如何做年度人才盘点之二
• 找打GAP，点兵点将
知行合一，重在实践
从人力资源盘点说起：
知行合一，重在实践
1、人力数量分析
计算各部门人员配置比例，与参考比例进行对比
目前各部门人员配备比例是否合
理，分析结果形成人力数量分布
图
统计各部门人员分布状况
知行合一，重在实践
2、人力结构分析
司龄
可以进行多维分析
工具：excle或者SPSS，具体操
作请问度娘
学历
年龄
管理层级
知行合一，重在实践
3、人力质量分析
分析目前人力资源质量，以此制
定人才储备、培养、任用计划。
岗位胜任能力
业绩
发展情况
知行合一，重在实践
4、人力成本分析
人力成本分析报告
具体表现形式：请问度娘
显性成本：如工资等
各类变化趋势
各层级分布趋势
知行合一，重在实践
5、人力部门运营效率分析
人力资源职能审计
制度流程建设
招聘配置对比
员工异动及满意度对比
招聘有效性分析
企业文化建设
知行合一，重在实践
6、人力资源效能分析
从客户需求满足和
流程效率两个角度对人力
资源工作进行复盘
——让客户成为生产力
知行合一，重在实践
HR关键效能指标（Key Indicators）
模块 时间 数量 成本 质量 风险 价值
选人
• 招聘进度管理
• 招聘周期管理
• 招聘生产率
• 内部招聘人数
• 外部招聘人数
• 招聘渠道管理
• 人均招聘成本
• 渠道招聘成本
• 招聘人工成本
• 广告及活动费用
• 招聘成功率
• 招聘适岗度
• 渠道招聘质量
• 人才测评
• 人才结构
• 人才风险控制
• 招聘过程风险
• 高质量的人才库
• 人才效力提升
• 领先的雇主品牌
用人
• 内部反应时间
• 实施进度
• 投诉次数
• 沟通频率
• 模块实施率
• 人员效益
• 人力成本效益
• HR职能满意度
• 员工回报满意
• 沟通高效
• 员工参与度
• 法务风险规避
• 文化与软环境
• 风险管理
• 竞争性报酬体系
• 人力资本效率
• 员工敬业度
育人
• 培训时间（人/部
门/层级）
• 计划/进度管理
• 课时
• 被培训/导师数
• 晋升人数
• 培训成本比例
• 培训成本结构
• 专业/技能提升
• 工作行为优化
• 绩效提升
• 高效人才梯队
• 培训过程风险
控制
• 绩效行为反馈
• 业界的标杆
• 成功的领导人才
和梯队
• 培训效益
• 文化促进
留人
• 离职体系管理
• 新老员工离职分布
• 整体离职率
• 主动/被动离职
率
• 离职成本
• 替代成本
• 离职代价与无形
成本
• 留才机制
• 离职分析
• 离职去向与风
险管理
• 降低替代成本
• 留才指数
Efficiency 效率 Effectiveness 效力 Impact 影响力
知行合一，重在实践
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简单回顾上一
次内容
02 03
人力数量分析
人力数量与业
务需求的关系
04
标杆对标
知行合一，重在实践
用二分法识别关键岗位
1 2 3 4 5
战略关联性
市
场
稀
缺
性 1
2
3
4
5
实践发现：
同一行业内的稀缺岗位，如果战略关联同时比较高，一般来
说是关键岗位
知行合一，重在实践
二分法关键：制表、打分
市场稀缺性
重要性 1 2 3 4 5
岗位1 √
岗位2 √
岗位3 √
岗位4 √
………
岗位n √
知行合一，重在实践
二分法关键：制表、打分
战略关联性
重要性 1 2 3 4 5
岗位1 √
岗位2 √
岗位3 √
岗位4 √
………
岗位n √
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简单回顾上一
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人力数量分析
人力数量与业
务需求的关系
04
标杆对标
知行合一，重在实践
定义
人力数量分析
• 含义：探讨现有人力资源数量是否与企业各部门的业务量相吻合，即
现有人力资源的配置是否最佳。
• 方法：
（1）工作分析法
（2）动作研究法
（3）工作抽样法
（4）绩效分析系统法
（5）管理幅度和线性责任图法
知行合一，重在实践
资产收益
经营利润
收入增长
经营成果 员工行动目标经营战略
通过加强
客户关系
来改善经
营成果
熟练员工的留
用
敬业
培训
态度
提升服务质量
提升产品价值加强客户保留
提升客户推荐
率
企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部
门的人力资源配置都应该与其所承担的工作量相适应；否则，就会出现人员短缺
或过剩。前者导致工作无法按时完成，后者导致人员浪费。
从结果出发：工作流分析
知行合一，重在实践
从流程角度出发，结合标准工作核定人数，用矩阵表列出企业现有的人力资源及其使用
情况，从而分析企业人力资源的实际使用情况和使用效果（仅针对人才盘点范围）
使用类别
资源 人数
类别 人数
W1 W2 W3 C T S M 待分配
78 582 200 100 50 75 35 5
W1 50 50 - - - - - - -
W2 600 28 572 - - - - - -
W3 200 - 8 192 - - - - -
C 100 - - - 100 - - - -
T 60 - 2 8 - 50 - - -
S 80 - - - - - 75 - 5
M 35 - - - - - - 35 -
知行合一，重在实践
职
位
序
列
职位
类别
职位
名称
职
位
人
数
离
职
人
数
学历 性别分布 年龄分布
博
士
硕
士
大
本
大
专
中
技
高
中
其它 男 女
