人才争夺战需要人才地图
麦肯锡曾于 1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺
战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题
的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家
和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对
人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及
一个行业的竞争格局。
时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果
说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展
以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！
目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、
人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建
一个三级企业人才梯队：第一级是 5万名能够领导百亿人民币收入
的中国大型企业或胜任全球 500强企业高管职务的顶尖企业管理人
才；第二级是 500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的
中高级企业管理人才；第三级是 1,500余万名能胜任大型企业的一
线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标
还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。
于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式
的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需
要 10年以上的时间，而在中国，甚至 5年都不到，就被委以高管重
任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展
的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能
力与素质良莠不齐。
HP公司的共同创始人大卫?帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司
能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需
的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，
但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给
速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。
“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升
和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享
受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不
足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企
业不得不放慢成长的速度。
如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！
在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，
这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很
遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，而在人才争夺
战中胜出概率颇低！
从人力资源管理升级到人才管理
人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决！很遗憾的是，
很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”
一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO们便不支
持了，开始大敲“退堂鼓”！人才争夺战需要具备“猎人”式的制
胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体
系，持续努力，不容松懈！
企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自
己。在过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才
的重要意义，高管们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建
立起人才发展体系的最佳实践并不多！对于短期业绩的偏重在很大
程度上使得企业的管理层们往往是以被动反应的方式对待人才，
“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力培训开发、
培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时
才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急
工作。
由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员
可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽
然人力资本投资效益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具
有天然的滞后性，更加导致这一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍
企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企
业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更需要深入理解
并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡（BSC）的理念和方法：
平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。
当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即
狭隘地关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原
地踏步；而忽视大多数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真
正升级为现代的人才管理体系。
人才管理（Talent Management)，这一概念 2000年左右在美国被提
出来，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、
万科、国航、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶
段。并且，人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。越来越多的
中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的公司首先不是一个简单
的产品公司（Product Company），同时也不是一个简单的服务公司
（Service Company），而是一个真正的人才公司（Talent Company）。
人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基
础的人力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源
管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：
人力资源管理更关注于流程和岗位，而人才管理更强调人员和能力。
人才管理阶段要求企业的 HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，
并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成
为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整体发展战
略，同时也是组织整体发展战略的一部分。
那么，何谓人才管理体系呢？即从企业的发展方向和战略定位出发，
通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人
才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业
未来发展的需求。
图：一体化人才管理体系
研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、
弥补人才差距持续不断的循环过程，如上图所示。
人才管理体系解决的关键问题是三大问题：
1、确定人才要求：
? 哪些人才是企业发展所急需的？
? 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？
2、评估现有人才：
? 企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？
3、弥补人才差距：
? 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？
? 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？
人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，
能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；
其次，从员工层面看，能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。
对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说
要做到人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，
保证关键岗位的人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人
而面临巨大风险，而且员工在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，
对于个体而言，是否决定留下来还取决于公司提供给他们的机会。
他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以及这样的调动是
否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线中有
哪些能够帮助他们实现这一目标？
总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工
能力和岗位要求如何匹配？员工能力如何持续提升以适应其职业发
展？员工能力如何经过团队学习、知识显化等耦合为组织能力？如
何保证连续的人才供应？
如何构建人才地图
构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解
关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以
及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯
队的建设奠定基础。
将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评
的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量
化了人才的缺口，一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，
也将知道，最迫切需求的人才类型，可以更有效地招募和更有针对
性的开展培训，补足人才缺口。
借助于人才管理系统等 IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观
察看地形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、
不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效
开发和优化配置提供决策依据。
人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不
同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者
的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，
其具体步骤是：
1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，
直接受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经
验、标杆等方面预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量
需求，对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。当然，
也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。
2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分
析，明确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才
素质测评的成果，将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗
位层次上，配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示，形成直
观的关键人才地图。因为企业的不同需要，直观的关键人才地图有
三种表现形式，具体可见附录。
3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一
要靠外部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制
定各种应用策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策
建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形成关键人才规划的
体系。
图表：人才地图构建方法论
依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才
地图，包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关
键岗位之间的适配度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径
等。在人才地图中，我们需要回答以下关键问题：
? 哪些岗位的人才是充足的？
