工，应按正式变更程序来处理。
工程技术标准变更的控制，在工程实施过程中，出于造价、进度等考虑，会要求施工方提高或降低工程质量的技术标准和改变材料质量或类型选择，或者由于工程质量、技术标准的改变和施工设计法规的改变所引起的设计和施工修改。这种变更需要监理方同意并经过公司审核批准后来实施。
发生工程变更，施工单位按照经公司认可的变更设计文件，进行变更施工，监理单位按照变更后的文件对工程项目进行监督，现场工作组人员要做好跟踪调查，并定期向项目组汇报变更后的情况。
现场工作人员做好工程变更相关文件的收集、整理、保存，为以后决算做准备。
变更预算人员根据变更后的工程预算，监督工程的执行。
工程变更的审批权限
（1）工程项目是否需要变更，由项目领导小组决定；
（2）工程项目设计变更的根据设计合同审批权限进行审批；
（3）工程材料价格变动的工程变更，价格增长超过10%的由总裁审批；低于10%的价格变动项目领导小组审批；
（4）引发额外工程的工程变更，按照新设工程执行。
（5）工程变更预算金额超过5%的重要变更由总裁审批；变动金额低于5%的项目领导小组审批。
工程变更后的确认，现场工作组和项目组在工程变更后，对变更结果和质量影响进行确认，并编制工程变更报告。
第六章 责任追究
施工单位不得擅自对工程进行变更，因擅自变更工程发生的费用和由此导致的其他损失，由施工单位承担，延误的工期不予顺延，并可取消其参与公司范围内其他工程项目的承包资格。
施工单位在施工过程中发现设计文件和图纸有差错的，应当自发现之日起3日内向公司提出书面意见和建议。
监理单位根据工程施工的实际情况，对工程变更的费用和工期作出评估。监理工程师应从造价、项目功能、质量和工期等方面审查工程变更方案，并及时收集整理有关工程变更施工和监理资料。否则，除承担合同规定的责任外，可取消其参与公司范围内其他工程建设项目的监理资格。
设计单位必须严格把关，不得随意变更设计内容，未经批准随意变更设计，使项目突破概算，造成不良影响的，除承担合同规定的责任外，可取消其参与公司范围内工程建设项目的设计资格。
项目部和现场工作组要切实加强对设计、施工、监理单位的监管，凡由以上单位造成的重大责任事故，依据情节轻重确定其连带责任。
对工程变更中存在弄虚作假或工作不负责任的，对工程变更未按审批权限和程序报批或未及时报批，或故意压低变更金额规避审批的，将追究有关单位责任，其损失由有关单位承担；违反法律、法规的，将依法予以查处。
第七章 附则
本制度由项目部负责解释。
本制度由项目部制定、修改，自总裁批准之日起生效实施。
附件：
1.工程变更申请表； 2.工程变更方案申请表调查表；
3.工程变更方案确认表； 4.工程变更审批表；
5.工程变更签证单； 6.施工进度调整申请表；
工程变更申请表
编号：
工程项目名称
工程地点
建设单位
施工单位
设计单位
监理单位
变更提出单位
日 期
年 月 日
变更类型
□设计变更，□物料价格变动，□额外工程，□其他
变更原因变更内容
工程变
更影响
施工单位意见
签字： 年 月 日
监理单位意见
签字： 年 月 日
设计单位意见
签字： 年 月 日
中介服务机构意见
签字： 年 月 日
项目部意见
经办人： 年 月 日
项目领导小组意见
签字： 年 月 日
注：附相关佐证资料。
工程变更调查表
编号：
工程项目名称
工程地点
建设单位
施工单位
设计单位
监理单位
变更提出单位
提出日期
年 月 日
调查人
调查日期
年 月 日
调
查
内
容
调查事项
调查结果
调查结论
备 注
工程变更方案确认表
编号：
工程项目名称
工程地点
建设单位
施工单位
变更提出单位
变更类型
□设计变更，□物料价格变动，□额外工程，□其他
参与单位参与人员
参与单位（部门）
参与人员
建设单位
变更要求
变更方案
单位
签字
年 月 日
年 月 日
年 月 日
年 月 日
附件
附件1
附件2
工程变更审批表
编号：
工程项目名称
工程地点
建设单位
施工单位
设计单位
监理单位
变更提出单位
变更类型
□设计变更，□物料价格变动，□额外工程，□其他
变更
原因
变更主
要内容
项目部意见
签字： 年 月 日
中介服务机构意见
签字： 年 月 日
项目领导小组意见
签字： 年 月 日
总裁意见
签字： 年 月 日
备 注
注：1.根据变更类型，附变更设计施工图、合同、补充协议、工程变更预算等
2.工程变更审批根据审批权限由项目领导小组或总裁批准。
工程变更签证单
编号：
工程项目名称
日期
年 月 日
建设单位
施工单位
监理单位
设计单位
变更类型
□设计变更，□物料价格变动，□额外工程，□其他
原预算金额
预计增减金额
变更事项及主要内容
附件：
施工设计图、工程材料（设备）选定表、预算书、合同协议、工程量计算书、明细单价单等。
施工单位意见
签字： 年 月 日
设计单位意见
签字： 年 月 日
监理单位意见
签字： 年 月 日
项目部意见：
签字： 年 月 日
注：1.施工、设计、监理单位意见栏工程项目负责人签字确认；
2.各相关单位责任人须认真研读附件内容，并对其所提供的与工程项目变更、造价有关资料的真实性、完整性、合法性和经济合理性负责。
施工进度调整申请表
编号：
致：﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍(建设单位):
﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍工程因﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍发生变更，根据相关方协商确定的工程变更方案，今提交该工程项目施工进度调整计划，请贵单位审批。
附：施工进度调整计划（包括形象进度、工程量、工作量、机械、劳动力计划）
施工单位：
签 字：
年 月 日
监理单位意见
签字： 年 月 日
现场工作组意见
签字： 年 月 日
项目部意见：
签字： 年 月 日
项目领导小组意见：
签字： 年 月 日
备 注
竣工决算管理制度
一、竣工决算管理组织架构
注：1.虚线框标识的部门为非常设机构；
2.审计小组：由公司内部审计人员和外部聘请审计人员组成；
3.决算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成；
4.现场工作组：由工程技术人员、使用单位责任人、工程建设与生产协调人员组成。
二、决算管理职责、权限一览表
序号
项目
现场
工作组
决算组
项目部
审计
人员
项目领
导小组
总裁
1
竣工清理监督
√
√
2
工程资料收集
√
√
3
工程资料审核
√
√
4
筹建决算组
√
5
核对工程量
√
√
√
6
编制工程量清单
√
7
编制竣工决算
√
8
决算编制的辅助工作
√
√
9
内部审计
√
10
竣工决算的调整
√
11
外部审计申请
√
12
外部设计申请的审批
√
13
外部审计协助
√
√
√
14
竣工决算审批签署
√
√
控制时间
2日
15
审计报告的签署
√
√
三、工程项目决算管理流程
流程
责任人(部门)
相关文件
主要内容
施工单位
竣工图
竣工报告
工程完工后，施工单位编制竣工图和竣工报告，提交监理审核。
施工单位
现场工作组
项目部
竣工清理计划
工程资料移交表
竣工清理完成报告
现场人员、项目部审核竣工报告，施工方进行竣工清理，现场人员检查验收。
项目部
决算组
现场工作组
决算组成员确认表
工程资料，预算书，
施工技术交底资料
工程变更资料等
项目部筹建决算组，现场工作组根收集决算相关资料，决算组在项目部和现场人员配合下核对工程量，编制工程量清单
决算组
决算书
决算组根据国家相关规定，结合收集到的相关资料、现场测量，编制竣工决算书
内部审计人员
决算书
项目部将竣工决算书提交内部审计人员审计，内审人员在现场人员的配合下进行审计，提出审计意见。决算组根据内部审计的意见，调整竣工决算。
外部审计人员
内部审计意见表
竣工决算书，
项目部根据项目所在地的要求及公司的需要，提交外部审计申请，外部审计机构对工程项目决算情况进行审计。
外部审计人员
审计报告
需外部审计的工程项目，经批准后，聘请具有资质的审计机构进行审计，并出具审计报告
项目部
项目领导小组
总裁
竣工决算书
审计报告
根据合同审批权限，竣工决算书（不需外审）或审计报告由项目领导小组或总裁审批签署。
项目部
竣工验收组
竣工决算书
审计报告
以经审批的竣工决算书或审计报告为竣工验收的依据，项目部组织相关人员进行竣工验收。
竣工决算管理制度
第一章 总则
为加强公司工程项目的竣工决算管理，规范工程竣工决算行为，保证竣工决算真实、完整、及时；同时加强工程建设项目投资管理，严格控制建设成本，提高投资效益，并结合公司实际，特制定本制度。
本制度适用于公司及下属分子公司的新建、改建、扩建、技术改造、安装、维修等工程项目的竣工决算。
本制度中的竣工决算是指工程项目完工后，公司根据实际发生的工程量和施工统计原始资料，以工程承包合同价为依据编制的经济性文件，反映了工程项目从筹建到竣工全过程实际造价。
第二章 决算管理组织的职责
项目部作为工程决算的组织协调部门，主要负责以下工作：
（1）组织工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成决算组。
（2）组织、协调决算组进行竣工决算工作；
（3）安排、协调、配合审计人员对初步竣工决算进行审计；
（4）总体负责竣工资料的收集、管理；
（5）对工程项目进行全过程的工程造价控制。
