全景绩效工具解析
模块七 ：文化、价值观与能力的考核模块七 ：文化、价值观与能力的考核
全景绩效工具解析---突破绩效困境
价值观与能力的考核价值观与能力的考核
目录
Part 1：著名企业的文化
Part 3：能力考核案例分析
Part 2：如何提炼核心价值观
Part 4：非量化指标在绩效考核中的作用
著名企业的文化/价值观考核
能力考核案例分析
如何提炼核心价值观
22
非量化指标在绩效考核中的作用
PARTPART
著名企业的文化价值观模型
PART 1PART 1
著名企业的文化价值观模型
GE绩效考核体系
工作业绩
二维考核体系
强制分布曲线 九宫格人才评估
1 2
价值观
二维考核体系
九宫格人才评估
坦率沟通
和
及时回馈
3
GE价值观
五项价值体系五项价值体系
关注外部
包括与广泛的利益
相关者建立有效联
系；与外部客户和
环境相协调，具有
思维清晰
包括接受不确定性、
适应性强；将战略与
目的联系在一起，进
行有激励性的沟通；
想象与魄力
包括激发创新想法
并努力实现；鼓励
冒险精神，从成功
或失败中总结经验；
预见力；从国际事
件中获取经验，对
世界充满好奇
行有激励性的沟通；
运用知识、经验、网
络和直觉果断进行决
策
或失败中总结经验；
挑战繁文缛节或无
附加值的工作，推
崇速度和简单实用
五项价值体系五项价值体系
想象与魄力
包括激发创新想法
并努力实现；鼓励
冒险精神，从成功
或失败中总结经验；
包容大度
包容大度。包括欢
迎对立的想法和观
点，虚心倾听；工
作中相互协作，尊
专于所长
拥有专长领域，用经
验和成果树立信誉；
不断自我发展并对培
养他人充满热情；利或失败中总结经验；
挑战繁文缛节或无
附加值的工作，推
崇速度和简单实用
作中相互协作，尊
重他人和各种文化；
宣扬敬业精神和献
身精神
养他人充满热情；利
用技术取得成功。
业绩
超出预期 有待提高
GE人才九宫格
始终达到 有待提高
有待提高
有待提高
不达标
Top Talent优秀 行为榜样
人才九宫格
优秀
重要
贡献者
成长价值观
始终达到 超出预期
有待提高有待提高
两部分：
– 业绩考核KPI：
绩效考核组成
– 业绩考核KPI：
目标的完成情况；完成目标的
过程中所展现的胜任能力和职
业素养
– 价值观考核
比重：比重：
业绩/价值观考核各占50%，价值
观考核不及格则绩效考核不及格
绩效考核组成
1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象
客户第一
1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象
2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解
决问题
3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿
4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到
客户和公司都满意
5分：具有超前服务意识，防患于未然
分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象
客户第一
分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象
分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解
分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿
分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到
分：具有超前服务意识，防患于未然
1分:积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作
团队合作
2分: 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论
个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持
3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于
利用团队的力量解决问题和困难
4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现
“对事不对人”的原则
5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围
积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作
团队合作
决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论
个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持
分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于
分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现
分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围
1分：适应公司的日常变化，不抱怨
拥抱变化
1分：适应公司的日常变化，不抱怨
2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合
3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响
和带动同事
4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路
5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高
分：适应公司的日常变化，不抱怨
拥抱变化
分：适应公司的日常变化，不抱怨
分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合
分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响
分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路
分：创造变化，并带来绩效突破性地提高
1分: 诚实正直，表里如一
诚信
1分: 诚实正直，表里如一
2分: 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的
同时能提出相应建议，直言有讳。
3分: 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和
面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，
4分: 勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正
5分: 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止
诚信
通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的
同时能提出相应建议，直言有讳。
不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正
对于任何意见和反馈“有则改之， 无则加勉”。对于任何意见和反馈“有则改之， 无则加勉”。
勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正
对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止
激情
1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化
2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失
3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的
弃，不断自我激励，努力提升业绩
