如何避免绩效考核中的误差
对于大多数企业来讲，绩效考核一个很重要的目标，是将高绩效的员工和低绩效
的员工区分开。但无论采取、或平衡记分卡等何种考核方法，都会出现种种令人
力资源主管为难的误差。
实际上，在进行绩效考核之前，人力资源主管最好先问问自己：“我到底希
望这个人做什么？”以便于员工清楚地知道他（她）应当达到何种工作努力程度。
这听上去很简单，但实施起来却并不容易。人力资源部的衡量标准倾向于将所有
的员工一起都定位在中等绩效上，主管如果将一个员工评定为绩效较差的话，就
会有很多麻烦，而公司的企业文化实际上是以资历而不是以绩效作为评价标准，
令企业的绩效考核不得不偏离不同绩效的目标。
有这样一个笑话，五个搬运工一起搬圆桌，“三个和尚没水吃”的怠工现象又
出现了，因此要进行考核。先是考核工作一段时间后是否出汗，不公平；再考核
搬运过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴但就是没出力，也不
公平；最后大家搬的时候每个人都戴一副手套，指尖有压力传感器，这样就可以
完全客观的考核每个人是否用力了。
绩效考核误差类型
但是不管用何种方法以及从哪些渠道收集的信息，绩效考核都可能会发生误差。
要使绩效评分公平，要对绩效考核做出解释，就要求管理者了解通常会发生哪些
类型的失真。
类我误差（评分者的个人偏见）
被考核者之间的个人差异（主要指年龄、性别、身体特征、家庭或经济背景、
态度等），可能会由于与评分者自身的某种相似性，导致评估结果一定程度的偏
离他们的实际工作绩效。在评分者填写考评问卷的时候，往往会由于某种情感因
素，倾向于某些被评分者，这种情况一般会出现在难以定量的考核中，尤其是能
力态度等方面的考核。
分布误差
评分者常常倾向于只使用评分表的一部分——低分、高分或中间部分。有的
时候一组员工确实做得一样好（或差）。但是对一个群体的所有成员都给予相近
的评分，并不能够准确地描述绩效，而是一种分布误差。当评分者不正确地给所
有员工都打高分时，这种误差被称为宽松误差。当评分者以不合理的高标准来要
求员工，不正确地给所有员工都打低分时，导致的误差被称为严格误差。用类似
“平均分”给每个员工打分，或者所有员工都处于分数的中间段，被称为居中趋势。
这些误差带来两个问题。首先，很难区分由同一个人评分的两个员工。如果
员工看起来工作水平都差不多，那么要做出提拔、工作安排等方面的决策就更加
困难了。其次，要比较由不同评分者评估的员工的绩效，这些误差就造成了问题。
如果一个评分者很宽松，另外一个很严格，那么后者评价的员工比起前者评价的
员工，所得到的酬劳就会少得多。这样，酬劳就不是与实际的绩效挂钩，而是与
某种程度的误差联系起来了。
晕轮和牛角效应
晕轮效应意味着你对下属的某一绩效要素评价较高，会导致你对此人所有的
其他绩效要素也评价较高。评分者常常无法区分绩效的不同方面。比如，一家公
司聘用软件开发人员时，一位开发人员能很好地表达自己，另一位表达能力很差，
这样前一位看起来对技术懂得更多一点。在这个例子中，评分者很容易无法区分
沟通技能和知识技能。
与此相反，当评分者对一个消极方面做出反应，而在其他方面都给予该员工
低分，这种偏见被称为牛角效应。例如，假定某个员工有时候办事拖拖拉拉，评
分者就会把这当作他缺乏动力、缺少志向、不能履行职责的表征。
工作绩效评价标准不清
工作绩效评价标准不清是造成工作绩效考核失效的常见原因之一。如果没有
用一些描述性的语言来对绩效考核要素加以界定，而是采取开放式的解释，会使
评分者产生差异性很大的理解，而可能导致不公正的评价。比如，不同的主管人
员可能会对“好”、“中”等绩效标准作出非常不同的解释。如果用一些描述性的语
言来进行较为清楚的界定，则会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评
价结果进行解释。
如何避免误差
要避免误差，需要注意以下几方面的问题：
首先，要确保已经对上述几种绩效考核中容易出现的问题都有了清楚的了解，
以使你为避免这些问题采取有效的方法。
C 是某电子公司的生产总监，他平时总是尽力帮助下属。年底又到了考核的
时候，C 看着考核表，感觉有些为难。
W 平时工作各方面表现都不算突出，这半年来经常请假，丈夫得了重病，
前不久儿子又染上了肺炎尚在医院，对债台高筑的 W 来说，无疑又雪上加霜。
如果按照她的实际工作表现，考核等级肯定会比其他人低很多，考虑到丰厚的奖
金能使 W 暂时缓解这种困境，C 在考核等级上选择了“优秀”。
X 业务熟练，勤学好问，脑子好使，但有的时候也会“突发奇想”，把一些工
作简单化。考虑到 X 的培养前景，W 给 X 打了个“良”。
老 Y 虽然工作吃力些，但是在公司干了一辈子不容易，明年春季就退了，
给个“优秀”也算是自己对启蒙老师的心意吧。
小 Z，硕士研究生，刚来一年多，工作积极业绩突出，受到同事好评。但是
优秀名额有限，已经给了 W 和 Y，既然 L 还年轻，以后有的是机会，先委屈一