决算组负责项目竣工决算的编制、修改、完善，并对工程进行经济技术分析。
现场工作组配合工程竣工决算工作，并收集工程竣工资料；协助决算人员、审计人员核对工程量等。
内部审计人员负责决算的初步审计，并提出审计意见；
项目领导小组确定决算组人员构成，按照合同审批权限审批工程项目竣工决算，超权限的竣工决算由总裁审批。
第三章 竣工决算流程
工程项目完工后，施工单位应根据施工情况，编制竣工图及竣工报告，经监理单位审核后，交现场人员，现场人员收到竣工报告后，结合现场情况，向项目部汇报工程竣工情况。
竣工报告经项目部审核施通过后，按照施工前竣工清理计划，施工单位进行竣工清理，现场人员检查、监督清理工作。
设计、监理、施工等各单位将工程相关资料进行清理、列表，移交现场工作组（《资料移交表》见附件），现场人员按照类别对移交资料及收集的工程资料进行整理，供决算使用。
项目部根据工程项目的规模及特性填制《决算组成员确认表》（见附件），挑选合适的决算人员，项目领导小组审核确认。
决算组依据工程资料，结合工程现场情况，核对工程量，核对工程预算，对人工、材料、机械台班消耗量，列出工程量清单。
决算组按照竣工决算编制办法，结合收集的资料和相关定额，编制竣工决算书，竣工决算应包括竣工决算报表、竣工决算说明书、竣工图和工程造价对比分析等。
竣工决算编制后，项目部将决算书提交公司内审人员进行审计，审计人员根据工程相关资料，在现场人员及施工方、监理方的配合协助下，对竣工决算进行审计，必要时对现场进行调查，内审人员提出审计意见（《内部审计意见表》见附件）。决算组人员根据审计意见，调整决算，力争使竣工决算更贴合实际情况。
根据工程项目所在地的要求及公司的实际情况，由项目部提出外审意见，项目领导小组审批是否需要外审。
竣工决算需要外审的，聘请具有相关资格的审计机构进行外审，并出具审计报告。
不需要外部审计的工程项目，项目部填写《决算审批单》（见附件），并附上经内部审计调整后的竣工决算书，根据合同审批权限由项目领导小组或总裁审批签署。
外部审计机构出具了《审计报告》的工程项目，根据合同审批权限由项目领导小组或总裁签署确认。
《工程竣工决算书》或《审计报告》经批准后，作为竣工验收的依据，由项目部组织竣工验收。
第四章 竣工决算管理
工程项目完工后，施工单位根据施工情况编制《工程竣工报告》（附竣工图），竣工报告应包括工程概况、工期控制、安全文明施工、质量控制以及自检结论等。
本制度所称竣工清理，是指工程竣工后对施工所产生的废弃物的清理、土地的平整、环境污染的治理，以及工程物料清理（包括使用情况、剩余情况）、工程相关资料的清理移交等。
（1）承包合同中应包含竣工清理事项，工程完工时项目部应要求施工方提交竣工清理计划，工程完工后，项目部与施工方协商竣工清理事宜。
（2）清理范围，根据政府有关管理制度及工程量的大小确定竣工清理的范围；清理范围、责任事项的界定一定要精确、严谨。 本制度规定的竣工清理范围包括施工废弃物、物料、施工相关资料等；
（3）清理内容：清除建筑垃圾、平整场地、修复损坏环境、统计物料消耗及剩余情况、收集整理移交工程相关资料；
（4）清理方法：①原则上集中处理建筑垃圾，在建筑垃圾运输、堆放过程中避免二次污染；②采取适当方式平整、修复场地，注意避免对施工区域地下水的破坏；③清洗被污染的绿化植物时，应注意用水、用药剂的选择，避免对植物造成伤害；④对物料清理要按类清理，实事求是列出清单；⑤施工资料应分类清理，按类别立卷成册，做到目录清晰，查找方便。
（5）检查程序：①工程完工时，施工单位上交清理计划，明确竣工清理完成的相关事宜、期限；②竣工决算前，现场工作组和项目部根据清理计划进行监督和检查；③清理完成后，施工方项目经理验收确认，向现场工作组提交《竣工清理完成报告》。④项目部审批《竣工清理完成报告》后留存，作为竣工决算和验收组成部分。
工程完工后，施工、设计、监理等个部门对工程资料进行清理了，移交现场人员，现场人员将相关移交的资料进行分类整理，并根据决算组的要求收集工程相关资料，包括经批准的可行性研究报告、设计交底或图纸会审资料、招投标文件、施工记录、设备材料单价申报资料以及相关工程变更文件等。
竣工决算编制依据：
（1）经批准勘察设计文件、施工图、变更设计文件及相关文件和会议纪要；
（2）招标文件，预算文件，竣工图和施工单位的工程决算；
（3）勘察设计、施工、监理合同和协议，工程量清单，工程费用支付凭证；工程进度计划表，监理情况；
（4）公司管理费用开支明细表；
（5）其他有关文件、资料、凭证等。
竣工决算前应做好决算准备工作，具体如下：
（1）对已发生的费用进行盘点；
（2）对所有财产物资进行盘点清理；
（3）核实工程款支付部分的支出情况；
（4）估算有关费用。
竣工决算书的内容应全面完成，能够充分反映从筹建到竣工全过程实际造价、反映建设成果，通过决算对项目技术经济资料的分析整理，为以后项目的评估和投资决策、投资管理提供依据；根据项目规模竣工决算应包括以下资料：
竣工决算报表
（1）大、中型建设项目竣工决算报表包括：决算审批表、项目概况表、竣工财务决算表、工程交付使用资产总表；
（2）小型建设项目竣工决算报表包括：竣工决算审批表、竣工财务决算总表，工程交付使用资产明细表。
竣工决算说明书
决算说明书主要反映竣工项目的建设成果和经验，是对竣工决算报表进行分析和补充说明的文件，是全面考核分析工程投资与造价的书面总结，其内容主要包括：
（1）建设项目概况及对工程项目总的评价；
（2）资金来源及运用等财务分析；
（3）竣工结余资金的情况；
（4）各项经济技术指标的分析；
（5）项目建设的经验及项目管理和财务管理工作以及竣工决算中有待解决的问题；
（6）决算与预算的差异和原因分析；
（7）需要说明的其他事项。
竣工图
竣工图是真实地记录各种资产情况的技术文件，是工程进行交工验收、维护改建和扩建的依据。
工程造价比较分析
批准的预算是考核建设工程造价的依据。将竣工决算表中的实际数据和相关资料及批准的预算指标、实际的工程造价进行对比分析，确定竣工项目总造价是节约还是超支，并在对比的基础上，总结先进经验，找出节约和超支的内容和原因。
在编报竣工决算、清理结束以前，相关机构不得撤销，有关人员不得调离。竣工后的结余资金，一律上交公司财务部门。
施工单位在工程竣工前应填写《资料移交表》（见附件）将竣工资料及相关资料一并报至现场工作组，现场工作组、项目部及决算人员与施工单位认真核对工程量、劳力预算和材料消耗及施工余料、拆旧料等情况，并办理签字手续。
在全部工程竣工前后，项目部应组织相关人员认真做好各项帐务、物资以及债权债务的清理结束工作，做到工完帐清。各种材料、设备、施工机具等，要逐项清点核实，妥善保管，不得任意侵占。
编制竣工决算所需施工资料部分，施工单位应当负责提供，同时协助公司编制竣工决算。
项目部应落实决算编制的协助配合人员，协调好相关方及人员，通过讨论会议、实地查看、资料核实等方式协助决算组完成竣工决算。
工程竣工决算必须做到及时、准确，并且真实地反映工程造价。
项目部及决算人员在竣工审查过程中，应坚持实事求是，严格按施工合同和相关规定办理，不得无故增加或减少工程量。
当竣工决算超出预算时,由施工单位对超支的原因做出说明，列出超支事项，由现场工作组、项目部及决算组负责核实确认其真实性、合理性、必要性。
（1）情况属实的，并经审计后，报项目领导小组审批，对监督控制不力的人员给予相应的惩罚；当超支幅度大于5%时，须由报总裁审批。
（2）经审计情况不实的，由施工方承担相应责任，相关监督方或人员负连带责任。
竣工决算由项目部提交内部审计，并由现场工作组、项目部及相关方配合审计人员进行评审，内部审计人员应实事求是，客观、真实的提出审计意见。
内部审计提出意见后，由决算组根据审计意见及相关事实调整初步竣工决算，确保竣工决算能够如实反映项目从筹建到竣工的正式造价，准确分析项目各项经济技术指标。
竣工决算需外部审计的，由项目部提出申请，项目领导小组审批，聘请具有相应资质的审计机构进行审计，并出具《审计报告》。
竣工决算审批权限：
（1）决算金额在10万元以上的由总裁审批；低于10万元的由项目领导小组审批；
（2）决算超预算10%以上的决算由总裁审批，其余由项目领导小组审批。
第五章 附则
本制度由项目部负责解释。
本制度由项目部制定、修改，自总裁批准之日起生效实施。
附件：
1.工程资料移交表； 2.外部审计批准表；
3.内部审计意见表； 4.竣工决算审批表；
工程资料移交表
编号：
工程项目名称：
序号
文件名称
来源单位
份数
或项数
页数
备 注
移交单位： 移交人： 日期：
接受单位： 接受人： 日期：
外部审计批准表
编号：
工程项目名称
施工单位
监理单位
决算组成员
预算金额
决算金额
开工日期
竣工日期
工程项目概况：
竣工决算编制说明：
决算组负责人： 年 月 日
需要外部审计的原因：
项目部签字： 年 月 日
项目领导小组意见：
签字： 年 月 日
备注：
内部审计意见表
编号：
工程项目名称
施工单位
施工单位资质
合同招标价
决算报审价
内部审计人员
工程项目概况
项目部经办人： 年 月 日
内部审计意见：
负责人： 年 月 日
备注：
注：附详细的审计意见及相关资料。
竣工决算审批表
编号：
工程项目名称
施工单位
施工单位资质
发包形式
合同价格
承包方式
初步决算金额
工程预付款
内部审计金额
开工日期
竣工日期
决算说明：
决算组经办人： 年 月 日
项目部意见
签字： 年 月 日
内部审计意见：
经办人： 年 月 日
项目领导小组意见：
签字： 年 月 日
总裁审批：
签字： 年 月 日
备注：