20
以
下
21
～
30
31
～
40
41
～
50
50
以上
合 计
1. 部人力资源现状调查表（1）
调查时间区间: 2011 年 1 月至 2011 年 4 月 填写日期:
知行合一，重在实践
部门 人数
离职
人数
学历 性别分布 年龄分布
博士 硕士 大本 大专 中技 高中 其它 男 女
20岁
以下
21～
30
31～
40
41～
50
50岁
以上
2.人力资源现状汇总表
调查时间区间: 201 年 1 月至 201 年 4 月 填写日期:
知行合一，重在实践
年份
各系统人员概况
备注职能系统 生产系统 研发系统 营销系统 后勤系统
合计
人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例
2013 统计年末数
2014 统计年末数
2015 统计年末数
2016 统计年末数
各
系
统
情
况
说
明
（1）职能系统：
（2）生产系统：
（3）研发系统：
（4）销售系统：
（5）后勤系统：
3.人力资源系统比例分析表
知行合一，重在实践
风险点：
实践发现：
1、工作分析是所有人力资源工作的基础，但是，90%的HR从业人员不会做工作分
析；
2、工作分析≠岗位分析；
3、流程的开始和结束都是围绕为客户增值，任何不增值的活动，原则上对应的岗
位都要作为冗员岗位进行重新调整。
知行合一，重在实践
案例呈现：
业务范围：向顾客提供有关IBM电脑、软件以及服务方面的融资
问题：
• 处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周
• 大部分客户无法等待，丧失了很多商机
IBM融资流程
地方销售
代表
1.申请融资
经办人员 信用部 商务部 估价员 文书
1.作记录
2.申请单送
信用部
1.录入电脑
2.审查信用
状况
3.记录评审
结果
4.送商务部
1.输入电脑
2.研讨条约
内容
3.条约贴于
申请单上
4.送估价员
1.写成报价
信
2.送当地销
售代表
1.输入电脑
2.试算利率
3.利率表和
申请单送
文书
知行合一，重在实践
案例呈现：
新的融资流程－结束了文件旅行
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人力数量分析
工具
人力数量与业
务需求的关系
04
标杆对标
知行合一，重在实践
01’-02’ 03’-04’ 05’-06’ 07’-08’ 09’-10’ 01’-02’ 03’-04’ 05’-06’ 07’-08’ 09’-10’ 01’-02’ 03’-04’ 05’-06’ 07’-08’ 09’-10’ 01’-02’ 03’-04’ 05’-06’ 07’-08’ 09’-10’
业务需求 人员数量
延迟反应
人员的变化慢于业务的
变化，通常见于能源行
业等
谨慎反应
人员的变化与业务变化
一致，但变化幅度更加
保守，通常见于传统制
造业以及运输交通业等
过激反应
人员的变化快于业务的
变化，通常见于银行业
以及咨询业
一致反应
人员的变化与业务变化
一致，变化幅度较为接
近，通常用于服务业、
投资银行等
一般实践
• 一致反应模式多用于生产运行人员，其人员增长与业务增长保持相对一致，且人员数量基本满足业务需求。这
与生产运行人员主要为外部客户提供服务的工作性质有关
• 谨慎反应模式多用于行业内其它人员，即人员增长与业务增长趋势保持相对一致，但人员数量与人员需求保持
一定距离。这部分人群通常是对内服务，工作弹性较高，通常人员数量会低于业务需求
知行合一，重在实践
内部的比例，需要各位结合自己公司业务模拟一个合理的曲线
出来，这个目前尚无标准参照值供各位使用。
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人力数量分析
工具
人力数量与业
务需求的关系
04
标杆对标
知行合一，重在实践
Benchmarking
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续
改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现
管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规
则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造
最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，
即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方
法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环
，直至成为行业标杆。
知行合一，重在实践
找到标杆
类别
标杆 本公司
人员数量 产出效率 人员数量 产出效率
科技
营销
财务
行政管理
工人
合计
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Benchmarking适用范围
1、标杆管理的运用范围是十分广泛的，各部门在进行标杆管理的时候明确对哪一方
面进行标杆管理；
2、对公司整体而言，可以选择战略标杆管理；
3、标杆管理在于看趋势，就是对方的变动趋势如何，对我们的参考意义；
4、标杆管理重点在于找到对方当时这样做的根本原因，而不是对方做了什么？请牢
记“看过骑自行车≠会骑自行车”。
THANK YOU!
自我管理的价值优于被他人管理，从自我感知做起！
