1战略管理工具战略钟模型--分析企业竞争战略选择的一种工具，为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法
1战略管理工具1.概念含义....................................................................................................................................12.内容分析.....................................................................................................................................战略路径.........................................................................................................................基于价格的战略.................................................................................................混合战略.............................................................................................................附加值或差异化战略就是广义的差异化战略.................................................战略与相应的风险.........................................................................................................分析步骤及注意事项....................................................................................................73.实例分析.....................................................................................................................................案例：某地区二级综合医院战略钟分析....................................................................74.参考书目....................................................................................................................................8
1战略管理工具1.概念含义战略钟模型是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）根据2O世纪8O年代初美国哈佛大学教授波特提出的三种“基本竞争战略”进行了综合提出的，"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。它涉及两个主要概念：，一是价格，二是理解附加值(perceived added value)的概念。理解附加值的含义是假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客选择其中一家而不是其它家购买，是因为：1.这家企业的产品或服务的价格比其它公司的要低；2.顾客估计这家企业的产品或服务的价值比其它公司的要高。 战略钟模型将基于市场的一般战略的8种类型在一个图上标示出来。如下图所示：
1战略管理工具战略钟图是以平分360度圆的8条射线表示基于市场的一般战略的8种战略类型的一种似钟的图形，它看似简单，但隐含了极其丰富的内涵，是对波特的多种理论的形象概括。4点与8点连成的纵坐标是表示价格高低的分界线，纵坐标右方表示高于一般水平的价格，纵坐标左方表示低于一般水平的价格；6点处表示最高价格，2点处表示最低价格；自2点处向6点处顺时针方向及自2点处向6点处逆时针方向表示价格逐步增高；相反，自6点处向2点处逆时针方向及自6点处向2点处顺时针方向表示价格逐步降低。2点与6点连成的横坐标表示附加值的高低分界线，横坐标上方表示高于一般水平的附加值，横坐标下方表示低于一般水平的附加值，4点处表示最高附加值，8点处表示最低附加值；自8点处向4点处顺时针方向及自8点处向4点处逆时针方向表示附加值逐步增加；相反，自4点处向8点处逆时针方向及自4表示附加值逐步增加；相反，自4点处向8点处逆时针方向及自4点处向8点处顺时针方向表示附加值逐步减少。