注：1.本表适用于不需外部审计的工程项目决算；
2.发包形式是合作单位来源，包括政府推荐、公司领导推荐、公司数据库等；
3.承包方式为包工包料、包工不包料或记工时不包料；
4.附决算书。
竣工验收管理制度
一、竣工验收的组织架构
注: 1.虚线框标注的单位为公司非常设机构；
2.现场工作组：包括工程、技术、采购、管理等人员；
3.监督小组：由监事会成员、法务专员、审计人员组成；
4.竣工验收组：勘察、设计、监理、施工等单位人员及公司项目部、设备、使用单位人员、资料、财务、中介服务机构等专家。
二、竣工验收组织职责一览表
序号
项目
现场
工作组
项目部
竣工
验收组
项目领
导小组
1
竣工验收申请审核
√
√
2
竣工资料收集
√
√
3
筹建竣工验收组
√
√
4
制定竣工验收方案
√
5
工程质量、外观、功能验收
√
6
工程资料验收
√
√
7
编制竣工验收报告
√
8
竣工验收报告审批
√
9
专项验收申请
√
10
工程整改监督
√
√
11
专项验收协助
√
√
√
12
验收备案
√
13
工程交付
√
三、竣工验收管理流程
流程
责任人/部门
相关文件
主要内容
施工单位
竣工图
竣工报告
施工单位按照经批准进度计划完成工程后，编制竣工图及竣工报告，并进行竣工清理
施工单位
自行验收报告
施工安全评价书
工程质量保修书
工程完工后，施工单位集合单位人员自行验收，对不合要求之处进行整改，并编制施工安全评价书和工程质量保修书等竣工资料。
施工单位
工程竣工验收申请
工程验收报告
工程资料移交表
施工单位在自行验收合格后，提出竣工验收申请，经监理单位审核后，提交公司项目部，并将工程竣工资料移交现场工作组。
项目部
项目领导小组
工程竣工验收申请
验收组成员确认表
工作联系函
项目部审核竣工验收申请，具备竣工验收条件后，项目部联络相关方，相关方调派具有相关资质的人员组成验收组，并经项目领导小组批准
竣工验收组
现场工作人员
项目部
竣工资料
工程质量验收资料
工程外观验收资料，
工程使用功能抽查资料，工程竣工验收单
竣工验收小组编制验收计划及验收标准，对工程质量、进度、功能、安全、环保等进行验收，并出具意见，形成验收报告
规划、消防、环保、安全、质检等政府相关部门，
现场共工作组
竣工验收组
项目部
竣工验收报告
专项验收申请
专项验收意见
竣工验收通过后，竣工验收组编制竣工验收报告，项目部根据项目特性，向相关政府部门提出专项验收申请；现场人员、项目部及竣工验收组积极配政府相关部门进行环保、规划、消防、安全、防雷等专项验收。
项目部
竣工验收组
专项验收意见
竣工验收报告
工程项目备案证
专项验收通过后，由项目部向主管政府部门提出本案申请，办理工程项目竣工备案。
施工单位
使用部门
项目部
工程交付手续
权属证明
施工单位将工程交付公司使用部门，并根据工程项目特点，协助项目部办理相关权属证明。
竣工验收管理制度
第一章 总 则
为加工程项目强验收管理，规范竣工验收程序，保证工程质量，促进建设项目及时投产运营，并考核工程项目建设成果，结合公司实际，特制定本制度。
本制度适用于公司及下属子公司的新建、改建、扩建、技术改造、安装、重大的维修等项目。凡符合验收标准的建设项目，必须及时组织竣工验收，未经竣工验收或竣工验收不合格的不得交付使用。
工程竣工验收实行三级验收，即：施工单位自行验收、竣工验收、政府部门专项验收；工程完工后，施工单位须自行验收，合格后方能提请公司验收。
各验收方及验收人员应遵循“严、实、细”的工作要求对工程项目验收，并对验收结论负责。
第二章 工程验收组织的职责
项目部是竣工验收的组织协调部门，负责：
（1）审核竣工验收申请（《工程竣工验收申请》见附件），审查完工项目是否具备验收条件；
（2）联络工程相关方，提请相关方抽派具有资质的人员组成竣工验收组，并对验收人员的资格审查；
（3）配合协调竣工验收组编制竣工验收方案，配合并参与竣工验收；
（4）根据项目特性，向有关政府部门申请专项验收，并组织现场人员、竣工验收组配合好专项验收，争取尽快通过验收；
（5）办理工程竣工备案，组织使用部门与施工单位进行工程交接。
现场工作组作为工程竣工验收的配合机构部门，负责竣工验收条件的核查，配合并参与竣工验收工作，配合专项验收及工程备案事宜；同时对于验收过程中发现的问题，督促施工单位及时整改。
竣工验收组是竣工验收的主导机构，由勘察、设计、监理、施工等单位具有相关资质人员和公司使用单位人员及土建、设备、资料、财务、安全、审计人员、中介服务机构等专家构成，负责一下工作：
（1）编制竣工验收方案，并根据合同、招标文件、工程变更文件及制定验收标准对工程质量、进度、功能、安全性、技术性、环保性、外观等进行验收，并出具意见，形成竣工验收报告；
（2）配合政府相关部门进行专项验收。
项目领导小组审核确定竣工验收组的构成成员，审批竣工验收报告及专项验收申请、工程备案申请等事项。
法务部负责监督竣工验收工作。
第三章 工程验收的程序
施工单位应在工程完工后，应及时编制竣工图和竣工报告，并组织施工单位内部人员，对工程进行验收，发现问题，及时整改；同时组织人员按照竣工清理计划对工程项目进行清理。
施工单位自行验收合格后，编制《施工安全评价书》和《工程质量保修书》，在符合竣工验收条件后提出竣工验收申请，并附验收所需的相关资料。
监理单位审核竣工验收申请，经审核符合竣工验收条件后，由现场人员审核并向项目部汇报。
竣工验收申请经项目部审核通过后，项目部向工程项目相关方发出《工作联系函》（见附件），相关方抽派具有资质的人员组成竣工验收组，项目部负责上述人员的资格审查，挑选竣工验收组成员，报项目领导小组确认。
工程竣工验收组成立后，编制竣工验收方案，制定验收标准，在项目部、现场工作组及施工方的配合下对工程质量、进度、使用功能、外观、安全、环保等方面进行验收，对发现问题的地方，要求施工方按期整改；验收合格后出具竣工验收报告，并保留验收过程中的相关记录。
竣工验收合格后，根据需要向环保、消防、安全、规划、国土资源、防雷、质检等政府管理部门专项验收申请，并组织现场人员、验收组及施工方配合专项验收，发现问题的，在限期内督促施工方尽快完成整改，早日复验，取得到相关部门出具的认可文件。
专项验收结束后，项目部在规定的时间内办理工程项目备案，提报备案需要的相关资料。
工程竣工验收备案审查通过后，项目部组织使用部门与施工单位进行工程项目移交，在施工单位的协助下办理相关权属证明的。
第四章 工程验收管理
工程完工后施工方应及时组织人员按照《竣工图编制要求》编制工程竣工图，并进行竣工清理。
工程项目一律由施工单位先进行自行验收，没有自行验收或验收不合合格的不得申请竣工验收，验收合格后编制《自行验收报告》，提出竣工验收申请，填制《工程竣工验收申请》，附工程质量评定资料，完整的技术档案，施工管理资料，工程使用的主要材料、构配件、设备的进场试验报告以及安全、环境、防雷等方面的评估报资料。
施工单位自行验收须按照合同规定，工程设计、施工图纸、施工质量、技术标准等要求严格组织验收，并对验收结论负责。
工程项目聘请有监理单位的，监理单位先行审核竣工验收申请，审核通过后，将验收申请交现场审核，现场人员须结合工程实地情况认真审核，并向项目部汇报，项目部根据验收资料及现场人员的汇报，审核工程项目是否具备竣工验收的条件。
工程完工后，施工单位对竣工验收所需的资料进行清理，填制《工程资料移交表》（见附件），将工程资料分类整理成册交予现场工作组。
工程符合下列条件方可进行竣工验收：
（1）完成工程设计和合同约定的各项内容；
（2）施工单位在工程完工后对工程质量进行了检查，确认工程质量符合有关法律、法规及相关标准，符合设计文件及合同要求，并编制了竣工报告和自行验收报告；
（3）监理单位对工程进行质量评估，具有完整的监理资料，并提出工程质量评估报告；
（4）有完整的技术档案和施工管理资料；
（5）有工程使用的主要物料、构配件和设备的进场试验报告；
（6）有施工单位签署的工程质量保证书；
（7）工程实施过程中出现的问题已全部整改完毕；
（8）施工单位的安全、环境保护、消防、防雷等评价报告。
竣工验收申请经项目审核通过后，项目部组织勘察、设计、监理、施工等单位及公司使用单位人员及土建、设备、工艺、资料、财务、安全、审计人员、中介服务机构等专家组成竣工验收组，验收组成员须经项目领导小组确认。
验收组在竣工验收前应根据工程项目勘察报告、设计图、工程项目合同及国家相关规定等编制工程验收方案，并经项目领导小组审核后，作为竣工验收的依据。
工程项目竣工验收须遵照以下主要依据
（1）竣工验收方案；
（2）经批准的可行性研究报告、立项报告；
（3）工程设计、预算及土地、环保、规划等批准文件；
（4）建设项目的勘察、设计、施工、监理的招标投资文件及与其签订的合同
（5）工程项目技术资料和施工图纸；
（6）国家颁发的环保、消防及劳动安全卫生等规定；
（7）竣工验收组制定的验收标准
（8）公司的有关审批、变更、调整文件；
（9）经审批的竣工决算书。
符合竣工验收条后，项目部应及时组织验收组对工程项目进行竣工验收，竣工验收前应在竣工验收方案中，明确验收标准，明确验收人员分工与责任，并经项目领导小组批准。
涉及设计文件的变更，已由设计部门签署认可文件，其中重大变更已经审图机构审查通过。
竣工验收应在依据经审批的竣工决算书，在竣工决算的基础上核实工程相关的数量及使用物料的规格、质量检查情况
竣工验收过程中应严格按照验收依据、验收标准进行验收，一般不能改变；确实需要改变验收依据和验收标准的，须报项目领导小组审批。
