绩 效 考 核 范 本
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格
绩效评价时 1 间表
级 别 评价周期 奖金发放时间
经理级员工 季度评价 年度
专业技术人员 季度评价 季度
销售代表 月度评价 月度
普通员工 季度评价 季度
操作工 月度评价 月度
*注:
①评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。
①评价在次年的 1 月 31 日前结束。
①在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。
①年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面
谈记录，作为绩效评价的附件。
绩效评价指标与权重表
级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价
操作工 100% 无 无 无
普通员工 80% 无 20% 无
项目类员工 20% 50% 30% 无
销售类员工 无 30% 50% 20%
经理级员工 无 60% 20% 20%
*注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到
被评价者的认可后执行。
不同层级、不同职别员工的评价方法表
层级、职位类别 评价方法 评价内容 评价周期
经营层 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 一年
中基层管理者 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价
月度、季度评价
年度总评价
业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价
月度或季度评价
年度总评价
操作类员工
基于操作流程或绩效标
准的行为评价
评价表 月度
绩效评价的项目构成表
绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格
部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表
自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表
直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表
隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表
同事评价 所有员工 同事评价表
下属评价 所有管理人员 下属评价表
企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表
企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表
绩效评价参与各方的责任表
参与方 责 任
人力资源部
绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和
意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评
价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建
议向公司管理层报告。
各级经理
负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助
下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计
划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。
所有员工
（包括经理）
认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行
对相关同事、上司或有关部门工作的评价。
绩效评价分数的比例分配表
为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数
分布情况。
部门内员工绩效分数比例
部门绩效评价分数
5 分 分与 4 分 分及以下
5 分 一五% 40% 不限
5 分 一五% 40% 不限
分 10% 35% 不限
4 分 8% 30% 不限
分 5% 30% 不限
3 分 3% 25% 不限
分/2 分 0% 20% 不限
分/1 分 0% 一五% 不限
业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部
门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》
