拯救沉船 从李.亚科卡的传奇经历看领导有效性
选题理由：我们组之所以选择这个题目，因为我们觉得领导有效性对于一个组
织来说是至关重要的，领导的有效性是决定组织前途的最重要因素。正如美国管理大师
德鲁克所言：“管理者是任何企业中最基本、最稀有的资源。”领导的有效性与哪些因素
的关，我们应该如何提高管理者的领导有效性呢？带着这一问题，我们组对领导有效性
做了一个简单的研究。
下面我先简单介绍一下我们组今天所要讲的主要内容：
1) 案例导入 主要讲一下李亚科卡的传奇经历
2) 理论方面 在这部分，我们将着重介绍几种主要的领导理论
3) 总结 结合第二部分主要理论，对李亚科卡的领导行为作简要分析
下面，我们进入第一部分，
案例导入——领导传奇，李亚科卡
理由：选择李亚科卡作为我们今天的案例，一方面因为作为福特野马之父，他对
大家来说并不是太陌生，还有就是我们今天所讲的领导有效性理论中的许多理论在他身
上都有体现。
曾担任过福特汽车公司的总裁，后又担任克莱斯勒汽车公司的总裁，把这家濒临倒
闭的公司从危境中拯救过来，奇迹般地东山再起，使之成为全美第三大汽车公司。他那
锲而不舍、转败为胜的奋斗精神使人们为之倾倒。在20世纪80年代以及90年代初，成为
美国商业偶像第一人。
还当他作为一个和我们一样的在校大学生时，他就曾发誓“在35岁 之前当上福特副
总裁”，大学毕业后，李亚科卡来到福特，22岁的他以推销员的身份加入福特公司，由
于他虚心好学，竭尽全力去干，很快学会了推销的本领，不久，他被提拔为地区销售经
理。然而，他的销售业绩并不好，一度降到该地区最后一名，不过他并没有气馁，。不
久，他提出一个“花56元钱买五六型福特车”的促销方案，使福特汽车在该地区的销量直
线上升。他也因此名声大振，逐步进入到福特高级管理阶层，并在他36岁的时候成为福
特副总裁，这比他大学时的誓言“在35岁 之前当上福特副总裁”仅晚了一年。
进入60年代后，他亲自出马，夜以继日地研制出一款专为年轻人设计的新车，并定
名为“野马”，1964，野马汽车成功推出，第一年销售量竟高达万辆，创下了全美汽
车制造业的最高纪录。他也成了闻名遐迩的“野马之父”。1970，李亚科卡终于如愿以偿
地登上福特汽车公司总裁的宝座，成了这家美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板
的第二号人物。他的威望也如日中天。
但是，物极必反，由于功高盖主，他的成就引起了身为董事长的福特二世的不满，
不久，便被妒火中烧的福特二世开除了。李亚科卡说过，“艰苦的日子一旦来临，除了
做个深呼吸，咬紧牙关尽其所能外，实在也别无选择。”他是这么说的，最后也是这么
做的。他没有因为这倒下去。
这时，他接受了一个新的挑战——应聘到濒临破产的克莱斯勒汽车公司出任总裁。
李亚科卡决定挽救这艘没落之舟。但是克莱斯勒公司的状况比他预料的还糟。由于前任
的无能，公司几乎处于无政府状态，纪律松弛，３５位副总裁各把一方，互不通气；财
务混乱，现金枯竭；产品粗制滥造，积压严重。就在艾柯卡上任当天，该公司宣布连续３
个季度的亏损达１．６亿美元。在公司处于生死存亡的关键时刻，艾柯卡没有气馁，更
没有退缩，而是深入员工中调查研究，认真分析国内外汽车市场的发展趋势。并雷厉风
行的进行改革，一方面，果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名。同时，大规模招
募“福特人”，通过私人关系游说福特大批高级和初级管理人员，为己所用。另一方面，
由于资金链断裂，他采取非常措施：向政府求援。
为了拯救克莱斯勒，确保６５万员工的工作和生活，他没有简单地裁员，决定以紧
缩开支为突破口，提出了“共同牺牲”的大政方针。李亚科卡从自己做起，把３６万美元
的年薪降为１美元，与此同时全体员工的年薪也减少了１２５倍。“要想渡过难关，克
莱斯勒人流出的血必须一样多。如果有人光等待别人为他付出，自己却袖手旁观，那就
会一无所有。”他强调道：“作为企业的领导，最重要的一点就是身先士卒，做出样子。
这样员工的眼睛都看着你，大家都会模仿你。”李亚科卡把自己年薪减至１美元的做法
在美国企业界没有先例，很自然地引起了轰动。克莱斯勒人长期以来一直很铺张浪费，
讲究奢侈，他们无不对此深感震惊，开始时很不理解。然而榜样的力量是无穷的，老总
的表率作用是最好的动员令。从各级领导到普通员工，人人渐渐地达成共识。大家毫无
怨言，心甘情愿地勒紧裤腰带。齐心协力可以移山填海，1983年8月15日，李亚科卡把
一张面额高达8亿1348万多美元的支票，交给银行代表手里，克莱斯勒还清了所有债务。
看完李亚科卡的案例，我们看到了一个有效领导对于一个组织，一个企业来说
是多么的至关重要。下面，我们把领导理论的发展做一个简单的概述，希望能够对大家
理解该案例有一定的帮助。
我们今天所要讲的
领导理论主要分为四个方面，领导特质理论，领导行为理论，领导情境理论和
新型领导理论。几乎所有的领导研究都希望识别出领导有效性的决定因素，从而更好地
实现领导过程，由于进入研究者视野的研究内容各不同，就有了多种研究途径。
特质理论是最早的领导理论，他试图寻找领导者身上独特的个人特质，正是这些别
人不具备的特点导致领导的成功。然后是领导行为理论，他试图根据领导者采取的行为
来解决领导成功的原因。接下来是权变理论，它集中研究影响领导过程的环境变量，根