1战略管理工具2.内容分析战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。.战略路径战略钟将基于市场的一般战略分为5大类8种战略：.基于价格的战略战略钟图中的基于价格的战略，即立足于低价格的战略，它应归属于波特所提出的成本领先战略。该类型包括两种战略：路径1和路径2。路径1：即低价/低附加值战略，是“便宜但货不好”的选择方案。它应归属于波特所提出的成本领先战略与集中性战略的结合，可称之为集中的低成本战略。它看似没有吸引力，但却有企业实施这种路径径经营得很成功。这是因为存在对价格敏感的细分市场，虽然顾客明知产品或服务的质量很低，，但他们买不起或不愿买更好质量的商品。路径1吸引了这些低收入的顾客，反过来，这一细分市场赋予路径1以生命力。路径1适用于低收入的细分市场。采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。路径2：低价战略即在保持产品或服务的质量不变的前提下降低价格，以寻找竞争优势的典型战略，它应归属于波特所提出的成本领先战略。该战略是在设法维持本企业的产品或服务与竞争对手大致相似的同时,以低于竞争对手的价格出售产品或服务,成功实施低价格战略的基础是企业必须拥有竞争对手难以模仿的低成本优势,因为,低价格战略很容易被竞争对手模仿,从而引起行业内的价格战,导致行业整体利润的萎缩,只有以低成本基础作保障,低价格战略才能获得持久的竞争优势,实施低价格战略的企业还可选择一个竞争对手认为没有竞争力的市场,并专注于这一细分市场,从而避免竞争压力使价格过低而无法实现投资回报
1战略管理工具采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径。.混合战略混合战略即在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格的战略，在战略钟图中以路径3表示。这是成本领先战略和差别化战略相结合的一类战略。采取这种战略能否成功，既取决于理解和满足顾客的需求的能力，同时也取决于企业是否有保持低价格策略的成本基础，并且其很难被模仿。采取混合型战略必须确保两点:一是企业整体成本低,能够维持较高的利润率;二是在利用该战略成功进入市场之后,必须有明确的后续战略混合战略优点在于：如果销售量能远远超过竞争者，则由于成本很低而收入仍然可观；可以将混合战略作为进入已存在竞争者的市场的战略。在企业有较强的实力，总成本很低但可以维持一定的收入，又必须进入竞争对手的市场的条件下可实施这类战略。.附加值或差异化战略就是广义的差异化战略即以相同的和略高于竞争者的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额进而销售更多的产品，或者通过稍高的价格提高收入的一种战略类型，企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。在战略钟图中以路径4表示。它属于波特所提出的差异化战略这一类型。当顾客对产品或服务差异化的需求较高时，附加值或差异化战略是第一个可供选择的战略类型。当然，企业必须具备采取这一战略类型的核心竞争能力。差异化战略实现的方式有以下几种：1.企业自身能力方面,可以通过不断改进产品和开发产品或服务的独特性来赢得顾客，并利用企业的营销专长展示企业产品或服务如何比竞争对手能够更好地满足顾客的需求，同时企业还必须拥有核心能力来实现差异化，并以竞争对手难以模仿为基础。2.企业必须识别真正的顾客，并了解他们的需求和偏好的变化，如果企业高
1战略管理工具层管理者以传统的经营方式和他们想当然的经验为基础，或以企业所拥有的资源和能力为基础制定和实施战略，这种差异化战略就不一定符合顾客的选择偏好和价值观，从而导致战略的失败，因此，企业高层管理者要时刻注意顾客需求的变化,并保持适时作出反应的能力。3.企业必须正确分析竞争对手，如果企业在广阔的范围内实现差异化与很多竞争对手竞争，就必须关注行业内或市场上普遍接受的一些差异化基础,如果企业是在某一特定细分市场上与相对较少的竞争对手竞争，那么最好采取集中差异化战略，同时，由于市场全球化,企业不断扩大经营的地理领域,会导致企业的差异化基础被以前不在同一地理市场上的经营的企业削弱,行业内某些竞争对手可能在某个市场上形成了差异化基础,然后利用该痛惜化基础进入另外一个市场,这样会对市场内原有企业的战略地位形成挑战。4.