构成，其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。
最后将分数折合成 5 分制。可以出现 分。
部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为
上限）。
各项绩效评价分数所占的权重表
对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。
具体如下表所示：
各项评价分数所占权重
部门或职位类型
自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价
管理人员 70% 30% / /
销售部 70% / 20% 10%
客户服务部 50% / 20% 30%
非
管
理
人
员
市场部、技
术部、人力
资源部、财
务部、行政
部、部
80% / 20% /
绩效评价等级表
等 级 说 明
5 优 秀
A.远超过工作要求；
B.超等的绩效；
C.有可能提升到上一级别。
4 良 好
A.超过职位要求；
B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。
3 可 接 受
A.具有工作所需的能力；
B.能够完成交付工作；
C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。
2 需 改 进
A.勉强完成交付的工作；
B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。
1 不可接受
A.不能完成交付的工作；
B.需要监督其工作；
C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。
工作回顾
主要强项：
有待改善方面：
中高层管理者述职报告
姓 名 部 门 职 位
本部门经营策略重点
关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因
计
划
完
成
情
况
计划调整
项目 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况
部门目标管理与促进企业决策
文化与团队建设
流程管理与部门协作
管
理
改
进
员工辅导与培养
绩 效
改 进
绩效改善情况自述
自 评 □杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进
被评价者签名： 日期
以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。
评价
小组
评价
□杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进
评价小组评价
评价小组组长签名 日期
企业员工绩效反馈面谈记录表
单位名称： 面谈时期： 年
月 日
姓名： 部门： 职位：
任职起算时间 评价区间： 年 月∽ 年 月
在工作中哪些方面较成功？
在工作中有哪些需要改善的地方？
是否需要接受一定的培训？
你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状
况？
你认为本部门工作最好、最差的是谁？
你认为全公司谁最好和谁最差？
你对本次绩效评价有什么意见？
希望从公司得到怎样的帮助？
下一步工作和绩效改进的方向是什么？
备注
受评人： 面谈人：
审核人：
*注：
①此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。
①绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
员工发展规划表
姓名： 部门： 岗位：
直接上级： 日期：
需发展的技能 行动计划 负责人 时间表 备 注
其他发展行动
（联系目标和技能评价）
长期发展和职业期望
长期发展的技能
员工签字：
直接主管：
（员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。）
一般管理人员年度绩效评价标准
评价目标 评价标准
得
分
责任心
消极被动不负责
任。
有时责任心强，
但多数情况下缺
乏责任心。
有一定的责任心
并敢于对自己的
工作负责，知错
就改。
责任心强，能清
楚地知道自己的
责任，并勇于负
责。
对任何事情都有
强烈的责任心且
积极付诸行动。
得
分
分值 5 0 1 2-3 4 5
积极性
无论怎样督促也
不上进，工作挑
挑拣拣，避难就
易。
遇问题和困难就
垂头丧气，不出
成果。
不知疲倦，不断
进取。
求知欲强，并把
知识用于实践，
弥补自己工作中
的短处，永不满
足，努力提高自
己素质。
勇于挑战，不畏
困难；为实现目
标竭尽全力。 得
分
分值 5 1 2 3 4 5
原则性
原则性差，是非
不分，常常拿原
则做交易。
原则性较差，有