下，给个“良”吧。
C 总监上述考核的最大不足在于没有将个人工作表现的差异从绩效考核的
结果中体现出来。由于考核者一些主观判断，造成将业绩考核与其他事务不恰当
的联系起来。最终的考核结果，必然是有失公正的，没有将高绩效的员工和低绩
效的员工区分开，也是背离企业总体绩效考核目标的。对于 W 而言，公司可以
在生活上给以力所能及的帮助，但不要影响正常的业绩考核。如果通过降低业绩
考核标准来帮助 W，W 固然得益，但势必使其它业绩良好的员工受到不公正的
待遇，从而影响工作积极性。C 应该向公司领导说明 W 的困难，申请予以其他
形式的帮助。对于 L，应该给以客观的业绩评价，以保证公司效益的中坚力量能
够受到适当的激励和奖励，不应该受到其他因素的影响。其余员工也可以进行类
似的分析。
对于不同考核者评分标准的不同所造成的误差，笔者认为，企业可以采用图
尺度评价工具与其它绩效考核工具相混合的方法。正确使用图尺度评价法，可以
较清晰的界定绩效评价标准。考核者可以在绩效评价表上，列出一个等级说明，
给相应的等级界以清晰的定义。
例如：某生产型企业的等级分为 6 级：
1．杰出：在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优
异得多；
2．很好：在工作绩效的多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量
的并且在考核期间一贯如此；
3．好：是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求；
4．需要改进：在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进；
5．不令人满意：工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。
绩效评价等级在这一水平上的雇员不能增加工资；
6．不做评价：在绩效登记表中无可以利用的标准或因时间太短而无法得出
结论。
以上的方法，一定程度上也适用于解决类我误差中的一些问题。同时注意采
用多人评价，统一标准。
避免晕轮和牛角效应的关键是，评价者本人要能够意识到这一问题。其次，加强
对主管人员培训也会有助于避免这一问题的产生。
其次，选择正确的绩效考核工具。
目前普遍采用的各种考核工具包括：图尺度评价法、交替排列法、强制分步
法、管件事件法、行为锚定评价法、目标管理法、混合法等。它们都有各自的优
缺点，企业可以针对自身状况使用不同工具，这里不做赘述。混合法是国内采用
较多，效果较好的考核方法。
再者，培训可以减少考核误差。
方法一：培训考核者如何避免上述几种考核误差。主讲者先为考核者放映几
段经过专门情节设计的录像，诱使他们出现特定的评分误差。在评分后，考核者
们一起讨论他们的评分决定，以及有关的误差如何影响他们的决定。培训项目提
供一些窍门，使他们能够避免出现这些失误。例如，如果受训者对雇员的所有评
价要素（如工作质量、工作数量等）都做出同样水平的评价，主讲人可能会指出，
评价人犯了晕轮效应的错误，并对错误一一加以分析，然后给出正确的评价结果。
方法二：围绕员工绩效的复杂特点，帮助评分者学习如何观察值得他们注意
的多个绩效侧面。他们要研究实际例子，学习绩效的各个侧面，以及这些侧面的
标准。这种培训的目标是帮助评分者更全面、更准确地评估员工的绩效。
其他因素：绩效考核结果在多大程度上与工资联系在一起、员工流动率的高
低、时间约束的强弱、对绩效考核的公正性要求高低、绩效考核中的政治行为等
等，都会在一定程度上对绩效评价造成影响。这些问题的解决，需要根据企业自
身的情况，结合企业战略和绩效考核的目标，作相应的调整和设计。笔者认为，
清晰的界定工作绩效评价标准，是绩效考核工作基础，这其中应该遵循的宗旨是，
明确你希望下属雇员达到何种绩效水平，也就是说，如何对工作进行界定。比如，
你希望你的销售经理做的事是：每个人维护好本部门三个最大的客户，完成 80
万元的销售额；保持一支心情舒畅的销售人员队伍，使客户不回来找行政管理人
员投诉。为了使这些销售经理都能按照你所希望的方式去工作，你最好是确定一
个可衡量的、较精确的绩效评价标准。“个人销售”活动可以通过他（她）个人单
独完成的总销售额来衡量。“保持一支心情舒畅的销售人员队伍”则可以通过销售
人员流动率来衡量。而“使客户远离行政人员”则可以根据“没有顾客向高层管理
人员投诉”或者“每年接到顾客向高层管理人员的投诉不超过 10 人次”来衡量。
绩效考核不仅仅是对员工的工作进行评价的工具，也是企业制定薪酬的重要
依据，对发展和激励员工至关重要。绩效考核可以为你提供一个向下属反馈工作
完成程度的机会，而这其实也正是员工本人所需要了解的。并且你可以据此制定
出双方理解和接受程度都比较高的绩效改善计划来。所以，在考核过程中，采取
一些必要的措施来避免误差，对实现企业考核目标乃至实现整个组织战略的目标
都是大有裨益的。