参与竣工验收的勘察、设计、施工、监理及公司等各方不能形成一致意见时，项目部应做好协调沟通工作，与相关方协商提出解决的方法，待意见一致后，继续进行验收；同时项目部应控制竣工验收时间。
工程竣工验收合格后，竣工验收组应编制竣工验收报告。竣工验收报告主要包括工程概况，建设单位执行基本建设程序情况，对工程勘察、设计、施工、监理等方面的评价，工程竣工验收时间、程序、内容和组织形成，工程竣工验收意见等内容。
竣工验收过程中，对验收中发现的问题，验收参与方签署验收意见，按照问题的难易及规模确定整改期限，并由监理方和现场工作组监督执行。
竣工验收合格后，项目部应及时筹备专项验收，根据工程项目性质及需要，向环保、防雷、消防、安全生产、规划、国土资源等政府部门提出验收申请，并做好专项验收的准备、协调、配合工作，专项验收申请应经项目领导小组批准后方能提交。
对环保、消防、防雷、安全生产、规划等政府部门提出的问题及意见，施工方应在规定的时间内完成整改，争取尽早通过专项验收；对专项验收发现的重大问题，应追究责任方的责任。
监督小组监督竣工验收的全过程，对验收过程中出现的不合规现象及时提出，督促相关人员按照相关规定执行，并在工程验收单上签署意见。
第五章 竣工验收内容
竣工验收以现场实物形态检验为主，须依据验收计划及合同约定的质量标准及工期时限进行，验收须符合相关专业验收规范的规定。
竣工资料验收须依据验收计划，检查施工方的验收依据、验收结论、验收程序、验收内容的客观性、真实性、准确性、全面性。
验收人员进行现场检查验收，各个环节各个单项均须符合要求，不得漏项，并对其验收内容签署意见。
验收须重点检查以下内容：
（1）工程项目须符合设计与合同约定的质量要求，须有施工单位负责人、监理单位负责人及各级验收人员的确认签字；
（2）设计、施工、设备及物资采购须按招标文件及合同规定进行；
（3）合同的签订、补充、变更、解除须按规定审批；
（4）主要材料、建筑构配件、工器具和设备须有验收记录及抽样检查记录。涉及安全、功能的有关产品，须有按各专业工程质量验收规范进行的复检记录，并经监理工程师签字确认。
（5）对建筑物、构筑物、设备进行的各种试验检测须有具备相应资质单位出具的《检测报告》或记录；
（6）变更、材料代用须安全可靠、经济合理，并按规定程序审批，重大变更须有按规定程序办理的审批手续。
（7）预算执行须符合要求，资金使用及审批程序须符合规定；
（8）项目文件资料须齐全、规范和准确，并按规定要求归档；
（9）对规划、消防、质监、环保等政府有关部门的验收意见已落实。
项目竣工资料须包括前期、立项、审批、招标、勘察、设计、施工、监理和竣工验收过程中形成的文字、图表、声像等形式的全部文件。
项目部在项目实施过程中，指导相关人员系统地收集整理各项原始资料。
项目竣工验收前,现场工作组需对工程施工、验收阶段的资料进行收集、整理，并交项目部资料负责人，项目部对竣工资料进行系统整理，分类立卷，统一保管。
竣工验收前，项目相关方应进行竣工资料清理，将项目相关的资料分类整理，填制《竣工资料验收移交表》（见附件），一并移交现场人员。
项目竣工资料验收须包括以下内容：
（1）准备阶段文件，包括：立项文件；建设用地文件；勘察、测绘、设计文件及有关行政主管部门批准文件；招投标及有关合同文件；开工审批文件；
（2）监理文件，包括：监理记录及监理细则；监理工作总结；监理单位移交的监理资料；
（3）施工资料，包括：施工组织设计、施工方案，施工日志，施工测量记录，物料使用文件，施工检测、试验资料，施工质量检验资料，技术交底资料，工程设计资料，工程技术资料；设备安装工程技术资料；
（4）竣工图，总平面布置图，建筑竣工图，结构竣工图，竣工测量资料等；
（5）竣工验收文件包括：《项目总结报告》及项目竣工验收相关文件；工程各方《工程竣工报告》及有关验收记录等；规划、消防、环保、安全等专项验收认可文件；竣工验收备案表；交付使用财产总表及明细表等。
竣工验收过程中，验收人员应重点验收工程质量，并作出验收记录，填写《分部工程质量验收表》、《工程外观验收表》、《工程综合质量验收表》（见附件），竣工验收前施工方应收集和编制工程质量资料。
工程竣工验收合格后，出具验收结论，填制《工程竣工验收单》，附竣工验收报告。
第六章 附则
本制度由项目部负责解释。
本制度由项目部制定、修改，自总裁批准之日起生效实施。
附件：
1.工程竣工验收申请； 2.验收组成员确认表
3.工作联系函； 4.工程资料移交表
5.分部工程质量验收表； 6.工程外观验收表
7.工程综合质量验收表； 8.工程竣工验收表
工程竣工验收申请
编号：
工程项目名称
工程地址
建设单位
结构类型/层数
勘察单位
建设面积
设计单位
开工日期
监理单位
完工日期
施工单位
合同日期
竣
工
条
件
具
备
情
况
项目内容
施工单位自检情况
完成工程设计及
合同约定的情况
技术档案与
施工管理资料
主要工程材料、建筑构配件和设备的进场试验报告（含监督抽检）资料
施工安全评价书
工程款支付情况
工程质量保修书
监督站责令整改
问题的执行情况
（已完成设计和合同约定的各项内容，工程质量符合有关法律、法规和工程建设强制性标准，特申请办理工程竣工验收手续）
施工单位： 项目经理： 年 月 日
监理单位意见：
总监理工程师签名： 年 月 日
备 注
附件
验收组成员确认表
编号：
工程项目名称
勘察单位
设计单位
施工单位
监理单位
工程地点
开工日期
完工日期
拟选竣工验
收参与人员(注明其所属
单位或部门)
选取依据
及说明
项目部意见：
经办人：
年 月 日
项目领导小组意见：
经办人：
年 月 日
备注：
工作联系函
编号：
收件部门
收件人
发件部门
发件人
发文日期
年 月 日
是否有附件及数量
主题：
内容：
要求：
发文部门负责人签字
年 月 日
回复
收文部门负责人签字
年 月 日
备注
工程资料移交表
编号：
序号
文件名称
来源单位
份数
或项数
页数
备 注
移交单位： 移交人： 日期： 年 月 日
接受单位： 接受人： 日期： 年 月 日
分部工程质量验收表
编号：
工程项目名称
施工单位
验收日期
年 月 日
序号
分部工程名称
项数
其中合格项数
备 注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
验收结论
合格率 %
验收
人员
会签
备 注
工程外观验收表
编号：
工程项目名称：
序号
工程项目名称
验收结论
验收人员
备注
合格
不合格
1
分部工程一
2
3
4
5
6
7
分部工程二
8
9
10
11
12
13
分部工程三
14
15
16
17
18
19
...
20
…
结论
验收组意见：
负责人： 年 月 日
备注：
工程综合质量验收表
编号：
序号
项目
验收意见
1
分部工程
质量验收
总 汇
共 项，其中合格 项，合格率 %；主体分部质量等级 ；装饰分部质量等级 ；安装主要分部质量等级
2
工程项目
资料验收
其检查 项，其中符合要求项，经鉴定符合 项
3
工程项目
外观验收
4
使用功能
验收
5
整改问题
验收
验收人员
会签
备 注
工程竣工验收单
编号：
工程项目名称
工程地点
验收时间
年 月 日
建设单位
施工单位
设计单位
监理单位
验收内容
竣工验收结论
竣
工
验
收
意
见
施工
单位
签字：
年 月 日
监理
单位
签字：
年 月 日
设计
单位
签字：
年 月 日
建设
单位
签字：
年 月 日
法务部
签字：
年 月 日
备 注
工程款结算支付管理制度
一、工程款结算支付管理组织架构
注：1.虚线标注的部门为公司非常设机构
2.现场工作组：由工程技术人员、使用单位责任人、工程建设与生产协调人员组成。
3.中介服务机构：是指公司聘请的四川华信会计事务所
二、工程款结算支付管理职责一览表
序号
职责权限内容
现场
工作组
中介服务机构
项目部
财务部
项目领导小组
1
受理工程款支付申请
√
2
组织验收
√
3
工程项目验收
√
√
√
4
工程质量检验
√
√
√
5
工程进度检查
√
√
√
6
工程量的审核
√
√
√
7
工程项目结算资料审核
√
√
8
合同款申请审核
√
9
工程款付款申请
√
10
付款申请审核
√
√
11
工程款费用报销审核
√
√
12
工程款的支付
√
注：1.工程项目结算资料需施工单位、监理单位（若有）、中介服务结构、项目部审核签署；
2.付款申请单及费用报销单需项目部填写，财务审核、项目领导小组及总裁审批（根据审批权限）。
三、工程款结算支付流程
流程
工作要点
责任部门
1.每月结束后，工程完成月进度计划95%后，施工单位向项目部提出进度款申请，
2.提交工程进度执行情况及质量检验相关资料。
施工单位
1.项目部组织监理单位、项目部人员、技术总工等对工程进度及工程质量进行阶段验收；
2.施工单位提交竣工款申请后，项目部组织竣工验收组进行竣工验收；
3.对验收不合格的，要求施工单位限期整改。
项目部
监理单位
竣工验收组
1.工程进度达到95%以上，且质量合格后，施工单位编制进度款结算书；
2.竣工验收合格后，施工单位依照合同及经批准的竣工决算资料，编制竣工结算书。
施工单位
1.聘请监理单位的工程，监理单位根据工程项目情况，对工程结算情况进行核查，签字确认；
2.如发现不合适的地方要求施工单位修改。
监理单位
1.监理审核后，现场人员对工程结算资料进行审核；
2.现场人员将审核通过的工程结算资料交中介服务机构审查，中介机构根据合同及实际情况，核算工程量，结合定额，确定工程款。
现场人员
中介服务机构
1.项目部收到工程结算资料，对结算情况审核，审核通过后签字确认；