时为了情面放弃
原则。
一般情况下，能
坚持原则，但不
能硬碰。
原则性较强，是
非分明，能开展
批 评 与 自 我 批
评。
原则性强，敢于
硬碰，能够同违
法乱纪的现象作
不懈的斗争。
得
分
分值 5 0 1 2-3 4 5
协调性
不推不动，但求
自己方便合适。
只 考 虑 本 职 工
作，对其他事情
不闻不问。
理解领导意图，
主动为领导分担
责 任 ， 乐 于 助
人。
充分理解群体目
标，乐意为群体
目标的实现做贡
献。
不惜牺牲自我，
通力合作。 得
分
分值 5 1 2 3 4 5
纪律性
组织纪律性差，
有 违 法 乱 纪 行
为。
组 织 纪 律 性 较
差，规章制度执
行不严，偶有违
纪现象。
有一定组织纪律
性，能遵守党纪
国法和各项规章
制度。
组 织 纪 律 性 较
强，自觉遵守党
纪国法和各项规
章制度。
组织纪律性强，
带头遵守党纪国
法和各项规章制
度，并督促他人
遵守。
得
分
工
作
态
度
20
分
分值 5 0 1 2-3 4 5
续表
专业知识
缺乏本职专业
理论知识。
对本职专业理论
知 识 只 粗 浅 了
解。
一般性掌握本职
专业知识。
掌握本专业理论
知识，具有一定
深度。
系统全面掌握本
职 专 业 理 论 知
识，对某些问题
有独立见解，是
本专业的行家。
得
分
分值 5 1 2 3 4 5
本 职 业 务
能 力
本职业务能力
差，难以胜任
本部门日常工
作。
本职业务能力较
差，在具体指导
下能处理日常工
作。
本职业务能力一
般，能独立处理
本 部 门 日 常 工
作。
本 职 业 务 能 力
强，能独立处理
较复杂的业务工
作 ， 是 业 务 骨
干。
本 职 业 务 能 力
强，能妥善解决
本部门关键复杂
的业务问题，事
业上的带头人或
尖子。
得
分
分值 5 1 2 4 5
创新能力
很少有创新，
消极，不愿打
破现状。
少创新，多半墨
守陈规。
有创新，能改进
自己的工作。年
度创新 2 项。
富有创新，多智
谋，态度积极。
年度创新 3 项。
实施改进自己，
推动创新工作，
年度创新 4 项。
得
分
分值 5 0 1 2-3 4 5
决断能力
无魄力，优柔
寡断，缺乏主
见。
魄力小，遇事迟
疑，不能当机立
断。
有一定魄力，能
对一般问题作出
决断，偶尔有失
误。
魄力较大，能在
较复杂的情况下
作 出 正 确 的 决
断。
魄力大，有战略
眼光，能把握时
机，作出高明的
决断。
得
分
分值 5 1 2 3 4 5
沟通能力
谈 话 说 服 力
差 ， 态 度 生
硬，缺乏谈话
技巧，难以被
人接受。
谈 话 说 服 力 较
差 ， 不 善 于 疏
导，有时不易被
别人接受。
谈 话 说 服 力 一
般，有一定疏导
技巧，尚能被别
人接受。
谈 话 说 服 力 较
强，态度诚恳，
善于疏导，说服
效果较好。
谈话说服力强，
谈吐亲切和蔼，
语言诙谐幽默，
富有魅力，能自
然、有技巧地说
服别人。
得
分
分值 5 1 2 3 4 5
书 面 表 达
能 力
书面表达能力
差，文章结构
零乱不规范，
语病和错别字
多。
书面表达能力较
差，文章不够通
顺，有语病。
有一定书面表达
能 力 ， 文 字 通
顺，表达清楚，
较少语病。
书 面 表 达 能 力
好，文章结构合
理，文字简洁。
书面表达能力很
好，结构严谨，
文 字 流 畅 、 简
练、生动，文章
质量高。
得
分
工
作
能
力
35
分
分值 5 1 2 3 4 5
续表
目 标 完 成
情 况
没完成规定目
标。
基本上完成规定
目标。
规定目标完成较
好。
比规定目标完成
得多。
比规定目标完成
得既好又多。
得
分
分值 10 1 2-3 4-5 6-7 8-10
工 作 效 益
没有完成工作
目标，工作成
绩甚微，常处
于落后状态。
基本上完成规定
目标，工作成绩
平 常 ， 起 色 不
大 ， 年 管 理 创
新 2 万元。
规定目标完成较
好，工作有一定
成绩，能较好地
完成任务，年管
理创新 5 万元。
比规定目标完成
的多，工作成绩
较大，能扭转被
动局面，处于领
先地位，年管理
创新 8 万元。
比规定目标完成
的既多又好，工
作成绩大，能开
创新局面，年管
理 创 新 10 万
元。
得
分
分值 10 1 2-3 4-5 6-7 8-10
工作质量
工 作 质 量 低
劣，经常出现
差错。
一般能完成工作
任务，质量处于
平均水平。
能完成任务，工
作质量比较好。
按期完成任务，
工作质量较高，
无 重 大 失 误 差
错。
提前完成任务，
工作质量突出，
无差错。
得
分
分值 10 1 2-3 4-5 6-7 8-10
工作效率
工作效率低，
经常完不成任
务。
工作效率较低，
需要别人帮助才
能完成任务。
工作效率一般，
能 按 时 完 成 任
务，基本保证质
量。
工作效率较高，
能及时保质保量
完成任务。
工作效率高，完
成任务速度快，
质 量 高 ， 效 益
好。
得
分
工
作
成
绩
40
分