4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队
5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求
激情
分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化
分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失
分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的 时候永不放
弃，不断自我激励，努力提升业绩
分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队
分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求
敬业
1分: 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情
2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成重复的错误
3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向
4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事
5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工
作成果
敬业
今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情
分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成重复的错误
分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向
分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事
分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工
1. 平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，
就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或
价值观评分
就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或
2. 评估时，针对每一小条给员工打分；
3. 每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；
4. 6条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；
5. 准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，
请找你的上一级主管或HR讨论；
6. 和员工对话时，立场坚定，信息明确6. 和员工对话时，立场坚定，信息明确
其他注意事项：
• 功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度；
• 员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的；
• 有时间、有地点、有事件、有评论
平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，
就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或HR讨论；
价值观评分6步法
就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或HR讨论；
评估时，针对每一小条给员工打分；
每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；
条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；
准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，
讨论；
和员工对话时，立场坚定，信息明确和员工对话时，立场坚定，信息明确
功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度；
员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的；
1. 价值观得分在27分（含）以上，不影响总评分数，但
价值观考核
1. 价值观得分在27分（含）以上，不影响总评分数，但
要指出价值观改进方向；
2. 价值观得分在18分（含）-27
15%；
3. 价值观得分在18分以下，无资格参与绩效，评定，奖
金全额扣除；金全额扣除；
4. 任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，
奖金全额扣除
分（含）以上，不影响总评分数，但
价值观考核
分（含）以上，不影响总评分数，但
27分之间，扣除业绩分
分以下，无资格参与绩效，评定，奖
分以下，无资格参与绩效评定，
PARTPART
如何提炼核心价值观
PART 2PART 2
如何提炼核心价值观
企业文化
企业文化是一个组织由其价值
观、信念、仪式、符号、处事
方式等组成的其特有的文化形
象，简单而言，就是企业在日
常运行中所表现出的各方各面。
企业文化
企业文化由三个层次构成：
（1）表面层的物质文化，称为企业
企业文化由三个层次构成：
（1）表面层的物质文化，称为企业
的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设
备，产品造型、外观、质量等。
（2）中间层次的制度文化，包括领
导体制、人际关系以及各项规章制度和纪
律等。
（3）核心层的精神文化，称为“企（3）核心层的精神文化，称为“企
业软文化”。包括各种行为规范、价值观
念、企业的群体意识、职工素质和优良传
统等，是企业文化的核心，被称为企业精
神。
谁来设计？
• 领导班子
• 骨干人员
• 专家顾问• 专家顾问
价值观特点？
• 时代特色
• 行业特色
• 企业特色
有群体的个性
• 企业特色
• 有群体的个性
价值观提炼原则
1. 核心层共同参与
2. 确保价值理念反映公司长远目标
3. 注重价值观对变革的关键驱动因素3. 注重价值观对变革的关键驱动因素
4. 价值理念应该激励人心和使用简单
易懂的语言
价值观提炼原则
确保价值理念反映公司长远目标
注重价值观对变革的关键驱动因素注重价值观对变革的关键驱动因素
价值理念应该激励人心和使用简单
价值观融入
• 其融入与企业生存与发展的一切行动
• 融入战略、结构、责权体系
• 融入与员工有关的每一个程序• 融入与员工有关的每一个程序
统、晋升和奖励标准，甚至辞退政策
价值观融入
其融入与企业生存与发展的一切行动
责权体系、流程、领导风格
融入与员工有关的每一个程序——雇佣方法、业绩考评系融入与员工有关的每一个程序——雇佣方法、业绩考评系
甚至辞退政策。
价值观让员工明白
1. 员工应当遵守的基本价值标准
2. 大家判断事物和行为的是非标准是什么
1. 员工应当遵守的基本价值标准
2. 大家判断事物和行为的是非标准是什么
3. 大家到企业来要为群体奉献什么；
4. 企业为社会和员工提供什么；
5. 为达成目标所采用的实现手段是什么；
6. 员工在企业中的角色是什么；6. 员工在企业中的角色是什么；
7. 企业本身继承与创新的关系等等
价值观让员工明白
员工应当遵守的基本价值标准
大家判断事物和行为的是非标准是什么
员工应当遵守的基本价值标准
大家判断事物和行为的是非标准是什么
大家到企业来要为群体奉献什么；
企业为社会和员工提供什么；
为达成目标所采用的实现手段是什么；
员工在企业中的角色是什么；员工在企业中的角色是什么；
企业本身继承与创新的关系等等
PARTPART
能力考核案例分析
PART 3PART 3
能力考核案例分析
能力（Competency
• Competency是一种个人的潜在特
征，它和一个人在工作岗位和组织征，它和一个人在工作岗位和组织
环境中的有效和高工作绩效的评价
标准存在因果联系.