据领导的行为与环境的匹配度来说明领导的有效性。最后是综合的理论，他试图在一个
完整的理论中同时考虑多个变量对有效领导过程的影响。
下面我们首先看一下
领导特质理论：
特质理论是20世纪最流行的领导理论。也是最早对领导活动及行为进行系统研究的
尝试。研究依据和方法是从优秀的人物身上寻找共同的东西，人们希望了解：为什么他
们能够成为领导？什么是领导力的决定因素？领导者区别于普通人的到底是什么？特
质理论的基本假设是领导者具有特定的个人特点或者技能，使得他们追求并获得领导职
位，并能胜任管理岗位。领导者特质研究——领导者与追随者有不同特质，但这些特质
非天生的。特质包括生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质等。把各种
杰出人物最优秀品质集于领导一身，他们具有哲学家、经济学家、政治家、军事家、律
师、战略家、外交家、演说家的特点（符合官员需要）。
尤基在《组织领导》一书中对已有的研究成果做了综合性概述括，总结出成功领导
者所具备的特质和能力，下面做一介绍
有效领导者的特质：精力充沛身体耐力和对情绪压力的忍耐力，自信，内部控
制倾向，情绪成熟稳定，诚信，权利驱动，成就取向，情谊需要
有关领导特制的研究还识别出领导有效性的技能，包括：技术技能，概念技
能，人际交往技能，情绪治理，社会智力，学习能力
局限性：虽然有大量研究试图揭示与有效领导和晋升相关的领导特质，并取得
了丰硕成果，但是由于该理论前提假设是领导者具有特定的个人特点或者技能，所以这
些研究多半属于相关研究，相关研究无法证明有效特质是果，而个人特质是因。同时他
也忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视
了情境因素，导致它在解释领导行为方面并不成功。并在20世纪中期受到质疑。特别是
1948年斯托格迪尔提出：领导者与非领导者在特质方面的差异，在各种场合并非固定不
变。一个具备领导特质的人，在某种场合可能成为领导者，在另外一种场合却未必能够
成为领导者。不同特质领导者却能够在相同情境下取得成功。
由于特质理论并不能满足我们对领导相关理论的研究，这时候
领导行为理论便应运而生。
首先，我们看一下来自密执安大学的研究成果，通过现场研究的方法，密执安大学
的研究者们探索领导行为与下属工作效绩之间的关系，并根据这种关系确认有效的领导
行为，研究发现有效领导者与无效领导者的三种行为有不同之处：任务导向行为，关系
导向行为，参与领导行为。
美国管理学家布莱克和穆顿还于1964 年设计了一个巧妙的
管理方格图，令醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。坐标
与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这
两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。对生产的关心表示为主管者对各种事
物所持的态度，例如政策决定的质量、程与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，
工作效率及产品产量等。而对人的关心则包括个人对实现目标所承担的责任；保持职工
的尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及只有满感的人际关
系等。
（1）它采取二维面来说明领导方式：对人的关心程度和对工作的关心程度；
（2）它也以坐标方式表现上述二维面的各种组合方式，各有9 种程度，因此可以
有81 种组合，形成81 个方格。
其中有5 种典型的组合，表示典型的领导方式。
型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一维持自己职务
的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事因而称为“贫乏型的管
理”。
型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关工作人员的需
求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式领导者拥有很大的权力，强
调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而为“独裁的、重任务型的管理”。
型方式：表示对人极为关心 ，也就是关心工作人员的需求是否获满足，重视
搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐
部型的管理”。
型方式：表示既对工作关心，也对入关心，兼而顾之，程度适中强调适可而
止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强通过引导和激励去使下属
完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意持现状。因而被称为“中庸之道型管
理”。
型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使织的目标与