? 哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的？
? 哪些是目前就出现了短缺？
? 哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任？
? 哪些人员胜任目前的岗位？
? 哪些人员目前岗位尚不能胜任？
同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力
和业绩提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也
为其未来发展提供了实际方法：
? 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线
? 制定个性化的能力提升计划
? 对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致
同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人
才有针对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，
为关键人才外部招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内
部人才流动平台建设方案提出建议，如下图所示：
人才地图的表现形式
1、常见的人才九宫格示例
在人才管理制度中，最有名的非 GE公司的 Session C莫属。
“Session C”是 GE公司的年度人力资源评价流程，CEO杰夫?伊梅
尔特说：“这个根据我们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无
疑是我们最重要的运作流程。这是我身为本公司一份子最感自豪的
时刻，这时我就可以直接看到 GE各业务集团无可匹敌的人才。”
“Session C”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织
及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。
“Session C”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。
当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如
Adidas(阿迪达斯)的别具特色的“人才九宫格”。
当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，
如下图所示：
2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图
另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考
虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不
同候选人的准备度。准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需
要 1-2年，以及需要 3-5年。根据不同的人才准备度，我们可以进
一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直观，可以采用下图的模
式来展现，见下图。
图表：人岗匹配分析
图表：关键岗位继任计划
3、更复杂的人才地图示例
对 CEO而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高
管团队往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息
都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗位类型按照价值链的
前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类
型。运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生
产类岗位；协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗位，如采
购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职能类岗位和研
发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。
从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，
把不同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对
每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其
发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色
表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来
的发展方向或调动方向，用箭头表示。
最佳实践：一家银行(Consumer Bank)的人才地图
绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位
(strategic job families)——在这些工作岗位上，拥有合适的技
能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最
大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考
以下问题：
? 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价
值？
? 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出
哪些需求？未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供
哪些新的要求？
在罗伯特?卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一
些企业的具体案例指出，有些企业仅仅 5种工作岗位上的员工就决
定了公司 80％以上的战略重点；某家公司的高级管理团队则确定了
8种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的
创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100名，不足公司
员工总数的 7％。
战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”
（质量上的）具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流
程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性岗位。我们有理由
相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到
10％的员工的能力上成效如何。
在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需
的一套具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界
定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称为“岗位描述”
(job profiling)或“素质建模”（competency model)，如下图所
示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”
（技能、知识、素质）的过程，为人才战略的实施建立统一的“度
量衡”体系。
图表：job profiling及 competency model示例
有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距
就是“能力差距”(competency gap)，它可以评估组织的人力资本
的战略准备度。人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值
在执行战略流程时的有效性。
评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或
360度反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公
司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业务流程”需要 40名方
案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30名方案工程师能够满
足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%。
图表：岗位知识技能评估示例
副栏：专业知识和技能评估分类
A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、
原理和技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道
标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力
和经验，且对部分内容的理解存在偏差。
B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用
这些知识和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学
习才能达到熟练掌握的地步。
C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解
决常见问题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些
非标准化的问题。
D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌
握这些原理，有效解决工作中的疑难问题。
E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和
专业中前沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。
把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，
对人才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。
图表：人才评估汇总表示例
要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特?卡普
兰教授在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银
行(Consumer Bank)的案例，这是从罗伯特?卡普兰与 10多家零售银
行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。
当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标
客户提供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战
略地图上，公司确定了 7个关键的内部流程，其中之一就是“交叉
销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是
对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定
了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方案销售、关系
管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部流
程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗
位需要的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进
行了总结。
第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。
要完成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以
自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师
(mentor)或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360
度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表
现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对
自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标的具
体建议。
消费者银行估计自己需要 100名训练有素的财务规划师来执行交叉
销售这一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目
时，银行的人力资源团队发现仅有 40名财务规划师对业务的精通程
度能达到要求。
因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为
40％。在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了
公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战
略能否快速前进。
资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特?卡普兰，《评估无性资产
的战略准备度》
在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。
图表：人力资本准备度评估表
这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资
本如何与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能
力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张
十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响
的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具
备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。
最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。
综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥
有情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好(准备度分
别为 100％和 90％)，但是，在两个客户管理流程(准备度仅为 40％
和 50％)和一个创新流程(20％的准备度)方面表现欠佳。人力资本
的综合准备度(红色区域)为 65％，这是所有 7个战略性岗位的加权
平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的
速度实施新的战略。