• 能力是指对个人和公司绩效至关重
要的、可辅导的、可观察的、可衡
量 行为方式量的、以行为方式表现出来的组合。
核心能力反应了公司的价值观、文
化和经营准则，是所有员工应该具
备和展示的。
Competency）的定义
能力的层次
1 一般----熟悉工作所需的部分概念
和知识，但无法独立开展工作。
2 良好----对工作所需的知识有很好
的理解，能在岗位上合理运用。
可以独立开展工作，但有时需寻
求帮助。
3 优秀----对工作所需的知识有深刻
的理解并有效使用。很少寻求帮助。
4 卓越----对工作所需的知识有翔实，4 卓越----对工作所需的知识有翔实，
具体和彻底的理解并在工作岗位上
使用，并取得巨大成果。能对别人
无法解决的困难问题提出解决方法。
能力的层次
团队精神
Level 1
• 对工作和团队有热情
• 对团队有积极贡献，尤其在团队目标的完成上面• 对团队有积极贡献，尤其在团队目标的完成上面
• 愿意帮助其他团队成员
• 尊重团队的成员
Level 2
• 激励其他团队成员，并凝聚整体一起完成团队任务
• 积极参与团队目标的完成
• 主动承担任务，帮助队员• 主动承担任务，帮助队员
• 鼓励队员彼此尊重
• 能根据任务的需要，有效领导或服从团队命令
团队精神(1)
对团队有积极贡献，尤其在团队目标的完成上面对团队有积极贡献，尤其在团队目标的完成上面
激励其他团队成员，并凝聚整体一起完成团队任务
能根据任务的需要，有效领导或服从团队命令
团队精神
Level 3
• 在团队中，创造归属感和团队精神
• 让队员参与团队目标的制定，在适当时能做出决定。• 让队员参与团队目标的制定，在适当时能做出决定。
• 确保队员对企业使命、目标和重要任务的理解和认识
• 帮助每一个团队理解他们的重要性，让每一个人感到自身的
价值和受到尊重。
• 追求成功并与团队分享成功信念。
Level 4
• 在组织内部发展高效的团队，鼓舞与庆祝成功的喜悦• 在组织内部发展高效的团队，鼓舞与庆祝成功的喜悦
• 在不同团队中，善于创造高涨的团队士气。
• 能在公司的团队中建立高产出的团队，并消除彼此的隔阂
• 能根据需要促进高层次的合作，并取得业务目标的完成。
团队精神(2)
让队员参与团队目标的制定，在适当时能做出决定。让队员参与团队目标的制定，在适当时能做出决定。
确保队员对企业使命、目标和重要任务的理解和认识
帮助每一个团队理解他们的重要性，让每一个人感到自身的
在组织内部发展高效的团队，鼓舞与庆祝成功的喜悦 。在组织内部发展高效的团队，鼓舞与庆祝成功的喜悦 。
能在公司的团队中建立高产出的团队，并消除彼此的隔阂 。
能根据需要促进高层次的合作，并取得业务目标的完成。
沟通技巧
Level 1
• 能就听众所关心的问题进行有效地沟通
能很好地组织自己的观点进行沟通• 能很好地组织自己的观点进行沟通
• 能在小团体中作演讲
Level 2
• 为听众选择适合的沟通方式
• 清晰、简洁、迅速地表达观点
能用通俗易懂的方式让人理解他的观点• 能用通俗易懂的方式让人理解他的观点
• 在中型团体中，自信的演讲
沟通技巧(1)
能就听众所关心的问题进行有效地沟通
能用通俗易懂的方式让人理解他的观点能用通俗易懂的方式让人理解他的观点
Level 3
• 能选择观众可以接受的媒介和方法沟通信息和主意，并能很好
地被接受。
• 在不同的场合，能机智的回答问题
能在公司内部或外界，面对不同数量和背景的人群，做清晰
沟通技巧