分值 10 1 2-3 4-5 6-7 8-10
总分值 工作态度 工作能力 工作成绩
管理人员年度绩效评价标准
评价目标 评价标准
得
分
遵章守纪
不 能 认 真 贯 彻
落 实 各 项 规 章
制 度 ， 本 单 位
或 本 人 有 严 重
的 违 纪 现 象 或
工 伤 事 故 超
标。
贯彻执行规章
制度不力，本
单位或本人有
违纪现象。
基本上能贯彻执
行 各 项 规 章 制
度，本单位基本
未出现违纪现场
象，工伤事故控
制在指标内。
能贯彻执行各项
规章制度，平时
有检查和督促，
本单位无一人出
现违纪和工伤事
故。
能认真贯彻执行
各项规章制度，
平时检查督促有
力，单位无一人
出现违纪现象和
工伤事故。
得
分
分值 5 0 1 2 3-4 5
政策性与
原则性
经 常 不 按 政 策
和 原 则 办 事 ，
独断专行。
偶尔不按政策
和原则办事，
大事相互间不
协调和商定。
基本上能按政策
和原则办事。
政策性与原则性
较强。
严格按政策与原
则办事。
得
分
分值 5 0 1 2 3-4 5
事业心与
责任感
不 热 爱 自 己 的
事 业 ， 事 事 见
异 思 迁 ， 工 作
较 消 沉 ， 经 常
完不成任务。
事业心不强，
对本职工作缺
乏责任心，遇
事推诿。
工作勤恳，办事
扎 实 ， 有 事 业
心，能够保质保
量地完成自己的
工作。
热 爱 自 己 的 事
业 ， 责 任 感 较
强，本职工作完
成得较为出色。
对事业倾注自己
全部的精力，责
任感很强，总是
力图将自己的工
作做得最好。
得
分
工
作
态
度
一
五
分
分值 5 0 1 2 3-4 5
续表
组 织 协 调
能 力
常常无计划地
组织单位的工
作，关键时无
措施。
能制定一些计划
来 组 织 单 位 工
作，但计划不合
理。
经常计划在前，
而 且 计 划 较 合
理。
能详细地制定单
位计划，制定合
理，措施得当。
得心应手把握全
局 计 划 非 常 合
理，措施得力。
得
分
分值 5 1 2 3 4 5
决 策 和 分
析 判 断 能
力
非常主观且带
偏见，不善于
听 取 别 人 意
见，决策失误
较多。
对事情不能恰当
地分析，所作决
策有时有失误。
能正确分析事情
和形式，所作决
策 基 本 上 无 失
误。
能合理分析事情
和形式，指导性
较强。
能果断地分析和
判定失误，决策
正确。
得
分
分值 5 1 2 4 5
管 理 和 专
业 知 识
常常需要别人
的 帮 助 和 指
导，无先进的
管理经验。
掌握简单的管理
和专业知识，但
不能适应岗位要
求。
掌握足够管理和
专业知识，无需
别人指导。
专业和管理知识
较丰富，但也掌
握相关知识。
全面掌握知识且
运用较好。
得
分
分值 5 0 1 2-3 4 5
创 新 能 力
从没有创新的
建议。
偶尔对工作提出
创新建议。
年度内在管理上
提出 3 项创新建
议并组织实施。
年度内提出 4-5
项创新建议并组
织实施。
年 度 内 创 新 建
议 5 项以上，且
实施效果较好。
得
分
分值 20 0 1-5 6-10 11-一五 16-20
用 人 授 权
能 力
任人惟亲，对
下 属 不 按 权
限 、 程 序 授
权。
基本上不任人惟
亲 ， 用 人 有 失
误。
不任人惟亲，用
人有失误。
任人惟贤，善于
用人。
任人惟贤，人尽
其才。
得
分
分值 5 0 1 2 3-4 5
人 际 关 系
能 力
不善于同周围
的人沟通，经
常错误传达信
息。
不善于同周围的
人沟通，信息来
源较少，传达信
息尚可。
善于同周围的人
沟通，信息来源
多且传达准确。
善于同周围的人
沟通和合作，准
确传达信息，值
得依赖和依赖。
精于同周围的人
沟通和合作，在
增进了解和传达
信息方面有出色
表现。
得
分
工
作
能
力
45
分
分值 5 1 2 3 4 5
续表
目 标 完 成
情 况
没完成规定目
标。
基本上完成规定
目标。
规定目标完成较
好。
比规定目标完成
得多。
比规定目标完成
得既好又多。
得
分
分值一五 0 1-3 4-7 8-10 11-一五
工 作 效 益
较差 一般 平均水平 良好 突出
得
分
分值 10 分 1 2-3 4-5 6-7 8-10
工 作 质 量
工 作 质 量 很
差，让上级部
门无法接受。
有时工作质量较
差。
工作质量基本上
让上级满意。
工作质量较好，
高于平均水平。
工作质量好，无
可挑剔。 得
分
分值 5 0 1 2 3-4 5
工 作 效 率
所布置的工作
从不检查，大
部分工作出现
到期完不成情
况。
所承担的工作虽
能检查，但出现
到期完不成的情
况。
基本上能按期完
成工作。
保证到期完成工
作，且无差错。
所承担的工作一
般 都 是 提 前 完
成，且无差错。
得
分
分值 5 0 1 2 3-4 5
员 工 素 质
发 展
无目标，无措
施，无提高。
有 目 标 ， 有 措
施 ， 但 提 高 不
大。
目标明确，措施
较 好 ， 明 显 提