企业必须通过动态的差异化获取竞争优势,原因有两个：一是顾客需求在不断发生变化，需要企业不断改变差异化基础；二是顾客需求不改变,竞争对手也会具备模仿差异化基础的能力，从而导致企业的差异化基础被削弱，因此，企业只有不断强化自身的差异化基础，并适时作出改变,才能获得持久竞争优势。1、集中差异化战略集中差异化战略即以特别高的价格为用户提供更高的可感知的使用价值，并以此在行业中竞争的一类战略，在战略钟图中以路径5表示。它意味着企业在特定的细分市场内进行经营和竞争，可能体现一种真正的优势。显然，该战略类型的选择必然面临要对在跨市场广泛的差异化和集中经营这两类战略之间作抉择。在有特殊需求的细分市场及暂无其他竞争对手进入，且企业本身经营实力一般的条件下可选用这一类战略。2、失败的战略失败的战略是市场及顾客难以接受的一类战略，它包括三种战略：路径6：即提高价格，但不为顾客提供可感知的附加值的一种战略，它与波特所提出的成本领先战略相悖。在买方市场条件下，该种战略是不可能维持的。除非企业受到法律保护，或者有很强的经济壁垒阻止新的竞争者进入。路径7：即一方面降低其产品或服务的使用价值，另一方面提高价格的战略
1战略管理工具。它比路径6更危险，它与无论是成本领先战略还是差异化战略都是背道而驰的，是将企业推向失败和灭亡的战略。路径8：即在保持价格的同时降低价值的一种战略，是对波特所提出的差异化战略的否定。采用这一战略也非常危险。采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。.战略与相应的风险战略风险1、低价/低附加值可能的特定细分市场（便宜但不好。如：ALDI廉价超市）2、低价格（寻找竞争优势时有价格战的风险；常用）低收入/需做成本领先者。混合低成本状况；对低价格和差别化的再投资。4、差别化用户接受附加价值，企业获得市场份额利益；（a）没有溢价所得附加值足以承受溢价（b）有溢价5、集中的差别化对特定的细分市场均有附加值，保证有溢价。6、提高价格/标准价值若竞争者不跟随则有高收入；有丧失市场占有率的风险。7、提高价格降低价值只有垄断情况下可行8、标准价格/标准价值丧失市场占有率
1战略管理工具.分析步骤及注意事项1.清楚地认识顾客的需要及价值取向。既可以限定在细分市场，也可以在更宽的范围；2.考虑一般战略的哪条路径最适合于组织；3.利用完全不同于竞争者的活动组合来满足顾客的需要，并且在这些活动之间建立起一系列相关的联系；4.通过这些重要活动及其所带来的成本优势和获得的经验，可以实现提高效率或降低成本的目的；5.保证组织的战略方向和方法与一般战略一致。3.实例分析.案例：某地区二级综合医院战略钟分析某二级综合医院要改变不利地位，就必须建立自己的核心竞争能力，获得医疗市场的竞争优势，按照“战略钟”模型，有5种战略选择，考虑到某二级综合医院的基础，为整个地区医疗市场提供服务，所以排除采用聚焦战略。而且，医院在消费者中的形象是救死扶伤，当价格和生命相比较时，毫无疑问病员会首选生命。单纯的低成本或者干脆降低附加值(采用1或2)，对一所二级综合医院也是不可取的。医院必须通过提供差异化的服务来建立自身的竞争优势，剩下的能够获得竞争优势的可选战略就有两种：混合战略、差异化战略。混合战略：通过建立科学管理体系，不断加强成本管理，改善成本结构，获得成本优势；同时，建立医院的专科特色，不断提高诊治水平，建立差异化的竞争优势。最终形成一所有专业特色，成本领先的综合性医院。差异化战略：通过引进和培养专业人才，整合资源，形成医院在疾病诊治上的特色，获得在专科治疗上的相对优势。建设一所专业化特色突出的综合医院。从XX市的医疗行业看，具有专科特色的医院比骨科医院、妇幼医院、眼科医院最近几年经营状况较好。这就说明专科医院符合市场需求，能够适应医疗市场对专业医疗的需要。所以，二级综合医院中的大部分应当采用差异化战略
1战略管理工具，尽快建立自己的专科特色，向着专业化医院发展。而基础较差的二级医院则要采取混合战略，逐步地建立自己的竞争优势。首先，应当改变这种投资体制，给予二级医院融资权，可以通过股份制改造，建立多元的投资机制，同时建立董事会制度。既然政府不能够满足二级医院的生存和发展的资金需求，就应当给予医院一定的灵活性。可以大胆尝试，建立试点，获得成功经验后再推广。同时二级医院特别是二级综合医院必须改变观念，进行本地医疗市场分析，在市场竞争中找到一个明确的定位，确立自己的战略发展方向，即选择优先发展的专科特色。在另一方面，考虑到二级医院本身的资源缺陷，必须有选择地维持或放弃某些专科，集中财力发展本院的专科。相信，通过加大科研投入与人才培养，一定会获得一个有利的市场地位。4.参考书目[1]金占明，战略管理/超竞争环境下的选择 清华大学出版社，2004.[2]邹昭晞，企业战略分析.经济管理出版社，2001.[3]董大海，战略管理[M] .大连理工大学出版社，2000.