2.项目部收到合同款支付申请时，对申请、合同及其他附件资料进行审核。
项目部
1.进度款、合同款或竣工结算款经项目部审核通过后，进度款按进度的70%请款，竣工结算款按扣除5%质保金后剩余未支付金额请款，合同款按照合同规定金额请款；
2.已开具发票的，还需按照发票金额填制费用报销单。
项目部
1.财务根据工程款结算情况或合同，审核付款申请，并签字确认；
2.结合财务资金情况，安排付款计划。
3.已开具发票的工程款，财务审核发票及费用报销单，并签字确认。
财务部
1.项目领导小组，审核付款申请及附件资料，并签字确认；
2.超权限的付款申请，还须总裁审批。
项目领导小组
总裁
1.付款申请经过批准后，财务按照付款申请单金额及付款计划付款；
2.财务付款后，经付款回执单复印交付款申请人一份。
财务部
工程款结算支付管理制度
第一章 总则
为进一步加强工程项目款型支付管理工作，规范工程款结算支付流程,保证工程进度，并有效控制工程造价，提高资金使用计划性，结合公司工程项目情况，特制定本制度。
本制度适用于公司及下属分子公司的新建、改建、扩建、技术改造、维修、安装、检测等工程项目的结算支付。
本制度所指的“工程款结算支付”，是指按合同规定对监理费用、设计费用及施工单位等单位的合同约定款、进度款、竣工结算款、质保金等款项的支付活动。
第二章 管理职责
工程项目款项是公司的一项重要财务支出项目，实施款项审核、请款、审批三大模块控制的管理方式，严格把工程项目款项的支付。
现场工作组是工程项目管理的最基层部门，对公司工程项目熟识度最深，参与工程质量、进度的验收，并做好质量检验记录；对与施工单位提供的结算情况进行检查，并向项目部汇报，供项目部参考。
项目部是工程项目结算支付的主要管理单位，（1）当施工单位提出款项支付时，组织项目部及相关部门人员对工程进度、质量进行验收；（2）收到施工单位的工程款结算资料时，对工程进行实地调查，核实工程款型，并在结算资料上签字确认；（3）收到合作单位的合同款支付申请时，按照合同进行审查；（4）款型审核通过后，按照规定进行情况。
中介机构是公司聘请的工程项目的服务机构，参与工程质量及进度的验收，并审核工程承包单位的款项
财务部负责审核付款申请单及附件资料，对于无依旧的付款申请不予受理，并按照付款申请安排付款计划；付款申请经批准后，按周付款申请金额支付。
项目领导小组对工程项目付款申请进行审核签批，超权限的付款申请应提交总裁审批。
第三章 工程款结算支付程序
工程项目每月结束时，施工单位按照本月进度计划，当计划完成超过95%时，或工程完工后，施工单位向项目部提出付款申请（见附件）；提出付款申请时应提交项目部的进度完成资料及质量自检情况。
项目部收到施工单位的付款申请后，组织项目部、现场人员、中介服务机构及其他相关人员对工程项目进行阶段性验收或竣工验收，包括进度验收、质量验收等。
验收合格后，由施工部门对工程完成情况进行结算，统计完成工程量，核算工程款项，出具进度款审核表，并签字确认。
施工单位结算后，将结算资料提交工程监理单位审核，监理单位对结算资料进行核查，有问题发的地方，返回施工单位修正。监理单位审核通过后，签字确认.
如果工程项目没有监理单位，施工单位直接将结算资料交中介服务机构审核；中介服务机构是公司聘请的专业的工程服务机构，在核算工程款项时，起到审计的作用，应在现场人员的配合下，对工程量进行核算，结合工程定额，对 单位申报的工程结算资料进行审核，并将审核结果通知施工单位。
项目部审核
（1）项目应收到经中介服务机构审核的结算资料时，对结算资料进一步审核，必要时可指定现场人员进行实地调查，核算工程结算资料；
（2）项目部收到合同款申请时，项目部检查合同与支付申请的一致性。
合同款或工程结算款经项目审核通过后，项目部按照合同要求或进度款的70%或扣除5%的质保金后的剩余竣工结算款进行请款。
项目部填写《付款申请单》，并将合同或结算资料一同提交财务部审核，财务部对付款申请单及附件资料进行审核，并安排付款计划。
付款申请经财务审核后，提交项目领导小组审核签批，根据审批权限，超过项目领导小组审批权限的，还应交总裁审批。
根据审批权限，付款申请经审批后，财务部按照付款申请金额支付。
第四章 工程款结算支付管理
工程款支付的依据：
（1）工程项目合同、协议；
（2）工程进度计划、工程项目结算书、进度款审核表；
（3）设计图纸、设计变更单、现场签证单及有关设计、施工验收规范；
（4）施工单位、监理单位、项目部的工程质量验收资料；
（5）现场实际完成设计范围内工程实物量。
工程款的计量
工程合同款是指合同中明确了工程金额及支付方式的款项，包含监理费、设计费、施工合同的预付款等；
工程合同款的支付按照合同约定的时间及金额支付。
工程进度款
（1）每月结束时，施工进度完成月计划进度95%后，方可进行申请款项支付；未达到95%的进度时，停付当月进度款，施工单位合理安排加班加点加快进度，与下一月进度款一同支付；
施工单位进行进度结算时，必须合理计算月度完成工程量，不得重报、超报、虚报，如发现有重报、超报、虚报行为将对施工方予以警告，并视情节轻重除扣减超报部分外，还可对当月进度款给予延缓1-3个月支付的处罚；
（2）进度款结算应与工程月度计划内容相对应，如因施工单位赶工、抢工而超计划完成的且经监理工程师和项目部进行质量检验合格的工程量，可按实际进度结算款支付；
（3）按合同约定，有工程预付款的，则按合同约定从月进度款中予以抵减，扣完为止；
（4）工程进度款支付到预计工程总额的80%时，停止进度支付，待工程竣工结算后扣除5%的质保金，支付再支付5%，剩余5%作为工程质保金待质保期满后按合同规定支付（若合同对此有明确约定的从其约定）。
每月结束时，施工单位应在次月5日前，向项目部日出进度款申请（见附件《工程款支付申请表》），施工单位提出申请必须是在完成计划进度的95%以上，同时提交次月的进度计划。
项目部收到施工单位的申请后，组织项目部、现场人员、中介机构及相关人员对工程进行验收，验收包括质量验收（见附件《工程质量检验表》）、进度验收（见附件《形象进度审核表》），验收不合格的，要求施工单位限期整改，未达到进化进度95%的，该月进度款不予支付；工程进度验收应在每月10日前完成。
竣工验收的工程由竣工验收组按照国家规定及《竣工验收管理制度》进行验收。
工程验收合格后，施工单位根据进度执行情况，计算工程量，参照双方合同及相关定额，进行结算，出具《进度款审核表》（见附件）；根据竣工验收及竣工决算情况，编制《竣工结算书》。施工单位将工程计算结算资料交监理单位审核，施工单位依据现场监理情况审核结算情况，发现问题地方要求施工单位修改，重新结算。
如果工程项目未聘请有监理单位的，施工单位直接将结算资料交中介服务结构审核。
中介服务机构是公司聘请的专业的工程项目服务机构，对工程项目结算有审计职责；中介机构收到工程项目结算情况后，在现场工作组及相关人员的配合下，对工程执行情况进行调查，计算工程量，按照工程定额，审核施工单位提交结算情况。
项目部收到经中介审核的结算情况后，对结算情况进行审核、签字；项目部收到合同款项申请时，检查支付申请内容与合同的一致性，合同须是经双方签字盖章确认后的合同，未经双方确认的合同不能作为支付的依据。
支付申请经项目部审核通过后，项目部按照（1）进度款的70%、（2）合同支付的规定的金额（3）扣除5%质保金减掉已支付金额后剩余的竣工结算额惊进行请款。
项目部填写《工程款付款申请单》（见附件），附结算书，或进度款审核表，或相关合同；将付款申请资料交费用所属公司财务审核，财务审核通过后，安排付款计划，财务应在2个工作日内对付款申请进行审核。
《付款申请单》应注明付款事项，并在备注栏中注明本工程项目已支付情况，及是否开具发票等事项。
对开具发票的工程项目，项目还应填制《工程款费用报销单》（见附件），与付款申请单一同交相关人员审核。
经财务审批通过后，由项目领导小组审批，项目领导小组按照审批权限审批付款申请，超权限的付款申请，还应经总裁审批。
付款申请经批准后，财务部按照付款计划及时将工程款支付工程相关方，并将付款回单复印一份给项目部。
变更工程项目的工程款支付
对发生工程变更的工程项目，以经批准的变更文件为准，进行工程款支付。私自变更工程引起的工程款一律不予支付。
在工程竣工验收后，现场工作组和财务部应及时与施工单位核对工程款支付账单，做到账账相符；同时，做好公司提供材料款扣除的计算工作。
项目部和中介机构对工程竣工结算严格把关，认真核对合同条款， 对工程内容，工程验收、结算方法、取费标准、材料价格等进行逐项核查，并落实现场签证记录及工程变更签证，按图核实工程数量，防止错误和不必要的误差。同时，对比工程预算，寻找差异原因。
质量保证金按合同中载明的质量保证支付条件或时限满足后进行支付或退付，质量保证金退付须满足以下条件：
（1）质量保证的相关内容无质量问题；
（2）存在质量问题的，已整改完毕，达到质量要求；
（3）项目部、使用方、监理方、施工方共同对保证事项进行全面核查，无质量保修问题，已签字确认。
工程竣工结算支付时，合作单位按照竣工结算的全部价款开具发票，财务部支付时扣除5%的质保金，并开具5%质保金的收条，待满足质保金退付条件时，合作单位凭收条领取质保金。
工程款支付审批权限
（1）工程项目合同款及合同约定的预付款的支付由项目领导小组审批；
（2）工程进度款、竣工结算款的支付由总裁审批；
（3）零星工程超过5万元的款项支付由总裁审批。
第五章 罚则
施工单位因未按合同和经批准文件的要求进行施工，对其已投入部分，公司不认可的，施工单位的损失自行承担。