高。
目标定位高，配
套措施完善，素
质有较大提高。
目标高，措施得
力，提高很大。
得
分
工
作
成
绩
40
分
分值 5 0 1 2 3-4 5
总分值 工作态度 工作能力 工作成绩
专业技术管理人员年度绩效评价标准
评价目标 评价标准
得
分
责 任 心
消极被动不负责
任。
有时责任心强，
但多数情况下缺
乏责任心。
有一定的责任心
并敢于对自己的
工作负责，知错
就改。
责任心强，能清
楚地知道自己的
责任，并勇于负
责。
对任何事情都有
强烈的责任心且
积极付诸行动。
得
分
分值 5 0 1 2-3 4 5
积 极 性
无论怎样督促也
不上进，工作挑
挑拣拣，避难就
易。
遇问题和困难就
垂头丧气，不出
成果。
不知疲倦，不断
进取，对工作不
挑不拣。
求知欲强，并把
知识用于实践，
弥补自己工作中
的短处，永不满
足，努力提高自
己素质。
勇于挑战，不畏
困难；为实现目
标竭尽全力。 得
分
分值 5 1 2 3 4 5
协 作
精 神
不推不动，但求
自己方便合适。
只 考 虑 本 职 工
作，对其他事情
不闻不问。
理解领导意图，
主动为领导分担
责任，帮助同事
解决问题。
充分理解群体目
标，乐意为群体
目标的实现做贡
献。
不惜牺牲自我，
通力合作。 得
分
分值 5 1 2 3 4 5
遵 章
守 纪
不 遵 守 规 章 制
度，不服从领导
安 排 ， 我 行 我
素。
有时违反规章制
度，服从领导的
安排。
遵守规章制度，
能规劝他人做好
工作，服从领导
安排。
政策水平高，说
话 办 事 干 脆 利
落，原则性强。
遵章守纪，原则
性强，企业利益
高于一切。
得
分
工
作
态
度
20
分
分值 5 0 1 2-3 4 5
续表
专 业 知 识
专 业 知 识 较
窄，对本专业
知 识 了 解 不
多，也不愿意
学习补充。年
度 无 学 习 记
录。
对本专业知识有
所了解，但却缺
乏广度和深度。
年度有 10 课时
的学习记录。
懂得本专业的知
识，并有一定广
度和深度。年度
有 20 课时的学
习记录。
本 专 业 知 识 扎
实，接受新技术
较 快 ， 运 用 合
理，年度有 30
课 时 的 学 习 记
录。
具 备 全 面 的 知
识 ， 能 运 用 自
如，年度有 40
课 时 的 学 习 记
录。
得
分
分值 5 1 2 3 4 5
技 术 工 作
经 验
技术工作经验
较少。
技术工作经验不
多，不精。
有一定技术工作
经验，以往工作
成绩一般。
有一定技术工作
经验，工作成绩
良好。发表年度
论文 1 篇。
技术工作经验丰
富，成绩不菲，
评价良好。
得
分
分值 5 1 2 3 4 5
技 术 研 究
能 力
不具备技术研
究能力。
能在别人带动下
进行技术研究，
但不持久。
有一定的技术研
究能力并积极向
这方面发展。
有较强的技术研
究能力并稍有建
树。
有很强的技术研
究能力，独特性
强。
得
分
分值 5 1 2 3 4 5
创 新 能 力
依 赖 原 有 技
术，无创新。
依据前人已有观
点，自己变形。
年 度 创 新 1-2
项。
自己可根据前人
的观点，提出自
己的观点。年度
创新 3 项。
较有创新，能通
过自己的摸索提
出新观点、新技
术。年度创新 4
项。
技术上有创新，
想像力丰富，合
理性强。年度创
新 5 项。
得
分
分值 10 1 2-4 5-6 7-8 9-10
发 现 解 决
问 题 能 力
看不到问题，
遇到问题束手
无策。
能发现问题，但
拖拖拉拉，解决
很慢。
能 及 时 发 现 问
题，对一般问题
能作出决断。
发现问题及时，
处理问题当机立
断，雷厉风行，
解决问题能力较
强。
在任何情况下，
都能发现问题，
解决问题，且不
出现差错。
得
分
分值 10 1 2-4 5-6 7-8 9-10
分 析 判 断
能 力
思维混乱，反
应迟钝，逻辑
性差。经常判
断失误。
思维较清晰，但
呆板、片面，有
时 判 断 ， 有 失
误。
思维较清晰、准
确，反应较快。
无 较 大 判 断 失
误。
思维清晰准确，
反应迅速，逻辑
性强，无判断失
误。
分析问题全面，
逻辑性强，判断
准确。
得
分
工
作
能
力
40
分
分值 5 1 2 3 4 5
续表
目 标 完 成
情 况
没有完成规定
目标。
基本完成规定目
标。
比规定目标完成
较好。
比规定目标完成
得多。
比规定目标完成
得既好又多。
得
分
分值 10 0 1-2 3-4 5-7 8-10
技 术 与 经
济 效 益
完成的技术工
作无效率。
完成的技术工作
创效益 2 万元以
上。
完成的技术工作
创效益 6 万元以
上。
完成的技术工作
创效益 10 万元
以上。
完成的技术工作
创效益 12 万元
以上。
得
分
分值 10 0 1-2 3-4 5-7 8-10
技术成果
没参与过技术
项目或提出合
理化建议。
与别人合作的技
术项目中有一般
性成果。
较大项目的主要
参与者。
科研项目的主要
完成者。
