在 “皇帝的新装”的故事中，市
民担心说出真相而被认为是傻瓜，而
都在公开场合夸皇帝的新装。组织中
也存在类似的情况，例如倒闭前的安
然，很多安然员工已经意识到公司在
金融方面的危险行为，但是却不敢告
诉老板他们的担心。而根据安然副总
裁的证词，公司存在一种文化，对于
公司金融问题的言论会受到威胁。根
据 工业周刊 1991年对全美不同部
门845名直线经理的调查，仅仅29名
基层主管认为他们的组织鼓励员工
公开表达他们的观点。同时期，研究
者对来 自美国多个组织的260名员工
的访谈，发现超过 70％的员工很担
心讲出他们在工作中遇到的问题。
员工本可以基于自己的经验和知
识提出想法、建议和观点，从而改善所
在部门或组织的某些工作，但却因为
种种原因，会选择沉默并保留观点，或
者提炼和过滤自己的观点。管理学把
这种现象称为 “员工沉默”。
员工沉默的弊端是显而易见的：
在商业竞争激烈的今天，组织中员工
沉默必然成为影响组织绩效的绊脚
石。另一方面，由于员工对组织发展
问题保留个体真实的想法，员工也会
感觉没有被重视、感到缺乏控制以及
认知失调，并进一步降低工作动机和
工作满意感，产生与压力相关的疾
病，以及各种形式的工作倦怠。
员工沉默的三种类型
首先这里的员工沉默不包括一些
极端场合，例如不动脑筋的无意识的
行为 ，没有涉及到有意图的决策制
定。这里讨论的每个沉默行为都包括
了有意识和深思熟虑的雇员决定。第
二，我们研究的沉默场景是雇员能够
提出主意、建议和观点来提高他们的
工作或组织绩效。因此 ，我们排除雇
员没有相关主意、信息和观点的沉默
行为。例如，有时雇员沉默是因为他
们没有什么观点。最后，我们强调的
雇员沉默发生在组织中员工之间面
对面的交互中，例如会议和讨论。
将影响员工沉默的性格方面和
自我效能方面的因素抛开，基于员工
动机的不同，可将中国背景下的员工
沉默分作三类：默许性沉默、漠视性
沉默和人际恐惧沉默。
默许性沉默。这是指员工预期自
己没有能力改变现状而被动、消极的
保留观点，意味着消极的顺从。依据期
望理论，一种行为倾向的强度取决于
个体对于这种行为可能带来的结果的
期望强度，当员工预期到组织或者上
级已经决定了此类问题的方案，而自
己的言论和建议对决定的影响微乎其
微时，自然会选择沉默并保留观点。
漠视性沉默。这是指员工由于对
组织低水平的承诺而消极保留观点，
意味着漠视组织的利益，由于对组织
的依恋和认同不够而消极放弃提出
自己的观点，例如三国演义中的 “徐
庶进曹营”。当员工对组织的感情依
恋和目标认同不高时，员工很难站在
组织的立场上去考虑问题，而选择对
个人利益精打细算，并常常将个人利
益凌驾于组织利益之上，从而影响员
工角色外任务的完成(提建议是角色
外任务的一种)。因此，当员工计算
其建议不能增加自身利益(但可能使
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组织整体受益)甚至可能削弱 自身利
益时，会选择主动保留观点。
人际恐惧沉默。这是员工为了避
免发表意见而产生人际隔阂，这种隔
阂可以是同事问，而更多是上级和下
级间的。它是员工为了自身的心理安
全而采用的更为主动的、有意识的自
我保护，尽量不得罪人，事事都要谨
言慎行，以维持良好的人际关系，对
别人要隐恶扬善、和和气气，对自己
则唯唯诺诺，不坚持己见。人际恐惧
沉默的好处便是维持现有的人际关
系网。而员工一旦打破这种人际关系
网，非但网络资源丧失，常常还带来
群体内的严厉惩罚。因此，中国员工
的人际恐惧沉默则相对常见。
漠视性和默许性沉默比较类似 ，
作为一种员工行为的忽略和不做为，
它们经常可以被解释为认可和接受组
织情境，常常表现在员工对工作或组