个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，能通过沟通和激励，使群
体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组成员自觉自愿的行动，从而获得高的工
作效率，因而被称为“战斗集体型理”。这种管理方式充发显示在管理过程中，指导与领
导工作的作用表现使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成
员的极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的动活泼的
局面。其关键在于如何协调个人与组织的目标。
但是，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的况。在实际生活中，
很难会出现纯之又纯的典型领导方式。
局限性：综合领导行为理论，我们发现，该理论研究仅仅是对于某一领导行为
进行的个别研究，没有综合的考虑不同的领导方式如何组合起来影响领导有效性，此外，
领导行为理论还忽视了情境的作用，为了研究领导有效性，应当把情境变量纳入研究视
野之内。
那么下面，我们就一起来看一下权变理论
该理论强调领导作为一种动态过程，领导有效行为应随着被领导者的特点和环境的
变化而变化，不能是一成不变的。因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过
与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。权变理论认为领导的有效性是领
导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用上面的公式来表达：
领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境）
上式告诉我们，领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环
境（包括工作任务）条件，以及上述三者的相互关系而定。
费德勒权变理论认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多
样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此
种需求结构来界定领导方式。这是费德勒领导权变理论的基本出发点。所以，费德勒将
领导方式归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方
式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以
完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导
方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变的特征。
费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入
地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论
他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导
效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情境相配合。它包括领导者与成员之
间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。
费德勒还设计出一种 LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，他认为，根据三种变
量的情况，具体情境分为最有利到最不利8种情况，领导与下属关系好，任务明确，领
导权力大是最有利条件，领导与下属关系差，工作任务结构模糊，领导权力小是最不利
条件
在不同情境中，领导者只有采取适合的领导方式，才能获得好的领导结果
领导行为方式与匹配情况如图所示，在这里，我们看到第一种是最有利的，最后一
个是最不利的情况
在费德勒看来，无论何种领导方式均有利弊，也不存在独一无二的领导方式，改变
领导的工作，改变领导所处的环境，是提高领导效能的有效途径。。因此，费德勒模式
的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥
领导效能的情境。
下面，我们再来看一下路径目标理论
路径目标理论由埃文斯首先提出，并由他的同事豪格等人加以扩充和发展，该理论
是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以
能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于
制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。根据该理
论，领导方式可以分为四种：指导型、支持型、参与型和成就型
在路径目标理论看来，