科研项目完成的
组织者，技术工
作中有创新，填
补业内空白。
得
分
分值 10 0 1-2 3-4 5-7 8-10
工作质量
工 作 质 量 低
劣，经常出现
差错。
一 般 能 完 成 工
作，质量处于平
均水平。
能完成任务，工
作质量比较好，
设计水平一般。
按期完成任务，
工作质量较高，
产品设计结构合
理 。 无 重 大 差
错。
提前完成任务，
工作质量突出，
技术水平出众。
无差错。
得
分
分值 5 1 2 3 4 5
工作效率
办事拖拉，经
常需要催促。
有时需要催促，
效率一般。
工作效率较高。 工作效率高。 守时惜时，按时
完成任务，解决
问 题 迅 速 ， 准
确。
得
分
工
作
成
绩
40
分
分值 5 1 2 3 4 5
总分值 工作态度 工作能力 工作成绩
秘书的绩效标准
工作职责 增值产出 绩效标准
录入、打印
各种文件
（文字材料）
录入、打印好的文件
1.一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过 5 次；
2.一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超过 5
次；
3.秘书的主管通过向其他客户的调查发现秘书的文件打印没有
文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成。
优秀绩效的表现：
主动采取一些排版方式提高文件的信息交流
质量，例如，采用一些字体和格式的变化
等；能够主动纠正原文中的语法、文字错
误；采用节省耗材的做法。
起草通知、便笺
或日常信件
通知、便笺或信件草稿
主管人员认为仅对草稿做微小的修改就可以发送了。
优秀绩效的表现：
起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的
信件无需主管干预就可以正确处理。
为出差人员
安排旅程 旅程安排情况
主管人员调查出差者，了解如下情况：
*安排符合出差者的要求∽
*按时、准确预定旅店、车辆
*费用报表按时、准确完成
优秀绩效的表现：
帮助出差人选择最合理的旅程安排，使出差
人节省时间，尽可能在旅程中舒适。
安排会议 会议安排情况
1.在会议开始前能准备好会议所需的设备和材料；
2.会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去解决由于事先
准备不充分而造成的问题。
优秀绩效的表现：
会议材料和安排无需主管的监控。
员工培训与发展主管的绩效标准
工作职责 增值产出 绩效标准
制定与实施员工
培训发展计划
1.员工的生产力有所提高；
2.员工能够达到学习目标；
3.管理人员的胜任力得到提
高。
1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：
∽*员工的生产率明显提高；
∽*员工能很快掌握新的工作技能；
∽*员工能够做出更多的独立判断。
2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标；
3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内；
4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成；
5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。
帮助员工制定职
业生涯规划
员工能够发展和管理自己的
职业生涯规划
1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作；
2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。
建立员工发展中
心
培训的职能满足组织发展的
需要
1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现；
2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限；
3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；
4. 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨；
5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。
收集与提供员工
培训发展方面的
信息资料
提供的信息支持商业目标
1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；
2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。
客户服务主管的绩效标准
工作职责 增值产出 绩效标准