织的低水平卷入。因此，默许沉默和漠
视沉默的情景下，员工顺从于目前的
情景，不愿意去付出努力来讲出观点、
卷入或是试图改变这个形势。相对于
默许和漠视沉默，人际恐惧沉默更主
动和有意识的在外部威胁中保护自己。
他们担心提出观点，担心建议改变后
的结果，这种结果可能会影响同伴的
利益或者让上级尴尬，从而产生人际
问题，间接的影响自己的利益。
改善员工沉默
许多研究认为，由于缺乏信任的
内在理念导致了员工沉默行为的发
生。例如管理者常常认为，员工是自
私和不值得信赖的，管理者才最了解
组织中的重要问题。员工常被认为是
不努力的，如果没有一些诱因和制
裁，员工是不能被信任并以组织利益
来行动的。在此种管理理念下，组织
常常采用集权的决策，并缺乏上行信
息反馈机制。
而在上述组织体制下，员工预期
到自己的建议被上级采纳的可能性不
大，默许沉默出现概率将大大增加。
另一方面，此种组织体制和管理理念
也常常导致员工积极性和自主性下
降，员工在组织中实现自身价值和满
足 自身需求的可能性也大大降低，从
而影响员工对组织的感情依恋和目标
认同。因此，员工常常忽视组织利益
而聚焦在自身利益上，而权衡利益后
自己观点的保留也会更普遍，此为漠
视沉默。第三，强调规范和体制而忽
视信任的组织体制和管理理念也常常
不利于形成心理安全的组织氛围。员
工和组织、管理者以及同事之间相互
猜忌，员工更倾向于自我保护，担心
由于自己的失言而影响同事和上下级
关系，人际恐惧沉默也会大大增加。
因此，在缺乏信任的企业里，员工总
会把自己的真实想法隐藏起来，选择
沉默或是只做表面形式的交流。
因此 ，改善员工沉默的较好方
法并不是通过几条制度 (如简单对
“合理化建议”进行奖励)，而是要扭
转错误管理理念 ，培养组织信任氖
围 例如建立共同的价值观、共同的
任务和目标，以保证整个组织有共
同的前进方向；坦诚而且可信的领
导，并采取更有效的沟通方式来积
极倾听员工的声音并及时给予反馈，
努力建立一种非强迫性的融洽氛围；
组织和管理者行为正直诚实，勇于
承担责任，尊重并积极维护员工利
益，以一贯公平的方式工作；更合理
的授权以使员工承担更多的责任和
风险，而非谨慎和顺从；组织和管理
者言出必行以提高员工对组织和管
理者行为的可预期。通过员工对组
织、对上级和对同事的信任的培养，
建立起组织内相互信任和开放性的
文化，以此来维系员工和组织的感
情依恋，保护员工的内在积极性，降
低同事间和上下级问的潜在人际冲
突，让员工选择不再沉默。
评估员工沉默
您可以在公开场合，基于自己的
经验和知识提出想法、建议和观点，
从而改善所在部门某些方面的工作，
但有时您也会选择沉默，或者保留真
实观点。那么当您选择沉默时，下列
原因出现的频率如何?
作者基于已有的员工沉默问卷及
对近100名主管和经理的访谈和结构
化问卷，提出下列评估员工沉默的问
卷 (见表)，一共12题，5点计分，1～
4衡量默许性沉默，5～8衡量漠视性
沉默，9～l2衡量人际恐惧沉默。豳
作者单位 上海交通大学管理学院
编辑 王 黎
领导摹本已经决定了，自己的意见不会起太多作用
我的建议不会影响现行的状况
领导采纳我建议的可能性很小
组织不会更改一些决定．说了没有很大的意义
采用中庸之道．不多说也就没有太多责任
我对企业的事情不关心．无所谓
提出建议．反而增加自己的工作量
提出这个方案．自己得不到什么直接好处
可能影响同事间的人际关系．对于他人工作中的欠缺和疏忽选择沉默
没有必要得罪领导和同事
我和大家关系都不错 碍于面子．还是不要提意见
还是收敛一下．不要提出我的看法．以免成为众矢之的
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