第三章 绩效监控
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主要内容
1、绩效监控的误区
2、绩效管理中一线经理
3、沟通、绩效沟通、建设性沟通的含义
4、绩效沟通的内容
5、绩效沟通的方法
6、绩效辅导
7、绩效数据的收集
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第一节 绩效监控
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案例：小张的辞职信
小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得很不错。几天前他
却突然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。
黄总，您好!
我不得的不遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我
们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。
但您是否知道,为了能完成公司的目标，我们有多少周末没有休息，
多少个晚上没有睡觉呢？
虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，但您有没
有问过我是否有什么困难啊!事实上，困难我可以自己克服，但很
多事情我是多么想早一点儿知道解决的办法，而不是到最后才知
道。您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板开会。我真的很
盼望能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一
些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我
决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。
张某
一、绩效监控中的误区
误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程
是员工自己工作的过程。
误区二：对员工绩效管理就是要监督检查员工的工作，
要时刻关注员工的工作过程。
绩效管理是一种目标管理，经理人员应该花主要精力
关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况。
误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。
绩效管理实施和管理的过程中主要需要做的事情：一
是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。
二、绩效管理中的一线经理
（一）员工不喜欢什么样的管理者
1、主管人员在别人面前批评某个员工
2、把坏情绪发泄到员工身上
3、与下属缺乏沟通的主管人员
4、言行前后不一致的主管人员
5、总以老眼光看人
二、绩效管理主管领导风格的选择
权变的观点
1、领导情景理论
保罗·赫塞(Paul Hersey)和肯·布兰查德(Ken
Blanchard)开发的领导模型被管理技术开发专家们广
为推崇，这一模型称为情境领导理论(situational
leadership theory，缩写为SLT)。
情境理论是一个重视下属的权变理论。
领导的成功来自于选择正确的领导风格，赫塞和布兰
查德认为下属的成熟度水平是权变变量。
两个领导维度：任务与关系
四种领导方式
下属在领导中的作用
下属可以接纳也可以拒绝领导者。
无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。
成熟度
个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。
工作成熟度：知识、技能、经验
心理成熟度：做事的意愿和动机
分为：
M4：有能力，愿意
M3：有能力，不愿意
M2：没有能力，愿意
M1：没有能力，不愿意
领导方式
情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大
体上如同家长与孩子的关系。
当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要
逐渐放松控制。
赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格—
—从高度的指示型至高度的放任型。
最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。
当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者
就需要给他们明确而且具体的指示；
如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要
表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高
关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；
如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用
支持性和参与性的风格；
如果下属既有能力又愿意，则领导者不需要做太多事情。
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领导者的类型
指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、
怎样干以及何时何地去干。
推销型：领导者同时提供指导性的行为与支持性
的行为。
参与型：领导者与下属共同决策，领导者的主要
角色是提供便利条件及沟通。
授权型：领导者提供很少的支持或指导，由下属
自己决定。
情境领导模型
高
关
系
行
为
低 任 务 行 为
高
成
熟
下属的成熟度
低关系
低任务
高关系
低任务
高任务
高关系
高任务
低关系
高 中 低
M4 M3 M2 M1
授
权
参
与
推
销
指
示
2、路径-目标理论
由罗伯特·豪斯(Robert House)开发的一种有关领导的
权变模型。
路径-目标理论(path-goal theory)的核心在于，领导