领导客户服务团队
为客户提供服务
满意的客户（为客户解决
的问题和提供的信息）
1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次；
2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过
1 次；
3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意：
∽*客服人员能够迅速到达；
∽*客服人员能对所有问题做出准确回答；
∽*客服人员非常有礼貌；
∽*问题解决的结果。
向领导和相关人员
提供信息和数据
提供的信息和数据（常规
的报告、对信息要求做出
的应答）
一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意
可能会来自：
∽*不正确的数据；
∽*想要的东西没有找到；
∽*提供信息迟到。
为解决问题提供建
议
所提供的解决问题的建议
1.客户对解决问题的建议表示满意；
2.解决问题的方案。
对下属的管理
下属的生产力
和工作满意度
1.下属有能力和按照时间表工作；
2.通过调查发现：
*员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角
色；
*员工能够了解上司对自己的期望；
*员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改
进；
*员工拥有胜任工作的知识和技能。
优秀绩效的表现：
培养出可以替代客户服务经理的员工。
行政事务管理专员的绩效标准
工作职责 增值产出 绩效标准
采购、发放
办公用品
使各部门得到工作
所需的办公用品
1. 一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内得到办公
用品的次
数不超过 1 次；
2.一个月内发放办公用品的数量和品种错误的次数不超过 2
次；
3.一个月内由于办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。
优秀绩效的表现：
主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客
户根据需要选择最为便捷、有效率的办公用
品。
安排保洁员对办公
区、员工休息室、
卫生间等地方进行
清洁
整洁的办公环境
1.从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁；
2.休息室、卫生间设备、用品齐全；
3.一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次。
优秀绩效的表现：
随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持
对人体最佳的适合工作的湿度和温度。
管理办公室的电
源、电话等设备
保证办公用电与电话
1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不
超过一
次；
2. 非电信运营商原因引起的电话设备故障一个季度内
不超过一
次；
3.电源、电话故障能够在 2 个小时内修复。
优秀绩效的表现：
准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时
应急。
印制名片、
制作胸卡
员工的名片、胸卡
1.新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡；
2.一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次。
优秀绩效的表现：
新员工入职 3 天即可得到名片和胸卡。
采购经理的绩效标准
工作职责 增值产出 绩效标准
完成项目所
需的采购工作
使项目得到所需
的设备和材料
1.一个月内各项目组投诉没有在承诺的期限内得到设备或材料
的次数不超过 1 次；
2.一年内因采购的设备型号错误造成的退货次数不超过 2 次；
3.项目采购的成本控制在预先设定的范围内。
优秀绩效的表现：
尽可能地推迟付款时间；控制进货速度，使库
存最小；向多方供货商询价，得到性价比最佳
的供货。
改进采购的工作流
程和标准
改进了的流程或标准
上级主管人员对以下方面表示满意：
*所有的采购有关流程和工作标准每年至少进行了两次修订；
*相关的规定得到了正确的发布和沟通；
*在流程中能够考虑到对不同情况的区别对待。
供货商关系管理 供货商关系
1.对大的供货商能定期进行拜访；
2.供应商总数减少，使供货更为集中。
优秀绩效的表现：
能够帮助供货商解决一定的问题。
向管理层提供采购
报告
管理层所得到的信息
管理层对如下方面表示满意：
*提供的采购报告有意义；
*报告有助于改进本公司以及供货商的服务水准。
财务经理的绩效标准