在工程合作合同中应明确约定民工保证金及保险费用的支付方及支付方法，同时约定工程事故的处理方法。由于承包单位的责任造成工程重大质量、安全事故时，停付当月进度款，并按有关规定处理。
对工程相关合作单位不按照规定办理，虚报工程，在公司数据库中降低其等级，并给予相应罚款。
公司相关人员在工程款支付申请过程中，工作不负责，把关不严，造成公司损失的，给予行政处罚及罚款。
第六章 附则
本制度由项目部负责解释。
本制度由项目部制定、修改，自总裁批准之日起生效实施。
附件：
1.工程款支付申请； 2.工程质量检验表；
3.形象进度审核表； 4.工程款付款申请单
5.工程费用报销单
工程款支付申请
编号：
致：﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍（建设单位）：
我公司承包了﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍（项目名称）的﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍工作，按照合同约定应支付相关款项：
□合同款：按照合同约定本次应支付﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ （款项）﹍﹍﹍﹍元（大写﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍），已支付﹍﹍﹍﹍次，共计﹍﹍﹍﹍元。
□进度款：﹍﹍年﹍﹍月完成计划进度的﹍﹍%，具体金额以批准的结算金额为准，经我公司自行检查，质量符合要求，请检查验收；本项目已支付款项﹍﹍次，共计﹍﹍﹍﹍元；
□竣工结算款：﹍﹍年﹍﹍月，我公司完成该工程，需支付竣工结算工程款；本项目已支付工程款﹍﹍﹍﹍元，按照合同预定，质保金为工程总价的﹍﹍%，本次支付金额为竣工结算金额扣除已支付及质保金后的金额。
现上报《工程款支付申请》，请予审查、验收。
附件：
1.合同；
2.质量自检表；
3.进度执行情况统计表；
4.下月进度计划。
承包单位：﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍
负责人：
年 月 日
备注：
注：承包单位根据需要附相关附件，不局限于上述附件内容。
工程质量检验表
编号：
序号
检验部位
检 验 项 目
检验日期
检测结果
检验人
施工单位意见：
签字： 年 月 日
监理意见：
签字： 年 月 日
中介服务机构意见：
签字： 年 月 日
项目部意见：
签字： 年 月 日
形象进度审核表
编号：
工程名称：
﹍﹍年﹍﹍月进度
施工单位：
监理单位：
序号
分部或分项工程名称
完成
进度(%)
监理
审核(%)
现场工作
组确认(%)
中介确认(%)
项目部确认(%)
1
2
3
4
5
6
7
8
总进度
施工单位说明：
签字： 年 月 日
监理单位意见：
签字： 年 月 日
现场工作组意见：
签字： 年 月 日
中介机构：
经办人： 年 月 日
项目部意见：
经办人： 年 月 日
备注：
注：根据项目情况，如工程项目未聘请监理单位，监理意见栏不填
工程款付款申请单
申请日期：
付款单位：
收款单位：
收款单位银行：
收款单位账号：
付款事由：
付款方式：
电汇
金额：
转账支票
银行汇票
备注：
部门
经办人
部门负责人
财务审核
项目领导小组
总裁
注：1.备注栏请填写已付工程款情况及发票开具情况；
2.附合同或结算书或进度款审核表。
工程费用报销单
费用所属公司： 报销日期： 年 月 日
费用项目
类别
金额
审批
签字
项目领
导小组
财 务
部门
负责人
报销人
报销金额合计
部门
报销金额（大写）： 佰万 拾万 万 仟 佰 拾 元 角 分
备注：
注：附发票等相关单据。
零星工程项目管理制度
一、零星工程管理组织架构
注：1.虚线框标注的为公司非常设机构；
2.中介服务机构即公司聘请的四川华信会计事务所，等同于下文中的技术总工。
二、零星工程管理职责及审批权限一览表
序号
职责及内容
现场
工作组
项目部
使用
部门
供应部
财务部
项目领导小组
总裁
1
提出零星工程
√
2
接收零星工程申请
√
3
会商工程方案
√
4
工程预算
√
√
√
√
5
零星工程合同评审
√
√
√
√
6
零星工程审批
√
7
预算超过5万的工程审批
√
8
现场管理
√
9
工程收方
√
√
√
10
确定工程造价
√
√
11
零星工程请款
√
12
零星工程支付审批
√
√
√
13
零星工程款支付
√
三、零星工程管理流程
流程
工作要点
责任部门
1.使用部门提出工程申请；
2.公司、分子公司主要领导提出工程意愿，由使用部门提出工程申请；
3.使用部门明确对工程项目的要求。
使用部门
公司、分子公司主要领导
1.公司、分子公司负责人审批工程申请；
2.估算金额在5万元以上的项目由总裁审批。
公司、分子公司负责人
1.项目部接受工程申请；
2.项目部邀请施工单位；
3.如暂时没有可选施工单位，供应部需找推荐施工单位。
项目部
供应部
使用部门、项目部、施工单位、技术总工四方会商工程方案、并确定工程方案。
使用部门
项目部
施工单位
技术总工
1.根据工程方案，确定工程所需材料、人工、器械台班
2.供应部询价
3.工程量预算
4.计算、确定工程造价
项目部
技术总工
财务部
供应部
1.项目部与施工单位起草合同草案
2.使用部门、项目部、财务部、供应部、中介服务机构进行合同评审。
3.如不需签定合同的，由项目部与施工单位以工程签证的形式对双方进行约束。
使用部门，供应部
财务部，项目部
技术总工
1.项目领导小组审批合同或工程签证
2.预算金额在5万元以上的由总裁审批。
项目领导小组
或总裁
1.合同或工程签证通过项目领导小组审批；
2.合同或工程签证经公司与施工单位认可；
3.项目领导小组签署合同或工程签证；
项目领导小组
或总裁
1.现场人员通知施工单位进场；
2.施工单位进行施工。
现场人员
施工单位
1.现场人员日常巡检，检查工程质量、及是否按照工程方案及公司要求执行；
2.发现问题，及时通知施工单位，并监督其整改情况
3.对于需要记录工时的零星工程，记录施工单位参与人数及工作时间
现场人员
1.工程完工
2.项目部、使用部门进行工程验收
3.施工单位、项目部、中介服务机构进行收方
4.确定工程量
项目部
使用部门
技术总工
现场人员
1.项目部、中介服务机构根据工程量、结合工程定额，确定工程造价
2.编制工程项目工程造价核定表，施工单位、项目部、中介机构签字确认
3.项目领导小组审批
项目部
技术总工
项目领导小组
1.工程造价经审核批准
2.项目部请款（附经批准的工程造价核定表），财务部审核，项目领导小组审批
3.财务支付
项目部
财务部
项目领导小组
项目部组织施工单位与施工部门进行工程交付
使用部门
零星工程管理办法
第一章 总则
为了进一步规范公司基建、修缮、安装等零星工程发包的管理，根据国家颁发的有关规定，结合公司实际，制定本办法。
零星工程是指金额小、时间紧、建设内容简单、不属于基本建设的范围的零星的或临时的工程；凡在公司范围内从事零星工程的使用部门、施工单位等，必须遵守本办法。
适用于本办法的零星工程是指预算价在5万元以下的基建工程配套项目以及道路、房屋、水、电、绿化、设计、勘察、监理、维修、装饰等项目。
公司及下属各子公司的各项临时、零星的工程均适用本办法。
第二章 零星工程相关人员及职责
使用部门，公司各部门根据需要提出工程申请，并明确工程要求。
公司及各分子公司负责人认真负责零星工程的申请的审批。
项目部负责零星工程的筹划、实施；邀请施工方，确定项目实施方案，主导工程报价、询价、确定工程价格或预算价格，监督工程的实施，组织收方，核定工程量及工程价格，并按照核定工程价款支付工程款。
供应部负责工程相关材料价格的核定及采购。
中介服务机构负责参与工程方案的会商、工程合同的评审及工程签证单的确定，参与工程量的确定、核定工程价格，签署付款申请等。
第三章 零星工程实施管理流程
零星工程由公司及各分子公司领导或相关使用部门提出，并经部门负责人及分子公司负责人审批。
零星工程经批准后，交项目部实施。项目部根据工程特点，从公司现有施工单位或公司项目数据库中选择挑选施工单位，组织使用部门、施工单位讨论、确定实施方案。
实施方案确定后，根据需要或与施工单位协商，确定工程实施方式（1）施工单位包工包料；（2）包工不包料，公司负责工程材料的采购。项目部组织供应部对工程材料的价格的确认或采购。
项目部根据确定的工程方案通知施工单位施工，并做好施工的现场管理。
工程完工后由项目部组织使用部门、施工单位进行工程量收方，确定工程量，并核定工程价格。
工程量及工程价款确定后，项目部填写付款申请，按照约定付款。
第四章 工程管理
公司及各分子公司各个部门均可根据需要提出零星工程项目申请，到项目部领取《零星工程申请单》（见附件），在填写申请单时要明确列出对工程的要求，要求包括功能要求、外观要求、质量要求、时间要求及方位、深度、面积等各个方面。
公司及各分子公司主要领导也可根据需要提出零星工程要求，并指定使用部门对工程进行评估，提出需求，由使用部门填写《零星工程申请单》。
填写《零星工程申请单》后，经部门负责人签字确认后，提交公司负责人签批。一般情况下，公司负责人应在1日内对申请作出批复。
如遇到公司负责人外出等特殊情况，由使用部门通过电话等方式向公司负责人汇报，经负责人同意后，使用部门可先向项目部提出申请，事后补签《零星工程申请》。工程申请经批准后，交工程项目部组织实施。
