变
“
考
评
绩
效
”
为
“
创
造
绩
效
”
G4 Present
1.案例简述
2.理论分析
3.案例分析
4.解决方案
目
录
案
例
简
述
案例背景：
1.员工薪酬在变革之前，完全由人力资源部门考核决定
2.为完善公司制度，避免忽略积极因素，公司酝酿“提薪制度”
3.但是几个月过去了，没有效果，原因是员工多有顾虑
4.为了推进深化薪资制度改革，人力资源部进行创新
5.创新结果是新的绩效考核制度
6.新业绩考核制度率先在研发中心设计部试点，实施一个季度，获得很大成功
7.基于该成功，新业绩考核制度向全公司推广，同样获得巨大成功
公司全面总结整合新业绩考核制度，准备向代理合作伙伴推广
9.但是，成功的光辉下也掩映着危机
TT公司
提供互联网应用的全流程服务的技术型公司
迅速由小型民营公司成长为国际化公司
1.案例简述
2.理论分析
3.案例分析
4.解决方案
目
录
1. 2. 3. 4.
区别战略
最低成本战略
客户中心战略
… …
公司战略
战略规划
经营管理目标计划
绩效考核
绩效监控
考核结果应用
……
绩效管理体系
目标设计
过程指导
考评反馈
激励发展
… …
绩效管理流程
X理论与Y理论
超Y理论
社会人假设
… …
战略人力资源
理
论
—
—
整
体
思
路
理
论
—
—
公
司
战
略
经营战略 商业反馈
人力资源方面
的配合
薪酬制度
区别战略：
提高产品的复
杂性，缩短产
品生命周期
a.产品的领导地位
b .转向大众化生产和
创新
c .周期
灵敏、有冒险
精神、富创新
意识的人
a．奖励对产品创新和生产过
程的改革
b ．薪酬以市场为基础
c ．灵活的工作描述
最低成本：
注重效率
a.操作精确
b.寻求节省成本
少用人
多办事
a ．重视竞争对手的劳动成本
b．提高可变工资
c．重视生产力
d．重视系统控制和工作分工
关注顾客：
提高顾客期望
a.密切与顾客的关系
b.售后服务
c.对市场反应迅速
取悦顾客，超
过顾客期望
a．以顾客满意为基础的激励
工资
b．以与顾客的交往为依据评
价工作和技能
各种人性的基本假设
理
论
—
—
战
略
人
力
资
源
系
统
理
论
—
—
绩
效
管
理
体
系
考核结果
应用
战略规划
经营管理
目标与计划
绩效监控
绩效考核
理
论
—
—
构
建
绩
效
体
系
的
前
提
明确的价值观体系
清晰的战略规划
合理的组织结构
完善的人力资源体系(任职资格、薪酬福利、晋升发展、培训制度)
足够的领导力
理
论
—
—
绩
效
管
理
流
程
目标设计
结果目标
工作行为
考评反馈
结果考核
行为评价
绩效面谈
激励发展
薪酬调整
培训晋升
过程指导
激励
反馈
辅导
组织目标分解
工作单元职责
评估结果应用
员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动
绩
效
期
间
绩效计划
活动：与员工一
起确定绩效目标，
发展目标和行动
计划
时间：新绩效期
间的开始
绩效实施与管理
活动：观察、记
录和总结绩效；
提供反馈；就问
题、与员工探讨，
提供指导、建议
时间：整个绩效
期间
绩效评估
活动：评价员工
的绩效
时间：绩效期间
结束时
绩效反馈面谈
活动：主管人员就评
估的结果与员工讨论
时间：绩效期间结束
时
绩效改进
活动：与员工共
同分析绩效差的
原因，制定绩效
改进计划
时间：绩效期间
结束时
理
论
—
—
绩
效
管
理
流
程
理
论
—
—
绩
效
管
理
设
计
原
则
与组织发展战略相适应
形成整合的系统
体现企业成功的关键要点
工作目标和发展目标一致
自上而下，达成一致
及时反馈原则
SMAT原则：具体性、可衡量、可实现、现实的、有时限的
理
论
—
—
绩
效
考
核
方
法
绩效考核常用方法：平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、 360°考核法
考核方法 优点 缺点
平衡计分卡
(BSC)
服财务评估方法的短期行为
使整个组织行动一致，服务于战略目标
能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指
标和行动
有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解
利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养
实现组织长远发展
通过实施BSC，提高组织整体管理水平
实施难度大
指标体系的建立较困难
指标数量过多
各指标权重的分配比较困难
实施成本大
关键绩效指标
(KPI)
目标明确，有利于公司战略目标的实现
提出了客户价值理念
有利于组织利益与个人利益达成一致
KPI指标比较难界定
KPI会使考核者误入机械的考核方式
KPI并不是针对所有岗位都适用
360°考核法
打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避
免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”
、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见
”和“考核盲点”等现象
管理层获得的信息更准确
可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的
看法
防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与
薪金密切相关的业绩指标）
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力
的提升
考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，
时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升
可能会超过考核所带来的价值
成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上
司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个
人情绪，利用考核机会“公报私仇”
考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考
核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被
考核者
理
论
—
—
绩
效
设
计
理
论
—
—
绩
效
考
评
的
效
能
绩效考评的效能
考考 核核 评评 价价
““行为评价行为评价””重点看过程，评价工重点看过程，评价工
作过程中人的行为表现、工作能作过程中人的行为表现、工作能
力。主要与员工的培养、晋升、力。主要与员工的培养、晋升、
使用挂钩。使用挂钩。
““业绩考核业绩考核””重点看结果，即检查重点看结果，即检查
职工是否完成工作目标。考核结职工是否完成工作目标。考核结
果主要与工薪、奖励挂钩。果主要与工薪、奖励挂钩。
理
论
—
—
绩
效
考
核
结
果
应
用
1.案例简述
2.理论分析
3.案例分析
4.解决方案
目
录
1. 2. 3. 4.