当下属承担的是非结构化或不明确的任务时，指导型行为最有效；
当下属承担的是令人灰心、压力大或令人不满的任务时，支持型行为最有效；
当下属承担的是明确的、非重复性的、很有挑战性的任务时，参与型行为最有效；
当下属承担的是模棱两可、非重复性、挑战性极强的任务时，成就导向型行为最有
效
虽然领导权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。为
人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，在很大程度上拉近了领导
理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。 但是他也存在一
定的局限性，
领导权变理论的局限性主要体现在以下三个方面：
（1）仅仅以简单的两维模型来描述多重复杂的管理实践，解决管理问题，尤其是
忽视了人这一决定性的因素，未能把人作为领导权变理论基础中的能动变数，从而制约
了管理理论的发展与创新。
（2）把情况与普遍趋向对立起来，把具体和一般对立起来。只强调特殊性，否认
普遍性；只强调个性，否认共性。其不可避免地滑到经验主义的立场上去。
（3）排斥用科学的方法论进行概念分析，使得概念缺乏统一性，内容缺乏有机联
系，从而使管理理论和管理实践缺乏相应科学的标准。
下面，我们再来看一下新型的综合理论
第一个是领导者成员交换理论，代表人物是格里奥和他的同事丹色诺，该理
论主要强调领导者与下属的双向互动关系。
领导者与下属之间的互动关系，因上级与下属之间交换程度的高低不同而异，领导
者与部分下属建立起比较亲密的关系，对他们格外信任，这些下属享受到领导者给予的
特权，得到领导者的格外关照，被称为圈内人士，而其他下属则被称为圈外人士，他们
与领导者交流时间少，或者得到的奖励机会少，与领导者的关系仅限于正式职务关系，
领导者和下属之间是相互影响的，如果下属被给予更大的职责、自主性和信任，作
为回报，下属将体现出对团队目标的更大认同，对团队领导更加忠诚以及更强的组织承
诺感；如果领导者未能和下属之间建立成熟的关系，领导者对其下属的影响则仅来源于
其正式权威的影响。
根据该理论，高交换关系的益处显而易见，当要完成的任务需要而外努力和积极主
动时，这些圈内下属将起到非常重要的作用。
局限性：但是，领导与下属之间的交换关系也可能带来巨大危害：如形成裙带
关系，领导者与下属的不正当利益交换，导致腐败滋生，同时，圈内人士很容易形成同
质群体，导致一个潜在弊端—缺乏创新
最后，我们看一下今天要讲的最后一个理论，魅力型领导理论
他的代表人物有：康格 康南格 莎米尔
该理论把领导者和下属之间非理性和感情方面的影响作为研究重点，领导魅力的获
得主要通过演讲表达坚定的信念，或者痛过重大关键事件的处理展示个人独特的品质，
这些独特的品质产生的魅力可以让下属把组织利益放在个人利益之上，甚至为了组织利
益做出自我牺牲。
在他们看来，提供变革愿景，创新型领导，勇于自我牺牲敢冒风险，充满热情自信
善于煽动下属的激情的领导是属于有魅力的。
魅力型领导的作用在于，通过将下属的自我概念与组织共同价值观，角色统一性联
系起来，从而提高下属的社会认同感。此外，魅力型领导者通过传递对下属的信任，可
以提高下属的个人自我效能和集体自我效能，从而促进下属的努力和合作行为。
到这里，我们的理论部分就全部讲完了，看完这些理论，下面我们
回到案例，从李亚科卡身上看一下他是如何对这些理论进行运用的。
领导特质方面 个人的特质与能力
比如他在出任地区销售经理时，在本地区的13个小区中，他的销售情况最糟，一度
跌到本地区最后一名，但他很快便想出了一个“花56元钱买五六型福特车”的销售方案，
他的销售量也从原来的最末一名，一跃而居全国第一位。
还有在他被福特开除，来到兵临破产的克莱斯勒时，那锲而不舍、转败为胜的奋斗
精神使人们为之倾倒。
领导行为方面 有效领导与无效领导
例如，在他刚来到克莱斯勒时候，由于前任的无能，公司几乎处于无政府状态，纪
律松弛，３５位副总裁各把一方，互不通气；财务混乱，现金枯竭；产品粗制滥造，积
压严重。就在李亚科卡上任当天，该公司宣布连续３个季度的亏损达１．６亿美元。但
是很快该公司便在李亚科卡的领导下转败为胜，成为美国第三大汽车公司。在这里前任
的无效领导与李亚科卡的有效领导形成鲜明对比。
同时，他总是尽力鼓励部下提出实际的想法和建议。在他们拿出具体办法前，他尽
量做到不去干预和影响他们的设想。他还习惯在与下属交谈后，让对方将所说的意见写
成书面文字，使这些想法具体化，以弥补口头交谈的缺陷，防止自己只是被他们的想法
打动而采纳了不成熟或者不切实际的意见。
领导情境方面 注重维护下属积极性
他还十分注重维护下属的积极性，他通常这样说：“假如你要表扬一个人，请用书
面方式；假如你要使被批评者不至于过分难看，那么，请用电话。”书面表扬能体现对
成绩的看中和充分肯定。当下属的工作中出现失误时，过分的难堪则会大大地挫伤乃至
毁灭他们的积极性。
魅力型领导、领导者—成员交换理论
艾柯卡在任福特公司总裁时，他的周围聚集了一大批优秀的管理人才。而当
他离开福特到克莱斯勒汽车公司任总经理时，这批人又纷纷涌向克莱斯勒，他们放弃了
福特的优厚待遇，谢绝了福特的一再挽留，而甘愿和艾柯卡一起冒风险。由此可见，艾
柯卡的用人艺术产生了多大的魔力。