项目部签收《零星工程申请单》，并根据工程情况，挑选施工单位。挑选施工单位有以下方式：
（1）公司现有工程项目的施工单位；
（2）公司项目数据库中挑选施工单位；
（3）如以上两种方式中没有合适的施工单位，可通过网络、其他人介绍或其他方式寻找合适的施工单位。
施工单位一经确定，由工程项目部组织使用部门、施工单位，三方以会议等形式协商工程方案。由项目部记录会议情况，填写《零星工程方案会商记录》（见附件），根据情况附件工程详细方案及图纸。
如果会商过程中是以草稿形成确定工程方案及图纸，会后由项目部将草稿制作成正式、规范的书面电子稿。
工程方案需有标题、参与人、方案具体内容、三方签字、日期等事项；图纸需有标题、图样、说明、三方签字、日期等事项。
工程方案确定后，由施工单位报价，并出具详细的工程报价清单，项目部和中介服务机构根据工程方案估算工程量，并按照工程相关定额，估算工程造价。
工程的承包方式有（1）对于施工单位包工包料的工程，项目部与供应部函接，核实施工单位报送的材料价格；（2）对于包工不包料的工程，项目部应根据工程方案提供材料清单，由供应部采购。
工程价格的确定：（1）包工包料的工程，项目部根据供应部的核查情况和对工程项目的估算情况，并征询中介服务机构的意见，与施工方协商确定一个工程造价，作为工程实施过程中的依据；（2）包工不包料的工程，项目部及中介服务机构参照以往相似、相同的工程，或参照国家相关定额，与施工方确定工程价格。
在确定工程量及工程造价的过程中涉及内外部沟通协调时，项目部填写《工作联系函》等单据，作为沟通协调的书面文件。
合同的签署或工程约定：
（1）施工单位是从公司现有正在实施的项目中挑选出来的，项目部应与施工单位以《工程签证单》（见附件）的形式作出工程约定，作为工程实施及支付的依据；
（2）如果施工单位是从外部邀请的，且工程量较大的情况，应与施工单位签署《施工合同》，签署合同时，施工单位应组织使用单位、供应部、中介服务机构等对施工合同进行评审，并签署《合同评审表》（见附件）；经评审通过后由项目领导小组审批并签署合同。
（3）对于包工不包料、且工程量小的情况，项目部应与施工单位签署《工程签证单》（见附件），作为工程实施及的依据。
施工管理
施工合同或工程签证单签署后，由项目部以《零星工程施工通知》（见附件）的形式通知施工单位进场施工。
零星工程在实施过程中，项目部现场人员应切实做好工程的管理和监督，全面做好工程的监控，并不定期不定时的进行工程巡查，并填写《零星工程现场巡检记录》（见附件）；
（3）对于包工不包料的零星工程，项目部现场人员应做好《零星工程工时的记录》（见附件），记录参与工程的施工人数及时间，并控制好工程的进度。
工程验收
工程完工后，施工单位通知项目部进行工程验收，项目部应及时组织施工单位、使用部门、中介服务机构等对工程进行验收。
（1）对于未达到公司要求的，由项目部向施工单位发出整改通知，要求施工单位限期整改，直至符合公司的要求；
（2）工程验收合格后，由项目部、中介服务机构、施工单位三方对工程进行收方，确定工程量，项目部根据收方情况，填写《工程量收方记录》（见附件），并由三方签署意见。
工程价格结算
工程量确定后，由公司项目部和中介服务机构根据项目情况结算工程价格，并与施工单位协商，最终确定一个工程价格。
（1）包工包料工程的材料价格，材料价格按照供应部询价结果计算；对于询不到价格的，可参照以往合同中相同或类似材料的价格计算，如无合同可参考时，要求施工单位提供购买材料的发票，按照发票价格计算材料价格。
（2）工时计算，根据确定的工程量，按照定额或参照以工程中的工时价格核算；
（3）其他相关价格的核定按照国家规的有关定额下浮5%确定单价，结合工程量确定。
工程价格经核定，三方确定后，填写《零星工程价格核定单》（见附件），并由三方签字确认。
工程款支付
工程价格经三方核定后，由项目部进行请款，填写《付款申请单》。
（1）零星工程由公司在建项目的施工单位承包的，按照在建项目的进度款一并支付，并附《零星工程价格核定单》及《工程量收方记录》。
（2）零星工程由外部施工单位承包的，在施工单位根据核定价格开具发票后，由项目部填写《付款申请单》（附《零星工程价格核定单》及《工程量收方记录》）和《费用报销单》（附发票）。
（3）零星工程完工后，项目部应按照核定价格的95%进行请款，剩余5%作为工程质保金，应在《付款申请单》备注栏目备注清楚。
《付款申请单》和《费用报销单》应由项目部、中介机构、项目领导小组签字，并经财务审核后，由财务支付95%的工程款，剩余5%的工程款由财务开具收条；1年后，若工程无质量问题，施工单位凭收条领取剩余款项。
零星工程档案管理
零星工程从立项到最后支付，涉及的相关文件，项目部都应留底保存，按照工程归类，工程完工后，将相关文件按照先后顺序整理，列出目录，装订成册保管。
第五章 责任追究
项目部应做好零星工程从申请立项到款项支付的相关工作，切实加强施工过程的管理和监督，认真履行各自的职责。对因不负责任，造成经济损失、工期延误和发生安全事故的行为，轻则批评教育，重则取消年终评优资格、扣发年终奖金。
使用部门要认真对待提出的零星工程，全面评估所提出的项目，对于不负责造成工程多次反复的，给予警告。
施工单位不按双方照约定施工的，造成公司损失的，按照情况扣除部分工程款。
第六章 附 则
本办法有项目部负责解释。
本办法由项目部制定、修改，自总裁批准之日起生效实施。
附件：
1.零星工程申请单； 2.零星工程方案会商记录；
3.工作联系函； 4.合同评审表；
5.工程签证单； 6.零星工程现场巡检记录；
7.零星工程工时记录； 8.工程量收方记录；
9.零星工程价格核定单
零星工程申请单
编号：
工程名称
申请人
申请部门
申请日期
申请
内容
（原因、内容的描述）
对工程
的要求
（包括功能需求及工程要达到的标准）
部门负责
人意见：
年 月 日
公司或子公司
负责人意见：
年 月 日
附件
附件1：
附件2：
注：填写完毕并经相关领导签字后交项目部。
零星工程方案会商记录
编号：
工程名称
参与人
名称
参与人员
工程提出部门
项目部
施工单位
使用部门的要求：
会商方案
记录人
日期
年 月 日
签字确认
使用单位
项目部
施工单位
年 月 日
年 月 日
年 月 日
附件
附件1
附件2
注：1、如表格中“会商方案”空间不够，请写要点，详细方案做附件
2、方案涉及图纸的，请附图纸；如果会商当日确定的是草图的，请于会后用制图软件制成标准的图纸，图纸需要工程名称、图、说明等组成，并由使用部门、项目部、施工单位签字。
工作联系函
编号：
收件部门
收件人
发件部门
发件人
发文日期
年 月 日
是否有附件及数量
主题：
内容：
要求：
发文部门负责人签字
年 月 日
收件部
门回复
收文部门负责人签字
年 月 日
备注
注：如有附件，请在“备注”中注明。
合同评审表
编号：
工程名称
类别
所属公司
使用部门
施工单位
负责人
部 门
评审内容及意见
评审人
使用部门
项目部
中介机构
财务部
项目领导小组意见：
签字：
年 月 日
备注：
注：工程类别为道路、房屋、水、电、绿化、安装等。
工程签证单
编号：
工程名称
类别
施工单位
负责人
所属公司
联系人
承包方式
包工包料；□包工不包料
日期
年 月 日
公司对工程的要求
工程方案
双方约
定事项
工程进度
工 期
价 款
质量标准
安全施工
违约责任
其 他
签字
施工单位
项目部
中介机构
采购
附件：
注：附工程方案及估算工程量清单及工程价格清单。
零星工程现场巡检记录
编号：
工程名称
施工单位
巡检人
日 期
年 月 日
巡检内容
1
事项1：
执行情况：
发现问题：
处理意见：
2
事项2：
执行情况：
发现问题：
处理意见：
3
事项3：
执行情况：
发现问题：
处理意见：
4
事项4：
执行情况：
发现问题：
处理意见：
其他
注:对于需要计算工时的零星工程，巡检人员做好工时的记录。
零星工程工时记录
编号：
工程名称
施工单位
现场人员
日 期
年 月 日
开工时间
年 月 日 时 分
施工人数
施工过程巡检情况
（按工种，检查实际施工的人员及时间）
完工时间
年 月 日 时 分
人数
计划工时
实际工时
备 注
工程量收方记录
编号：
工程名称
参与单位或部门
参与人员
记录人
日 期
年 月 日
收方范围
收方工程量
（按照明细分项工程确定工程量，并列明材料用量，工时，机械用量等）
计算方法
签字确认
施工单位
项目部
中介服务机构
年 月 日
年 月 日
年 月 日
附 件：
注：1.如工程设计明细较多，请附工程量清单；清单需施工单位、项目部、中介机构三方签字确认；
2.附收方相关图纸，图纸需由标题、图样、说明，三方签字等事项。
零星工程价格核定单
编号：
工程名称
施工单位
联系人
工程所属公司
核定内容
工程总价
填表人
所属单位
施工单位意见：
签字：
项目部意见：
签字：
中介服务机构意见：
签字：
附 件
注：附工程量清单及套用定额价格审核清单
工程档案管理制度
一、工程档案管理的组织架构
注：1.虚线框标识的为非常设部门。
2.现场工作组由工程技术人员、使用单位责任人、工程建设与生产协调人员组成。
二、工程档案管理权限一览表
序号
项目
现场
工作组
项目部
档案室
1
明确工程项目档案管理职责
√
√
2
工程项目档案资料收集、鉴别
√
√
3
档案整理、归类
√
√
4
档案的登记造册
√
5
工程项目档案资料归档
√
6
项目档案的借阅管理
√
7