• 能在公司内部或外界，面对不同数量和背景的人群，做清晰
效的口头表达。
• 能和公司高层进行有效沟通，并充分利用他们所给的资源。
Level 4
• 根据观众不同，能选择不同的语言\语音语调和格式，沟通
复杂的观点和事件。
• 在不同的场合，面对挑战和困难的问题，能清楚、简洁并有说• 在不同的场合，面对挑战和困难的问题，能清楚、简洁并有说
服力的做出反馈。
• 面对广大观众，能在不同的媒体前有效沟通（新闻发布会，客
户会议，内部会议）甚至在有争议或困难的情景下。
• 对有敌意 或世故的观众，能做出专家级别的注目的演讲。
• 能和业界专家进行的高效沟通，并善于取得优势。
能选择观众可以接受的媒介和方法沟通信息和主意，并能很好
能在公司内部或外界，面对不同数量和背景的人群，做清晰
沟通技巧(2)
能在公司内部或外界，面对不同数量和背景的人群，做清晰
能和公司高层进行有效沟通，并充分利用他们所给的资源。
语音语调和格式，沟通
在不同的场合，面对挑战和困难的问题，能清楚、简洁并有说在不同的场合，面对挑战和困难的问题，能清楚、简洁并有说
面对广大观众，能在不同的媒体前有效沟通（新闻发布会，客
户会议，内部会议）甚至在有争议或困难的情景下。
或世故的观众，能做出专家级别的注目的演讲。
能和业界专家进行的高效沟通，并善于取得优势。
能力在绩效考核中的运用
• 目标设定时的自我测评• 目标设定时的自我测评
• 绩效考核时的主管测评
• 学习（课程选择）
• 发展（人才库/ 晋升／轮岗）
• 绩效考核评估中的一个部分绩效考核评估中的一个部分
能力在绩效考核中的运用
晋升／轮岗）
绩效考核评估中的一个部分绩效考核评估中的一个部分
PARTPART
非量化考核在绩效考核中的作用
PART 4PART 4
非量化考核在绩效考核中的作用
中基层考核表：量化指标+非量化指标
(20%)+管理行为（10%）
姓名 职务 评价人
第一部分：指标性目标
目标名称 目标标准 权重 分数 完成情况
招聘合格率 90% 15% 60招聘合格率 90% 15% 60
第一部分得分：
第二部分：重点工作目标
重点工作名称 标准 权重
完善人力资源管理制度 完整性与适用性 20%完善人力资源管理制度 完整性与适用性 20%
第二部分得分
本次考核总成绩：
考核说明：
1：等级划分：绩效考核等级按照五级划分，A 为最高级没E为最低级。
非量化指标+追加目标与任务(70%)+工作态度
评价人 评价日期
指标性目标（权重40%共400分）
完成情况
信息提供人
及时间
评估分数
指标得分A(100%) B(75%) C(60%) D（35%) E (0)
60 45 36 21 060 45 36 21 0
第一部分得分：
重点工作目标（权重60%共600分）
分数
评估分数
得分A(100%) B(75%) C(60%) D（35%) E (0)
120 120 90 72 42 0120 120 90 72 42 0
第二部分得分
被考核部门主管意见：
非量化考核类别
1. 价值观考核
2. 能力考核2. 能力考核
3. 重要事件考核
4. 挑战性事件考核
5. 自评（描述）
6. 他评（描述）
7. 360度评估
8. 面试/述职8. 面试/述职
9. 个人发展目标
非量化考核类别
欢迎参加姚老师公开课
绩效管理创新与变革绩效管理创新与变革
8/4--—5
8/25—26
10/21—22
12/8----912/8----9
THANKS
Slide Number 8
非量化考核类别