员工薪酬变动完全
靠人力资源部门考
核决定。
存在的问题
出台“提薪制度”
获得员工高度评价，
但效果并不理想
薪酬制度改革
员工有“顾虑”
相信公司会看到自
己的努力
原因分析
将人力资源部从“
绩效考评”的角色
转变为“绩效创造
者”
取得重大成功
准备推广
战略性变革出台
案
例
分
析
—
—
现
状
分
析
案
例
分
析
—
—
成
功
的
原
因
部门 工作编号 姓名 基本工资 出勤奖扣 公积金 所得税 ……
设计部 B009 A b c D ……
旧工资表模式
新“绩效综合表”模式包含以下内容：
1、工资条
2、绩效评价
3、本考核期的表现鉴定
4、考勤通报
5、公司政策评述或提示
6、批评建议及意见
7、接受反馈的提示
8、鼓励与肯定
案
例
分
析
—
—
成
功
的
原
因
成功的原因：
有效整合了公司绩效考评系统，成为引导员工职业生涯的有效手段，
成为提拔、培养员工的科学工具。
传统的人事管理转变为战略人力资源管理：对于人性
的基本假设Y理论，超Y理论等。
1、绩效体系
树立了公平选拔的民主文化和因材施用的绩效文化，避免
了选拔中的随意性和不公平
对绩效管理的深刻理解：从“考评绩效”变为“创造绩效”
形成了整合的绩效考评系统
2、目标设计
员工工作目标与个人发展目标达成一致： “春耕计划”——“如
何做”；“秋收蓝图”——“提薪、晋升”
人力资源部能够及时给予员工反馈
遵循SMART原则
案
例
分
析
—
—
成
功
的
原
因
4、考核反馈
准备：人力资源部准备的“绩效综合表”，员工领取提薪考
核表，并递交绩效改进计划
面谈：人力资源经理与员工面对面沟通，制定改进计划，接
受申诉
考核和评价：工作进展回顾，结果和行为评价
5、激励发展
业绩提升
职位晋升
薪酬调整
3、过程指导
有明确的绩效标准
公平的工作进展回顾
及时的反馈和激励
案
例
分
析
—
—
存
在
的
问
题
一、目标设计：
1.员工目标与部门目标缺少一致性
2.除了考勤外，对行为目标没有制定
二、过程指导：
1.绩效管理的主导应该是各职能部门，人力资源部起的作用应该主要是组
织、监督、宣传和培训
2.职能部门对本部门员工工作过程缺少指导
三、反馈
过程反馈仅以工作目标为主，缺少其他反馈比如客户的反馈，工作的态度，
同事的评价
四、激励发展
激励仅以升职以加薪为主，缺少对能力的培训和指导
缺陷和争议
部门主管地位受到削弱；没能自上而下达成一致
即使副总对员工的加薪也只有动议权，而没有决定权；制定目
标时无部门领导参与，可能导致个人目标与部门目标的不一致
短期效应
利益驱动机制作用明显，部分员工可能追求
短期绩效，急功近利。
管理模式和绩效考评机制要求严格，人力资源部工作量庞大
必须以公司有健全、科学的管理模式和人力资源
体系为前提，一方面缺乏就难以运作。
1
2
3
案
例
分
析
—
—
缺
陷
和
争
议
1.案例简述
2.理论分析
3.案例分析
4.解决方案
目
录
解决方法：建立并完善一整套管理体制和绩效考核机制，各部门密切配合
1. 设计考评体系，制定考评计划
考核谁？ 为何考核？
考核什么(标准)？
谁来考核？
怎样考核？
何时考核？
2.建立考评共识（HR部、职能部门、被考核人）
3. 对考核人进行必要的培训
准准 备备
1. 自我、上级、同事、下属等考核评定
2. 绩效考评的信度与效度（精确与否）
3. 反馈、面谈
HRP、培训、激励、工资奖励等
实实 施施
应用应用
解
决
方
案
该公司的主要问题在于：职能部门领导缺少监管的权力
解
决
方
案
2、目标设计
①要多方参与，不仅有人力资源部门和员工本人，员工所在部门
主管必须参与，保证公司目标、部门目标和员工个人目标的一致
性
②绩效指标应基于趋势而不仅仅是短期行为
①对于员工的工作绩效做到由部门随时监控，而非到考核期结束
时“秋后算账”
②在明确员工绩效改进方案后，不仅要激励和及时反馈，还要给
员工提供必要的辅导和培训，不能放任自流
3、过程指导
解
决
方
案
4、考核反馈
十大原则
积极结束
适时中止 优点缺点
要并重
说清目的
建立信任
认真倾听鼓励下属说话
集中在绩效
避免对立冲突
集中于未来
5、激励发展
①被考评员工绩效改进帮助：明确差距、归因分析、制
定绩效改善计划、落实绩效改善的方法措施
②员工个人发展培训同样重要
综合考
评结果
激励发展
员工绩
效改善
• 告知员工的考评结果；
• 告知员工需要改善的行为；
• 告知员工需要提高的能力；
• 给予员工需要的培训和指导
公司绩
效提高
人事经理
员工绩效改善计划
部门经理
解
决
方
案
谢
谢
观
看
T
H
A
N
K
S
Q & A