项目档案的变更管理
√
三、工程档案管理流程
流程
工作要点
责任部门
项目部与档案室制定工程项目档案管理制度，明确档案管理相关部门及人员的职责。
项目部
档案室
1.项目部负责工程项目前期准备文件的收集；
2.现场工作组收集项目实施至项目竣工验收的文件；
3.设计、施工、监理等相关方定期进行资料移交，重要工程资料在产生后，应马上移交现场人员；
4.现场工作组及时整理工程资料，并移交项目部。
项目部
现场人员
1.对收集到的资料及设计、施工、监理方移交的工程资料，现场工作人员按照工程项目及工程特点进行分类整理；
2.项目部对工程资料根统一整理、归类、保存。
现场工作组
项目部
1.现场工作人员移交资料时，应对移交资料留底；
2.项目部将整理好的资料分类存放，统一管理，每一工程项目完成后，对工程项目资料进行统一编号，组卷，并做好防火、防雨、防盗措施。
现场工作组
项目部
1.项目部根据需要，将重要的、常用的工程资料移交档案室归档，方便资料需要人查阅资料；
2.对于归档的工程档案，一般要求须为原件，档案室做好资料的移交登记，并将受到的资料按照工程项目分类保存。
项目部
档案室
1.工程项目资料，借阅人一般向档案室提出借阅申请，资料的借阅一般是复印件，原件无特殊原因不允许外接，如档案室没有相关资料可向项目部借阅；
2.档案室或项目部在借阅相关工程档案时，应做好借阅登记；
3.如借阅的工程档案需向外递交，在借阅登记时须做好备注。
档案室
项目部
1.借阅人应及时归还借阅的资料；
2.档案室管理人员应督促借阅人及时归还资料；
3.借阅人不能按时归还，应说明原因，并做好登记。
档案室
项目部
工程档案管理制度
第一章 总则
工程项目档案是企业档案的重要组成部分，对工程项目的开展及公司的生产经营有着重要作用；为加强工程项目档案的管理职责，规范档案管理，结合施工企业的实际情况，制定本规定。
本制度适用公司及各分子公司工程建设项目的新建、扩建、改建、技术改造及安装等项目的从立项至竣工验收过程中的文件编制、档案、收集、管理。
项目工程档案按照集中统一管理的原则，由项目部统一管理，重要及常用的文件移交档案室保管，以确保工程档案的完整、准确和安全，并便于使用。
项目部根据工程项目建立、建全档案的形成、收集、积累、整理、归档的工作体系。
第二章 工程档案管理机构的职责
项目部是公司项目工程相关档案的统一管理者，负责组织相关部门和人员收集、整理项目从立项到最终验收交付的所有相关文件；并对工程项目进行统一整理造册。
现场工作组是项目部的下属部门，受项目部的直接领导，在项目部的领导下负责收集现场施工、工程预算、工程更改、支付、结算、决算、验收等环节的相关资料的收集、整理；接收、审核施工、监理等相关方移交的资料，并对收到的资料进行统一整理。
档案室接收项目部移交的项目档案，并加以分类、整理、管理，并负责工程资料的收发、借阅等工作。
第三章 项目工程档案管理流程
工程项目档案是指导工程项目及日后的生产、建设活动的重要依据，是继承工程项目知识的重要手段，因此工程项目档案管理先明确责任；项目部根据工程特点，明确项目从立项到最终验收交付的过程中档案管理的相关人员及职责。
从项目开始立项，项目部制定工程项目档案负责人，工程项目施工前由项目部指定人员收集立项、选定工程合作单位、设计、预算等相关资料，从项目施工至竣工验收阶段由现场工作组负责档案的收集。
资料收集人在工程资料收集后根据项目工程的逻辑性，对工程项目资料进行分类整理，对缺少的资料应及时收集，使工程资料完整、逻辑条理清晰。
根据工程项目特性，现场工作人员在适当时候将工程资料移交项目部，由项目部，由项目统一整理、登记、编号、组卷。根据其逻辑顺序，分类保存，保存的资料应做好标识，方便管理查询。
项目部对移交的资料统一整理后，重要的、日常使用的资料，项目部应及时归档，方便资料需要人的使用，项目部归档的工程资料应为原件，项目部自留复印件。
档案室应做好项目部移交资料的登记，并对移交工程资料单独归类存放。
档案室管理人员应做好借阅管理，原件资料一般不允许借阅，借阅复印件供借阅人使用，因特殊原因需要向外递交的档案应做好说明，备注原因。
工程项目档案借阅后，档案管理人应及时通知借阅人，按期归还。
第四章 项目工程档案管理
工程项目文件是在项目工程建设过程中形成的各种形式的信息记录，包括准备阶段文件、监理文件、施工文件、竣工图和竣工验收文件等。
工程项目档案从立项到验收交付过程中，施工、监理等相关方应主动将相关资料移交现场工作人员；同时档案收集人应及时收集及催促资料移交人移交资料，工程资料一律先收集、整理、归类，再移交项目部，由项目部统一整理、分类，在项目工程每环节完成后，根据项目特点，由项目部将需要归档的档案移交公司档案室。
档案收集工作的要求
（1）认真贯彻集中统一管理项目档案的原则；
（2）遵循档案的自然形成规律；
（3）保证项目档案的齐全、完整、准确；
（4）认真审核，未经相关机构审批签字的要求相关人及时补齐；
（5）资料移交方和接受方均须做好资料备份。
工程项目资料的收集管理
项目部负责收集、积累和整理项目前期文件（施工前）以及设备，工艺和涉外文件；勘察、设计单位负责收集、积累勘察、设计文件，并按规定向项目部移交有关设计基础资料和设计文件（见）。
项目施工阶段，由承包单位负责其项目全部文件的收集、积累、整理，并移交现场工作组；项目监理单位负责收集，积累项目监理文件，并提交现场工作组。
项目竣工验收阶段，承包单位负责项目完工资料的收集、整理，提交现场工作组；现场工作组负责竣工验收阶段所有资料的收集、整理。
反映与项目有关的重要职能活动、具有查考利用价值的各种载体的文件，应收集齐全，归入建设工程项目档案。
收集范围包括立项文件、设计基础文件、设计文件、项目管理文件、施工文件、监理文件、工艺设备文件、涉外文件、竣工验收文件等。
各类文件应按文件形成的先后顺序或项目完成情况及时收集。
工程项目资料以收集人收集和档案资料产生部门或单位主动移交相结合，在资料收集整理过程中，对形成的项目工程文件进行鉴别，包括完整性、准确性鉴别以及审批情况。
项目工程档案的分类要求
（1）档案的分类，要符合形成档案的专业和形成单位的项目活动的性质和特点；
（2）在公司各类工程项目中，同一类工程档案的分类标准应该一致；
（3）分类层次，类目要简明，不宜过多过繁；
（4）分类应力求按照专业系统实现标准化。
档案整理工作遵循项目档案的自然形成规律，保持项目档案材料之间的有机联系，充分利用档案原有的整理基础，对项目档案进行分门别类的整理，便于保管和利用。
工程项目的前期文件、设备技术文件、竣工试运行文件及验收文件，应根据文件的性质，内容分别按年度、工程整理。
勘察、设计单位形成的基础材料和项目设计文件，应按工程项目整理。
施工技术文件应按项目工程的专业，阶段整理；检查验收记录、质量评定及监理文件按单位工程整理。
设备、技术、工艺、竣工图、设计变更、试运行及维护中形成的文件按工程项目整理。
项目档案案卷管理
组卷要遵循项目文件的形成规律和成套性特点，保持卷内文件的有机联系，分类科学、组卷合理；法律性文件手续齐备。符合档案管理要求。
基建类案卷按项目依据性材料、基础性材料、工程设计（含初步设计、技术设计、施工图设计）工程施工、工程监理、工程竣工验收等排列。
设备类案卷按设备依据性材料，外购设备开箱验收（自制设备设计、制造、验收）、设备安装调试、随机文件材料、设备运行、设备维护等排列。
项目档案号，要反映项目档案系统整理后的客观秩序，同项目档案的分类方法和分类方案的结构层次相一致；项目档案号应力求简明，不要过于复杂繁琐。
项目档案号=分类号+案卷顺序号。
工程项目档案的编目包括登记号、登记日期、档案号、案卷题名、编制单位、数量、保管期限、变更记载、备注等内容。
工程项目资料的更改
当工程项目文件需要更改时，文件更改人或更改部门通知收集管理人，并说明更改的理由依据和更改内容。
文件更改原则上应由原审批人审批或依据项目管理制度要求进行审批，经更改审批的文件应及时交予档案收集管理人，收集人交上级管理部门或档案室，并做好更改备注。
工程项目档案的借阅
需要临时借阅文件的人员应填写《工程项目档案借阅申请表》（见附件），经档案室相关人员同意后方可借阅，档案室借阅文件一般为复印件，借阅后必须及时归还，《工程借阅记录》（见附件），如果原件一般情况下不外借，如确需外借，说明原因。
项目工程档案的保管期限由项目部根据国家相关规定而制定，在项目部将资料归档移交档案室时明确提出，由档案室人员在保管期满后，提出销毁申请，项目部决定其销毁与否。
工程项目合同管理
工程项目合同是工程项目的重要资料，作为项目实施及工程价款支付的依据，现场工作组、项目部及档案管理人员应作为工程项目管理的重点。
工程项目合同一经审批签订后，项目部组织相关人员收集，并移交档案室，通知做好留底工作。
工程项目发生变更后，修要更改合同或补充的，项目部应在合同修改或补充审批后，通知档案室，并将新的合同或协议归档。
第五章 附则
本制度由项目部负责解释。
本制度由项目部制定、修改，自总裁批准之日起生效实施。
附件：
1.资料移交表
2.项目工程档案借阅申请表
3.文件借阅记录
资料移交表
编号：
序号
文件名称
来源单位
份数
或项数
页数
备 注
移交单位： 移交人： 日期：
接受单位： 接受人： 日期：
工程档案借阅申请表
编号：
文件名称
文件编号
页 数
借出时间
申请部门
申请人/日期
核准人/日期
申请理由
还回时间
备 注
工程档案借阅记录
编号：
序号
文件名称
借阅人
借阅时间
归还人
归还时间
备注
PAGE
PAGE 1