者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的
指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总
体目标相一致。
“路径-目标”的概念来自于这样的信念：有效的领导
者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并为
下属清理前进路途中的各种障碍从而使下属的这一旅
行更为顺利。
豪斯的四种领导行为
指示型领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完成
工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示；
支持型领导者十分友善，并表现出关怀下属的个人需求；
参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分考
虑下属的建议；
成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实
现自己的最佳水平。
两种情境变量
一类是下属工作环境特征
另一类是下属个性特点
例如：
★与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明
或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。
★当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的
员工绩效和满意度。
★对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型的领
导可能被视为累赘多余。
★内控型下属对参与型领导更为满意。
★当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的
期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。
路径—目标理论
领导行为
•指导
•支持
•参与
•成就导向
下属特征
•能力
•人格
结果
•高绩效
•高满意
工作环境特征
•任务结果
•正式职权系统
指向指标
三、绩效辅导
1、含义
绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，
采取恰当的领导风格，对下属进行持续的辅导，确保员工
工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水
平以及长期胜任素质的过程。
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2、辅导时机
正在学习新技能时
正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他办法能够
更加有效的完成任务时
被安排参与一项大的或非同寻常的项目时
面临崭新的职业发展机会时
未能按标准完成任务时
弄不清工作的重要性时
刚结束培训学习时
皮格马利翁效应
3、辅导方式
教学型指导者
学习型指导者
命令与劝说
教学型指导者
演示与帮助 拓展与挑战 鼓励与表扬
学习型指导者
4、辅导员工时应注意的问题
对员工信任。
对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进
行辅导。
注意挖掘员工的潜能。
给员工独立工作的机会。
将传授和启发相结合。
当员工绩效表现出色时也应该辅导。
第二节 沟通
沟通就是人与人的接触。
沟通其实不是一种本能，他是一种能力，不是生
下来就具备，而是训练出来的，但也有可能我们
具备这种能力被压抑住了，可证明沟通是训练出
来的，如果我们常常训练我们自己沟通讲话，面
向很多人说话，对我们将来会有很大影响。
在年轻时就训练自己如何讲话讲的很得体，表达
很肯切，面对人时就会取得别人的好感。
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沟通的定义
一种双边的影响行为的过程。在这个过程中，
一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的渠
道传递给意向所指的另一方（接受者），以期唤
起特定的反应或行动。
沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通过
传递观点、事实、思想、感受和
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沟通过程示意图
信息源
编码
传送渠道
解码
接受者
反应反馈
沟通环境
沟通游戏
请两个同学进行自我介绍。
沟通游戏1：
1、每两人共分一张A4的纸（每人半张）
2、将半张纸撕成一样大小的4条。
3、将每一条放在另一条中间的部分。
4、请一个人说明下列的排法。
沟通游戏2：画画
1
2
4
3
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游戏3
每2人一组，进行2～3分钟的交流，交谈
的内容不限。
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讨论
1.在第一次交谈中，有多少人注意到了自
己的肢体语言？
2.对方有没有什么动作或表情让你觉得
极不舒服，你是否告诉他了你的这种情绪？
3.当你不能用你的动作或表情辅助你的
谈话的时候，有什么样的感觉？是否会觉得
很不舒 服？
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总结
1.人与人之间的交流是两个方面的：一方面是语言的，
另一方面是非语言的，这两个方面互 为 补充，缺一
不可。有时候非语言传达的信息比语言还要更加精确，
比如如果一个人不停的向 你以外的其他地方看去，你
就可以理解到他对你们的谈话缺乏兴趣，需要调动他
的积极性了 。
2.同样，在日常的生活工作中，为了让别人对你有一
个更好的印象，一定要注意戒除自己 那 些不招人喜
欢的动作或表情，注意用一些良好的手势、表情帮助
你的交流，因为好的肢体语 言会帮助你的沟通，坏的
肢体语言会阻碍我们的社交。
沟通的作用
1、使组织成员获得必要的信息以完成工作目标。
2、传递群体或组织的规范、文化和观念的重要
途径。
3、组织成员交流感情的方式。
4、交流信息。
沟通的类型
1、言语沟通和非言语沟通
言语沟通：口头沟通（如面谈、会议、电话交谈）
和书面沟通（如文件、信函、传真）
2、正式沟通和非正式沟通
正是沟通：垂直沟通、水平沟通、斜向沟通
3、单向沟通和双向沟通
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影响编码的4个条件
技巧
态度
知识
社会文化背景
扭曲问题：
使用符号不当、内容矛盾、渠道干扰、接收者有偏见
……
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扭曲现象：
沟通漏斗
你心里想的100%
你嘴上说的80%
别人听到的60%
别人听懂的40%
别人行动的20%
沟通的个人障碍
地位的差异
来源的信度
认识偏误
过去经验
情绪影响
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沟通的组织障碍
信息泛滥
时间压力
组织压力
信息过滤
缺乏反馈
有效沟通
1、发送信息者要清楚发送信息的目的，并对沟
通的内容有系统的思考与分析。
2、要换位思考。
3、尽可能采取双向沟通的方式。
4、简单原则。
5、发送者还应注意选择适当的沟通时机。
6、注意倾听。
第三节 绩效沟通
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一、绩效沟通的目的
1、在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标
和标准达成一致意见。
2、在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一是员工汇报
工作进展的情况或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮
助和解决方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划
之间出现的偏差进行及时纠正。
3、在绩效评价和反馈阶段，沟通是为了对员工在评价期内的
工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工
出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同制定下一期改
进的重点。
绩效
管理
计划
反馈
评估
辅导
二、绩效沟通的方法
（一）正式的沟通方法
是指在正式的情景下进行的事先经过计划和安
排按照一定规则进行的沟通。
书面报告
会议
正式会谈
1、书面报告
是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的
进展情况。书面报告可以是定期的，也可以是不定期
的。
定期的书面报告主要有：
工作日志
周报
月报
季报
年报
工作日志
姓名： 职位：
所属部门： 时间：
序号 开始时间 结束时间 所耗时间 工作主要内容
1
2
3
4
5
6
某某公司员工工作月报
目标/工作
任务
现状 困难和问题 解决建议 需要的支持
书面报告的优点：
培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的
逻辑性；
锻炼员工书面表达能力；
在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状
况的信息；
当主管人员和员工由于某些原因无法见面时，
书面报告非常适用。
书面报告的缺点：
单项传递，缺乏双向的信息交流；
大量的文字工作容易使沟通流于形式，员工也
会感到厌烦；
仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，
没有在团队中实现信息共享。
2、会议沟通
直接的沟通方式，可以满足团队交流的需要。
经理人员还可以借助会议的机会向全体下属传递
有关公司战略目标和组织文化的信息。
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3、面谈沟通
可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通；
面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比
较不易公开的观点；
给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立融
洽的关系；
可以根据员工的处境和特点因人制宜的给予帮助；
但无法进行团队沟通；易带个人感情色彩等。
（二）非正式的沟通方法
非正式的沟通形式丰富多样，非常灵活，不需要刻意
准备，也不受时间空间限制；
解决问题及时；
员工喜欢接受这种方式；
容易拉近主管人员与员工的距离；
非正式沟通的主要方式：
走动式管理
开放式办公
工作间歇的沟通
非正式的会议
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第四节 绩效信息的收集
1、信息收集的作用
提供绩效评估的事实依据
提供绩效改善的事实依据
发现绩效问题和优秀绩效的原因
在争议仲裁中的利益保护
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2、收集什么、记录什么
（1）收集的数据
确定绩效好坏的事实依据，如每个工人生产的产品的数量、废品
数量、客户不满的情况和客户表扬的情况
找出绩效问题的原因,如员工能力问题、员工态度问题、生产流
程等系统问题。
找出绩效优异背后的原因。
（2）从哪里得到信息
直接的客户、更上一级的主管、员工、同部门和员工有联系的其
他部门的主管和员工
2、收集什么、记录什么
（3）记录什么
目标和标准达到/未达到的情况；
员工因工作或其他行为受到表扬或批评的状况；
证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据；
对你或者员工找到问题（成绩）原因有帮助的其他证据；
同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字；
关键事件数据。
3、收集绩效信息的方法
（1）观察法
（2）工作记录法
（3）他人反馈法
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谢 谢
八月-
2209:15:4809:150
9:15八月-22八月-
2209:15
09:1509:15:
48八月-22八
月-
2209:15:48
2022/8/10 9:15:48
